流体分析培训篇1

关键词：诊疗流程；护理管理；质量

由于急诊科治疗的患者较多，疾病种类较为繁杂，大部分患者主要以群体伤员、突发性意外为主，因此在诊断治疗过程中容易引发护患纠纷事件出现；所以在进行急诊护理管理过程中应采用诊疗流程进行护理管理工作，建立一个高质量、高效率的管理通道，让患者可以获得最佳治疗时间，提高治疗质量。因此本文选取我院急诊科室组作为研究对象，并将诊疗流程运用到护理管理中，开展后对实施前与实施后护患纠纷例数、患者满意程度进行对比分析，详细报道如下分析。

1资料与方法

1.1一般资料本次研究选取我院急诊科作为研究对象，在该急诊科护理管理中实施急诊流程管理工作，其中该科室护理人员一共由35名，年龄21～45岁，平均年龄32.5岁，中专学历15名，大专学历20例，职位：护士5名、主管护师15名、护师15名，工龄最短为12个月，工龄最长为>6年。此外，培训后对急诊室患者护患纠纷进行调查分析，并对培训实施后与实施前急诊室患者例数给予详细记录，对两者数据进行对比分析，医院对本次研究患者进行诊断，患者均属于急诊室治疗患者，需要对其进行急诊护理工作。

1.2方法

1.2.1加强急诊室护理培训工作由于在急诊科进行治疗的患者病情较为严重，病情变化速度较快，所以需要护理人员对其给予正确有效的护理措施，因此将急诊诊疗运用到护理管理过程中，应加强急诊室护理培训工作，根据护理管理相关特点制定培训内容：与法律法规相关流程、护理过程中容易出现的风险事件、急诊室护理管理的规章制度、护患纠纷案例举例等[1]。同时选取经验丰富的培训教师对其进行培训工作，要求培训老师应具备热爱护理工作，具备较高的职业技能以及良好的专业素质，热爱教育工作，并能根据护理人员各自特点开展培训工作，可以有效调动学生的积极性与主动性，与培训人员构建良好的师生关系；此外，还应定时对培训的护理人员开展内容考核工作，防止在考核期间出现人情分。

1.2.2完善急诊室护理流程培训急诊室护理管理中开展诊疗流程措施主要是为了提高员工的工作能力，降低护患纠纷，提高患者对护理的满意度[2，3]。诊疗流程中流程是指一项组合为一体并能为患者创造价值的一项工作，据资料显示，在我国医院急诊室中出现80%呼唤纠纷不是因为护理人员技能问题，而是因为在护理管理过程中缺乏合理的流程管理，导致护患纠纷加重。因此本次研究在我院急诊科室中开展流程管理，并结合诊室内部条件制定合理流程，并规范护理人员与治疗人员的诊治行为，加强员工工作意识，提高患者对护理的满意度，降低护理风险。护理流程管理工作均由护士长、科室主任开展实施，并根据各项流程护理工作印发护理人员学习手册、注意事项等，让每位工作人员熟悉掌握各项流程，并在工作中可以积极配合医生治疗，并做到默契治疗的目的。每位护理人员结束一天护理工作后，都要向护士长汇报当天工作情况，如需要进行急救抢救的患者都要想护士长详细报告抢救患者过程，以及处理急救事件的方式，值班医生应对护理人员急救处理过程进行评价，并根据护理人员在急救过程中存在的问题进行点评，指出在急救过程中应注意的事项。在实施护理流程中，应加强急救技术的运用，例如：人工呼吸、气管插管等专业技能，同时还应较强先进科技设备的应用，例如：呼吸装置、套管针等，并指导护理人员如何正确使用治疗装置以及熟悉掌握药物使用方法等，并对在护理人员实施分组巡房，并在每个月月底开展一次例会，针对病危患者处理、伤员急救处理、疑难病例、等事件进行探讨，会议由科室长与护士长开展，让每位护理人员就都参与例会泰伦中，分析在急诊流程管理中存在的问题，及时制定改进措施。

1.2.3建立护士评价体系由于急诊科患者较多，病情较为复杂，工作比较繁重，因此在工作过程中需要治疗医师与护理人员协调合作，提高护理管理质量。未实施诊疗流程前期，以往出现了因护理人员与治疗医师沟通不足，产生矛盾导致医院服务质量受到较大影响，因此为了防止这一事件的出现，需要构建护士评价体系，评价体系内容包含有：急救抢救措施、协调组织工作、交接班状况、急诊工作流程、医护默契度、突发事件流程等。同时，还应让急诊科的医生人员就对护士工作态度、专业技能进行评价，评价结束后将评价表上交可是，差1～4分，中等5～6分，优秀7～10分。

1.3观察指标、分析培训前与培训后急诊室护理质量，并对急诊科室患者护理满意度进行分析，同时对这两个阶段中的护患纠纷进行对比分析。

1.4统计学处理本次数据资料均采用SPSS软件包进行统计学分析，护理管理质量数据对比采用（x±s）进行对比，组间数据比较采用t进行检验，数据对比，（P

2结果

培训前后数据对比，培训前护患纠纷为6例，满意率为73.33%，培训后护患纠纷无，患者满意率为99.65%，两个阶段的数据对比显示，开展急诊诊疗流程并对护理人员进行培训后，护患纠纷明显获得降低，患者满意度明显较高，数据对比存在明显差异，（P

3讨论

本次研究中，培训前就诊患者例数为6950例，护患纠纷6例，培训后就诊患者9780例，护患纠纷0；培训前调查患者例数300，满意率为73.33%，培训后调查286例患者，满意率为99.65%，两个阶段数据对比显示，培训后护患纠纷明显比培训前低，满意度明显高于培训前；两个阶段数据对比存在差异，（P

参考文献：

[1]曾桂英，刘国英.风险管理在急诊科护理管理中的应用[J].中国民康医学.2010（10）：150-168.

流体分析培训篇2

论文关键词：中小企业，员工培训，培训体系，培训考核评估，培训需求分析，体验式培训

随着我国市场经济向纵深发展，全球经济一体化进程的加快，企业之间的竞争也愈演愈烈。在迅速变化的市场中，中小企业以其市场适应能力强，产业转换灵活、方便等经营特点，成为我国经济形式的重要组成部分，并在改革开放的二十年里为我国经济发展作出了令人瞩目的成就。但目前，中小企业因长期体制的痼疾及经营资源限制，已无法保证其在高科技时代的继续生存和发展，因而，中小企业要想摆脱困境，进行“二次创业”，实现企业的可持续发展战略，就必须重视对企业内部员工的培训，要把提高员工素质的教育培训作为打败竞争对手的条件。

一、员工培训的涵义及内容

(一)员工培训的涵义

员工培训就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。[1]中小企业规模小，大部分产业生产季节性、周期性强，员工流动大。因员工流动而产生的新、老员工更替、缺失，常常给企业生产带来不确定因素，在对补充岗位的新员工进行知识，技能培训的同时，对存留的老员工的培训更不能忽视。笔者把员工培训界定为:企业创造一个环境，使不同层次员工，不同时期员工能够在这一环境中学习和获得特定的与企业工作要求密切相关的知识、技能和态度。此涵义便于扭转人们由于过时了的培训观念所带来的培训操作上的失误，便于提高管理者对员工培训系统化模式设计的重视。[2]

(二)员工培训的内容

企业整体绩效的提高与企业员工个人绩效努力程度密不可分。而影响员工绩效努力实现的因素，也正是企业需要对员工培训的内容。因此，一个企业完整的员工培训内容应包括知识、技能、态度等三个方面。

