综合体商业运营与管理范文

一、发挥综合代维的协同效应

当前通信网络规模发展迅速、呈现出组网网络结构扁平化、组网技术全网IP化、各专业维护分工界限日益模糊的特点，这就给运营支撑提出了更高的要求：建设周期更短、室内覆盖要求更高、终端服务增多、维护工作量、协调的难度及复杂性加大及测试和网络优化更频繁，通常的代维模式是将各个专业分包给不同的代维单位，或者是代维单位按技术专业划分维护内容。这就使得同一个故障多个代维公司或多组维护人员同时参与，不仅增加了代维成本，也影响了维护效率。

随着技术的进步和管理手段的提升，促使代维工作向着集中化、综合化的方向发展。总体看来，在移动通信全业务的运营下，综合代维模式有以下四个特点：首先是代维界面区域化，原来专业代维是以专业来划分的，而现在综合代维侧是以区域来划分界面；其次是服务对象综合化，在综合代维的特定区域内，代维公司面向多厂商、多产品，多专业、多层次开展代维工作；再次是代维管理集中化，实行集中管控，统筹调度；最后是针对客户感知而言的服务支撑前置化。

与分专业代维模式相比，综合代维模式在整合资源，提高规模效应，规范代维工作以及适应融合后的移动通信全业务经营发展需要等方面具有不可比拟的优势。

二、代维专业分工的一体化

在接入业务向多元化、接入技术的IP化方向发展的情况下，如果仅仅把按照技术方向配套的系统组合到一起进行维护，会增加运维人员的工作难度，并人为地增加维护边界点，导致“责任不清”情况的发生。从目前看，融合将是承载网络网管系统发展的主要方向。在实现多元接入方式承载管理的同时，减少因技术背景造成的运维边界点，使移动承载网络以整体的面貌呈现出来。代维公司需要有效整合维护力量和资源，提升工作效率和质量，实现事前、事中、事后的有效管理和控制。

三、建立综合维护体系

（一）代维公司接受运营商合理的监督考核机制及评估考核体系，建立人事管理、劳动合同、社会保险、安全生产等制度，并进一步提高自身内部管理能力。

（二）以质量指标监督检查为手段，提高一次性作业合格率，规范、及时、高效的响应网络运行中出现的故障处理。

（三）代维公司可利用EOMS及综合巡检系统平台，全日监控代维人员任务内容、具体实施以及过程进展情况，加大代维公司内部管理效能的监管力度。

（四）合理配置资源，包括代维公司经营过程中工资、劳保、服装、工器具配备、车辆使用等各项费用，采用科学管理方法优化业务流程，合理配置资源，避免资源不足导致的维护质量受损。

（五）充分落实改进措施和有效控制方法，促进网络质量稳步提升。

四、加强代维技术人员培训、考核及现场检查

（一）培训是保证企业维护队伍能够快速完成技术转型，适应综合维护需求的必要手段。综合培训主要包括理论培训和实操技能培养两个层面。在理论培训方面，具体包括基础理论知识、相关规范协议、各专业原理性课程、规划设计、性能优化、测试操作、质量控制、运维管理模式和厂家产品课程等方面的培训。在实际操作技能培养方面，可安排代维人员进行实际安装、操作和测试工作的培训。在培训工作的开展上，可以采取多种形式，利用多方资源同时进行。

（二）制定通信网络综合代维月度、季度和年度考核办法，确定月度、季度和年度绩效计划，通过周例会及周检查情况，掌握代维工作执行情况及各相关维护指标，做到了绩效指导和中期回顾，对绩效管理过程中发现的问题给予绩效指导，确保绩效计划按期完成。

（三）加强基本资料的检查及现场的检查。

1.基础资料的检查：检查内容主要是：人员、车辆、仪器仪表等配置情况、验收台账、油机保养记录、集客专线的故障处理确认单及客户现场巡检记录表，到仓库现场检查维护材料平衡表、车辆自购及租赁证明等。

2.代维现场检查：组织各专业代维管理人员组成代维小组到现场进行检查，检查内容包含光缆线路、集客专线、基站代维等三大专业。

五、提升代维队伍协作能力

在与运营商协作方面，代维公司自身需对维护质量进行监控；为运营商提供故障解决方案、业务系统代维、IDC服务等。通过与运营商合作，处理与业务内容有关的故障和用户投诉，协助运营商解决网络故障和疑难问题。

在与设备供应商的协作方面，在网络部署及运营初期加强协作，快速学习网络维护经验；开展设备开发方面的交流，利用设备制造商的资源，与设备提供商共同组织技术培训；借助咨询商力量研究企业关注的重要课题。

综合体商业运营与管理范文篇2

【关键词】商业综合体；销售策划；招商策略；品牌；沟通

一、诺睿德国际商务广场项目简介

2013年诺睿德开发集团全资投入23.6亿元打造诺睿德国际商务广场，成为年度主打产品。项目位于长春市EBD商核――净月西部新城中心区域，新城大街与飞虹路交汇处，占地面积约8.46万平方米，是集团继环球贸易中心、明宇广场、凯旋国际公馆后的又一大型现代高端城市综合体力作。诺睿德国际商务广场以人文为项目规划核心出发点，以国际领先的城市规划形式――城市综合体，为净月商务区与净月高端住宅区的有机结合提供强有力的支持。项目集合5A级写字间、川渝美食风情步行街、高端配套住宅、小微企业孵化器、精品酒店五大业态，互为补充和配套。诺睿德国际商务广场聚合城市优质资源的同时，矢志将项目打造成真正的一站式生活城，满足现代都市人群对居住以及物质生活的高端需求。

二、开发商街类商业综合体项目的销售策划的四个阶段

持续、有计划的营销活动是商业经营管理战略的重要一部分。在具体经营实践中，商家应制订年月周的营销推广活动计划，并对活动开展的效果进行评估和总结，以使计划更好地执行和完善。

（一）第一个阶段是定位策略

一个项目要想引起关注和青睐，关键要占领市场的空白点。正如同人没有一模一样的人，项目也没有完全相同的项目。一个楼盘在很多地方是可以塑造的，比如外立面、景观、内部格局、功能设定、软性配套服务等都可以塑造，但塑造出来的形象必须是活生生的、符合市场需求的。所以要在踏踏实实的基础上针对客户群逐步完善这些可塑造的内容，不空口承诺，这样就能使产品真正具有市场魅力，而不是玩概念。

