企业集团财务风险管理研究范文

我国很多集团企业都是由单体企业成长起来的，这也就决定了我国集团企业在财务风险管理上具有一定风险性。在集体企业成长起来以后，其所面临的风险与单体企业相比更大。但集团企业财务风险难以辨别、对其预测与管理也难以实现，因此，就需要研究财务风险管理框架，研究其构建财务风险管理框架中应遵守的基本原则，并重点讨论集团企业财务风险管理的三个层次。

一、集团企业财务风险管理框架的设计

首先要明确研究问题。在这工作中应将集团企业财务风险作为主要研究对象，重点研究管理层与实施要素，不断促进财务风险管理理论的完善，以便为集团财务风险管理实践奠定基础。其次，从起点原则、目标导向原则以及系统性原则出发，进而研究目标层、管理层以及基础层，并研究这些层次在财务风险管理框架中的作用，促进这一框架的完善，同时也能明确责任主体的责任与目标[1]。

二、集团企业财务风险管理框架的构建中应遵守的基本原则

（一）重视起点原则

起点原则主要体现在分析财务管理环境中，在正式构建财务风险管理框架时一定要注重事实的融入，这样所分析的社会环境与任务环境才更有意义。但由于这一框架在初次构建时就具有一定的边界，集团企业在构建财务风险管理框架时一定会这一框架的影响，因此要适应这些影响。在我国，很多集团企业日常工作中所提出的发展战略都会影响到财务管理实施情况与发展方向，所以，在构建发展目标前应对环境进行分析。经过分析以后不仅可以了解企业现阶段发展情况，还能了解其中所存在的各种风险，并充分利用外部环境了解风险，掌握机遇，提升自身优势发挥效率。

（二）注重目标导向原则

注重目标导向原则一般指在风险管理框架中构建明确目标，并将这些目标作为主要导向从而付诸于实践。在集团企业发展中所有的工作都要根据目标来实现，财务风险管理也不例外，企业只有按照既定目标开展工作，并实现这一目标才能将作用发挥出来。在目标导向的作用下，集团企业要实现内部风险管理无论是部门还是工作人员都要将这一工作落到实处，并在实现目标中分析环境，确保该措施能够与企业所制定的长期发展目标相一致。

（三）系统性原则

系统性原则是企业实现财务风险管理的应遵守的重要原则。究其原因，一是由于这一原则要求有较高的整体性，企业要实现财务风险管理目标一定要将其作为统一整体看待，并做好内部要素的协调与合作，避免出现要素割裂情况[2]。二是系统性原则具有鲜明的目的性，要真正发挥财务风险管理的作用，实现风险管理目的，一定要将系统结构与组成联系在一起，这样带有目的性的实施办法才能更好的实现这一策略。

三、构建集团企业财务风险管理框架的重点

（一）企业目标层的构建目标层属于集团企业构建财务风险管理框架的首要结构，在财务风险管理中应用各种措施都将这一目标作为终极目的，不仅如此，当目标层建成以后也能推动管理层与基础层建设。在目标层中主要有两项内容，分别为内容战略与具体目标，在集团企业日常生产经营中，一定要将构建财务风险管理框架作为重要目标，并要求不同的责任主体应承担起自身的目标，并实现这一目标。

（二）企业管理层的构建管理层属于集团企业财务风险管理框架构建中最重要内容，并可以将目标层中所有策略所产生的结果体现出来。在集团企业中，责任主体与程序方式属于集团企业财务管理框架中的重要组成部分。管理层的建立以目标层为基础，所有措施与方式的建立都将目标层作为中心，此外，管理层还可以对目标层层级目标起到决定性作用。在管理层之下还有一层结构，即基础层。之所以财务风险管理框架中有管理层的存在，主要是为了将目标层与基础层连接在一起，其所主要起到联系两者的作用，同时也是确保财务风险管理框架良好运行的基础，因其所起到是中间媒介的作用，那么它就能将上一结构中的实践表现与下一结构的现实表现串联在一起，从而真正发挥财务风险管理作用[3]。

（三）企业基础层的构建在经过目标层与管理层以后，集团企业在财务风险管理框架中也就确定了一定的建立目标与实施管理。在整个财务风险管理框架中，基础层所起到的是基点作用，主要是为了撑起整个框架。基础层的建立一般将客观实际作为基础，不仅可以分析出企业在构建财务风险管理框架中所应用的各种措施，还能分析出这一框架所处的客观环境，也正是因其具有这样的作用才使其成为整个财务风险管理框架的基础[4]。在基础层中，其中的所有要素要会受到这一结构的制约，但在受到制约的同时也会受到这一结构的保护与支持。