企业应该通过知识培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识，让员工了解企业经营的基本情况。如企业不同时期的发展战略，企业目标，经营方针，经营状况，规章制度等，以使员工们更积极、主动地参与企业管理活动，增强员工集体荣誉感和主人翁意识，这是形成企业文化的关键。[3]企业通过技能培训，使员工掌握完成职务工作所必备的技能，如操作机器设备技能，处理人际关系技能，谈判与沟通技能等，并进一步培养、开发员工潜力，为企业储备战略人才，使企业永远充满竞争活力。态度直接反映员工对工作认识的程度和工作积极性的高低。员工态度对企业绩效的影响甚大。因此，必须通过培训，建立起企业与员工之间的相互信任培训需求分析，培养员工对企业的忠诚度和对职务的热爱。中小企业内部管理滞后，员工层次参差不齐，对员工的培训应全面而系统，尤其是员工态度技能培训一直要成为企业培训强调的重点。

二、中小企业员工培训现状分析

根据中小企业发展相对较好的广东省的一份调查显示，有53.58%的企业对员工开展了岗前集中培训，有44.14%是通过“边干边学”的方式来培训员工，只有2.28%的企业采取了专业培训的方式。[4]即使部分企业开展了一定形式的岗前培训或在岗培训，但培训时间也非常短，而且缺乏规范性。但另一方面，调查发现，事实上有76.7%的企业认为需要对员工做企业发展战略、法律知识、管理知识和专业技能等方面的培训。究其原因，40.65%的企业是因为对培训人才没有信心，担心人才不能长期为企业服务；29.33%的企业因为缺乏资金；还有25.21%的企业是由于缺乏专职的人力资源管理人员从事此项工作；另外19.55%的企业是由于生产任务重，无法安排员工培训。[5]

综合以上分析可以看出，我国中小企业重视培训，并进行系统化培训的还很少。而且培训工作受行业和企业管理人员素质等因素影响，差别较大。但许多中小企业对员工培训也有一定的共识：

第一，出于成本考虑，明知员工培训对企业的重要性培训需求分析，却拿不出足够的资金投入；

第二，对员工培训没有信心，担心培训后的人才流失；

第三，由于企业发展太快，没有足够的时间和精力用于培训；

第四，目前还不知道培训什么和该如何培训。

三、中小企业员工培训中存在的问题分析

（一）缺乏正确的观念和指导思想

由于企业对员工进行培训不能够为企业带来直接的经济效益，因此企业管理者在对待培训的问题上有时随意性比较大，不能从企业战略管理的角度来看待员工培训，而是过分强调短期效应，使得培训缺乏长期、系统的战略支持，这样就使企业培训往往流于形式，不能够充分发挥其巨大作用，具体表现在以下几个方面：

1、培训的定位不够明确。培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而某些中小企业的领导对培训的定位不清，并不十分清楚公司人力资源的瓶颈所在，也没有认真分析公司的困境是否通过培训就可以解决，只是简单的认为培训就是组织起来进行理论学习，教会员工基本的岗位技能和知识，无需与企业的长期发展目标联系起来，以至于将培训变成一种盲目的应急式工作，无法将培训和员工的职业生涯规划和企业长期发展战略相结合，达不到真正激励员工的目的，更谈不上将培训制度融入企业文化之中。[6]

2、忽视培训的潜在价值，培训经费投入不足怎么写论文。目前我国很多中小企业的经营管理者在培训方面投入很少，当企业经济效益不好时就以资金不足为理由减少培训基金或者干脆取消培训，更谈不上开发。这主要是因为这些企业的管理者错误地认为培训是一种成本，企业当然应该降低成本来提高效益。[7]而实际上，培训是对人力资源这一核心力量进行开发进行的投入，属于企业的间接投资，高素质的培训，能够给企业带来丰厚的回报。目前很多企业经营不好的一个重要原因就是不重视培训，以至形成不培训-经营不好-更不培训-经营更不好的恶性循环。企业不进行培训，员工的态度、技能、知识就得不到提高，企业扭亏为盈也就不可能实现。[8]

3、员工对培训的价值认识不清。目前不少中小企业的员工自身素质不高，思想观念比较陈旧，他们当中的相当一部分人错误地认为培训没有多大用处。于是，他们在培训开发过程往往中采取敷衍了事的手段，导致整个培训工作结束后自己都不清楚到底学到了什么，培训的效果不尽人意。[9]

（二）培训人员自身素质不高

公司要做好广大员工的培训工作，培训人员一定要使高素质的人员。而现在的中小企业当中的培训人员的素质却都不高，不能够适应越来越有挑战性的培训工作。培训人员在一定程度上限制了企业的人力资源开发，许多培训者没有多少实战经验，专业知识也不够全面和丰富，在培训中授课的方法也不够科学，这些都制约了企业培训的效果。[10]

（三）忽视对高层管理者的培训

高层管理者是企业组织中的主导力量，在组织中的一切活动中处于领导地位，高层管理者素质的高低直接决定着企业经营活动的成败。每一个组织都应该把对高层管理者的培训工作当作一项关系组织命运、前途的战略性工作。许多中小企业在培训过程中只对中层和基层员工进行培训，忽视对企业高层管理者和决策者的培训，使得企业的高层管理者实际上缺少相应的管理知识和必备技能。从企业的长远发展来看，对他们的培训比对一般员工显得更为重要。企业特别是中小企业应该更加重视对高层管理者的培训，在企业的经营战略，生产管理，营销规划和人力资源管理等方面系统地提高他们的理论知识。[11]员工接受培训，素质越来越高，而管理者轻视自身的培训，管理观念和技能并没有提高，这就造成管理者与优秀员工之间的理念或技能冲突，员工的发展受到管理者的严重制约，对企业造成不应有的损失。

（四）与培训工作相关的激励和评估机制不够完善

许多中小企业人才的流失导致企业领导者不敢花大力气进行培训，有的中小企业很重视员工的培训，并且为员工提供众多的培训开发机会，然而却忽视培训的后期监督并将考核结果与激励挂钩，这让员工感到学习没有用处，最后甚至跳槽。而人才的高流动性使领导者面临这样一种困境，花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，但却留不住人才。辛辛苦苦培养的员工说走就走，本来还很稳定的员工在培训之后反而跳槽。这些现象使得企业对员工的培训心有余悸。不少企业有过这样的教训，一方面为了提高员工素质，投入大量资金，对员工进行培训提高素质，另一方面这些员工却毫不领情，他们的素质提高了，反而另起炉灶或者跳槽成为企业的竞争对手。“如果我培训他们就会离开去其他公司”，这样导致许多企业减少对培训的投入，影响企业的培训工作。[12]

（五）没有建立系统的培训体系

目前中国绝大多数企业还没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，还有接近一半的企业没有自己的培训部门；在培训制度方面，大多数企业的培训制度只是流于形式；在培训需求方面，很少有企业进行规范合理的培训需求分析。很多企业进行的培训，仅仅是来场讲座、外派学习等等，从来或者说很少考虑自身的需要，更多的是流于形式。为培训而培训，这样的培训意义无疑是很小的，对企业的发展所起到的作用也很有限。

1、没有进行有效的培训需求分析。中小企业在进行员工培训之前首先要做好准确详实的培训需求分析，有针对性地对企业员工需要培训的摘要激励员工学以致用。但现实却是在员工的工作环境中，存在着许多阻碍员工进行培训员工开发成果转化的因素。比如部门管理者不支持，同事的不支持以及时间紧迫，资金短缺，设备匮乏等工作本身的原因，培训成果缺乏转化的环境造成“培训没有太大实际用处”的观点产生，对培训工作又是一大阻碍。[15]

