企业并购逻辑与趋势篇1

【关键词】通信工程公司；信息化；网络化

前言

近年来，随着国家经济的进步，和信息化进程的快速发展，通信行业取得了前所未有的发展。但是随着通信行业竞争的激烈化，以及通信工作难度的加大，原有的通信行业内部管理机制已经不能满足未来的发展需求，为此，建立相应的信息网络，是通信工程公司未来发展的一个趋势，下面将对这个问题进行简单的介绍和分析。

1、通信工程公司建设信息网络的实际需要

1.1随着通信工程的快速发展，通信公司的营业额持续递增，通信公司的营业范围拓宽。也就是说通信生产量加大，通信营销业绩上升，在此基础上，原有的管理系统已经呈现了滞后的趋势。主要表现在运作速度下降，公司的运作管理不及时，不全面。因此，需要建立一个全新的信息网络系统，能够涵盖公司的生产、运行、营销、财务、管理等各个方面，并进行集中化处理，提高工作效率，节约管理成本和资金。

1.2通信工程企业信息管理滞后于其他平行行业。信息行业是一项高端技术产业，其更新换代速度快，技术要求高。为了更好的适应信心时代的经济发展需求，各行业已经充分与信息网络接轨，建立起内部的系统网络。而对于通信工程，受到其自身的特点制约，与信息网络的接轨出现严重的滞后，并不能及时的更新换代。

2、建立信息网络的现实意义

2.1流程管理体系优化目标。1）建立和完善以客户为中心的流程模式；2）流程应能简捷、合理地概括公司经营活动；3）通过管理流程绩效来衡量公司、部门、人员绩效；4）梳理出适用于流程管理的组织架构。

2.2流程优化方法。1）简化和集成横向活动。删除不必要的活动，合并重复活动。2）压缩纵向组织，适当授权，将决策点置于工作进行之处，变职能管理为过程管理。3）消除流程瓶颈，尽量减少多余的环节。

2.3新流程设计。1）消除了所有网下操作，提高信息共享率，提高执行效率。2）采购由库房主管发起，优化操作步骤。3）审批结束后，领导将审批后的采购计划通过网络直接下达给采购主管。

3、系统设计

3.1系统功能结构。根据前期需求调研，从功能架构上看，系统由决策支持子系统、工程管理子系统、综合办公子系统、人力资源子系统、分公司扩展子系统构成。

3.2系统体系结构。在整个系统中，各个功能子系统内部的软件架构设计采用三层结构：UI层、逻辑层、数据层：（1）UI层。接入层是业务系统与外部系统进行数据交换的平台，由接入逻辑构成。接入逻辑分为接入界面和接口服务；（2）业务层。业务层处于接入层和共享数据层之间，通过数据层的数据操作对象访问业务数据，向接入层提供统一的业务逻辑过程实现业务逻辑；（3）数据层。数据层是系统的基础，数据层中的数据子层存放系统中用到的所有数据。数据层的数据操作组件向业务层提供统一、规范的数据操作对象，用于屏蔽业务数据的存储、组织和访问的细节，实现业务数据的充分共享。

3.3系统设计理念。（1）协同商务。从企业内部来看，构建核心企业的最佳业务流程，通过信息流，协同各生产经营单位和部门的商流、物流和资金流，合理配置企业资源，提高核心企业的竞争能力和市场应变能力；（2）集中管理。信息不对称是现代企业管理的最大障碍之一。在企业发展的过程中，各类不同的管理模式是企业经营管理的特色，但信息资源的集中管理是一切现代化管理模式得以顺利实现的基础。

3.4设计思想。通过对通信工程内部特点的具体分析，以及对不同公司的实际客户信息的评估，基本确定了如下的设计理念：（1）工程施工管理——构建企业经营管理的模拟平台；描绘企业的经营管理蓝图。（2）材料申请采购管理：以材料申请单为核心，材料物流流向为主线，配合合同管理、采购价格控制和协调管理提供支持；（3）财务管理：配合公司所有工程施工动作，结合现金流量计划和各种费用情况，将工程施工中发生的货币资金的流入、流出与工程管理密切结合，实现资金流的高度信息化、自动化；（4）项目管理和责任中心管理：支持某一项目的计划预算管理、项目的成本费用核算和控制等管理；支持利润中心、收入中心、成本中心和费用中心的计划预算管理；（5）管理决策统计分析：数据仓库技术和数据挖掘技术的运用，为管理决策提供各类报表信息、各类指标查询及统计分析数据和随机的实时查询信息。

3.5子系统设计。（1）员工管理。员工管理是公司内部管理的关键部分，首先需要对员工的基本信息和详细履历等要素进行全面的信息录入，其次，还要包含增加员工、编辑员工、减少员工和员工岗位调整四个功能；（2）派遣工管理。公司员工中不仅包括合同工与计时工，同时还包括了一部分劳务派遣工，他们与其它劳务派遣公司签订工作合同。由于各公司无法得到此类员工的详细资料，所以这部分员工的管理要单列出来；（3）培训管理。为了进一步强化信息网络的职能，全面发挥其应有的功效，公司需要定期安排有关管理人员和技术人员进行相关的专业培训，并按照培训内容进行必要的成绩考核，提高团队的整体素质；（4）考勤管理与请假管理。新系统要求公司所有员工按要求自行申报考勤，各分公司每个月所得到的数据均来自员工每天申报的考勤。同时请假系统也将与考勤系统关联起来，请假期间的考勤将不允许申报。这样可以有效的解决原来存在的员工考勤不及时或不规范的现象；（5）权限管理。人力资源管理中另外一个核心就是员工权限管理，信息网络系统将会把权限管理贯彻至所有方面，大点到某功能模块的可能性，小到一个流程的步骤的是否允许审批，完全依赖权限系统。

本系统中一个重要的特色就是授权管理，它能够用于区别甲员工本人的操作。

结语

综上所述，通过对企业内部的信息数据的分析和评估，建立完善的信息网络系统，并辅助以相应的管理流程，由专业的负责人员进行监督和管理，通信公司在该信息网络的支撑下，必将获得长远发展。

参考文献

[1]陈云.业务流程重组的研究与实施[J].上海大学学报：自然科学版，2003（3）.

[2]李清.企业信息化总体设计[M].北京：清华大学出版社，2004：193-205.

[3]范玉顺.工作流程管理技术基础[M].北京：清华大学出版社，2001：10-35.