首先会考虑到综合体商城在本身区域的发展是怎样的情况，比方说在不同的城市综合体商城的发展会有快有慢，在上海、北京、广州、深圳跟在二三线的城市都会有区别，这样定位策略都会不一样。另外该项目在这个区域的竞争环境等等在定位之前都要做分析。看项目本身也要看交通覆盖的区域、人群是多少，消费力任何等。

做好SWOT分析，强项是什么、有什么弱点、有什么危机。这之后可以定义这个中心的目标消费群是什么，推广主题是什么。这是第一个阶段的销售策划。下面对诺睿德国际商务广场项目进行SWOT分析：

1、优势

本案商业定位有特色，休闲、餐饮、娱乐、生活配套功能更全面，可以经营

不同规模的经营业态，有较强的满足力。

2、交通优势

项目位于该项目位于新城大街以东，天富路（原飞虹路）以北，丁三街以东，丙六路以南，交通便利，车流人流量大。

3、物业管理优势

发展商自持有物业，标准化管理，高效统一经营、统一管理。同步世界先进

经营理念，展现新型商业气象。

4、发展优势

本项目位于长春市EBD商核――净月西部新城中心区域，这里集聚了人流优势、资源优势、商圈品牌优势。

5、弱势

处于非成熟商圈位置，停车场交通不便。本案商圈尚处于起步阶段，市场尚未成熟，必然面对激烈竞争。

6、经营优势

足够的广告预算支持广告及公关活动。政府政策的有利倾斜，今年开始该区域商业经济的大力发展计划。诺睿德国际商务广场项目商圈，消费需求量大。周边强大的中高档固定消费群体。可以充分利用项目周边的酒店经济、会展经济与商务经济的资源优势。

（二）第二个阶段是项目定位和品牌建立

这一阶段要为项目做一个很好的命名，同时配合业态规划的定位和品牌识别、视觉效果等推广活动把新的购物概念带给消费者，同时在消费者心目中奠定品牌的核心价值、立意点。另外有很好的口号把品牌的DNA带给消费者，另外也会做一些定位陈述，店招及室内设计。综合体商城的成功首先要有很好的品牌建立，特别是在招商期中这是吸引租户、给租户信心很重要的环节。诺睿德国际商务广场的项目定位和品牌建立如下：

1、风格特色

以休闲、娱乐、餐饮、品味生活的概念体现出时尚主题，项目立面炫彩为外观的装修品位体现诺睿德国际商务广场的硬件---精神品位，从而打造出净月西部新城中心区域全新的消费风格、意境！因此更加重视经营业态的组合搭配及商业推广策划。

2、品牌特点

鉴于本商圈潜在消费层面广，本次招商对象应具备一定的品牌知名度。利用系统的商业地产品牌传播策略，打造成汇聚本市娱乐生活、餐饮人生的大舞台。以服务品牌化，个性化模式为先导，以迅速的宣传手段传播在殿定本商圈内的行业标志与先驱的形象地位。

所有的商家品牌及业态组合，必须体现出都市消费群体对时尚生活的渴望与高雅，更要突出立体的组合和品牌的比例。

（三）第三个阶段是开业推广期

包括开业前后不同阶段的推广，也包括针对不同目标群所设计的广告。比如综合体商城的定位是家庭消费、年轻男女消费还是高端人群消费的，都要根据这些来设计不同的推广手段。同时要针对开业主题活动来进行设计。

另外还有一系列的开业推广活动、策略销售、促销活动等等，所有这些创新性的手段都是为了综合体商城造势引发公关和媒体关注。

从传统的价格战到文化营销为主线，这是国内价格战以后人们的普遍共识，由于现代MALL购物中心的定位与传统超市和百货的单一业态相比，休闲娱乐、健康养生占有相当比例，因此也不适合单纯采用价格促销手段。诺睿德国际商务广场MALL购物中心，餐饮娱乐休闲面积较大，自身有大型广场，可以分别开展儿童娱乐表演活动和化艺术表演节目，丰富人们的业余生活，提高城市居民的生活质量。诺睿德国际商务广场的社区文化部可以制定全年的文化、体育、艺术表演活动方案，并征求消费者意见，让动感之城充满欢乐与温馨，将商业文化与特区移民文化、海洋文化相结合，反映特区文化特点，不仅满足本市居民需要，而且让来商业广场旅游的外地顾客得到美好的精神享受。

（四）第四个阶段是未来商业运营管理

并不是说推广使命已经完成了，在这个阶段反而要有系统地进行中期、短期的营销计划，思考如何很好地管理综合体商城的品牌，把一些新的品牌营销给消费者，让消费者继续保持对这个综合体商城的喜爱度。

（五）城市综合体运营管理大部分是以促销和文化创意活动为主，日常主要是租赁管理，管理体系相对简单。综合体商城一般都会缺乏成熟的商户资源，往往有部分自营面积，整个管理体系是物业租赁+经营。

（六）例如万达购物广场早期的运营管理模式主要以物业出租和物业管理为主，在运营管理方面也是比较薄弱，万达购物广场开业后重点加强了运营管理、建筑设计和信息管理系统，同时注重业态搭配和零售行业基本管理知识培训。

在营运管理方面，万达购物广场重视以商业营运为中心，注重支持次主力店，建立了以商业营运为中心的管理架构和业务流程，将招商、营运、信息化管理、营销推广、物业管理融合在一起。

可以自信的讲，将百货店的经验和综合体商城的特色结合起来，摸索到了综合体商城的一条运营成功道路。这在诺瑞德国际商务广场的销售策划中是极其宝贵的经验。

三、商业综合体招商中的常见误区

（一）盲目定位，不切合实际

为了在销售推广中宣传项目的价值，开发商往往对项目的定位人为拔高，即导致商铺的价格定得比较高，而理智的做法是根据周围的消费群体以及居民的收入来决定如何定位，定位过高或过低都会和周围的消费环境不协调，定位过低会损害开发商的利益，而定位过高，则会造成商家今后的经营成本过高，不敢问津。

（二）缺乏整体招商规划

商业项目的招商必须是符合项目定位的，而不是简单地以“满租”为原则。在项目开始招商前必须明确招商目标，包括招商业态的组合、主力店、品牌店等等；形成清晰的招商规划指导招商工作的进行，而不至于只要想进来经营就直接“招”进来，形成一个“大杂烩”。