四、解决问题的对策及建议

(一)正确认识培训的地位和潜在价值

企业培训已经成为企业培养高素质员工的重要途径和打造核心竞争力的重要手段。企业通过员工培训，可以提高员工的综合素质，使员工明确应该怎样为企业有效地工作，很好的解决各职能部门在人力资源管理中存在的问题，促进企业各项政策的顺利实施，从而推动企业的发展。随着我国加入WTO，我国的企业将逐步与世界先进企业在同一起跑线上竞争，这种竞争说到底就是管理观念和管理方法的竞争，也就是人才的竞争。培训作为人力资源开发的重要内容，已被视为“向管理要效益”的基础性工作，更被视为企业与员工共同成长的纽带。[16]因此，企业应该正确看待培训的地位和作用，重视员工培训。培训是对人力资源这一核心力量进行开发进行的投入，属于企业的间接投资，高素质的培训，能够给企业带来丰厚的回报。企业的培训工作不能仅仅看到眼前的利益，而应该从长远着眼，重视员工的培训，通过高素质的培训，为企业带来长远的利益和收益。

（二）努力提高培训人员自身的素质

企业要做好培训工作，首先应该对培训者进行培训，即“培训培训者”(trainingthetrainer，TTT)。[17]培训培训者不仅仅限于专业培训人员，因为在许多公司中，直线经理人员每年都要花费一定的时间来培训自己的下属，所以也需要对他们进行培训。通过培训培训者，不仅可以使培训人员对培训项目有了更好的了解，掌握培训的常用方法和手段，而且对公司战略与全局规划有所了解，从而使战略性的培训与组织目标更为一致。

（三）加强对高层管理者的培训

一个企业高层管理者的行为方式对本企业的其他员工会有很大的影响。在一定程度上，对高层管理者的培训的成效对企业的培训构成影响，高层管理者具有模范效应。因此，中小企业的管理者必须树立重视自身培训的思想观念，只有自身是水平提高，才能够管理好企业和员工，使企业创造更大的经济效益。中小企业的领导者也应该督促建立管理层培训的有效制度，并定期进行管理者考核，形成“能者上庸者下”的企业管理氛围，任人为贤，这样企业才能够充分发挥出凝聚力和创造性，以更好的速度和质量向前发展。[18]

（四）注重培训考核评估并建立有效的培训激励配套制度

作为企业管理者，只有切实改善自身的经营管理，才能够减少员工的流失。管理者要明白，培训并不是造成员工流失的原因。企业应该把培训作为一种激励员工的一种手段，通过培训为企业的培养后续人才做准备，通过一系列的培训考核机制，使员工认识到培训的重要性，更加积极主动地参加企业的培训。[19]企业在培训结束后也要对培训效果做出评价，并且把培训的考核情况作为选拔后续干部的依据之一。同时企业应该加强企业文化的培训，用自己的企业文化来打动和吸引员工，使员工把企业当成自己的家，形成企业强有力的凝聚力和向心力。这样培训工作才能够实现良性循环，促进企业的发展。[20]

(五)进行有效的培训需求分析，创造有利于培训成果转化的环境

中小企业在进行员工培训之前首先要做好准确详实的培训需求分析，有针对性地对企业员工需要培训的内容进行相应的培训，做到有的放矢，提高培训的效率和效益。培训需求分析可以从组织分析、任务分析和人员分析三个层次进行。组织分析主要对环境，企业战略和组织资源进行分析，包括政府的法律法规，产业政策，竞争对手的状况，企业战略方向，技术方面，财务状况和人力资源方面，以确定培训的重点。任务分析主要是通过对工作任务和岗位责任的研究，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识，技能和能力，以确定培训项目的具体内容。人员分析主要是将员工工作结果、工作能力与期望值或应实现的目标进行比较，以确定哪些员工需要培训，并在培训内容设计时有针对性的加强他们欠缺的地方怎么写论文。其中包括个人考核绩效记录、员工的自我评价、知识技能测验和员工态度测量。[21]另外，培训结束后，要努力创造良好的工作环境支持和鼓励培训成果的转化。同时，各部门领导要在资金和设备上为员工提供良好的支持，为员工在培训结束后的工作中提供用武之地，努力使员工的培训转化为现实的生产力。[22]

(六)选择合理的受训对象和培训方法

首先，根据参加培训的人员不同，培训对象可以分为高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。企业应该根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。正确选择受训者首先要考虑受训者是否有学习的动机。其次，要考虑受训者能否接受培训的课程内容(指受训者的水平与培训目标和培训课程内容的差距)。再次，要考虑受训者的健康状况，身体特征，工作态度，岗位技能，兴趣爱好等。此外，企业的培训内容必须按照职工所担任职务的层次来确定，循序渐进地进行，不可跳跃式进行。因为过于超前的培训(低层次职工接受高层次的培训)容易助长一部分职工产生自满情绪而不安心本职工作。[23]

企业组织员工培训的方法很多，但目的都是一样的，即能取得较好的培训效果，就是说没有哪一种方法是最好的，关键在于针对不同的教学内容采用不同的方法。培训是企业提高员工素质、增强员工专业技能，从而培养企业核心竞争力的重要途径，也是员工实现职业生涯发展目标，获得任用、提职、晋级或增加报酬的重要条件，也是实现其人生价值的重要途径。[24]在当前纷繁复杂的竞争环境下，在新技术日新月异并改变着我们的工作，生活方式的情况下，我国的企业特别是中小企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须更加重视人力资源的作用，真正把人看作是企业发展的根本。中小企业要更加重视员工的培训，努力提高培训的水平，努力探索员工培训的新方法，解决培训过程中出现的新问题，提出一些新的解决问题的思路和对策。这样，中小企业才能够提高自己的市场竞争力和组织凝聚力，在市场竞争中建立起长久的竞争优势。

（七）注重体验式培训培训需求分析，让员工通过自己的体验整合自己的知识

具体来说，体验式培训是这样一个过程：学习者通过在真实或模拟环境中的具体活动，获得亲身体验和感受，并通过与团队成员之间的交流实现共事，然后通过反思、总结提升为理论或成果，最后将理论或成果应用到实践中，培训师在培训过程中起着指导作用。一种学习方法的产生，有其深刻的教学思想基础。建构主义是行为主义发展到认知主义以后的进一步发展。建构主义教学思想认为：学习者是学习的主体，有效的学习需要从学习者的兴趣出发，从解决实际的问题出发，只有这样，学习者才能产生学习的动力。教师不是单向的知识传递者，其作用在于为学习者提供丰富的学习情境，帮助和指导学习者建构自己的经验并引导学习者从直接经验中学习。建构主义教学思想还鼓励教学信息的多方向流动，而不只是从老师到学习者的单向流动。可见，建构主义教学思想提倡的学习方法是教师指导下以学习者为主体的学习。反观体验式培训，无论是学习情境的设置、学习者以主体身份通过活动获得体验，还是培训的指导、团队成员之间的交流和最终成果的形成培训需求分析，都充分体现了建构主义教学思想的学习主体观、教师观、学习观和教学观。[25]体验式培训的团队交流与沟通、集体互助解决问题、把所得的体验和理论运用于实践元疑都反映了管理专业学习的三个特征。为了实现管理专业的学习目的，体验式培训的课程都是针对企业的需求，根据企业内部存在的问题精心设计的。它整合了企业管理的理论精华，并将其巧妙地融入各个项目的实施过程中，让学习者在快乐的体验中领悟、检验并提升管理技能。体验式培训为学习者创造了一种全新的学习环境，学习者的管理理论在现实的模拟场景中得到了充分的应用；同时，通过培训师的引导，学习者也不断整合自己的知识，并迅速将其转化为行动。培训虽然没有直接给学习者灌输知识，但训练所引发的心灵感悟却让他们受用无穷。[26]

参考文献

[1]何娟：人力资源管理[M]，天津大学出版社，2004(5)

[2]陈艺：企业培训方式的选择分析[J]，现代企业教育，2005(3)

