建筑公司工地管理制度范文篇1

【关键词】目标成本；导向；成本管理体系；应用；建筑公司

目标管理是近些年来传入我国的一种管理模式，其在建筑公司中的应用大大提高了公司成本的使用效率，不仅节约了成本，而且能够使得固定的成本创造出更大的价值。目标成本管理是指根据公司的经营目标，在成本预测，决策，测定目标的基础上，对目标成本进行分解，落实，分析，控制，考核，评价等一系列成本管理工作。目标成本管理是目标管理与成本管理的统一，做好目标成本管理工作对于全面提升公司内部的成本控制工作至关重要。由于我国目标成本管理在建筑公司的应用起步较晚，所以在具体的应用存在一些问题，下面我们就对以目标成本为导向的成本管理体系在建筑公司中的应用进行介绍。然后在具体介绍的基础上，对当前的建筑公司的目标管理的应用做出相应的指导分析，以实现建筑公司经济利益的最大化，同时创造出最大的社会价值。

一、目标成本管理概述

所谓的目标成本管理就是一种把目标成本作为对象的管理概念，是目标管理和成本管理的统一，做好目标成本管理工作既要做好目标管理工作也要做好成本管理工作，这是做好目标成本管理工作的前提，也是必须要做好的部分，只有这样才能够将目标成本管理的作用更充分的发挥出来。具体而言，目标成本管理指的是公司在日常的生产经营活动中，把公司的成本管理任务放在公司活动的首要位置，在进行投资活动之前，要对投资活动的可行性进行评估，衡量各项投资活动在经济上的合理性，之后再作出成本决策分析，通过这种方式能够衡量出公司投资活动的科学性和合理性，能够保证公司投资活动的经济效益和社会效益的实现。通过目标成本管理，对降低成本的因素进行调查，研究和分析，从而制定出目标成本，之后再以目标成本为基础，对投资活动所涉及的部分进行分析，不断挖掘出企业内部降低成本的潜力，借以达到提高经济效益和社会效益的目的。由此可见，目标成本管理是一种能够有效地降低产品成本和提高企业经济效益和社会效益的手段，是一种科学的现代化的成本管理方法，将这种方法应用在建筑公司的成本管理上，不仅能够大大降低公司投资的成本，而且能够提高最终的收益。目标成本管理的宗旨就在于不断降低成本投入，不断提高经济效益。其工作的重点是有效的对产品的成本进行管理，做到前期投资活动的科学合理，以确保成本投入的高收益，力争用最少的投入和最低的成本消耗，获得最大的经济效益和社会效益。

二、目标成本管理在建筑公司中应用的几个阶段

目标成本管理自引入建筑公司之后，对建筑公司的成本管理工作大有裨益。不仅在一定程度上优化了公司的成本投入，降低了成本的支出，而且也提高了成本的使用效率和创造了更大的经济效益和社会效益。目标成本管理是公司根据建筑市场环境的变化以及公司的发展计划综合测算确定目标利润之后，制定出目标成本，并围绕其展开相关的管理工作。需要指出的是目标成本管理需要根据建筑公司自身的实际特点来进行，需要在充分结合自身实践情况的基础上来完成，而不是单方面的进行模仿学习当前现成的东西。建筑公司实施目标成本管理，是降低成本和提高效益的有效途径，可以在很大程度上来节省建筑公司的人力、财力和物力，提高公司的管理效率。目标成本管理在我国建筑公司中的应用时间虽然不长，但是也经历了以下几个阶段。

1.以经营效率为目标

通俗简单的说，以经营效率为目标，就是把整个建筑公司的经营效率作为管理发展的首要目标，在目标成本管理方法引入建筑公司之后，首先是以提高经营效率作为目标的，旨在通过目标成本管理来不断地提高建筑公司的经营效率。以经营效率作为成本管理的目标的基础是在建筑公司的发展战略和方向等主要问题已经确定的基础上进行的，其主要作用是协助公司在具体的战略执行过程中不断地提高工作效率和工作效果。以经营效率为目标的目标成本管理有不利的一面，因为这种目标成本管理是在公司的发展战略制定出来之后进行运用的，所以无法利用其对战略的可行性进行评估，也不能对战略的科学性和合理性提出建设性的意见，往往会造公司很多细节得不到很好的处理。但是这种模式在战略实施过程中起到了监督的作用，通过以经营效率作为主导，能够解决在建筑公司投资活动中出现的一些成本问题，能够监督成本的投入和使用情况，能够对成本使用不合理的地方及时提出解决办法。虽然这种模式不利于公司战略的制定，但是有利于公司战略的执行。将这种模式与其他模式相互结合，能够大大提高目标成本管理在建筑公司成本管理中的作用。