（三）单纯依靠广告招商

招商针对的是特定的经营者，而单纯广告是具有普遍性的没有特定的针对性。很多开发商认为广告是唯一的手段，只有通过广告才能完成项目的招商。招商的关键是沟通，是不能坐在家里守株待兔的。把广告作为招商的唯一手段，导致接触招商的客户面少，自然招商就成问题了。

（四）过分强调市场环境的影响

现在竞争是比较激烈的，很多地产开发商在感慨市场是越来越难做了，于是在招商的时候就出现了一种情况，就是招商人员过分强调受市场环境的影响，不能正确地分析自己的优势和劣势从而制定有效的招商策略。竞争激烈确实是目前整个行业的行情，但是从另一方面看，越来越难做也表明着机遇越来越多。

（五）缺乏持续经营的商业管理观念

很多开发商认为客户进来了就万事大吉了，这是一个很大的误区。其实客户进来只是商场开始的第一步，如何持续的经营商场才是最为关键的问题。开发商招来了客户，还要注意协助客户经营，客户生存得越久，商场就越旺，以后招商就越容易，升值也就越快，不然客户做了一段后纷纷流失，再招商就非常的困难了。

四、开发商街类商业综合体项目的招商策略

（一）发商街类商业综合体项目的招商的总体策略

1、不求全面开花，只求重点突破

任何资源都是稀缺的、有限的，招商不可能对所有的商家进行优惠，故选取几种影响力强、实力雄厚的一家或几家重点商家进行条件上的优惠，促使其快速进入，以影响其它品牌、实力、知名度不及重点商家的一般商户的进入，这样可以用较小的代价换回整体的收益，所以突破重点商家是整个招商的重点、也是难点，重点商家突破后一般商家也即跟随进入，在重点商家上损失的收益会在众多的一般商家那里补回。重点商家的进驻同时使观望的一般商家不再迷茫，信心十足的进入。

2、不求最高点，只求制高点

诺睿德国际商务广场是净月西部新城区最精致的商业广场，这里的商家业态众多、配套较齐、服务最优、管理最好、效益最强，我们的目标是做到在净月西部新城区“惊艳”，商业街区综合业态最多的商业形态。只要占领商业业态中的制高点，领先竞争对手一步，而不是很多，是以特色吸引、特色组合，而不是价格见长、档次见长。商业街内消费顾客主体是个人行为。如定位过于超前或过高，而不被顾客和商家接受，付出更大代价，项目投入期过长，牺牲更多资源却很难获得正常的效益。

3、不求一步到位，只求小步快走

诺睿德国际商务广场是按照现在净月西部新城区的市场去定位，以求能够保证顺利开业，随着商圈的旺点变更，新商圈的形成都会影响到商场定位，所以本项目是在动态变化中，根据现有市场状况经济发展情况及现有人口数来定位，我们不能也不可能直接把项目定位到一个饱和状态，要不断去修正战略，慢慢做到兴旺发展该商圈。

4、“返租式经营”策略

近年来，“返租式经营”一直是商业地产开发盛行的模式。其实返租回报其实并不复杂，简单地说，就是开发商向购买商铺的小业主承诺，在一定期限内，由开发商以固定的回报率包租。按现时大多数商家的做法，期限一般定为三至五年甚至更长，回报率通常按预期租金反向推算。售铺时，按比例将楼价提高一定成数。开发商迅速回笼资金（当然这样要求购买者主要是投资客，而非经营者），然后再逐年返还给小业主租金。如果开发商能顺利地将铺位租出去，可以获得更高的溢价，亦可以在租赁市场不景气的时候用提高的溢价部分作平衡。由于这种方式迎合了部分小业主的投资心理，使投资者对目前尚不十分成熟商业市场有足够的投资信心，所以，如果开发商看好项目市场前景，可以用此销售策略在整个销售期内不断推高商铺价位。

（二）商业综合体项目招商的总体思路

1、第一步：招商与住宅紧密粘合

商业地产首先是商业，然后才是地产；商业综合体的开发难度大，开发风险要比单一住宅项目大很多，建议在运作本项目时与国际知名商业招商运营公司合作，通过与这些专业、知名的招商公司合作，完成签约一、二个主力店并同时进行炒作与形象推广积聚人气，促进招商，因为主力店是一个城市商业综合体的“定海神针”，其影响之大可想而知。知名度较高、有良好业绩记录的主力店可使一个城市综合体的后期经营更加稳定，且有利于项目的可持续发展，知名的主力店群的入驻能够吸引投资客和去化住宅部分的销售，住宅的正式销售与主力店群的招商应该同步进行。因为住宅相对来说容易回现，且能够积聚人气；而主力店群的招商对于人气的提升及项目整体氛围的拔高很有益处，尤其是对后期的写字楼销售及商业本身的销售起到承上启下的作用。

2、第二步：推广写字楼与酒店

在完成第一步后，项目的市场影响力应该初步具备，此时推出写字楼较为适合，因为写字楼的购买客户比较在乎周边的成熟度情况；写字楼的推广建议租售结合，先期可以推出部分优惠单元吸引一些品牌企业进来，以“羊群效应”带动其他企业的跟进。酒店的招商可以与写字楼同步，因为这两类业态之间有互补性。

3、第三步：商业放在最后推

商业的成功与否关键取决于招商及商业氛围的形成。因而商业应该在其他物业都取得较好业绩，项目知名度达到一定高度的情况下顺势推出。高端城市综合体项目需要在前期健全项目体系，住宅、写字楼、商业、酒店的业态互补，并在内部所产生的化学反应对项目整体价值提升的影响能够使城市综合体的所产生的巨大能量，使得能均匀去化，提升宗地价值完善功能。

4、确定项目的招商工作程序

（1）全国招商工作程序

此程序在招商工作时间排序上定为第一程序，第二招商工作程序也可同时启动，该程序兼顾向国内知名商家宣传介绍诺睿德国际商务广场的特色吸引力。利用全国有影响力的专业媒介行业信息，并有隆重招商宣传作用。该工作程序能为以下招商工作程序顺利开展做好前期铺垫作用。

（2）长春本市招商工作程序

此程序在招商工作时间排序上定为第二程序，也是正式开始进入实质性招商阶段，利用省、市有影响的媒介行业信息，并有隆重招商的宣传作用。有效利用现有资源的同时，策略地吸纳更多适合本项目需求的候选商家。在住宅售房部旁边建立招商办公室，在招商工作里也是重要和关键的招商工作程序，本地商家黄金比例数量份额应占招商总量的大半数，在保证合适特色商家数量的同时，招商人员应兼顾开发引导的功能，有计划有步骤地对适合预选商家选定，对理想商家洽谈。