[3][21]欧阳洁：员工培训，清华大学出版社，2006

[4]王安全，陈劲，沈敏跃：21世纪我国员工培训战略研究[J]，科学管理研究，2004(12):51-54

流体分析培训篇3

一、引言

运输业务的最终对外开放和市场对客货运输服务质量要求的不断提高，使铁路各部门面临着更加激烈的竞争。为了迎接这个冲击，铁路正在进行组织结构重组、管理流程再造，积极探索科学的管理手段和管理技术，以提高铁路企业竞争能力。铁路提出的跨越式发展战略，以及近些年进行的管理体制上的重大改革，这些措施和努力都依赖于一支高素质的人才队伍作保证和支撑，必须通过强化员工的培训，塑造一支职业道德高尚、职业纪律严明、职业技能过硬、工种岗位配套、结构层次合理的一流技能人才队伍。面对越来越重的员工培训任务和对培训手段多样化、培训价格低廉趋势，培训目标多重性、培训效果最优化等越来越高的要求，提高铁路企业员工培训项目质量显得日益重要。

二、铁路员工培训效果评估存在的问题

（一）对培训评估的战略意义认识不够

铁路企业在培训工作上投入比较大，开展品种繁多的培训项目，但对培训评估工作投入较少，许多培训单位并没有建立完善的评估体系。

（二）管理层支持力度不够

评估工作不仅难度大，而且影响范围广，需要各方面人员的参与和支持。如果领导层的决心和信心不足，缺乏组织从下到上的一致认同和坚强的执行力，只有一部分人对培训评价工作的兴趣，那么培训评估工作就无法做好。

（三）评估流程随意性强

首先在培训前缺乏必要的培训需求评估。其次评估组织上职责不清，权责不明，导致对评估过程的管理控制能力较弱。第三评估指标选择上，人为因素较多，指标缺乏针对性和科学性和系统性。

（四）缺乏评估技术和评估信息

作为一门专门的技术，培训评估技术本身还不完善，存在许多难以解决的问题；一般的铁路培训主管人员缺少评估这方面的专业知识和技能；评价者很难获得培训项目评价的有用信息，而且很难查到这方面的成功事例。

（五）对培训后员工工作成效的评价，存在许多难以控制的因素

员工工作绩效受很多因素的影响，比如，培训参加者的内在动机；培训项目与受训员工工作关系是否密切；受训者在工作中有无实践的机会等等。这些因素都会对受训者在工作中的应用产生强化或削弱作用，从而影响培训项目的效果。当前铁路企业还缺乏可靠的标准来衡量培训的效益，从而加大了培训效果测量的难度。

（六）不能正确对待评估的结论

要引导大家正确的看待和利用评估的结果。

（七）培训评估结果缺乏沟通

在铁路培训评估中，存在评估与实际工作脱节现象。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，忽视对培训评估结果的沟通，造成了培训与实际生产服务脱节。

三、铁路员工培训效果评估的设计思路

培训效果评估必须是具体可行，并合乎企业特点，以最终达成修正和完善培训计划的目的，为此，在铁路员工培训效果评估的设计时进行以下的考虑以下几点。

（一）坚持实用性原则

所谓的实用性就是指培训评估要能够给决策者提供实用的资料，能够满足其决策制订的需求。首先评估设计中以对能力的评价放在首要位置。因为铁路员工培训的主要目的不是知识的积累，而是职业、岗位工作技能的提高。员工培训是在培养能力的前提下传授知识，在传授知识的基础上开发能力。其次培训评估要能够反应培训所取得的经济效益和社会效益，这些数据和资料最能集中反应培训工作的价值和贡献，为企业决策服务。

（二）考虑铁路员工培训的管理现状和评估的成本/效益，制定具体适用的评估程序

目前铁路培训评估工作随意性较大，这给培训的评估工作带来了许多困难，导致很多培训的效果无从评价。因此，考虑评估的可行性使之便于评价的同时，建立科学的评估程序，使评估工作规范化和科学化。

（三）科学性、可测性、简易性相结合

可考虑科学性、可测性和简易性相结合原则，建立培训效果评估的指标体系。

（四）按照可信性要求合理使用测评工具和手段

可信性是评估应该具备的一项重要特性。如何保证评估的可信性，主要体现在评估的手段上，也就是说评估工具或手段是培训评估结果是否可信的重要保证。

（五）完善铁路培训效果评估的支撑平台

首先是完善评估的组织模式;其次是规范评估的流程；第三是建立评估的激励和约束机制。

四、铁路员工培训效果评估的流程

（一）培训需求分析

铁路培训需求分析主要包括管理岗位的培训需求分析和业务岗位的需求分析。在铁路现行的教育部门牵头，干部、劳资、计统、财务、工会、共青团组织和各业务主管部门协调配合、各负其责、共同实施的运行机制下，需求分析由教育部门和相关的业务主管部门共同负责，根据实际情况、铁路的发展要求进行分析。

（二）界定评估目的

在培训项目实施之前，教育主管部门和相关业务主管部门就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，使其更加符合企业的需要。培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。培训评估目的确定后，评估的后续工作才能有的放矢。

（三）做出评估决定

评估决定一般由组织的决策者和培训项目实施者共同做出。在这一过程中主要完成三项任务：评估可行性分析、明确培训评估目的、确定评估者和参与者。

（四）评估规划

评估规划是对评估活动的整体行动计划。根据评估目标，选择评估形式、方法和分析模型及确定评估时间表或操作程序的过程。

（五）评估操作

主要任务是选择适当的、能够反映培训情况和评估要求的主要指标;确定对这些指标进行测量的工具和方法;用这些指标和工具对培训项目进行客观、准确的测量。确定评估层次。培训评估应本着实用、效益的原则，企业应根据自己的实际条件，对各项培训工作有针对性地进行评估。铁路培训工作分为三块，一是工人的规范化和适应性岗位培训；二是在职职工学历培训；三是高级专业人才的培训。

（六）评估分析

评估操作中得到的一些原始数据。评估中采用定性与定量相结合的方法。原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节。一般来说，第一层的评估收集培训评估调查表，第二层的评估收集笔试试卷及现场操作考核结果，第三、四层次的评估收集员工满意度、员工流动率、顾客满意度、生产率、设备完好率、财务利润等。数据收集后，调动数据库中的数据，与原始数据进行对比，从而得出评估结论。

（七）评估报告

利用评估过程中获得的数据和分析结果，对培训项目是否有效进行书面的、有说服力的整体评价。评估报告主要有三个组成部分：一是培训项目概况，包括项目投入、时间、参加人员及主要内容等；二是受训员工的培训结果，包括合格人数，不合格人员及不合格原因分析，另外还应提出不合格者处置建议，对不合格员工应进行再培训，如果仍不合格者，应实施转岗或是解聘；三是培训项目的评估结果及处置：效果好的项目可保留，没有效果的项目应取消，对于有缺陷的项目要进行改进。

（八）沟通培训效果

与相关部门反馈，沟通，找出培训中的问题和改进办法，以利于今后的培训工作。培训报告确定后，要及时在企业内进行传递和沟通。培训评估报告应传递到如下人员:一是受训员工，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进;二是受训员工的直接领导；三是教育主管部门和业务主管部门，他们负责培训项目的管理，并拥有员工人事聘用建议权；四是企业的高层管理层，他们可以决定培训项目的未来。培训评估报告传递后，重要的是采取相应的纠偏措施并不断跟踪。培训主管可以根据培训效果调整培训项目，对于员工反应好、收效好的项目可以保留；对于没有效果的项目可以撤销；对于某些部分不够有效的项目可以进行重新设计和调整；对于某些领域欠缺的项目可以新增。