[4]曹薇.软件测试[M].北京：清华大学出版社，2008.10-60.

[5]赵守香，姜同强.企业信息化[M].北京：清华大学出版社，2008.233-247.

[6]熊晓元.企业信息化投资策略与评价研究[D].西南交通大学，2002.

[7]张俊山.企业信息化管理基础分析与评价研究[D].河北工业大学，2003.

[8]马国芬.企业产业信息化及定位分析[J].江西社会科学，2001（10）.

企业并购逻辑与趋势篇2

[关键词]符号符号消费消费社会品牌形象设计

一、消费社会和符号消费产生的原因及发展

消费社会产生的根本原因是随着社会生产力的不断发展和资本家追求利润最大化，商品出现供大于求的局面，消费活动成为社会活动的主要方式，刺激消费成了很多国家经济增长的主要方式之一。从另一个方面来看，消费社会产生于以物为依赖的商品社会之后，人们可以通过自己的辛勤劳动获得财富，进而去购买商品满足自身需求，同时，商品即是代表消费者身份和地位的标志，商场也变得并不只为权贵服务了，人们可以在自由平等的条件下购物，20世纪60年代开始，从美国起源的消费社会逐渐向欧洲、亚洲等国家发展，在我国90年代后开始出现消费社会。

符号消费所依托的社会形态是消费社会。符号的定义是以一个事物（媒介）代表或指涉另一个事物的东西。在西方符号学发展史上，源于三种学术领域的探索，其一是结构主义语言学，其二是逻辑学，其三是文化哲学和美学。F・D・索绪尔（1857―1913）从语言学的角度将符号分解为能指和所指，即指称物和被指称物；美国哲学家C・S・皮尔斯（1839―1914）在逻辑学的基础上提出符号构成的三个要素：媒介物、对象指涉和解释；苏珊・K・朗格（1895―1985）进一步提出了艺术符号论的美学思想，她把符号区分为推论性符号和表象性符号两类。

在这之后，符号学渗透到哲学、心理学、人类学等不同学科。波德里亚吸取了先驱者的符号理论，他认为符号的能指是商品，所指可以是社会地位，风格，身份等，波德里亚在其论著《符号政治经济学批判》中指出，“每次的交换行为既是一种经济行为，同时又是生产不同符号价值的超经济行为”。所谓“超经济行为”是指消费者看重的不仅仅是商品使用价值的消费，而是首先看其是否符合潮流时尚，是否彰显社会地位等附加了社会行为。所以，现代设计在消费社会中同步发展着，两者相互影响。现代设计与传统设计相比较，服务对象从达官贵人转向平常百姓，让大众提高了购买力，促进消费社会的发展，特别是在构成社会主要购买力的中产阶级中表现突出。

二、符号消费理论对品牌形象设计发展的指向性

虽然波德里亚的符号消费理论是一种炫耀性的符号消费，其所指是社会地位和身份，但符号消费另外一层含义是指文化、风格、品味等，我们需要提倡的是后者，通过设计提升生活质量，建立品牌与人之间的互助和沟通，波德里亚提出，在现代交换中存在四种逻辑：使用价值的功能逻辑，交换价值的经济逻辑，符号价值的差异逻辑，以及象征交换的逻辑。其中，最重要的是差异化形成的符号价值，也就是说企业通过品牌形象的差异化形成符号价值，即是要建立自己的品牌文化，例如王老吉代表降火，耐克代表运动等；事实上品牌形象是指基于正确品牌定义下的符号沟通，它包括品牌解读及定义、品牌符号化、品牌符号的导入和品牌符号沟通系统的管理及适应调整四个过程，它的任务就是通过美善的符号沟通帮助受众储存和提取品牌印记。所以说品牌形象设计的趋势有两点：

第一，从图形美观的形式主义阶段走向体现品牌文化内涵的阶段。从最初对品牌视觉形象图形美观的形式主义的绝对信奉，导致了品牌视觉形象图形符号的泛滥，设计也严重脱离了品牌产品的本质，无数具有相似形态的图形符号充斥着消费者的眼球，消费者看到的是无数相似形态的图形符号，同时也导致了品牌视觉形象设计工艺应用越来越趋于复杂化、高价位化，使得品牌产品的价格严重上扬加大了企业的成本。

第二，从销售品牌产品而强化形象的作用走向推销品牌理念作用的阶段。品牌标志设计已经不再是原来单纯区分品牌产品的作用，其被动的地位逐步上升为主动的地位，它向人们推销着其所代表的品牌的理念与观念，与消费者在情感上达成一种共鸣，让消费者真切的感受到品牌的文化内涵。

优秀的品牌形象设计充满文化内涵，传达人与人之间的温情和互助，波德里亚的符号消费理论只看到设计带来炫耀性的一面，而设计师的责任在于通过品牌形象设计来带动艺术和审美，利用设计来改良社会风气，提升大众审美观，不要在消费社会的洪流中迷失自我。

参考文献

[1]徐恒醇：《设计符号学》，清华大学出版社，2008年。

[2]原田进：《品牌设计》，江苏美术出版社，2009年。

企业并购逻辑与趋势篇3

[关键词]成本管理推进模式分析子模式实施子模式

一、我国企业成本管理推进的现状

第一，观念的彻底转变仍然需要一个较长的过程。观念改变的根本在于由计划观念向市场观念的转变。第二，我国的成本管理改进主要以引进西方先进经验为主。改革开放以后,我国企业成本管理的改进是在借鉴西方先进管理经验的基础上进行的。但是,从现实情况看,我国的成本管理在整体上与西方先进水平差距较大。第三，从我国企业成本管理的现状来看，整体能力较弱,成本管理作用空间较大。第四，企业间成本管理发展不平衡。由于企业间组织能力的差距,我国企业成本管理的发展存在明显的企业间差距。

二、我国企业成本管理推进模式的构建

1.企业成本管理推进模式的逻辑结构

决定企业成本管理推进的关键要素分为三类,即环境因素、能力因素和过程因素。具体逻辑为:环境因素限定了我国企业成本管理推进的路径选择和空间;能力因素导致企业间成本管理基础的差别和不同的推进水平;过程因素保证企业成本管理推进的实现。以三类要素为核心构建成本管理推进模式。整体模式由分析子模式和实施子模式两个前后连贯的过程构成。分析子模式通过分析环境因素和能力因素,在成本管理方法集合中选择、构建成本管理推进引入的技术方案。实施子模式通过在实施过程中对过程因素的控制推动企业成本管理推进的实现。过程因素控制的根本在于针对选定的技术方案提升企业能力保证成本管理推进的实现,因此,实施过程具有渐进性。