结论

企业集团财务风险管理研究范文

关键词：集团企业；资金安全；操作风险

一、引言

近年来，企业集团基于资金安全的内控失效陷入财务困境的事件屡屡发生，笔者以河南心连心集团为样本进行研究发现，目前集团性企业在内部管理上多数推行集中资金管理，通过组建自己的财务公司进行资金运作，在集团内部各企业间形成内部的资本市场。构建了以核心企业和财务公司为主的产业金融中心，在某种程度上具有了类金融机构的特性。操作风险曾是银行等金融机构的主要财务风险之一，而作为类金融机构的集团性企业的操作风险，目前尚缺乏系统的理论与实践方面的研究。

本文旨在探讨企业集团所面临的财务困境，以心连心集团的全面内部控制及资金安全预警体系的实施应用为蓝本，建立基于PDCA循环理论之上的融操作风险与财务风险于一体的资金安全预警系统，提出“用制度推进管理，用流程固化制度，用表单体现流程，用信息化辅助表单”的管控手段和理念。

二、目前财务预警在集团性企业应用的不足

笔者将企业面临的财务危机、风险分为两种类型，一种是进程型财务危机，一种是紧急型财务危机。进程型财务危机是指由于传统的企业经营风险和债务危机等财务性风险而诱发的危机，其表现在企业的财务状况从正常到窘迫、恶化、破产等环节需要经历一定的时间，是逐渐发生的一种进程。紧急型财务危机是由于某一突发事件如操作失误等诱发的突发性资金安全问题，其在很短的时间内出现危机，甚至破产。结合企业类型来看，单一性企业易出现进程型财务危机，集团性企业需防范进程型和紧急型两种危机。

目前的财务预警理论与实务大多是针对单一企业来设定的，这些方法在集团性企业中应用存在明显不足。首先，在存在集团组织的形式下，子公司在陷入财务困境后并没有被判死刑，其可以通过集团内部融资、注资等方式度过财务危机，在集团内部就可以获得新生。其次，若集团或集团核心企业面临财务危机，往往会依靠大股东优势在集团内部调用或占用其他企业资金，从而导致内部原本健康的企业出现财务危机。因此，拥有众多子公司、联营合营企业的集团性企业出现的财务危机不能站在局部，仅仅关注个别企业的财务风险，而应站在全局角度审视整个企业集团财务风险，而目前理论界与实务界讨论较多的财务预警大多是针对个别单一企业设定的，在集团性企业中应用明显存在不足。

在具体预警方法应用上，目前的财务预警大多采用财务指标预警，更忽视了企业的资金管理实质是一种价值创造的管理活动这一过程本质，由于不涉及非财务指标、流程预警等关键内容，其只能针对进程型财务困境做出预警判断。面对操作性的突发型财务困境则无能为力。

针对以上这些不足，我们考虑，针对紧急型财务困境，应该参考我国金融机构对操作风险的防范方法，结合五部委颁布的最新企业内部控制规范与指南的要求，设计PDCA循环，利用过程控制有效防范企业潜在的操作风险。同时，选择关键指标构建财务指标预警，使指标预警与过程控制相结合，

三、基于PDCA循环的集团性企业财务预警体系设计

PDCA循环理论将整个工作过程依次划分为四个阶段，分别是计划(Plan)、执行工作(Do)、检查工作(Check)、行动(Action)，该理论注重日常工作，强调在日常工作中不断自我识别、自我修正、自我完善，循序渐进改善管理。

1.Plan：利用预算手段事前预警

对于企业集团来讲，应对进程型财务困境和紧急型财务困境的良策需要企业建立完善的全面预算管理，心连心集团用相对准确的资金预算来有效防范进程型财务困境，同时在财务部设立风险识别科，进行仔细的风险识别、风险控制，识别风险点并加以管控来有效防范紧急型财务困境。

2.DO：指标与过程控制结合进行过程预警

集团性企业在预算或计划制定完毕后，最重要的一环就是执行工作，首先必须完善企业内部控制制度，在此基础上采用指标控制的方法预防进程型财务风险，而对于紧急型财务风险才以流程控制为主。

（1）指标控制

指标判别监控预警就是根据指标设定值与实际运行值的偏差情况对指标进行实时预警，并以此判断企业资金运行过程是否异常。具体监控的内容包括:资金支付账户预警、票据管理预警、预算执行预警、资金支付审批及余额预警、投融资预警等。针对这些资金运营管理活动首先要设立标准流程预警，同时尽可能的制定关键单变量指标变动量进行预警。由于是定量指标预警，要保证其准确性，就必须统筹兼顾到各种搭配，如总量指标和个体指标的搭配；绝对数与相对数的搭配；指标体系中财务报表指标与非财务指标的搭配等。