策划工作，应以主力店超市的强势入住本商务广场，为诺睿德国际商务广场带来全新的理念，全新的内涵，制造轰动性前奏和神秘氛围，为下一环节的实质工作做好铺垫。

（三）选择合理的招商时机

1、商业地产招商与销售

对于商业地产来说，销售在先还是招商在先，并不仅与运作顺序有关，它甚至决定了项目的生死。项目产权发售之际，也应该是主力招商完成之时。

2、商业地产招商与整个项目建设

由于商业地产的招商时间相对较长的特点，一般来说，招商要分主力店群和中小店群二个招商阶段。而确定这二个招商阶段与整个项目建设的时间关系至关重要。

（1）主力店招商时间的确定

由于主力店群决定项目产品的形式，在产品形成之前，发展商需确定主力店群，并按其要求设计、建造相适应的产品――商业设施；所以主力店群的招商集中在项目业态组合之后、规划之前。

（2）中小店群招商时间的确定

中小店群则对形成后的商业设施改造要求不大，因而中小店群的招商可在主力店群确定之后才正式进行，当然项目建设期间可进行各类中小店的招商咨询登记工作。所以中小店群的招商则分散于整个项目的建设期间。

（3）制定招商工作进程

（1）第一阶段：（筹备预备期）

①诺睿德国际商务广场项目总体经营计划预案拟定，招商工作原则方案制定；

②制定业态定位标准；

③拟定初步各业态布局方案；

④拟定与商家合作方式及条件标准。

（2）第二阶段：（初选储备供应商期）

①进入全国招商工作程序；

②进入本市招商工作程序，组织实施初选商家资源储备；

③诺睿德国际商务广场项目招商团队组建，培养团队协调性磨合；

④招商团队针对当地商业市场环境、商品经营状况及供应商资源普查备案；深入准确地对当地市场各商品类的分析汇总，编制各业态经营指导方案；

⑤针对本市，将长春市场开发、寻找下级地区的商家资源普查备案；并协调协助开发工作。

⑥本地招商工作程序开展，组织实施初选供应商资源储备；

⑦制定完备的商家储备品牌资讯，对适合的预选商家资源评定分类。

（3）第三阶段：（审定确认供应商期）

①确定正式的各业态定位标准和布局执行方案以及招商合作方式、合作条件标准等公司经营原则方案；

②确定各业态最终执行的经营工作方案，重点标志性经营商家认定，以及针对性特殊招商方案的制定及实施；

③辅商家洽谈合作条件，结果对比择优；

④评审确认合格商家，签订意向合作协议，收取合作预约订金。

（4）第四阶段：（合同申报签订期）

根据各项诺睿德国际商务广场项目筹备工作完成进度情况，对已经完成的筹备工作进行科学客观的评审和合理微调，确保开业正常可行之后，与商家签订正式合作协议书。

（5）第五阶段：（商户入场装修期）

①店铺设计基本标准设定，规定贯彻；

②与商家协调装修规范，符合双方装修规定要求；

③办理相关入场装修手续，进场实施装修店铺；

④做到及时合理，人员积极跟进，协调配合各管理环节，控制按规划方案实施，高效圆满完成阶段工作目标。

（6）第六阶段：（招商持续期）

本阶段大部分商户已经落定，同时将完成一部分商家的后续进场，如该部分商家在开场前未能及时完成装修，则将由商业管理公司监督；根据实际的招商情况，确定部分物业的流向；举行开场庆典活动的准备。

（四）做好前期规划，建立完善的商业服务体系

商业综合体的招商必须以准确的项目定位和规划为基础。项目规划应包括主题定位、商业建筑物情景营造（外部环境艺术处理、内部气氛艺术塑造、环境艺术特色设计）、商业业态组合布局、主力店、品牌店、特色商铺区域设计等，并形成清晰的招商规划系统。大多商业地产运营商很难做到招商“一步到位”，原因就是前期商业地产开发商规划不到位。

另外完善的商业服务体系能够更有利于吸引大的商家和客户群体的入驻，完善的商业服务体系包括以下内容：

1、大客户服务

大客户占有50%以上的销售额，因此，大客户管理与服务应该成立专门的部门进行管理。

将传统商场总服务台在MALL中定位为客户服务中心，下面设有大客户小组，重点跟踪服务大客户，同时与营销部配合，推出有针对性大客户促销活动。大客户档案管理系统隶属公司CRM系统，单独建立科目，大客户档案重点管理，作为个性化文化促销服务的依据。

2、客户投诉处理流程

由营运部门通知招商部门，招商部门按照上门种类负责协调供应商服务水平投诉由楼层经理负责处理，严重投诉上报公司总经理。

涉及客户向新闻部门投诉由营销部门主管副总经理负责。

3、商业物业管理服务

经营期间的物业管理工作，主要包括五个方面：承租商的优化管理、促销推广活动、服务管理。日常物业管理包括装修、清洁、消毒、保安、设备维护以及商业知识服务。现代购物中心对物业管理提出了特殊要求：

（1）高标准卫生管理

对现代购物中心要进行高标准卫生管理，公共设施要进行严格的消毒处理，公共电话等一切人接触的地方要采取灭菌处理措施。

（2）绿色装修的统一管理

对整个商场的整体装修以及商户的局部装修实行统一的绿色装修管理，首先公布装修整体规划方案，重点提供服务，举办绿色装修讲座，宣传绿色装修知识，为商户提供便捷，从整体上把握装修风格，确保格调高雅。修工作还需要由物业管理公司和运营部门进行协调，减少对其他营业区域的干扰，确保正常营业。

（3）高标准管理各个停车场

鉴于新的物业管理条例对车辆丢失作出规定，物业管理公司责任重大，要确保正中商业广场各个停车场车辆不丢失，需要采用先进的电脑管理系统和录像系统对车辆实施严格的管理。

（四）成功招商的关键在于成功的沟通

商业地产开发与住宅地产开发最大的区别在于服务对象不同：住宅开发主要面对终端用户群体；而商业地产开发面对的不仅是商铺投资者、主要的是个人和机构经营者，最重要的是关系商业地产项目持续经营的数以万计的消费者。运营商与招商针对的是特定的经营者，换位思维、良好沟通成为招商的关键。商业地产项目的招商不应是单纯租赁的交易关系，而是需要从经营者的角度为出发点，从商业规划、经营管理等诸多方面给予经营者信心。