五、改善培训效果评估的对策

（一）提高认识，加强对培训效果评估的支持力度

实现有效的培训效果评估，需要各方面人员的参与和支持。铁路员工培训主管部门应该充分认识到培训效果评估在铁路员工培训中的重要性，无论企业内部培训还是企业外部培训，都必须通过科学的评估机制认真评估，才能实现培训目标，提高产出效率，使培训需求定位精准，培训工作有的放矢，通过加大对培训效果评估的支持力度，才能进一步改善铁路培训效果评估工作。

（二）将培训效果评估纳入日常管理，实现评估组织管理科学化

铁路员工培训的主管部门应该将培训效果评估纳入部门的职责范围，建立培训效果评估的工作流程，健全相应的激励考核机制，对相关的工作定期考核，并根据考核结果进行奖惩。同时各站段等学员的主管单位也应加强对学员培训后的效果评估和结果存档工作。

（三）完善铁路员工培训评估数据库

进行培训评估之前，必须将培训前后发生的一些数据收集齐备。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类:硬数据和软数据。硬数据是主要衡量标准，是一些易于收集的无可争辩的事实，是最需要收集的理想数据。软数据在评估整体培训项目时很有意义，一般有新技能、工作习惯、满意度等。改善铁路员工培训效果的评估工作，培训主管部门和培训实施单位等要建立和完善培训效果评估的数据库，并能实现资源共享。

（四）强化评估中的系统合作、过程控制和结果反馈

培训评估非常复杂，评估中需要收集的信息很多，评估过程需要培训主管部门、学员单位、培训实施部门等的协调配合，因此，必须加强评估中的系统合作强化评估过程的监督和控制，同时培训结果要在学员、单位领导、培训主部门、培训实施单位等进行反馈和交流，保证评估结果的公正、客观，同时利于对培训工作的改善，和引起主管领导对培训评估工作的重视。

六、结论

通过分析铁路企业培训效果评估中的困难因素，寻求有效进行铁路员工培训效果评估的具体方法，能够达到如下目的：

（一）有效的评价培训的效益

通过适用的培训评估，实现对培训所取得的成果进行检查，包括学员对所学的知识和技能的掌握情况，回到岗位后他们的工作态度和工作绩效改变情况等，从而检验培训给组织带来的效益进行分析

（二）有效的监控和调整培训的实施

通过对培训前、培训中和培训后全过程的检查和监督，从而实现对培训工作的全程控制，以便及时发现问题，纠正不足，适时调整，保证培训工作的顺利进行。

（三）改进培训工作

采用科学的评估方法后，通过对培训工作的总结和分析，使培训管理者吸取经验教训，促进他们不断提高自己培训管理水平和技能，改进以后的培训工作。

流体分析培训篇4

1资料与方法

1．1一般资料选取2014年7月－2014年12月参加我院护理骨干系统培训的62名护士，均为女性，随机分为对照组和干预组，各31人。年龄24～33岁，职称：主管护师12人，护师50人；学历：本科47人，大专15人。两组在年龄、学历、职称、工作能力等方面比较均无统计学意义（P＞0．05），具有可比性。

1．2方法对照组31名护士按照院内培训计划实施。干预组31名护士则在实施院内培训计划的基础上，采用SWOT分析法进行培训模式上的探索和改进。1．2．1SWOT分析法（1）内部优势（S）：工作主动性强，刻苦好学；中医基础较好，均经过医院100学时中医药知识及技能的系统培训；本科毕业占75％以上，思维活跃，具有创新能力；有一定的临床经验，能较好地理解和互动交流；动手能力强，具有较好的计算机应用能力；工作计划性强，示范小组开展总结汇报准备充分，课件的制作效果反响良好。（2）内部劣势（W）：对中医护理方案的理解程度不同，临床应用能力参差不齐；部分中医护理技术操作标准尚不统一，示范教学未做到专人专项；带教安排分层不清晰，缺乏系统的科研学习方法，观察数据收集不完整；信息管理系统不完善，效果评价体系不完善；自身工作压力大，部分带教老师经验不足，互动较少。（3）外部机会（O）：①政策层面：十二五期间，国家出台了一系列大力发展中医护理事业的文件，《中医护理事业发展纲要（2011－2015年）》《国家中医药管理局关于加强中医护理工作的意见（2013版）》等，加大了中医护理人才培养的力度，突出了中医护理人才培养的重要性和紧迫性。同时，国家中医药管理局启动了中医护理重点专科建设和全国中医护理骨干人才培训项目，进一步强调了中医护理人才培养的作用。②医院发展层面：新住院综合楼的投入使用，开放床位扩增，业务范畴不断拓展；医院重视护理工作，护理部、科室重视对骨干护士职业发展的管理，积极制定相关政策，提供外出进修、学习、院内轮转等培训机会；分阶段有序进行护理岗位培训，使得骨干护士在不同阶段满足不同的发展需求；为骨干护士提供实践护理管理的机会，例如院内公开竞聘护士长、责任总护士岗位管理等制度的建立。③患者对中医护理的需求：中医护理是在中医基础理论体系的指导下，体现中医辨证施护特点的护理理论和护理技术［6－7］。它具有简、便、验、廉、副作用少等特点，其理论符合现代医学模式的需求，养生保健优势也迎合了人们不断提高的健康观念。中医特色护理技术的开展，辨证施膳、情志护理、八段锦、太极拳等技术的不断应用，使得中医疗效愈加显著，患者对中医护理的重视不断增加，需求也越来越明显。④中医护理学科发展迅速：中医护理学科理论体系不断建立；护理重点专科建设对优势病种的中医护理方案进行梳理及应用，形成标准的中医护理模式；中医护理教育不断完善，形成多层次、多形式的完整的中医护理教育体系；中医护理学术活动蓬勃发展，2013年5月中华护理学会加入国际护士会，全面促进中医护理对外合作与交流，推动中医护理走向世界［8］。（4）外部威胁（T）：中医专科发展晚，20世纪50年代，我国政府提出“中、西医并重”的卫生工作方针，中医药学得到长足发展；中医护理学内涵模糊，学科界限不清，各级管理人员对中医护理工作的重要性认识不足，临床开展中医特色护理受限；中医医院护理队伍中目前仍以西医院校毕业生为主，对中医护理知识掌握不到位。（5）排列因素，构建SWOT矩阵，结果见表1。

1．2．2根据SWOT分析结果制定培训对策（1）成立中医护理骨干培训管理小组，每年遴选培训专家库，参培护士可以自行选择带教老师。建立导师制管理考核方法，采取“师带徒”中医传承教学模式，实行专人专教，积极开展中医护理经验筛选、梳理与传承。（2）重点围绕开展中医护理方案和特色技术的疑点和难点问题开展研究，组建兴趣学习小组，分层次有针对性地安排课程。开办“杏园护理讲堂”，对中医护理质量管理、中医护理方案、中医特色技术等知识和技能开展培训，参培人员定期面向全院进行汇报交流。（3）竞聘选拔中医护理专项操作示范教员，修订完善中医护理操作标准，统一录制视频。建立示范员管理考核制度，要求示范员必须在科内担任教学工作，在院内各病区开展中医护理操作示范工作，形成中医护理技术推广模式。（4）制作中医护理骨干培训专用手册，落实每次培训的细节，做到参训签到、记录、强化练习、考核一体化，将培训过程及结果与个人绩效考核相结合。利用学会平台及信息化技术手段，创建中医护理专业委员会交流群，中医护理专科建设交流群、专科小组交流群等网络交流系统，方便学员学习交流，资源共享。（5）培养护士的临床科研一体化思维，通过对中医护理方案严谨的设计、培训、实施、评价、总结、反馈、再培训实施的每个环节，将方案的临床应用转换成共同参与的方案改进，调动护士的工作积极性，规范中医护理方案的临床实施，建立信息化质量管理系统，完善中医护理效果评价体系［9］。