2.分析子模式构建

(1)因素界定及逻辑分析

①成本管理技术集与选定方法。成本管理技术集定义为领先于企业具体成本管理实践的成本管理技术集合，它界定了企业成本管理推进技术方法的引进空间。而选定方法是在综合分析环境因素和企业能力基础上选定的，并结合环境因素和企业特点经过改进、创新的适合企业应用的成本管理方法。

②环境因素。企业的生存、发展在于适应生态环境的特点和变化。成本管理推进作为企业机体适应环境的一种调整，其路径选择和推进幅度空间都受制于企业生态环境的特点和发展趋势。针对我国企业的成本管理推进，以下几个方面的环境因素是分析的重点：

a经济因素的分析。主要把握住要素资源禀赋、市场完善程度两个因素。

第一,要素资源禀赋:国家的要素资源禀赋将影响企业成本管理推进的技术选择。企业的成本管理理论的选择应该符合要素禀赋决定的比较优势和其发展趋势。

第二,市场完善程度:市场成为成本管理理论发展的主要推动因素。

b技术环境因素。宏观的技术支持是企业成本管理突破的重要支撑因素。

c传统人文因素。企业的成本管理推进首先是一项变革,牵涉到人的因素,需要我们考虑社会传统人文因素的影响。

d敏感因素。敏感因素是环境因素分析时单独设立的一个动态变化的要素,用于界定在某一企业具体的成本管理推进过程中面临的特殊环境因素。

③能力因素。企业的能力因素分析是一种人格化的分析模式。本文将其界定为企业家才能、员工能力、组织管理能力、技术能力和流程能力五个常规分析要素。另外,再定义一个企业能力敏感因素来界定具体企业的特别情况。

a企业家才能。企业的成本管理推进是一种创新、变革,可能会牵涉到方方面面的因素的变动。企业家的才能将是这一过程取得成功的保证因素。

b员工能力。企业员工的能力将会对成本管理推进产生限制因素。

c组织管理能力。组织管理能力因素主要体现在执行力上。

d技术能力。技术因素应该反映企业技术现状和技术创新发展能力两方面的内容。是企业成本管理推进的物质基础。

e流程。分析企业流程因素的逻辑在于企业流程分析方法通过对特定过程投入-产出的量化分析剖析企业价值链的关键环节,从效率入手发现企业成本管理中存在的问题。

f敏感因素。敏感因素是针对企业成本管理推进中的具体情况设定的特殊因素,它与企业成本管理推进的特定企业发展阶段、成本管理技术的选择高度相关。

(2)分析子模式应用

分析子模式,应该实现两个方面的结果。要分析得出各方面因素的实际情况,为下一步实施子模式提供基础，另一方面,最为关键的是要选择出适合与企业成本管理推进的方法。

3.实施子模式的构建

(1)实施子模式的构成因素及逻辑分析

实施子模式的作用在于保证我国企业成本推进的实现。该模式以通过分析子模式选定的成本管理技术为起点。企业需要经过计划、执行、控制等阶段,即实施过程,最后实现成本管理推进的成功。在因素的界定过程中要注意适合我国企业的特点。

本模式设计的关键是抓住实施动态过程中的关键点,通过对关键因素的控制优化实施过程。过程因素是企业成本管理推进过程中影响实施效果的关键环节。主要是指:要实现我国企业成本管理推进哪些方面必须做的出色?哪些因素的薄弱会影响整个推进的效果?

(2)过程因素的界定

影响我国企业成本管理推进的过程因素归结为:认同度提高、人员能力提升、组织结构与流程改进、保证机制和敏感因素五个方面。

①认同度提高。认同度是指企业人员支持企业成本管理推进方案的认识和态度。

②员工能力提升。员工能力的提升在于采用培训等教育手段是员工具备实行成本管理推进的知识。

③组织结构与流程改进。企业成本管理方法发展的一个重要趋势是:新的成本管理方法的应用给企业的组织、流程结构带来的冲击越来越大。

④保证机制。在实施子模式中的保证机制主要是指一套责任考核、激励制度,使企业的成本管理推进得到制度保证。

⑤敏感因素。敏感因素是为了适应具体成本管理技术在具体企业推进中的特殊问题。

(3)实施子模式的应用

实施子模式中的各个过程要素首先是企业制定实施计划必须全面考虑的因素。以上因素成为我国企业成本管理推进的重点还在于它们是我国企业现阶段成本管理推进过程中的薄弱环节,是企业特别需要注意加强的。

其次,企业在成本管理推进过程中要注意对各因素的控制方式、力度的把握。企业要结合分析阶段得出的企业特点和实施的推进阶段,对各因素不断地调整,使之与企业成本管理推进的发展阶段现适应,保证推进的成功。

三、案例――海尔物流成本管理的基本技术

1.海尔成本管理简介

(1)海尔面临的问题

随着企业的迅速发展壮大,海尔面临着严峻的物流成本的问题。首先,从1997年到1999年青岛海尔的应收账款周转率由每年11.11次下降到4.96次。以1999年海尔的销售收入260亿元同基计算,若以20%的赊销率计算,流动资金将多占用约5.76亿元。存货周转率由每年6.96次下降到5.97次,假设以15%的行业利润来计算，存货占用的资金上升了约527亿元。这给企业带来了巨大的资金成本,存货成本压力。其次,原料的采购、存储技术落后、效率低下。物流整合以前,整个集团共有26万种物料,每日生产几百种型号的产品,每日进出几千笔仓库业务,如此大的物流量完全是人工管理方式,造成人员工作效率低下,物流整体管理水平跟不上集团国际化发展的速度。

(2)采取的措施

针对以上问题;海尔于1999年在企业OEC管理和以市场链为核心的企业流程改造的基础上开始实施物流成本管理。

①物流整合第一步就是整合采购,将集团的采购活动全部集中实施统一采购,充分利用其规模优势在全球范围内采购质优价廉的零部件。

②海尔于1999年8月,企业改革了组织结构,分离各事业部的物流职能管理部门整合成立了专门的物流推进部,强化企业的物流成本管理。

③通过“一流三网”的建设加强企业的物流成本管理。“一流”是订单信息流,企业内部所有的信息,都必须围绕着订单流动。“三网”就是全球的供应网络、全球配送网络和计算机管理网络。