（五）合理把握赢利模式

选择商业地产赢利模式需要把握以下几个方面的问题：

一是把握好项目的市场背景，认真做好市场调查，进行准确的市场定位，不要同质化，不要跟风，也不要想当然。许多烂尾楼并不都是因为资金短缺造成的，主要还是开发商或合作伙伴对项目的市场研究不够，市场定位不准。

二是要考虑自己的投资实力，根据实力决定到底是卖，还是租，还是采用其他方式，自己实力达不到的赢利模式是无法驾驭的。

三是有无运作商业地产的人才团队，如果自己没有现代商业地产的理念，缺乏商业地产的操盘经验，而是用住宅开发的习惯性思维搞商业地产，不仅赚不到钱，甚至会把老本都赔了。

四是投资回报的期望值要设定好，是只赚开发投资的钱，还是把经营管理的钱一起赚，是赚最大化利润，还是赚平均利润，是赚短期利润还是谋求长远利润，据此设定科学合理的赢利模式。

结语

总之，商业综合体项目的招商必须以准确的项目定位和规划为基础。项目销售策划应包括主题定位、商业建筑物情景营造、商业业态组合布局、主力店、品牌店、特色商铺区域计划等，并形成清晰的招商规划系统；在建筑规划设计上，满足商家要求，与商家充分沟通，满足商家对建筑的种种特殊要求，比如层高、承重、出入口、机电等硬件配置，可以借鉴万达的“商业订单模式”，这样可以降低项目的开发和招商风险。

参考文献：

[1]陈建，周明华，魏建萍.浅论城市商业综合体设计发展及其要点探究[J].科技创新与应用，2013.17.

[2]周刚华，钱放，王卉.城市社区商业综合体开发和运营的影响因素研究[J].中国房地产，2012.22.

综合体商业运营与管理范文

关键词：综合化经营；投资银行业务；信贷业务；互动发展

文章编号：1003－4625(2008)04－0003－06中图分类号：F832.33文献标识码：A

一、综合化经营背景

(一)我国商业银行面临的形势和挑战

随着人民币利率改革进一步深入，人民币利率市场化的倾向已经明显，尤其是2006年1月上海银行间同业拆放利率(SHIBOR)的推出，标志着我国利率市场化进程又迈出了重大的一步。根据国际上金融市场成熟国家的发展经验，随着利率市场化进程的推进，商业银行的存贷款利差有进一步收窄的趋势，这对我国商业银行以利差收入为主的传统经营模式将构成严峻的挑战。

随着我国资本市场的发展，企业直接融资的比例进一步扩大，证券市场股票、债券和资产管理计划等直接融资产品额不断提高，2006年非银行融资额度占全社会融资额的比重约为20％，对商业银行的传统信贷业务形成明显的替代效应，金融市场出现金融“脱媒”的趋势。根据国外商业银行的经验，直接融资对商业银行传统信贷业务的冲击，主要表现在对大型客户的信贷业务方面。随着资本市场的发育，大型客户通过商业银行的信贷融资需求将逐步由资本市场直接融资产品满足，商业银行对大客户的信贷业务将逐步萎缩，利息收入将逐渐减少。

随着金融监管部门监管力度的加大，资本充足率对商业银行业务发展约束呈刚性化的趋势。根据巴塞尔新资本协议的监管要求，商业银行持有的监管资本不得少于风险加权资产的8％，商业银行以自有资本作为抵御风险的机制，即有多大的本钱做多大的生意，是巴塞尔新资本协议资本充足率监管的基本精神。商业银行承担的风险应该严格限定在自身能够承担的范围内，资本要求对商业银行承担的风险额度构成了刚性约束，资本成为制约商业银行放大业务规模的宝贵稀缺资源。如何以最小的资本支撑更大的资产规模，放大商业银行的资本杠杆和资产规模杠杆，建立资本节约型银行是摆在商业银行面前的紧迫问题。

2006年12月11日我国人世过渡期结束，开始正式全面对外开放银行业，外资银行与中资银行获得同等的国民待遇。外资商业银行正在不断进入中国金融市场，截至2007年5月末，共有42个国家在华设立了75家外资银行，在25个城市开展业务，已批准改制的外资银行12家，外资银行的营业性机构186家。外资银行大多是金融控股公司实行综合化经营，综合提供包括资金市场、资本市场、保险市场及其交叉产品，外资银行以资本优势、成熟的经营理念、先进的管理技术和IT技术、强大的金融产品创新能力、全球营销服务网络及综合经营的优势，为客户提供“一站式”服务，对中资银行形成了竞争。

(二)国外商业银行实现综合化经营的成功经验

我国商业银行正在面临新的形势和挑战，为了实现规模经济和范围经济，获得风险分散效应和管理协同效应，进而提高经营绩效和核心竞争力，顺应国际商业银行综合化经营的潮流，实行业务多元化以应对新的形势和挑战，这是我国商业银行的现实选择。随着监管政策的松动，我国商业银行综合化经营正在稳步推进，资本市场是我国银行业实现综合化经营拓展业务的重要领域。

根据国外商业银行的经验，商业银行介入资本市场实现综合化经营，应该从开展与信贷业务相关的投资银行业务人手，通过投资银行业务撬动信贷业务的发展并带动其他业务的发展，同时商业银行的资金、客户资源以及网点等优势可以对发展投资银行业务形成强有利推动。通过投资银行业务与信贷业务之间的互动发展，推动商业银行业务结构和收入结构的转变，进而提高商业银行的盈利能力和核心竞争力。

(三)提出问题

国外商业银行介入资本市场实现综合化经营的成功经验对我国商业银行具有借鉴意义，走投资银行业务与信贷业务互动发展之路介入资本市场实现综合化经营，是我国商业银行开展投资银行业务的现实选择。实现投资银行业务与信贷业务的互动发展既关系到我国商业银行经营效益，也关系到我国商业银行长远发展。如何借鉴国内外的经验，通过具体的策略和措施进行投资银行业务与信贷业务的互动发展，是本文要研究的问题。