2结果

两组中医护理骨干护士的培训效果从护士对中医护理方案应用掌握情况，护士对中医药知识及护理技能水平得分，护士自我认同感得分，以上3项对比结果见表2～表4。

3讨论

流体分析培训篇5

【关键词】培训需求调查分析策略

【中图分类号】G71【文献标识码】A【文章编号】2095-3089（2013）01-0014-01

在当今时代，各种产业的发展日趋成熟，现代各行各业所面临的竞争不断加剧。企业的管理者已达成共识：谁拥有高素质的员工，谁就将获得竞争优势；谁拥有更高的管理水平，谁就拥有更先进的科学管理技术和手段，谁就更有机会发展壮大。因此，许多企业提出业务重组、流程再造、企业调整等要求，企业员工面对新的机遇和挑战，对学习的兴趣日益高涨。培训已成为大势所趋，势在必行。

那么如何搞好培训，提升培训质量，究其根本是建立一套行之有效培训需求调查分析系统。培训作为企业管理的重要活动，它需要资源支持和相应的指导。为了使培训决策更具实际价值，更能显著提高培训质量和培训效果，对培训需求的认定必须以相关资源的充分认识和最优配置为基础。没有培训需求调查分析，自然谈不上培训，更谈不上开展持久有效的培训。可以说培训需求调查分析是整个培训流程中的首要因素，是确保培训质量的重要基础部分。企业培训需求调查分析策略如下：

一、明确企业培训需求产生的原因

所谓培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。培训需求分析是整个培训工作的基础，它既是确定培训目标、设计培训活动的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。

一般来讲，企业培训需求是在变化中产生的：第一，是人员变化。员工成长、岗位调配、人员流动、新入职员工，无论其原来从事何种工作，为了尽快进入工作状态，都需要接受培训来快速产生业绩。第二，是工作变化。因企业的发展变化、工作内容、工作范围、工作性质也随之发生相应的变化。随着新设备和新工艺的应用，信息技术深化应用、重组再造、管理风格的改变等，企业和个人要在这种环境中生存并获得发展，就必须对变化做出灵活的反应。第三，是改善绩效。绩效没有最好，只有更好，企业追求绩效不断提升，而绩效的提升要靠员工来实现，当员工的能力与素质滞后于绩效标准的提升，也就产生了培训需求。

二、明确企业培训需求调查分析的主要内容

作为培训的首要环节，准确的培训需求分析为后面的课程开发，培训实施和评估工作建立了明确的目标和准则。许多企业在培训前没有做好培训需求工作，缺少培训需求分析，在选择和安排培训活动中以自己的经验出发，具有较大的盲目性，投入大量的精力、人力和物力，却没有产生企业所期望的效果。因此做好培训需求工作，如同医生诊断病症一样，只有准确诊断，才能对症下药。如果诊断错误，就是再好、再贵的药，也会贻误病情，甚至断送生命。培训需求调查分析应从以下五方面着手：

1.确认理想状况与现有状况的差异。培训需求分析的基本目的就是确认差异，即确认绩效的应有状况同现有状况之间的差异。绩效差异的确认，有助于找出影响绩效问题的真正根源，有助于找出解决极小问题的有效方法。

2.迅速配合企业的变革。当企业发生技术、流程、人员、产品或服务的变革时，都会产生特殊的、直接的需求，这就要求培训师迅速把握这种变革和需求，对需求进行多角度的透视和分析，以适应企业变革。

3.提供解决问题的办法。进行培训需求分析的另一个重要作用在于它能为问题的解决提供可供选择的方法。

4.确定培训的价值和成本。培训需求分析可以引用成本因素，即考虑不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少，如果不进行培训的损失大于进行培训的成本，那么就必须进行培训；反之，则说明目前还不需要培训或培训不具备条件。

5.使培训获得内外部的支持。工作人员对必要的工作程序的忽视，并不能排除组织对工作人员承担的责任。如果一个组织能够证明信息和技能被系统地传授，就可以避免或减少不利条件的制约。同时，高层管理部门在对规划投入时间和金钱前，对一些支持性的资料很感兴趣。中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在客观的需求分析基础之上的培训规划，因为他们参与了培训需求分析过程。无论是组织内部还是外部，需求分析提供了选择适当指导方法与执行策略的大量信息，这为获得各方面的支持提供了条件。

三、做好三个层面的培训需求分析

培训需求分析是企业领导者进行培训决策的基础资料，必须从企业、岗位和个人三个层面进行培训需求分析：

1.企业层面

企业层面的培训需求分析是最高层面的分析，培训作为解决企业存在问题的重要手段，具有提升组织绩效的特点。这一层面的需求是自上而下的，因此企业层面的培训需求分析要更多地聚集在有用、能用、实用、管用上来。

2.岗位层面

这个层面的分析是通过对现有岗位要求与担任此岗位工作的员工素质、能力、绩效等方面进行比较，查找缺失、缺损，此所谓“缺什么补什么”。

3.个人层面

个人层面分析的重点是解决员工成长障碍，增强自身竞争能力，进行自我充电的需求上面。这个层面的培训不是在于要给员工做什么样的培训，而是这个培训是不是易于被员工接受。

因此，企业和组织应通过各种途径和方式，了解员工的想法，并让员工知道企业的政策、战略和计划，帮助员工达成其个人职业发展规划，从而激发员工参加培训的积极性。

四、企业培训需求分析的具体方法

培训需求分析主要有观察法，问卷调查法和访谈法。调查企业需求时，可对各级人员进行访谈，了解各方面对培训的需求。

1.观察法：研究者深入到企业中，观察发现问题和需求，但研究者不能影响企业的日常工作。

2.问卷调查法：通过封闭式和开放式问卷，发现问题和需求。

3.访谈法：通过集体座谈和个人访谈，发现问题和需求。

总之，企业培训需求分析不是一次性的，而应滚动进行，并进行动态比较，把握需求动态，从而为后续培训活动打下基础。

参考文献：

[1]刘超.企业如何建立培训中心[M].北京：机械工业出版社，2010.

[2]简冬琳，卢燕萍.电力企业人力资源管理问题及对策[J].人力资源管理，2012，（9）.

[3]李硕，余佳祥.企业员工培训管理存在的问题与对策[J].云南农业大学学报（社会科学版），2012，（5）.

[4]董彦霞.企业培训中存在的问题及对策分析[J].石家庄理工职业学院学术研究，2010，（3）.

流体分析培训篇6

【关键词】创新战略烟草专卖企业创新培训体系

改革开放以来的市场经济体制改革为我国的经济发展夯实了坚实的基础并明确了前进的方向。进一步深化市场经济体制改革，调整市场经济结构是党中央在“十二五”期间提出的经济发展方向的重要指示。面临市场经济体制的逐步深化和完善，传统体制下的企事业单位面临日益严峻的考验：市场竞争力不足和经营思维固化成为了制约传统企事业单位发展的重要阻碍。

因为具有很强的外部性，烟草商品市场历来都受到政府的较强管制。然而，烟草市场近年来的发展却也越来越多地受到了诸多市场力量的影响和竞争：烟草专卖的市场管制条例也日益面临市场化体制改革的潜在可能性。如何提升传统烟草企业的市场竞争力，尤其是针对烟草这一特殊产品的市场特征，成为困扰烟草专卖企业未来发展方向的重要难题。

近年来，企业创新成为诸多企业提升企业竞争力、摆脱固化思维和落后企业结构的重要战略部署。诚然，不少企业通过培养企业创新氛围，发展企业创新能力在企业绩效和竞争力上获得了长足的发展进步。然而，却也有不少企业面临提出的过于宏观的创新战略而缺乏落实方案，无从下手、无计可施，创新战略最终沦为一个光鲜的企业口号。如何实现宏观创新战略的落地实施，尤其是针对创新战略在烟草专卖企业中的落地实施问题，本文从企业创新能力体系的培训模式入手，期望通过建构完善的创新能力培训体系以实现创新战略的落地实施。