④引入适时管理系统(JIT)。实施JIT采购,通过ERP等信息化管理手段用最快的速度按顾客订单进行原料采购,需要多少采购多少。实施JIT送料,海尔建立了两个现代智能化的立体仓库即自动化物流中心。物流中心以用户的订单为核心,通过实施ERP物流信息管理手段,对库存进行有效控制,彻底消除资源浪费。

(3)取得的成效。实施物流成本管理后,海尔的平均库存时间从原来的30天减至12天，大大提高了存货周转速度；致使物流成本大大降低,加强了海尔的成本优势。

3.推进模式理论的证实和检验

(1)分析子模式验证

①环境因素分析。当时,我国家电行业市场己经基本发育成熟,竞争激烈。制造环节本身能够提供的降低成本的空间已经非常狭小。而物流成本一直是被我国企业包括海尔这样的优秀企业忽视，据有关专家估算,普通的物流可使企业成本“减负”15%～30%,而完善的现代化物流则作用更大。一般来说,企业的物流都是通过第三方物流来实现,但当时我国并没有完善的专业化物流企业,因此,海尔要进行物流成本管理,只能自己建立物流体系。另外,互联网开始在我国普及,人们的信息意识加强,为企业实施物流管理提供了技术基础。

②企业能力因素。物流管理技术的引进是对企业从组织上到技术上的一次全面再造,有着巨大的失败风险,是对企业能力的一次极大的挑战。而海尔也具备了支撑变革的组织能力。

a企业家才能因素。出色的企业离不开优秀的掌舵人。张瑞敏先生是我国最具创新能力的企业家,他具有忧患意识,相信变革,相信再造事物,相信应该以苛求的眼光看待以往的工作,然后,转瞬之间做出决定性的、大胆的变革。

b海尔企业员工具备迎接挑战,变革创新的能力和勇气。

c海尔前期形成的良好的管理基础是推行物流管理的基础。海尔历来强调细节管理。OEC(日事日毕,日清日高)管理模式是张瑞敏提出的中国式管理,是海尔最为宝贵的管理财富之一。它奠定了海尔严、细、实、恒的管理风格。

d海尔集团掌握着数项产品的核心技术,并处于世界先进水平。

e组织流程因素。海尔1996年开始实行事业本部制。这种事业部组织结构是职能式组织结构的变种,它能够使总部人员摆脱了日常关注经营具体事务的负担,使其专心致力于长远的战略规划,也有利于培养高级经理人员。

f敏感因素。1998年海尔良好的经营业绩为企业提供了资金支持。另外，经过15年的不断发展,海尔集团已经具备了一定的规模优势,拥有了整合价值链的能力。

(2)实施子模式验证

在实施过程中,海尔主要把握了以下过程因素。

①海尔物流管理思想的提出来源于集团CEO张瑞敏敏锐的市场分析和把握能力。而海尔创新的企业文化和良好的组织学习机制和内部营销机制使员工能够较快地接受物流成本管理的观念。

②海尔将针对物流管理的流程改造和责任保证机制的建立融入到了以市场链为纽带的业务流程再造之中。

③不断改进组织结构。至2002年,海尔进行流程改造以来仅组织结构的调整就有40多次，使企业的组织结构与企业的战略、管理模式不断的适应。

(3)海尔物流成本管理推进的启示

海尔物流成本管理的推进带来的不是细枝末节的变动,而是企业整体流程和组织结构的根本改造。海尔在成本管理推进过程中应用的管理技术并不是原封不动地搬入西方先进成本管理的技术方法,而是特别强调了这些先进成本管理技术方法的本土化,并紧密结合企业原有管理基础和特点加以改造创新。

参考文献:

[1]万寿义:现代企业成本管理研究[M].东北财经大学出版社,2004

[2]胡泳:张瑞敏如是说[M].浙江人民出版社,2003

企业并购逻辑与趋势篇4

以辽阔的视野，构建企业永续经营的法则

第一.拓展无限辽阔的视野，跳出产业看产业，找到产业兴衰背后的逻辑主线。

白酒产业过往的高增长吸引了众多的社会资源涌进，从外行业的经销商到业外资本再到联想、中信、哇哈哈等深具实力的产业投资者，这些涌进者都是受到白酒产业高增长的影响，受到茅台、五粮液持续涨价带来产业好周期的诱惑，而时至2013年，白酒产业似乎进入了艰难的产业调整期，行业前景被看衰之声笼罩。我们为企业提供咨询服务时往往会告诉企业“要进入战略实施状态，而战略是利用未来的趋势去赢”，这个告知向我们自己提出一个严肃的命题，即咨询师如何提升对外部趋势研判的能力？是研究产业的前世今生并依此预知未来还是另辟蹊径、跳出产业看产业？这不仅事关我们的思维能力和表达能力，更往往是在不知不就间引领一个企业走向辉煌抑或是毁灭。下面以白酒产业为例，来展示如何以辽阔的视野对产业趋势进行更加精准的判断。

上述国家宏观经济政策与白酒产业的兴衰对照是为了展示影响产业兴衰的一条暗线是“中国特色的经济发展模式”。当我们用人均GDP、社会零售总额来衡量白酒行业消费购买力并依此解释行业黄金大势的时候，行业的兴衰走势已经远远背离了这个价值判断的坐标轨迹，如果我们能够观察到、认识到中国白酒甚至众多奢侈品的消费并不是民间富有后水到渠成的消费结果，而是中国“政商二元、体制内外”两个海平面导致寻租经济下的消费必然，我们就会发现每每政府权力集中、资源向央企和国企集中的经济政策时，“体制内国有”和“体制外民营”的位势差就会拉大，寻租空间就会放大，寻租交易和权贵消费就会兴起，高端奢侈品就会旺销，因为这种消费的特征是“购消分离”——购买者和消费者不是一个人，所以市场对交易中商品的价格并不敏感；反过来当政府放权、资源配置从权利审批导向转变为市场规律导向的时候，体制内外的位势差就会减少，寻租空间就会降低，奢侈品的消费就会受到抑制。中国高端奢侈品消费的逻辑就在国进民退和国退民进的周期中往复摇摆。以至于有经验的茅台、五粮液经销商都知道“要用十年的周期来赚钱”。我在十八届三中全会公告发出的当天就做出判断：中国白酒的冬天来了，三中全会释放出改革能力和改革方向的信号，让人判断出中国又迎来了建国以来第七次国进民进的经济改革大潮，中国奢侈品和白酒的消费将会迎来较长消费下行周期。我做出判断的依据是国家经济结构调整的逻辑和方向。