二、国内外商业银行互动发展的情况及经验

限于篇幅，本文选取国内外两个具有典型性和代表性的商业银行介绍其投资银行业务与信贷业务互动的情况及经验，一个是我国的中国工商银行，另一个是美国的花旗集团。

(一)中国工商银行互动发展的情况

2002年中国工商银行成立投资银行部，当年境内分行实现投行收入1.9亿元，2003年至2006年分别实现投行收入4.82亿元、10.34亿元、18.02亿元、27.6亿元，投资银行业务收入占全行中间业务比值分别为6.1％、9％、13％、14％。2006年中国工商银行27.6亿元的投资银行业务收入已经位列国内证券公司的前列：国泰君安37.33亿元，银河证券33.63亿元，中金公司32.77亿元，国信证券27.5亿元，海通证券25.3亿元。

4年多来中国工商银行在重组并购、银团贷款及结构化融资、资产证券化等领域积极开拓，经营运作了一批技术含量高，市场影响力大的项目。

在重组并购方面，运营了宝钢并购八一钢铁、张裕股权转让、晨鸣控股企业改制、大唐移动股权私募、山东电力集团及苏州大学债务重组等。在银团及结构化融资方面，运营了江苏海力士－意法7.5亿美元、江苏利港电厂三期、广州市轨道交通四号线工程等大型银团项目；河南中原高速股份有限公司107.75亿元结构化融资银团，推动铁道部武广铁路等结构化融资项目。

在资产证券化方面，运营了宁波分行不良资产证券化项目、推出国开行近20亿元国开行优质资产理财产品、运作了浙江金丽温高速公路理财计划、重庆渝涪高速公路理财计划等项目。提供包括结构设计、中介机构协调和担保等一揽子投行服务。在短期融资券方面，运营并先后完成上海石化、大众交通、中铁工程等十多家企业的尽职调查等工作。

在财务顾问业务方面，运营江苏亚洲环保上市顾问等项目，为江苏太平洋建设、华西村等大型客户提供了常年综合顾问服务。2006年常年财务顾问业务签约客户达到6144家，实现业务收入9.3亿元，成为密切银企关系、创新投行服务的重要手段。

由于工商银行在开展投资银行业务的过程中，采取投资银行业务与信贷业务互动发展模式，充分

发挥了其资金和客户资源的庞大优势，投资银行业务不但成为中国工商银行新的利润增长点，也带动了信贷业务及相关业务的发展，逐步成为企业客户金融需求转向资本市场的信贷业务替代手段。投资银行业务与信贷业务互动发展正在逐步改变中国工商银行的业务结构和收益结构，成功推动中国工商银行战略转型。

(二)花旗集团互动发展的经验

目前花旗集团的收入结构按照部门的角度划分大致为全球零售与消费者部门收入占比约60％，全球企业与投资银行部门收入占比约30％；按照收入性质的角度划分，利息收入占比约60％，非利息收入占比约40％。花旗集团的利息收入主要来自中小企业信贷，投资银行业务成为为大企业服务的主要手段和收入的主要来源，大企业的利息收入萎缩的同时非利息收入在稳步增加，信贷业务成为撬动对大企业投资银行业务和留住客户的手段。

近年来，尽管大企业客户的贷款业务占比有所下降，但花旗集团通过对大企业提供以投资银行为主的综合服务增加了非利息收入，稳定了客户的贡献度。2006年花旗集团全球企业与投资银行部门的企业贷款收入只占7.2％，投资银行类业务收入占比72.8％，交易收入占比20％。由于成功地实施了投资银行业务与信贷业务互动的转型模式，花旗集团迅速在投资银行领域取得领导地位的同时也提高了非利息收入。

花旗银行互动发展的主要特点。第一是通过并购和剥离加强投行业务。1998年花旗银行与旅行者集团合并成立花旗集团，花旗银行获得了旅行者集团的所罗门兄弟和美邦的投资银行业务，从而花旗集团成为美国华尔街首屈一指的投资银行。虽然从2004年起花旗集团由“急剧扩张”转为“稳健增长”阶段，但花旗集团依然没有停止并购的脚步。在稳健增长阶段花旗集团的并购策略发生了明显的改变，一是由大规模的海外并购转向美国本土；二是这期间的并购主要是为了优化和加强某一项业务，得到加强的是零售业务和投资银行业务。花旗集团2004年收购了在电子执行及买方交易管理系统方面首屈一指的股票交易提供商拉瓦交易公司(LavaTrad－ing)和骑士交易集团(KnightTradingGroup)的衍生金融商品交易业务，2005年出售部分资产管理业务交换雷格梅肯公司(LeggMason)的经纪和交易业务，完成交易以后花旗银行已经成为美国第二大证券经纪商。

第二是适时建立新的部门并实施整合。2004年花旗集团把全球企业与投资银行部门拆分出全球银行部门和专司资本市场及投资银行服务的全球市场部门，使得投行业务得到有力的提升。

第三是针对大型企业主要提供投行业务为主的综合化服务。从客户服务来看，对于中小企业和个人消费集团，传统商业银行业务占主导地位，中小客户是花旗集团利息收入的主要来源。针对大型企业则主要采用专业团队服务模式，花旗集团提供以投资银行为主的服务，信贷作为撬动投资银行业务的手段。

由于顺应了客户金融需求从资金市场到资本市场的转变，花旗集团这些重要的动态调整促进了投资银行业务与信贷业务互动发展，使得花旗集团利息收入与非利息收入同步增长，成为在商业银行领域和投资银行领域都具有领导地位的金融集团。

由于监管政策和自身经营条件的限制，我国商业银行不能像国外商业银行那样通过大规模并购拓展投资银行业务，只能在监管政策和自身经营条件允许的范围内寻求业务运营平台突破，围绕信贷业务循序渐进地开展投资银行业务。

三、我国商业银行互动发展的策略选择

(一)搭建投资银行业务运营平台

目前，我国商业银行还不能开展股票承销、经纪、交易、直接投资、信托资产管理等投资银行传统业务，不能实现资金市场业务、资本市场业务、商品市场的协同效应，限制了商业银行获得规模经济和范围经济。虽然近期经过监管部门的批准，光大集团剥离非金融业务成立光大金融控股公司，金融控股公司下辖光大银行和光大证券，但光大金融控股公司的成立承接了较多的历史性因素，对大多数商业银行而言是不具有普适性的个案。

虽然目前我国对商业银行实行综合化经营监管政策逐步松动，监管部门对商业银行仍然实行比较严格的分业监管政策，商业银行不能直接开展资本市场和保险市场业务，只能通过和信托等方式与证券、基金、保险等开展浅层次的渗透与合作，仅仅局限在业务和渠道提供上，没有触及非银行领域的主体业务。如何搭建运营平台开展资本市场业务乃至综合化业务，是摆在商业银行面前现实而紧迫的问题。