1.创新能力培训体系

创新战略旨在实现企业的创新转型，其根本目的是促使企业具备持续创新能力。企业的创新就是企业中员工的创新。因此，落实企业创新战略根本在于促使企业员工具备持续创新能力。八十年代盛行的全面质量管理（TQM）最终沦为许多企业质量管理的华丽口号，其原因在于：过于重视企业高层领导对TQM的理解和认同，缺少连接企业高层领导和基层员工对TQM的共同理解和相互促进的体系。最终TQM的实施结果便是，高层领导深刻理解TQM的价值重要性，然而由于缺少战略的落实方案，高层往往通过简单的价值理念灌输式的全员大会或者集体培训，向基层管理者和员工灌输TQM的概念、内容和意义。最终导致TQM战略在企业各层级中都具备同质的价值理念认识，却缺失具备可操作性的措施和工具。最终沦为上至CEO，下至流水线员工都默认的一套“虚无缥缈”的战略理念和企业文化口号。与TQM相识，如何落实宏观的创新战略同样面临同样难题。吸取TQM战略实施教训，研究认为如何使企业中不同层级具备对“创新战略”的不同层次、构面的理解和认识，是落实创新战略的关键问题。

创新能力培训体系为我们提供了一种合理的解决途径。区别于TQM统一的价值理念式的灌输，创新能力培训体系期望通过建构一套完善的培训体系，使企业不同层级获得对于创新战略的差异化认识。具体地说主要由以下几个方面：1）通过多源的培训需求数据，挖掘不同层级所需要的创新培训的方面。主要从意识观念的方面挖掘高层的创新意识不足之处；从管理方法方面挖掘中层管理者的创新不足；从操作技能和知识工具方面挖掘基层员工创新能力不足之处。2）通过建构全面共享的培训课程管理体系和培训师资队伍体系，打造逐步完善和持续更新的企业创新知识管理平台，通过各层级间的互动学习促进创新战略在不同层级上的可操作性。3）通过建构完善的创新能力培训体系的评估系统，实现创新能力培训效果的反馈机制，促使更有效率的创新能力培训体系的改进。4）通过建构部门差异性的创新能力培训成果强化体系，实现创新培训效果的持续性影响力。

2.创新培训体系

2.1建构创新能力培训需求分析体系

（1）建构创新素质需求数据库。拓宽培训需求分析数据来源。一是明确当前组织培训需求的多方数据来源。包括：公司战略规划，人力资源规划（技术/管理需求计划、普通员工需求计划），公司年度经营目标，员工业绩和行为表现考核，部门审计报告及改进计划，流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况。二是确定员工个体培训需求现状的多方数据来源。分析来源包括：分析工作任务，主要分析执行任务的情况，分析各个任务与子任务的完成标准，分析完成任务的条件，分析每项任务所需要的技能和知识；分析工作绩效，分析具备和缺失的员工技能，获取员工培训需求的反馈；分析员工的培训认知，即员工对培训的总体需求看法和培训满意度，找出培训提升内容。

（2）建构培训方法数据库。选择科学的培训需求分析方法。一是重大事件分析。分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因。二是绩效考核分析。针对终点环节绩效水平，回溯分析造成终点环节绩效水平的各上游流程绩效水平，分析造成各环节当前绩效水平的主要原因所在、责任部门和人员所在，分析目标员工行为表现，获得文化、制度、技能等方面的培训需求，开展流程能力改善计划和个人能力提升计划，改善绩效链条最薄弱环节。三是访谈。结构性访谈各部门、各层级管理者、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求。四是问卷。设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息。五是观察。抽样观察被培训对象的现场表现，衡量与期望标准的差距，分析差距和问题产生的原因，对原因进行回溯分析，确定培训需求。有效整合多源数据及多种方法，撰写培训需求分析报告，为培训课程设计、开发和培训计划与组织提供初始数据。

2.2建构创新能力培训内容体系

（1）设计完善的培训内容体系，建立更加细分的培训方向数据库。一是业务能力和素质培训。积极开展增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。此类培训需根据目标员工职位类型和岗位级别确定培训内容，进一步细分不同层级不同部门任职人员的培训内容需求，开发更加细分的培训内容体系。中高层管理人员（各部门经理及以上领导）应注重培训政治素质、管理技能、领导力、决策思维能力等；针对管理人员，应培训角色转变、职业技能提升、管理技能等；针对技术人员，重点培训项目管理、项目团队管理、技术创新等；针对市场销售人员，应重点培训营销管理、销售管理、销售技巧、卖场管理知识；针对后勤管理人员，重点培训职业精神与职业素质。二是专项技能、资格认证培训。公司存在因工作需要且没有安排或未能接受内部培训的员工，应组织其参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。三是重视在职学习。部分员工通过国家统一考试，被正规院校录取，需报销学费或是继续保持劳动关系的，可以事先向公司申请，签订服务协议，毕业获取学历的，凭学校发票到人事劳资处审核后报销。四是后备人才培养。进行相应特殊员工轮岗培训，或者引入管理培训生计划，重点包括关键且稀缺人才培训，培养核心竞争能力所需的接班人培养，比如核心技术人才，中层管理人才，高层管理人才。五是战略性扩张培训。公司因业务调整或是业务扩大，产生特殊人才或是大量人才需求，提前并系统安排培训计划，以满足企业战略扩张和调整的需求。六是文化制度培训。公司为推行新的或经改善的企业文化、管理体系应进行相应的文化理念培训。开展印发新员工手册、实施ISO9000质量管理体系等方面的培训。七是高级技工、技师、专业技术职称培训。针对国家规定的需要持证上岗或是具备专业技术职称的在职员工，同时为了给相应岗位员工一个职业发展的平台，公司应依据现状定期统一举办培训会，此外也需要关注有技能提升需求却无相关认证考试的基层员工的隐性培训需求。

（2）完善培训制度，创新培训形式，形成科学全面的培训课程体系。一是学分制。此类培训针对公司全员。根据职级区分创新培训侧重点。对高层管理者设置创新文化、创新意识课程。通过革除传统观念，灌输新思想、新理念，努力使公司中高层管理者树立创新意识，重视创新企业的文化建设。对中层管理者设置创新激励、创新管理课程。旨在激励中层管理者实施创新管理，鼓励基层员工创新。为基层员工开设创新能力提升课程。旨在通过具有岗位特征的创新能力提升课程，切实提高基层员工在常规工作中的创新工作能力。通过开展必修课、选修课进行培训，将不同岗位员工应具备的知识、技能、态度、习惯，通过科学的学分制定和规范，进行系统性的培育。应提前对培训活动的各期培训内容、培训课程进行规划，根据课程内容设计各期课程学时学分的权重，设计培训活动的课程表和学时计划表，计入参与学员应完成学时学分，统筹规划，由人事劳资处统一管理。二是认证制。此类培训主要针对中层管理者和基层工作人员。即通过专业类、资格类考核考试进行培训，如对于研发设计人员、维修技师、销售精英、管理师、督导师、内部讲师等专业人才，鼓励这些员工参加资格认证考试，为他们提供相关的辅导和绩效奖励。此外，对于此类人才，除了外部正式文凭、资格证、执照的取得，可以通过内部认证或授权的方式，使之成为企业人才库的重要成员和讲师，关注其资格水平的发展进步，强化培训活动的内训师队伍素质提升及队伍更新换代，负责各种专业知识技能、态度的传承和培育任务。三是网络自主学习。此类培训针对公司全员并鼓励不同职级间的创新学习交流互动。建立共享的培训课程数据库平台。将企业培训课程数据库分为企业管理类、专项类、专业技术类、党建政工类等四类，每一类根据不同部门和员工级别细化分类，将企业学习资源和信息共享至数据库，不断完善数据库并开放供员工自主学习。之后依靠网络办公系统和EHR人力资源系统，将教育培训网络覆盖所有员工，实现全员覆盖下的网络学习平台。建立平台的公共课程，是基层员工、中、高层管理者可以共享一部分培训课程资源，通过知识共享和交流。使基层员工更容易理解高层管理者的创新理念和创新意识，是高层管理者更方便监管和评价基层员工创新能力和创新绩效。