2.以经营效益作为目标

经营效益和经营效率虽有一字之差但其具有的含义却不一样。效率和效益是两个不同的概念，在建筑市场上，效率只有经过了市场的检验才能够转化为效益。以经营效益作为建筑公司目标成本管理的目标，能够帮助建筑公司在竞争中脱颖而出，创造出更大的经济效益和社会效益。这种目标成本管理模式主要是通过有针对性的方式方法降低成本，实现提高建筑公司效益的目的。所谓的降低成本，就是在建筑公司打算做出一个投资活动之前，对该投资活动的科学性和可行性进行评估，同时对投资预算进行核定，寻找出成本浪费的地方或要素，采取的针对性的措施或方式方法予以解决；同时在投资活动的具体执行中，也会对成本的使用情况进行监督，以避免成本投资支出混乱和浪费的情况的发生。除此之外，还会对建筑投资活动的最终效果进行评定，效果越好最终的效益也就越高。所以说，以经营效益作为建筑公司目标成本管理的目标，能够帮助建筑公司更加合理的使用成本，更好的提高投资效益。虽然这种模式具有很多的优势，但也有自身的弱势，就是在执行过程中消耗的时间过长，这样的话就会造成另外一种人力成本的增加，所以这种模式在具体的应用中要与其他模式相互配合使用，只有这样才能够将目标成本管理的作用全面发挥出来。

3.以价值创造为目标

以价值创造为目标的目标成本管理模式，其主要应用思维是作业成本法。作业成本法将建筑公司的成本管理工作分为两个部分其一是成本避免，其二是成本控制。无论是哪一种层次，其最终目标都是为了消除一切不增值作业，使得建筑公司长期处于成本不断改进的环境之中。除了作业成本法之外，以价值创造为目标的模式还包含战略成本管理，战略成本管理是目标成本管理发展的趋势。战略成本管理具有以下思想：其一是实施战略成本管理是为了长期的保持建筑公司的竞争优势，其二是战略成本管理在应用过程中应当是全方位的应用。其三是战略成本管理的重点是成本规避。这三种思想指导着战略成本管理在建筑公司成本管理中更好的发挥出其应有的作用。以价值创造为目标的目标成本管理，其实质是要求建筑公司从战略高度考虑成本问题。具体而言，在对投资活动进行战略分析的时候，不仅需要考虑到近期的收益，也要考虑到长久的收益，以及由此带来的其他的收益。这种模式是目标成本管理发展的必然趋势，虽然在目前的应用中存在一些问题，但是随着应用的不断普及，这些问题也会相应地得到解决。将这种模式与其他模式相互结合使用，能够大大提高目标成本管理在建筑公司成本管理中的作用。最后需要指出的是，如果想真正的去把目标成本管理做好，仅仅依靠这些还是远远不够的，还需要我们结合自身的实际情况去创造和发现新的管理模式，只有在这样的基础上所建立起来的目标成本管理模式才能从根本上去推动建筑公司的真正发展，创造出最大的利益与效益。

三、总结

目标成本管理虽然进入建筑公司成本管理中的时间并不长，但它已经基本在建筑公司内普及。目标成本管理的使用不仅能够降低建筑公司的投资成本而且能够提高最终的经济效益和社会效益，虽然其在应用中存在一些问题，但是随着科学技术的不断发展和创新，以及业内人士的不断研讨和摸索，相信这些问题会被逐渐解决。将目标成本管理模式应用在建筑公司的成本管理中，不仅优化了建筑公司内部的成本管理体系，而且提高了建筑公司的最终效益，最为重要的事提升了建筑公司在建筑市场中的整体竞争力。