指标的选择可以选择以下几类：一是财务报表指标，具体又可以分为反应盈利能力的指标，如净资产收益率，销售净利率等；反应偿债能力的指标如资产负债率、流动比率、速冻比率等；反应资产运营的指标如存货周转率、应收账款周转率等；二是反应企业安全经营类的指标，如安全事故率、客户投诉率等指标。三是HR指标，如员工缺席/病假天数、年员工培训人数、培训等指标。选定指标后可综合企业历史数据及行业标准或者竞争对手数值做参考，设定各项指标的标准值，作为预警的红线，一旦运行过程中企业实际值超过标准值，则系统进行预警提示。如何进行预警？可采用类似驾驶舱样式的表格，一旦指标出现异常，则表格中相关数据呈现出不同的颜色，以此进行预警。

（2）资金流过程控制

资金流过程控制就是采用管理学上的流程图法对企业营运资金进行管理、监控，管理范围包括企业总部资金及下属企业资金。并定期不定期对资金的监控进行汇总、分析、评估以利于下一步改进。以心联心集团资金流过程控制为例，可采用以下方法进行过程控制：

①对所有资金支付的对方账户进行集中管理，发生资金支付的账号必须是系统内经过审批的账户，对于新客户、新账户在发生资金支付前必须进行严格的审批流程。若发现支付账户没有经过审批则进行预警提示并停止支付，并及时由专人负责处理。

②资金支付全过程预警，完整的资金支付需经过支付申请、复核、审批、支付及生成凭证到审核凭证的严格流程管理，若未按照此项流程操作视为异常，进行预警并停止支付或专人调查处理。需要强调的是无论是小额零星支付还是大额集中支付均需要严格管理。

③资金内部调动控制，对企业内部各种资金流动、调动制定严格的调动程序，无论调动资金大小，调动过程没有按照标准流程进行操作则提示预警。

④其他资金控制，包括投融资、票据处理等，凡是涉及到资金相关事项，必须按照内部控制流程规范中规定的申请、复核、审批、执行等流程进行过程管理，对异常情况进行及时预警。

3.Check：通过检查跟踪预警

PDCA循环的第三个环节是检查，一方面集团性企业各成员企业均应设立相应的风险管理部门，对自身企业指标控制和流程控制及风险点进行自我识别，自我检查并加以完善。集团总部风险管理部门负责对下属企业进行定期或不定期检查，追踪财务风险。另一方面，通过集团内部审计机构或外部注册会计师审计，对内部控制及预警体系进行风险评估，查找弱点。尤其关注高风险领域风险点和预警点以及近期变动趋势。通过定期不定期各种主体各种方式的检查进行追踪预警。

4.Action：改进优化

预警体系的建立并非一劳永逸，需要不断优化调整，可采用管理评分法改进并持续优化。针对事前、事中和事后一系列的资金安全预警活动进行综合评价，最后汇总分析并持续改进优化整个预警体系。

四、结论

目前的财务预警主要是对单一非集团性企业进行静态的财务指标预警，重点在于防范过程型财务危机，而在集团化资金运作盛行的今天，由于其类金融机构的特性，存在易诱发紧急型财务危机的操作风险。借鉴PDCA循环理论，通过计划、执行、检查、行动四个步骤，明确风险点，利用过程控制结合传统财务指标预警对资金运营进行实时监控，通过定期或不定期检查跟踪预警体系，并不断优化预警体系。一定程度上可以做到未雨绸缪，防患于未然。

基金项目：

本文系2014年度河南省教育厅人文社会科学规划研究项目《民营企业集团财务风险管控体系研究》（编号：2014-gh-101）的阶段性研究成果。

参考文献：

[1]王峰娟.安国俊.新兴市场国家内部资本市场研究成果与启示[J].财经研究,2010.

[2]吴星泽.财务预警的非财务观[J].当代财经，2010.

企业集团财务风险管理研究范文篇3

关键词：集团财务管理模式电子商务财务风险

一、企业集团财务管理模式的内涵与分类

企业集团财务管理模式是企业集团在财务管理过程中表现出来的关于企业集团内部成员、企业之间以及企业集团与外部投资者、受资者之间权力分解、职责划分与规范的制度总和。

一般而言，财务管理模式分为宏观与微观两个层次：宏观财务管理模式即规范和处理集团与集团外部投资者之间的理财权限分配关系的制度，因受国家相关法律和制度约束，具有强制性;微观财务管理模式即规范和处理企业集团母公司与各成员企业之间的理财权限分配关系的基本制度。

从20世纪80年代我国企业集团产生至今，企业集团财务管理模式可划分为三个发展阶段：集中统一管理模式、分权管理模式、集权与分权相结合的管理模式。随着现代企业资产规模的迅速发展，企业财务管理理念、企业财务管理模式、企业财务管理内容等方面的研究不断增多，开始成为社会、企业、学者研究的重点。现阶段，相关学者按决策管理权下放程度将集团财务管理模式主要划分为以下三种：集权型财务管理模式、分权型财务管理模式和相融型财务管理模式。