（3）提倡相互学习，重视相互转化，形成持续更新的讲师队伍体系。一是建立讲师队伍，使讲师队伍专业、丰富和多元化。根据培训目的和内容选择讲师（参照标准有专业能力、教学能力、教学热情、工作量等）。讲师主要来源为：内部讲师，如公司管理层或优秀员工，负责各种专业知识技能、精神的传承和培育任务。外部讲师，如行业和专业领域的专家学者、知名教授、培训机构讲师等。二是建立共享的讲师信息数据库平台。组建一个整合所有外部讲师资源的数据库和网络平台。将相关的行业专家、学者、高校教师、培训机构讲师和咨询机构讲师等容纳入数据库，有效整合讲师的专业专长、教学资料、教学特点等培训信息。组建企业内部培训师队伍数据库和网络平台。可从企业内部选拔一些技能突出、感染力强、具备相关领域丰富专业知识、开放沟通心态、较强的语言表达能力、良好职业素养的热情的员工担任内部讲师。首先邀请外部专业人员给予内部讲师一定程度的培训和指导，不断进行内部培训讲师的评估和考核（考核方面包括培训内容、培训方法、培训效果等方面），并给予培训讲师精神激励、物质激励、晋升和职业发展等方面的激励，形成企业内部培训讲师队伍。

2.3建构创新能力培训效果评估体系

（1）一级评估。即评估学员对课程及学习过程的满意度。考核学员对培训讲师的看法、培训内容是否合适等，培训主管负责进行问卷调查，在培训结束后十个工作日内报人事劳资处。

（2）二级评估。检查学员通过培训，针对学员完成课程后的学习成效通过组织考试或实地操作等进行评估，结果汇总后报人事劳资处。通过以下形式进行考核，培训课堂考核（纪律和态度），培训评估考试、心得报告、工作笔记、案例分析，日常工作应用（有记录或成果），工作改善计划或方案并组织实施（主要指标），分享、授课或主持研讨会等。

（3）三级评估。通过绩效考核方式进行，评估培训后学员行为与工作绩效是否因培训而有预期中的改变，主要评估和衡量员工培训后提升的程度。根据评估结果，制定具体的行动计划和绩效改善计划送其直接主管备案并报人事劳资处培训中心备案，三个月后员工的直接上司负责作相关的绩效评价和指导意见。

（4）四级评估。评估培训是否对企业的经营结果产生影响，纵向比较企业各个部门核心定量绩效指标的年度水平，重点分析比较市场部的销售业绩指标提升程度。

（5）五级评估。即评估整个培训体系和培训计划的效果并根据结果反馈对培训内容和培训方式进行调整。人事劳资处可于每年中（六月底）对培训效果及要求进行检讨，并通过月、季度培训计划的实施加以修正。根据以上考核结果给予员工和部门适当激励，在培训中表现突出的个人和部门可以给予物质和荣誉上的奖励，并进行公开表彰，以激励员工认真参加培训，并将培训成果转化成工作绩效。

2.4建构创新能力培训成果强化体系

（1）对培训内容进行反复强化。一是召开月度培训座谈会。统计的培训内容、成绩及存在的问题，加深各级主管、内部讲师对培训体系的认识、对培训内容的记忆，诊断运行过程存在问题，融洽内部气氛，寻找解决思路，强化之前的培训内容和培训成果。二是设计“讲师荣誉榜”。即将讲师头像及优秀讲师介绍、主要课程等资料进行大力宣传、介绍，提醒员工相关的培训回忆。

（2）针对主题举办评先选优。规定主题如“我眼中的员工培训”“我的成长经历”等，在全体员工中公开征集文章，号召全员参与，公开评选，进行表彰。举办“心得报告评选”，将优秀的学员“培训心得报告”推荐上内部刊物或在公司宣传栏公开公布，组织员工进行学习讨论。实施“月度优秀讲师”奖励。对培训流程规范、培训目标顺利完成、培训课件教材完整、学员评价高的讲师进行公开奖励。实施“月度优秀部门”评选。对培训目标顺利达成、培训组织到位、支持配合度高的部门进行荣誉奖励（如流动红旗）。实施“月度优秀学员”评选奖励。即对遵章守纪、参与度高、培训考试成绩合格、有心得报告及感想深刻而发表见报的优秀学员进行奖励。

3.讨论

3.1模式适用范围

首先，该模型提炼于对济南烟草专卖局的创新能力研究数据。烟草专卖局具备极强的垂直管理能力，企业权力距离较大，机械式层级制较为明显，这种组织结构有利于统一建构和推行这种基于创新能力培训的创新战略落地实施体系。对于不具备强文化的企事业单位，或者不具备纵向集权和强执行能力的组织，该模型存在外部有效性的局限性。该模型的四大环节层层紧扣，相互补充且互为依据。某一环节的落地实施如果存在难以贯彻和推行，比较导致后滞环节的无效和创新战略整体落地的困难。因此，该模型对于平行分支机构较多且权力距离较小的企事业单位具有一定局限性。

其次，该模型提炼于传统的烟草专卖企业，所收集用于分析的数据悉数来自于烟草企业。因此，提炼的模型中考虑了大量的行业特异性和产品特异性。如推广至其他行业，其可行性值得进一步研究分析。

3.2模型价值

针对烟草专卖企业的创新战略部署，研究提炼了基于创新能力培训的整合体系，通过建构创新能力培训需求体系、培训内容体系、评估体系和效果强化体系，四位一体、反复循环以促进创新战略在企业不同层级中的落地实施。这种基于创新培训的整合体系，不仅仅避免了单一的创新能力培训缺乏实施工具的缺陷，同时搭建了完善的创新能力课程数据平台、师资队伍平台和培训内容平台，通过实现企业不同层级对创新战略的学习和交流，在学习和反思中相互交流学习心得和学习成果，反复纠正不同层级对创新战略的偏颇认知，从而促使各个层级对整体战略在本层级的实施方案和工具有更加统一清晰地认识。

4.不足与展望

4.1外部效度

用于提炼该模型的数据来自于同一产业的单一企业，存在案例分析方法的一大弊病。缺少现实案例数据的佐证，研究结果的外部效度有待在今后的研究中进一步提升。未来研究可以选择出烟草产业之外的其他传统产业，如能源行业、交通行业，利用扎根理论的研究方法，研究不同产业创新战略落地实施的模型。也可以根据不同产业创新战略模型间的差异对比，研究创新战略落实模型在产业间的可移植性问题。

4.2多角度研究

本研究从创新能力的培训角度入手研究创新战略的落地实施问题，提炼出一套完善的培训体系模型。未来研究可以从其他角度入手，探究更加符合产业和企业实际的创新战略落地实施方案。如从招聘选拔的角度，可进一步研究如何从企业人才的入口端，强化创新能力和创新意识招选方案，从而实现企业创新战略在招聘选拔阶段的落地和实施问题；也可从企业文化的角度，分析如何建构创新文化，从而为创新战略落地实施提供更为坚实和长远的基础平台。

参考文献：

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本文系济南市烟草专卖局（公司）创新型企业建设项目的阶段性成果之一。

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