参考文献：

[1]胡焰辉，郑再光.航空企业基于目标价格管理的成本控制[J].财务与会计（理财版），2013（06）

[2]张春黎，张红.公路工程设计施工总承包项目成本管理研究[J].公路，2013（06）

建筑公司工地管理制度范文篇2

关键词:施工生产组织；现状；对策

1引言

20世纪80年代推行企业承包制和项目法施工模式，实行管理层与劳务层两层分离。由于配套政策不完善、企业改革不彻底、政府监管不到位，两层分离“一分了之”[1]，使得劳务企业形同虚设，大量包工头应运而生，企业的管理和技术优势得不到有效发挥，对项目的控制权和主动权大大减弱，造成目前质量安全责任不到位、市场秩序混乱、农民工工资拖欠等一系列问题。这种发端于农村家庭联产承包责任制的经营模式与现代建筑施工生产组织方式不相适应，已严重阻碍了建筑管理水平提升和建筑企业的可持续发展。为进一步了解目前建筑施工生产组织方式现状，课题组于2015年4月至6月年对山东省代表地市建筑主管部门和综合实力较强的建筑业企业进行了调研访谈，深入了解目前企业及项目层面施工生产组织方式现状，剖析存在的问题并提出措施建议。

2山东省建筑施工生产组织方式现状

建筑施工生产组织方式改革是建筑业管理体制的深层次变革，是以项目为中心的施工生产组织体系的自我完善。山东省现行的建筑施工生产组织方式可从生产组织层级、项目管控方式和劳务用工组织三方面进行总结归纳。

2.1建筑施工生产组织层级

建筑施工生产组织层级在企业层面主要分为“公司-项目部”两级管理和“公司-分（子）公司-项目部”三级管理两种模式；在项目层面主要的组织方式为“项目部-劳务公司-施工班组”。

2.2建设项目管控方式

山东省建筑企业项目管控方式主要包括两类。一是企业（集团）集中管控模式。该模式采用纯劳务“清包”方式，坚持不承包、不挂靠，有自己的一批班组长队伍，项目部接受分公司领导，根据实际情况选择有资质的劳务公司。二是项目目标责任承包制模式。该模式一般采用劳务“平方米包干”形式为主。项目部根据一定比例向公司总部上缴管理费用，其在劳务队伍选择、建筑材料和易耗品采购、人员调配等方面权力较大。

2.3劳务用工组织

主要包括四类方式。劳务外包、劳务内包、固定用工和包工头模式。其中包工头模式是目前建筑劳务用工组织的主流，包工头一般分为“大、中、小”三级。“大包”从总包或专业分包企业直接承揽工程项目，再分包给专业施工班组；“中包”从“大包”处承接具体劳务作业任务；“小包”也就是常说的施工班组长，主要带领工人从事具体施工作业。包工头挂靠劳务公司承揽业务，临时组建作业队伍，一般不与工人签订劳动合同、办理社保，不承担法人责任。

3当前建筑施工生产组织方式存在的突出问题

3.1管理方式粗放落后

大多数企业没有真正建立法人治理结构，以包代管，不少企业仍采取家族式管理方式，项目管理主要靠老经验、老做法，缺乏精细化、信息化等先进管理理念。

3.1.1企业以包代管

以包代管的实质是企业不管项目，缺乏对项目的监管和服务，结果是包而不管，造成建筑企业、项目部、劳务公司、生产班组等管理链条的断裂，这也是导致质量安全隐患和市场秩序混乱的根源所在。

3.1.2项目利润倒挂

以承包制为核心的建筑施工生产组织方式下，利润分配结果是建筑企业拿“小头”、项目部拿“中头”、劳务公司和包工头拿“大头”，这与科学的施工生产组织方式下利润分配结果恰好相反。劳务公司既没有尽到分包管理的职责，也没有把农民工真正培养成建筑产业工人，实际上已经被“包工头”所“绑架”。这不仅是导致建筑项目生产力水平低下、建筑企业发展后劲不足，也是建筑行业滋生腐败的温床。

3.1.3施工管理能力退化

施工管理能力主要体现在企业对项目的施工技术管理、劳动力组织和质量安全目标管控等方面，但现行的承包制模式使企业施工管理能力逐步退化：一是不重视技术管理；二是丧失劳动力组织能力；三是质量安全目标失控。在技术和劳务管理能力退化的情况下，施工质量安全只能寄希望于一线生产工人，而一线操作工人大多又是没经过系统培训的“农民工”。

3.2施工生产组织链条“肠梗阻”

“两层分离”后，大部分施工企业没有自有建筑工人，一线工人的组织管理职能转移到劳务公司和包工头身上，而他们并未发挥应有的管理职能，造成劳务公司空壳化，最终形成建筑施工生产链条上的“肠梗阻”[2]，阻断了建筑企业对一线施工人员的直接管控。