上述对白酒产业规律的描述，揭示了白酒产业演变趋势需要从产业之外的经济、政治的角度来表达，前者是果，后者是因，沿着这条分析线条我们会继续追问：中国经济未来能否健康增长？中国政改将走向何方？政经改革背后的影响因素是什么……在这里“政经”变“果”，“因”又需要持续拓展视野来寻找。吴晓波在13年的新作《中国经济历代改革得失》一书中写道：

公元前2到3世纪，东方大汉与西方罗马并列双峰，公元184年，随着罗马帝国的分崩瓦解，东西方历史突然开始大分流：公元589年以后，东方就没有再长期分裂过，而欧洲就没再也没有统一过。魏斐德说“统一是中国的一种文化，大一统国家的成功崛起最终终结了乱世，亲身经历了这一过程的一代人对于大一统国家自然是无比向往、感激涕零”。然而任何选择都有代价，统一也不例外。统一背后有产生三个怪物：集权、独裁、专制。

盛世规律下，历朝历代的经济治理还有“先开放、后闭关”的规律，往往一开放就搞活，一搞活就失衡，一失衡就内乱，一内乱就闭关，一闭关就落后，一落后就开放，朝代更迭，轴心不变，循环往复，无休无止。我们至今并没有发现伟大的中华民族找到一条持续走向未来的明确道路，我们只是在历史的闭环中往复循环。

上述的观点也许是吴晓波的一家之言，但是他向我们展示了“政经演变”背后的“前前因”——中国文化，在“中国统一的为政理念文化”牵引下，中国历代经济政策都反复纠缠在“集权、放权”之间，很多历史上的悲喜剧和伟大人物围绕这样的主线登场、退场，那么中国文化背后的形成逻辑和影响层级又在哪里？我想应该是“天文地理”，北大王恩涌教授从地理学的角度为我们展示过世界四大文明中三大文明被灭亡而唯独华夏文明被保留的深层原因，按照这样的推演，我们可以勾画出“企业—产业—经济—政治—历史—文化—地理—天文”这样的一条因果逻辑的主线，沿着这条逻辑主线我们在繁乱的商业世界会变得更加有穿透力。

但是需要警惕的是，我们的知识和学习能力是有限的，面向未来的判断永远是一种可能错误的假设，正如《战争与和平》所言：人类有好奇的本性和寻求一切问题源头的偏好，一旦发现一些看似端倪的归因，就忍不住大叫“源头在这里”，其实，人的局限性是很难发现“所有问题之源”的。作为咨询师，应该持续拓展视野，以更加辽阔的视角识判未来的产业趋势和商业机会，方能为客户提升卓越的服务价值，并在此过程中熏染客户的思维方式和学习方向，从而让客户因为与我们的合作会长久受益。

第二.以人本和社会责任为纲，找到企业创新之源，突破企业成长瓶颈，建立永续经营之道。

2013年的传统封闭的白酒行业开始恐慌性的面对电商和移动互联，受到“不明觉厉”风潮的影响，在没有明确模式和方向的情况下，众多企业不惜耗资互联网。在跌宕起伏的环境下，面对苍茫的未来，企业应该如何找到由此及彼的确定路线图，使自己能够穿越迷雾，驶向光明的未来？

我们先看小米的案例。2013年销售收入超过300亿的小米广受关注原因的不是炫目的财务成绩单，而是央视年度CCTV年度经济人物现场的“雷董10亿之赌”，事后xx被批没有弄明白“小米是什么”。白刚先生撰文说“雷军在瞒天过海，小米做得不是手机、不是移动互联网，甚至不是消费者的参与感，而是消费者社区化的自组织……依靠这种社区化的自组织，小米可以走向更为辽阔的市场空间”。

我们回望商业史，会发现百年企业秘而不宣的事实是，它们不是产品的生产者或者产业链中的生产者，它们是“产业链中关键资源的有效组织者”，这种组织关系是指彼此之间的依存和互动关系，而非简单的交易关系，这是白酒行业2000年之前孔府家、秦池“招大商模式”下“一年喝倒一个品牌”以及2000年之后酒企“渠道下沉、人海战术”日渐式微的根源。在互联网出现之前，成功企业面向市场的组织范畴往往在“商业客户、零售客户和消费用户”之间进行，但是借助移动智能终端，小米将组织的对象直接进入消费用户身上，并形成强大的粘性和生生不息的社区组织。

在喧嚣取利的商业竞争中，只有一小部分企业能够脱颖而出，成为行业翘楚，但当外部环境变迁时，这些“成功”的企业往往又不可避免地会走向衰亡，成功的企业最后也只是“时代的企业”，只有那些堪称卓越的企业在其自身深厚的理念指引下穿越时代变迁的泥潭，走向下一阶段的辉煌。由此，我们可以得出：唯有那些在特定学理指引下成长的企业，方能够获得永续经营的能力，规避“成功的时代企业之陷阱”，创造持续的辉煌。

上述针对企业在产业链中“组织能力”之发育的理念、模式、路径、方法等早已在人类历史长河中熠熠生辉的思想家、管理学家的著作中流传于世，科斯、德鲁克、哈耶克、西蒙等伟大学者的理论中都在论述这些堪称本源的东西，中国被称为“最后一位儒家”的梁漱溟一生在致力于研究两个命题“中国往何处去？”、“人为什么要活着？”……

很多成熟的学理早已揭示：成功的企业，一定是解决了一个社会的问题。无论小米的用户社区化组织还是淘宝的“个人创业平台”抑或是腾讯的“社交平台”无不在推动社会的进步和人类文明的发展。世事艰难的环境下，企业的创新如果不能找到“社会问题解决的方式”和“人本关怀”的主线，往往都是伪创新或短命创新。劲酒2009年开始提出“成为酒水行业网络渠道第一品牌”的变革之后，历经近五年的发展，销量超过60亿，增速不减，其背后更大的价值和意义是它没有延续2009年之前“厂家下沉、人海战术、渠道扁平化”的路子，而是通过“重构厂商一体化的价值链”，帮助其商业客户发育渠道运营能力，在降低自身运营成本的同时，成就了中国社会一批优秀商业的兴起，为产业的成熟和进步奠定了基础。商业史上任何伟大的成功，都源自一个内在张扬的动机，这种动机的张扬在于“致力于解决一个社会的问题”。