当前，在新经济环境下，原来建立在物质资本基础上的传统财务管理模式，其管理目标、理念、内容、手段都受到了很大的冲击与挑战，借助于国外企业的管理经验、日益革新的科技，各个企业开始创新集团财务管理模式，并形成了新的发展动向。

二、电子商务引发的动态财务管理模式的发展趋向

随着计算机技术、网络通讯技术的不断发展，以Internet为依托，电子商务开始大规模发展，席卷了整个世界，给人类社会带来了翻天覆地的变化。相对于财务管理模式而言，财务目标呈现出了多元化的发展趋势，知识资本、人力资本、市场竞争力等指标都成为财务管理的主要指标;无形资产和风险管理则开始成为财务管理的重中之重。

电子商务因此催生了新的财务管理模式，这些财务管理模式一般都是围绕网络化和全局化，它要求财务部门完全渗入到企业预算、采购、制造、销售等各个环节，然后完成数据的输入、分析和处理，最后形成将来的财务计划的数据。

基于此，集中式的动态网络财务管理模式成为了电子商务下最新的财务管理模式。企业通过互联网将各个部门的信息综合和传递，开发适用于电子商务下的财务管理模式、财会工作方式和财会管理软件体系，这套体系包括会计核算的集中化、财务控制的集中化、财务决策的集中化。这种动态的财务管理模式提高了信息传递的效率、办事效率，有利于管理者做出更快、更好的经营决策。而扁平化的企业组织，高层能够与基层无缝对话，因此，市场实况能够以最快的速度反应到决策层，促进高层迅速做出抉择。

三、优化财务管理模式应对财务风险的发展趋向

财务风险是所有的企业和组织关心的重点，如若处理不当，在企业各种生产经营中出现的风险将使得企业的资金及其运动呈现出不确定性，最终导致企业潜在的、未来的财务收益和预期收益产生重大偏差，致使企业陷入经济危机。企业集团公司因组织结构层级多，涉及面广，其财务风险相较于一般企业而言更为严重，如果某一个环节，或者是子公司财务风险加重，将对整个企业公司带来蝴蝶效应，导致母公司难以实现集团公司资源的统一配置和整合，其债务风险更复杂，财务风险影响更大，破坏性更强。

因此，如何优化财务管理模式以提高集团公司应对财务风险的能力则成为了当前的研究趋向。相关学者立足于外部环境、公司内部发展阶段等因素提出了相应的财务管理模式的风险规避方法。

（一）集权型财务管理模式优化对策

针对采用集权型财务管理模式的企业集团，可采取以下方式规避财务风险：制定完善的财务预算制度，定期召开财务预算会议，避免子公司与集团财务预算的偏差问题;完善产权管理和投资管理机制，建立风险管理委员会以提高投资决策水平，防范财务杠杆风险;建立企业集团财务共享平台，畅通信息沟通渠道，完善市场反馈机制，形成扁平化的沟通机制，以此应对子公司市场反应、决策滞后所带来的风险;建立有效的审核、监督机制，利用多方机构核实信息的真实性，采用多元化的决策产生方式，避免因信息失误带来的决策失误风险。

（二）分权型财务管理模式优化对策

针对采用分权型财务管理模式的企业集团，可采取以下方式优化财务管理模式：完善监督检查机制，防范内部人利益强化造成的风险;加强企业集团内部人员的沟通与交流，建立相应的绩效考核机制，缓解因决策执行不力所带来的风险;充分利用多元化筹资的优势，借鉴集权公司资金结算中心的模式，规避资源使用效率低，资产运用成本高，规模不经济的财务风险;定期进行企业人员素质拓展培训，增强对员工业务素质、道德素质的培养，借此规避经营过程中可能产生的风险;完善企业集团的信息管理，建设合理的、有效的沟通交流机制，提高对企业集团整体的资金需求和发展需求的了解。

（三）相融型财务管理模式优化对策

集权与分权相融型的财务管理模式是当前企业集团普遍选取的财务管理模式，针对这种模式，可采取以下方式优化财务管理模式：完善企业集团的职能、职责划分，明确各个职位的权责，在此基础上，监控每一个可能的管理漏洞以应对由于集权和分权度的把握不准所产生的权责划分不清引发的权力管理漏洞风险;提高对下属公司的监督、审核机制，相关人员要对下属公司的财务信息进行多方考察和审核，规避因信息失误而潜藏的决策风险;充分利用会计电算化，增强信息的风向，在合理范围内实现相互担保以降低资金成本和实现规模投资的目标;建立资源共享平台，及时监督运营工作，降低资金垫支风险。

参考文献：