我国商业银行投资银行业务运营平台的搭建涉及商业银行综合化经营的综合业务平台搭建，投资银行业务平台实际上是综合业务运营平台的资本市场部分。目前可行的选择是通过控股信托投资公司，获得信托投资公司的牌照和机构平台，进而通过信托投资公司平台对非银行金融机构进行横向并购，打造综合业务运营平台，构建银行控股信托投资公司，信托投资公司控股证券公司、基金公司、保险公司等非银行金融机构的银行金融控股公司运营架构。银行金融控股公司在相当长的时间里将是我国商业银行进入非银行金融业务领域，实现综合化经营的主流运营架构。最终形成以商业银行资源为依托，行内外银行部门和非银行部门紧密配合，为客户提供跨金融市场综合化金融服务解决方案的综合化运营平台。

从而可以通过直接投资、信托贷款、信托投资、证券发行和承销、设立产业基金、融资融券、资产证券化、综合理财等多元化金融服务方式，进一步丰富为企业高端客户服务的手段，优化商业银，二金融资源，顺应大企业客户金融需求转向资本市场的潮流，扩大服务范围、延伸产品线获得范围经济和规模经济、实现交叉销售获取协同效应。

目前，已经有国内商业银行认识到了信托投资平台的优势并采取了实际行动。例如，2007年6月交通银行经过国务院和银监会批准，交通银行投资12亿元人民币控股湖北省国际信托投资有限公司，成立交通银行国际信托有限公司，这是我国首家银行系信托公司。另外，民生银行也成功控股陕西省国际信托投资公司。利用信托投资公司全业务牌照优势，突破分业经营的监管限制打造银行金融控股公司式的投资银行业务平台，是目前我国商业银行的现实选择。

(二)互动发展的路径选择

美国商业银行经营范围基本上沿着先债务融资市场业务、后股权融资市场业务的逐步放松限制的路径演进，我国现在的情况与美国当时的情况相似。目前我国商业银行可以开展债务市场融资业务，却不能开展直接投资、受托资产管理、股票承销等传统投资银行业务的情况下，我国商业银行选择投资银行业务与信贷业务互动发展路径时可采取分两步走的战略。

第一步，以商业银行内设投资银行部门为依托，投资银行部门作为业务部门，开展财务顾问、银行间

市场直接融资业务，如企业短期融资券、重组并购、资产证券化等监管部门允许且与传统信贷业务关联度较高的投资银行业务，适应企业融资格局的变化，发挥银行的资金优势和网点优势，为企业的融资需求提供多元化的替代服务，进一步丰富银行的产品线，逐步扩大商业银行的规模经济和范围经济。

第二步，充分利用监管部门综合化经营监管政策松动的有利时机，在政策允许的范围内，根据自身发展的需要和时机，积极寻求突破监管瓶颈搭建投资银行业务运营平台，把投资银行业务扩大到直接投资、受托资产管理、股票承销等投资银行传统业务领域，进一步完善投资银行功能和产品结构。

通过合理地选择投资银行业务与信贷业务互动的发展路径，有步骤稳妥地开展投资银行业务，逐步形成行内外银行部门和非银行部门有机联动的投资银行体系，行内外投资银行产品优势互补，投资银行业务与信贷业务瓦动发展，为客户提供多元化业务的综合解决方案，充分获取管理协同效应，从而以投资银行业务为突破稳步进入资本市场。

(三)互动发展的业务选择

商业银行目前尚无法开展股票承销、直接投资等投资银行本源业务，但是可以充分发挥商业银行在项目融资、风险识别和管理、不良资产处置等业务的传统优势，在银行间市场直接融资业务、企业并购重组、资产转让和证券化、财务顾问等衍生性投资银行业务领域寻求突破，积累投资银行业务经验、培养人才锻炼队伍，在监管政策和商业银行自身竞争条件允许的情况下，迅速进入投资银行业务领域抢占先发优势。

商业银行与投资银行业务的结合点在于，商业银行业务的证券化趋势和投资银行业务对资金支持的内在要求。商业银行在选择互动发展业务时，应该发挥自身业务和资源比较优势，有选择地开展投资银行业务。目前我国商业银行普遍认识到以开展投资银行业务为突破口逐步介入资本市场，为客户提供综合化服务的重要性，中国工商银行、光大银行、招商银行、民生银行、浦发银行、兴业银行、中信银行等纷纷成立投资银行部门。在开展投资银行业务与信贷业务互动发展的过程中，关键是立足自身优势循序渐进地开展投资银行业务。

(四)发挥资金优势推动投资银行业务的发展

商业银行在推进投资银行业务与信贷业务互动发展时，应该紧紧围绕商业银行业务结构调整和收益结构转变的战略转型需要，着眼于资本市场迅速发展导致企业融资市场格局的变化，立足于为企业提供集资金市场和资本市场多元化业务为一体的、以解决企业融资需求为核心的综合金融服务方案。

投资银行业务是客户金融需求转向资本市场信贷业务的延伸，开展投资银行业务应从企业融资业务出发，围绕融资业务、服务融资业务、最终落脚点依然是融资业务，通过提供集融资、直接投资、风险管理、战略咨询、市场知识等为一体的多元化业务，为企业客户提供综合金融服务解决方案，以应对资本市场不断发展情况下企业融资需求的变化。

目前投资银行业务发展的一个重要趋势是客户越来越要求投资银行在提供顾问服务时提供融资服务，强调并购业务、投资业务、融资业务和风险管理的有机统一，为客户提供全方位、多元化业务的综合解决方案，投资银行在运作项目时需要投入更多的自有资金。而资金优势是商业银行开展投资银行业务的有利条件，商业银行的资金优势可以为投资银行业务形成强有力的支撑。目前现实可行的做法是，资金实力雄厚的商业银行在叙做优势企业的并购顾问项目时，在合规经营和风险可控的前提下，拿出专项授信额度，在经过严格限定流程审批后用于专项并购业务。

同时，在有效防范风险的前提下利用商业银行担保业务资源撬动投资银行业务。在为企业担保过程中寻找开展投资银行业务的机会，如为企业设计可替代资产收益计划、企业发债等融资方案等，为企业客户提供包括多元化业务的综合金融服务解决方案，提高商业银行参与企业融资的深度和广度，深入挖掘客户对银行收益的贡献度，进而提高商业银行的综合收益。