近两年，海底捞、德胜洋楼、胖东来等本土规模并不很大的企业群体能够成为中国商界备受推崇的学习榜样，是因为他们走进了人性温暖光辉的现场，以“我相信”为起点构建了一个“人人安居、人人为主人”的工作社区，在信仰缺失、道德沦丧的中国当下，这犹如“春天的旋律”吹进政商寻租、伦理失序的商业世界，这些中国化的“人本关怀”成为中国商业进程中的最强音。

我们要在中国商业原生态与企业家心灵接火的咨询现场，构建“社会责任”、“人本关怀”的理念与商业现实相结合的话语体系和思维逻辑，超越大词泛滥、理念绑架的苍白，以丰富鲜活的现场指引企业家突破自我瓶颈，打破“封顶理论”，帮助企业家持续走向成功。

第三.持续丰富理论学养，在实践中内生专业能力和是非判断能力，为客户成长提供“极点价值”。

企业并购逻辑与趋势篇5

对必和必拓、淡水河谷和力拓历年的财务、非财务数据、已披露信息中的细节深入研读,可以反思、分析这场牵动太多人神经的跨国商业利益博弈中值得重视和必须正视的行业规律、跨国公司的定价逻辑,关注国际金融资本不寻常的表现,铁矿石已经成为国际金融资本深度介入的利益领域。

运营收益、商业模式和价值规律

运营收益、净收益率

三大矿业巨头是提供初级工业原料的生产企业,按一般商业逻辑普遍认为该产业不属于高赢利领域。但是大宗商品之一的铁矿石已经属于高赢利的行业。现实中企业赢利能力与产品本身的科技含量和制造复杂程度并没有必然的因果关系。在特定的时期,没有技术含量的初级工业原料也能为企业实现超高利润(见表1)。

三大矿业巨头业绩特点

必和必拓、淡水河谷已经进入“净盈利过百亿美元的超级公司行列”,2008年全球500强实现净收益超100亿美元的公司是24家。即使在2007年国际金融和经济形式还处于增长期时,也只有37家公司。因此必然会吸引国际金融资本投资和长期持有两拓等公司的股票和重要的股东。

20042008年五年间,三大矿业巨头年平均净收益率都超过20%,淡水河谷更是平均高达35%。力拓公司2008年处理资产减值损失80亿美元,造成公司2008年净收益率低于常年平均水平。总体而言,力拓公司收益率和收益能力比另两家差。对比财富500强企业,连续多年实现净收益率达20%以上的公司也是凤毛麟角。500强中绝大部分公司净收益率都不超过10%。超过20%的公司也只有微软、英特尔等极少数公司,即使当年处在赢利最佳期的国际顶级金融机构也很难达到20%以上的净收益率。

2009年上半年报三家公司业绩都出现大幅度下降,主要矿产资源价格平均跌幅超过50%以上。例如,力拓半年报信息显示,铜和铝的价格与2008年同期相比下跌超过50%、煤炭降幅达60%,铝业出现全行业性亏损,铁矿石业务在公司营业收益的比例明显比常年高。除中国以外的全球其他主要经济体需求下降的幅度平均达50%。铁矿石以外的其他矿业资源大多处于微利和亏损,严重拖累公司2009年上半年的业绩(详见表2)。

商业模式

资源类企业实现价值的主要驱动因素是矿产资源的需求量和价格。商业模式和价值逻辑主要也是围绕这两个核心价值驱动因素。三大矿业巨头都是通过高固定资产投资来提高公司矿石供应,预期有能力向市场出售更多矿石原料。当资源价格保持在高位时,企业就实现了绝对商业利益(见图1)。

商业模式决定高固定资产投资。三大矿业巨头历年实现的营业利润、现金流中的绝大部分都投资到新增固定资产、并购有价值的矿产资产的投资中。以力拓为例,20042008年累计新增加固定资产投资达222.16亿美元,收购加铝的投资是375.93亿美元,五年累计资本支出超过600亿美元。

新增供货产能:按正常商业逻辑和产业规律推理,持续新增固定资产投资一定会增大矿业企业生产、供应能力。可以推断,三大矿企预期矿石供应量和生产能力会持续增大。

增加产能的逻辑:预期中国等新兴经济体对钢铁产品的长期需求,三大矿业巨头同步增加固定资产投资的供应能力,期待将来实现销售收入和净收益同步增加。因此,从全球产业格局和经济结构宏观分析市场预期需求,尤其是新增需求的新兴经济体是公司战略的重点工作之一。

价值规律

矿业企业价值是建立在预期销量和单价同步上涨的信心支持下公司股价走高,股东实现投资性资产增值,同时实现固定资产投资成本的消化和风险转移。

规律一:当两大驱动因素同时看涨时,矿企的利益最大化,能将高固定资产投资向“需求方”转嫁投资成本,实现绝对商业利益。矿企固定资产投资成本可以通过新增供应量和推高价格,向需求方转移投资成本。如果市场没有新增需求消化新增加的产能,矿业巨头的投资成本很难向需求方转移,只能自己承担固定投资成本。

规律二:如果出现市场需求疲软或预期需求下降,矿企首先“保价格”。财务数据显示,三大矿业巨头平均销售价格与供应量是正相关逻辑关系,“量、价齐涨”。如果出现市场整体需求下降时,矿企策略是“保价限量”,为实现绝对商业利益,成熟型跨国公司间不会发生行业内部的价格战。

公司战略,看准新兴经济体发展经济需要大量进口工业原料

公司长期战略和市场定位针对新兴市场国家

三大矿业巨头都是以全球战略布局铁矿石国际贸易的,整体规划、预测全球矿石供需。这也是国际成熟跨国公司市场策略和公司战略的框架下定位公司的发展规划。共同点都认定发达经济体对工业原料的进口需求在持续减少,全球需求增长主要来自新兴经济体,特别是中国。三大矿业巨头给股东提供的公开信息中已经明确提出公司的长期战略和重要的市场定位是针对新兴经济体,尤其是中国。按商业逻辑推理矿企公司价值和股东利益与新兴经济体市场需求有直接的逻辑关系。