3.2.1施工劳务市场无序竞争

劳务公司、包工头主要靠人际关系和幕后交易承揽业务，社会关系比较复杂。包工头通过挂靠、转包等渠道参与施工生产，引发许多社会问题，主要表现在：一是不愿意承担农民工技能培训和社会保障责任，并尽力压低工人工资以获取利润空间；二是卷走工钱、逃避工伤医药与抚恤费、拖欠工资现象屡禁不止；三是没有规范的管理模式且不计后果承揽项目，不能保证工程质量安全。

3.2.2施工劳务企业空壳化

劳务企业很少签订劳动合同并组织实施，多是签订分包合同并扣除相关费用后以一定价款分包到包工头，不注重对农民工的培训、教育和管理，劳动合同签订率低、内部管理不到位、人员素质低下，空壳化情况普遍。

3.2.3施工劳务组织关系松散

劳务公司与各级包工头以项目为基础形成的短期劳务合作关系稳定性差，当劳务公司运营正常能承揽足够多任务时,劳务公司和包工头队伍之间的关系可以暂时得到维持。当劳务公司运营发生困难或无法承接劳务任务时，包工头及其施工队伍就离开劳务公司，很难形成稳定的、有施工能力的劳务团队。

3.3一线人员素质较低

建筑劳务用工临时性、一次性特点突出，山东省405万人的建筑大军，农民工占85%以上，其大多数只有初中文化，未经系统的培训，缺乏操作技能。存在问题主要体现在：一是用工体系不稳定，存在用工短缺现象；二是综合素质相对较低，主要表现在老龄化突出、学历低、技能培训不足；三是劳动合同签订率和参保率低。社保金异地接续是未建立有效的农民工社保制度的主要原因。

4建筑施工生产组织方式改革对策建议

4.1多措并举，“政企社”合作，建设职业化建筑产业工人队伍

建筑业改革开放30多年，最大的痛就是农民工问题。要加快建立政府主导、企业和社会力量共同参与的职业化建筑工人培养体系。一是建议成立建筑工人协会。负责建筑工人的职业培训、社会保障和权益维护。二是建立建筑工人标准体系。当务之急是完善标准体系，这是建筑业用工制度的根本。主要包括《建筑职业工种划分标准》《建筑工人职业技能等级标准》《建筑工人职业技能鉴定标准》《建筑工人技术等级工资标准》等。三是构建多元化的职业培训体系。建议政府（协会）、企业、社会三方各自创办建筑工人职业培训学校，其培训经费从政府征收的专项经费中统筹使用。四是健全完善建筑工人保障机制。切实树立“建筑工人也是人才”的观念，鼓励年轻人进入建筑业。加快解决建筑工人在进城务工过程中子女上学、养老、医疗、住房、户籍等方面的问题。

4.2重塑“金字塔”型产业链，取缔“空壳化”劳务公司

一是大力推行工程总承包。通过工程建设管理体制改革与项目管理模式创新，打造建筑企业综合集成服务能力，形成设计、采购、施工、运营一体化的组织形式和管理体系。鼓励大型企业采用BT、BOT、PPP等建设融资方式，承揽重大基础设施和城市综合体等大项目。以市场需求为导向，支持企业开展多元经营，延伸和拓展业务范围。二是提升建筑企业融资能力[3]。创新企业商业运营模式，加快推进银企联合，支持大型企业成立财务公司、小额贷款公司、担保公司，增强资本运营能力，引导符合条件的企业通过上市、发行债券、资产重组等方式实现做优做强。三是治理改造包工头。创造条件让懂技术、有实力、会管理的包工头浮出水面，鼓励其在各自专业领域注册施工分包企业，打牢坚实的“金字塔”塔基。

4.3创新管理体制机制，提升项目生产力水平

项目生产力是建筑企业生存发展的基石。一是加快产业信息化建设[4]。运用信息技术提升企业集成化管理水平和项目管理的优化升级，形成企业管理层面横向到边、项目管理层面纵向到底的集成体系，加快技术创新成果转化为现实生产力。二是健全质量安全管理保证体系。发生“质量安全”事故时，加重对总包方的处罚力度，引导企业加强内部管理，放弃“以包代管“”转包”“挂靠”。三是建议从法律法规上明确工程总承包主体地位。制定与工程总承包模式相适应的招标投标、资质管理、工程造价、质量安全管理等制度。