(五)加强行内外投资银行业务部门及分行之间的联动

由于投资银行业务管理资源和客户资源分布于总行的各个业务部门及各个分行，如公司业务部门、信贷审批部门、信贷管理部门、资金交易部门、托管部门等，几乎涉及公司业务条线的所有部门，开展投资银行业务就要对分散的投资银行业务资源进行有效整合。

首先，要加强投资银行部门及非银行金融机构与相关部门之间的沟通协调，整合散落分布的资源为客户提供多元化业务综合解决方案，提高对客户营销和服务质量的能力。随着大客户资源竞争日益激烈，过去为客户提供单一融资服务的服务方式和等客上门的营销方式已经不适应市场变化的要求，目前对大企业客户的营销往往从客户发展规划制定、项目论证、融资结构设计、并购战略咨询等开始。这就要求商业银行整合行内外银行部门和非银行金融资源，前移营销关口，为客户提供包括融资业务但不限于融资业务的一揽子综合金融服务解决方案，提高对客户营销效率抢占市场先机。

其次，加强投资银行部门及非银行金融机构与各分行之间的联动。一是加强对分行投行业务人员的业务培训。对于开展投资银行业务时间不长的商业银行，下辖的绝大多数分行缺乏对投资银行业务的了解，缺乏开展投行业务所需的专业人员，需要通过有效的培训提高分行投行业务从业人员的专业素质。二是加强对分行开展投资银行业务的指导力度。对于投行业务实力不强的分行，通过制定投资银行业务市场营销指引开始，指导分行稳步开展市场营销和客户信息梳理，为总行投资银行部门和非银行金融机构提供投行业务资源。对于投资银行业务实力较强的分行，通过制定投资银行业务规范指引，引导分行独立开展投资银行业务。总的说来，目前能独立开展投资银行业务的分行不多，对分行在投资银行业务链条上比较现实的定位，是为总行投资银行部门和非银行金融机构提供投资银行业务资源。

四、我国商业银行互动发展的保障与支持

(一)人才培养和队伍建设

投资银行业务是智力密集型和知识密集型业务，高素质的团队对有效开展投资银行业务至关重要。首先，要组建高素质的投资银行专业人才队伍。一是在商业银行内部与投资银行业务联系较紧密的公司业务条线，遴选有潜质适合投行业务的管理干部和员工，重点进行培养和投资银行业务培训使其尽快进入工作角色，组建投资银行业务基本干部队伍。二是做好投资银行专业人才的引进工作，有计划地引进投资银行业务高级专业人才，一方面弥补现有人才储备在专业经验上的不足，调整投行团队的知识结构，另一方面可以借助投行业务高级人才的专业知识和经验，在实际业务运作中带动和提升整个投行队伍的业务素质，逐步打造和壮大高水平的投资银行业务专业团队。

其次，在以上基础上视业务的开展情况稳步组建重组并购业务中心、财务顾问业务中心、资产转让

与资产证券化中心、银团贷款与结构化融资中心、直接融资业务中心等业务中心，逐步提高为客户提供投资银行业务的专业能力。

再次，在投资银行业务收入较多和投资银行业务资源丰富的分行设立投资银行部门，配备专门的投资银行业务人员。这样在总行有投资银行部，在分行有投资银行部门并配备专门的投行专业人员，形成总分行的投资银行业务管理架构，为开展投资银行业务提供组织机构上的保障。

(二)激励机制和薪酬体制

有效的激励机制是推动投资银行业务又好又快发展的另一个关键，有市场竞争力的薪酬体制是激励机制的核心。借鉴国内外优秀投行和证券公司的成功经验，结合商业银行开展投资银行业务的实际，投资银行部门应实行有别于传统商业银行业务部门的薪酬体制。在投资银行部门建立初期，考虑投资银行业务与商业银行业务的不同性质，在商业银行部门和投资银行部门实行有差别的薪酬制度。可在原有的商业银行薪酬体制基础上，在分配政策上向投资银行部门做一定程度的倾斜，调高投资银行业务部门岗位的薪资系数，初步体现投资银行业务较传统商业银行业务更高的职业风险、工作压力和工作强度。

随着业务的扩张、人员队伍扩大，稳步规范投资银行部门薪酬分配体系，根据业务人员的业务资质与实际工作能力，参照市场标准确定合理的薪酬分配水平；对优秀的投资银行业务人员真正实行薪酬与绩效挂钩，实现优秀投资银行专业人员的市场价值。做到吸引人、留住人，发挥专业人才在竞争中的核心作用，逐步建立有市场竞争力的薪酬体制和激励机制。

(三)互动发展的风险控制

在商业银行开展综合业务介入资本市场业务的情况下，商业银行投资银行业务与信贷业务的互动发展要涉及不同金融市场，此时的风险控制与传统的银行业务风险控制有本质的不同。商业银行不但面临传统的商业银行业务风险，也面临资本市场业务风险以及不同金融市场的交叉风险，独立的商业银行风险控制体系和方法，不能适应控制和管理商业银行跨金融市场经营产生的复合性风险，商业银行原有的风险控制体系要进行完善和调整，建立与自身发展阶段和组织结构相适应的风险控制体系。

构建综合经营背景下的风险控制体系，要按照COSO组织2003年7月的《全面风险管理框架(草案)》关于全面风险管理要求精神，并结合商业银行自身的实际情况。

首先，在银行与非银行机构之间设立严密的风险防火墙，实现从组织和机制上进行风险隔离，理顺和明晰经营主体间的产权关系，确保开展业务的不同金融业务主体独立承担风险，把业务风险限定在各自独立的金融市场，尤其是股票市场业务一定要由具备独立法人资格的经营主体承担，防止风险在不同金融市场之间传播和放大。

其次，进一步完善股东大会、董事会、监事会之间相互制衡的公司治理机制，按照全面风险管理的要求，进一步完善总行层面的风险管理委员会，统一协调管理资金市场风险、资本市场风险和不同金融市场的交叉风险。同时在银行内部自上而下的风险管理体系中增加专门的投资银行业务风险管理体系，专门监督和控制资本市场风险。

再次，建立严格的信息隔离制度，规范和管理信息在不同金融业务经营主体之间有序流动，防止滥用信息产生的内幕交易。同时建立严格的关联交易管理制度，内部关联交易严格按照规范有序运作，重大的关联交易要经过风险管理委员会讨论通过，并经董事会批准报监管部门备案，在严格规范内部关联交易程序的同时自觉接受外部监管部门的评价和监督。

五、结束语