从宏观经济层面整体、系统分析主要需求国经济结构和经济增长模式

“必和必拓向股东提供的信息中明确归纳出目前中国经济结构决定了其产业结构和经济增长模式需要依赖进口大量工业原料保经济增长和GDP,导致单位GDP对原料消耗远大于发达经济体。”

投资拉动型经济:投资占中国GDP比重大,基础性建设、城市化发展决定了整个中国市场对钢材需求量的长期预增。当中国为保经济增长推出的4万亿元巨额投资方案后,判断这一定会影响到市场对钢材的需求预增,从而带动铁矿石的市场需求。

资源密集性行业:中国经济结构决定了重化工业和基础设施等行业对资源性初级工业品的需求。预期中国国内一般性工业产品的加工能力和出口量会持续增长,这对铁矿石等工业原料的需要大有影响。

中国新建的大型钢铁生产基地多数布局在沿海地区,对比国产矿,进口矿的物流成本有明显的优势。因此,新建的中国钢企对进口矿的需求会增加。

中国国产矿业对高现货价格的依赖度更高,国产矿开发成本没有优势,规模相对小和分散,地理位置决定了物流成本比进口矿高。“必和必拓2009财年业绩汇报资料显示,该公司推断进口矿占中国全部铁矿石需求比例会上升到70%。”

看准中国需求――2009全球独树一帜

2009年上半年中国进口矿石数量比2008年同期明显增大,从力拓和淡水河谷进口的金额分别增长5.87%和35.85%。对比同期全球主要经济体对矿产品的需求都出现大幅度的下降。例如,淡水河谷向中国以外国家和地区销售的金额比上年同期减少61.32%。力拓公司下降幅度是42.98%。全球主要经济体中只有中国一家能保持需求的持续增长,因此中国需求对三大矿业巨头股票价格的走强起到“绝对影响”。“必和必拓给股东的信息披露中重点强调了这一点,原文的用词是absolutelyimpact(见表3)。”

国际金融资本“多重身份”

国际金融资本持有两拓大部分股权,股东趋同明显(见表4a～c)

国际金融资本配置的投资性资产是出于保值和实现资产价值长期增值的目的。国际金融资本早就看准了初级产品的增值空间和收益,大量资金投向初级产品的金融市场中。相对于金属期货产品,铁矿石定价机制相对传统,还没有成为金融产品。但是有投资眼光的国际金融资本早就是两拓的重要股东并长期持有两拓的股票。

摩根大通、汇丰、花旗等国际金融资本在两拓股东中占有重要份额,持股时间长,早在2003年度就是必和必拓主要股东,因此它们的综合影响力对两拓执行管理层在重大战略和经济决策上会起决定性的影响。例如,两拓年报信息中都提到组建西澳大利亚“合资公司”是重要的公司战略,也是为股东实现商业利益最大化。从股东利益分析,两拓之间在今后发生重大经济合作和整合资源的可能性极大。

财务顾问

国际金融机构是两拓公司重要的财务顾问,为资产收购、对外投资、融资提供服务。特别是重大项目的商业方案设计、合约条款的选择和策略上提供专业性意见和指导性的报告。中铝与力拓公司的谈判过程中,摩根大通也担任中铝的财务顾问。

融资发行人和主要券商

摩根大通是力拓公司2009年新增配股发行的主承销商之一,同时摩根大通与瑞士信贷一起担任力拓公司的联合经纪商。

国际金融资本定期向市场传递信息

近期国际投行再次现身,集体唱多铁矿石价格。高盛、美林证券、瑞银、摩根大通等投行又站出来“喊话”,预测2010年全球铁矿石长期协议供货价格可能出现10%20%的上涨。按惯例每年的10月,供需双方为下一年度基准协议价格开始谈判。此时国际投行发出的声音值得“关注”。

反思

为什么经济危机后,大宗商业价格出现深度调整,国际矿企间没有出现为争销售量而大打价格战,反而为共同的利益,表现出趋同的商业思维和价值逻辑?

思维和意识

大部分国内媒体和人士还是习惯性按“国内思维”分析国际矿业巨头的企业战略和商业逻辑。必须正视铁矿石博弈的利益关系十分复杂。以权益利益为纽带构成了西方主流资本间复杂的利益关系和社会关系。当某个行业或领域长期由国际金融资本持有和控股时,按传统商业模式,尤其是国内型意识和思维已经很难跟上强大对手们的意识和价值逻辑了。

国际矿业资本的逻辑是以实现“绝对商业利益”为商业目标。多年的铁矿石价格博弈,主要供应方已经表现出趋同的商业价值观。

三大巨头之间的默契“密而不宣”,其整体利益是一致的。价值逻辑是在供方整体利益的保证下,独立经济体的利益才能实现最佳。受共同利益的驱动,主要矿石供应方之间不太可能发生彼此为争销售量而大打价格战。

类似国内人士希望看到的三家中能有被分化出来的矿商与中方单独达成协议的设想和期待,不太可能发生在这些成熟的跨国矿企上。尽管主要供应方由各自独立的执行管理层和股东构成,但在价值逻辑和大战略目标上能表现出趋同的经营思路和意识,需要国内企业人反思和必须要正视这些事实。如果始终以国内意识和思维去同成熟的跨国矿业资本进行商业搏弈,被动局面很难出现转机。

反思定价权

任何经济教科书都没有定价权的最权威解释,只是原则上归纳为反应供需关系。现实中的定价博弈决不会完全遵循教科书按原则定价。现实中的定价是市场供需主体对市场的了解、影响和掌控能力的体现。尽管三大矿业巨头年报和公开信息中没有正面解释定价权,但披露的文字细节中流露出矿业巨头如何认知、理解和运用定价权。

“必和必拓BHP理解、认识的定价权”:

in-depthmarketunderstanding深度认知市场。

marketknowledge主导权在于对市场的整体认知。

必和必拓归纳的信息中重点强调了对市场的综合认识和深度理解,这也是争夺所有商品定价权最核心的领域。定价权就是整体信息情报战,包括用户关系沟通、市场分析预测、相关行业发展分析,近期市场动向探测、市场供求均衡摸底、谈判准备与技巧,这些跨国公司都进行了充分的工作,特别是对中国经济形势和相关市场的认识及未来发展预期比中国对手还看得透和远。具体细节如下:

必和必拓信息中披露的主要细节

2009年2月公司已经判断中国钢铁企业“去库存化”已经完成。推断中国主要钢铁企业会增大进口铁矿石数量,对矿商而言是重大利好。结果也验证了必和必拓2009年早期对中国需求的整体判断:

中国需求会先于其他经济体。

中国国内矿对“高现货价格”依赖度更高。

中国现行的产业结构和增长模式决定对铁矿石长期高位需求。

专业性、系统性、整体性战略分析和计划报告是国际跨国公司制定公司长远投资规划和重大战略决策的基础。

企业并购逻辑与趋势篇6

继稻盛和夫之后，世界再次迎来了一位带领两家企业进入世界500强的东方企业家。

2009年，宋志平在国药集团提出力争2015年进入世界500强时，不少人并不相信。因为国药集团2008年销售收入只有430亿元，距离世界500强相当遥远。然而，5年后，国药集团提前实现了这一目标。

作为两家大型企业的统军者，宋志平以共生多赢、和谐包容的经营智慧，提出“行业的利益高于企业的利益，企业的利益孕于行业之中”，并创造了“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的央企巿营模式，为集团乃至国企的改革发展提供了宝贵的经验。近日，《国企》杂志采访了这位传奇人物。

《国企》：国药集团的成功得益于哪些因素？

宋志平：国药集团属于在完全市场竞争领域中的非垄断企业。与中国建材一样，它的快速成长对于中国企业来讲，具有标杆性的积极意义。

企业成长首先要看到大的经济发展背景。从外部因素讲，这得益于中国经济的快速增长。从企业内部因素来说，源自国药集团成功引入了市场机制以及清晰的战略与目标。企业一定要有清晰的战略。战略不正确的话，走得越远错的越多。在制定国药集团发展战略时，我们做了实事求是的分析，对环境、自身、竞争者等有清晰认识，优势是什么，劣势是什么等等。考虑医药行业处在充分竞争领域，行业散，企业小，资源整合比较容易，滚雪球式的方法则很难做大，所以我们决定采取资本运营、联合重组的方式成长壮大。作为国资委的董事会试点单位，国药集团有个规范高效的董事会，有一支非常好的执行团队，董事会、经理层和党委有机融合，形成了"一驾马车三匹马，不用扬鞭自奋蹄"的生动局面。

《国企》：有人认为，包括国药集团在内的不少国企进军500强的秘诀，就是“买企业”。您怎样看待这一说法？

宋志平：这句话只说对了一半，国药集团的快速成长，一半靠兼并重组，一半靠自身的内生式发展。全世界的大公司大多也是同样的发展模式。我始终认为，企业的逻辑是成长的逻辑，企业在激烈的市场竞争中犹如逆水行舟不进则退，守是守不住的。作为国家企业的央企在行业中既是引领导者又是整合者。整合不仅是做大企业的方式，也是优化行业的方式。但企业整合要从效益出发，不是单纯为大而大。企业整合一要有显著的盈利，二要遵循市场的逻辑，三要符合国家政策导向。

国药集团确立世界500强战略目标后，依托资本市场理性地进行了兼并重组，并发挥了收购企业的潜在价值，实现了1+1>2式增长。这其中的关键，是看清并顺应产业的发展形势。但做大也不能光靠买。收购以后，企业自身也在成长。企业分散时无协同效应，彼此是竞争者，价格打得很低，很难生存下去。企业收购之后有了协同效应、规模效应，收入在增长，利润也在增长。同时国药集团重视企业的技术创新、管理提升和内部资源的整合，近两年来，每年自身成长占总成长额的一半以上，实现了企业的有机成长。

《国企》：收购容易整合难，很多企业“成也收购，败也收购”，国药集团如何确保收购的成功？

宋志平：收购是高难度的经营活动。一方面全世界收购失败的案例不少，另一方面，许多大企业是靠兼并重组而形成的。这是一个问题的两面。

收购一定要考虑是否符合市场规律与市场逻辑。比如国药集团的战略考虑，是把物流库、配送体系建立起来，因为这不是一般企业能建立起来的。收购如果做不好不如不收。收购失败者往往是因为管控与整合能力差，最终导致收购成了套在脖子上的“绞索”。收购的核心是看能不能赚钱、有无利润、能否有盈利模式与有效整合措施。收购的出发点不是规模扩大，而是效益增加。

国药集团的扩张是参与市场竞争的结果。在此过程中，国有资本被不断稀释，现在的国有资产比例不足50%。这样的企业并非纯粹的国有企业，因为社会资本也已成为有一定份量的股东，甚至从总和上已超过国有资本的比例，性质上已成为多元化的股份制企业。我们不能回到传统的国有企业的老路上去，更不能走全面私有化的路子。我希望走出一条国民共进的融合、共赢的混合所有制的路子来。这一点国药集团已经做到了。

《国企》：站在新的起点上，国药集团的下一个战略目标与方向是什么？

宋志平：医药行业号称是永远的朝阳产业。20多年来，医药业始终保持着近20%的发展速度，比同期国民经济增长速度高出4个百分点。未来十年是医药的“黄金十年”，全行业每年会有20%的增长。国药集团作为我国医药行业的领军企业，下一个目标是加大技术创新和生物医药的制造能力，对标跨国医药公司，切实提高核心竞争力和走出去水平，实现做强做优、具有国际竞争力跨国医药集团的战略目标。

国药集团作为央企的医药健康产业平台也把健康领域作为下一个发展目标—包括体检、医疗、养老和保健。美国健康医疗产业一年3.5万亿美元产值，其中医药只占3000亿美元。健康产业大过医药10倍。国药集团进入健康领域，也要走联合重组道路。

我希望尽快把国药集团的医疗体系建设起来，建立类似台湾长庚医院那样的体系。但医院不同企业，整合的难度很大。要把问题解决好、管好并产生效益，这并不容易，资金能力与管理能力也要跟得上去。

《国企》：中国大企业往往把国际化战略看得非常重要，尤其是进入财富500强的企业。国药集团如何看待国际化？

宋志平：国际化是大的趋势，中国企业成长之后一定要走出国门，有跨国经营的实力才能在全球赢得市场、赢得尊重。但在此之前首先应该完成实力的提升，只有做好充分的准备才能大踏步走出去。中国企业要稳扎稳打、步步为营地推进，走出去撞运气是很危险的。