4.4强力推进建筑产业现代化

一是在项目应用和产业发展上实现突破。将保障性住房、政府投资工程作为试点项目打造建筑产业现代化发展样板，出台评价标准和试点管理办法，深化和扩大试点成效，以点带面加快项目应用、龙头企业培养、技术研发和政策落地。二是在政策环境上实现突破。制定加快推进建筑产业现代化的指导意见，编制建筑产业现代化发展规划，在财政、税费、金融、用地和行政许可等方面出台具体的支持政策和保障措施。三是在管理服务上实现突破。建立省级工作联席会议制度和专家委员会，协调、指导和推进建筑产业现代化工作。研究配套管理制度，制定相应的设计管理、采购管理、成本管理等管理办法。

作者:张园园单位:山东建筑大学

参考文献:

【1】吴书安.建筑农民工现状与对策研究———基于江苏省五市建筑农民工的调查[J].建筑经济，2013（12）:88-90.

【2】董萍.基于生产组织方式变革的核心竞争力研究[J].现代业，2009（33）:108-109.

建筑公司工地管理制度范文

随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化以及建筑装饰企业自身的快速发展，建筑装饰企业旧的财务管理理念和体系已经不能很好的适应新形势的发展要求。建筑装饰企业在企业管理中存在的不同程度的财务风险问题已凸显建筑装饰企业着实推进其财务管理改革的迫切性。总之，建筑装饰企业管理者财务管理观念的更新，建筑装饰企业财务管理机构的健全和完善，财务管理人员业务素质的提高以及企业财务风险的防范等一系列涉及当前建筑装饰企业财务管理体制改革的工作的实施已刻不容缓。

二、对南京华夏天成建设有限公司财务管理现状的介绍

南京华夏天成建设有限公司作为建筑装饰行业的领先企业，在业内具有较高的知名度，以下将对我公司的财务管理现状做简要的介绍说明。

(一)关于南京华夏天成建设有限公司

南京华夏天成建设有限公司创建于1993年，是在南京建发建筑装饰有限公司的基础上组建起来的一家以“建筑装饰”为基础，集项目咨询、工程监理、项目投资等业务并存的集团企业。公司具有国家建设部核发的建筑装饰设计甲级、施工壹级资质和幕墙、机电安装增项资质，是QEO三位一体认证企业，现为中国装饰协会常务理事单位。在南京多家银行获高等级资信及高额度授信，资信评估为“AAA”级，公司已连续三年获南京市建筑装饰行业综合实力评比前三名。十四年风雨兼程，我们坚持以诚信为根本、团队为核心、创新为动力，突破建筑装饰“以包代管”的行业观念，逐步形成了以市场为先导、设计为龙头、施工为主体、后场装饰配套和工程项目管理为两翼的一体化链状集成经营模式，在建筑装饰行业构建起了以“整体运作”为主要特色的“建发装饰”品牌形象。

(二)南京华夏天成建设有限公司财务管理现状

首先，我们公司在财务管理上将以往分割、独立的安全生产文明施工管理、质量管理、工程管理、队伍管理进行整合与熔炼后与公司的财务管理实施有效的融合，使公司的各项管理以财务管理为核心而互相渗透、互为作用，成为一个统一的管理体系，并将国际通行的质量、安全、环保三大管理标准的管理理念与管理方法有机融入到公司的财务管理中，并不断优化公司的财务管理流程，形成管理合力，实现管理理念与管理方式的升华，促进公司的财务管理由传统管理模式向现代管理模式的转变。

其次，在许多企业盲目追求利润最大化的今天，公司财务管理团队对始终牢记质量就是企业的生命线，用户的风险就是企业的风险。在进行财务管理时切实把用户利益与企业效益紧密起来，使得我公司成为市场上为数不多的承接工程不分包不转包的企业。

最后，我公司在财务管理上非常注重人才的培养，在筑巢引凤的同时，更注重在实践中锻炼、培养和提高财务管理人员的业务素质，鼓励员工积极参加各种专业培训和专业资格考试，以学习促进工作。对通过诸如造价师等重要资格考试的员工，公司还将给予万元以上的奖励，员工在这种既有一定压力又有一定张力的企业环境中，焕发出一种积极向上的精神面貌，这大大提升了我公司的财务管理工作的效率。

三、当前建筑装饰企业的财务管理制度中存在的问题

结合我国当前建筑装饰企业的财务管理工作的现状，总结一下，笔者认为当前我国建筑装饰企业的财务管理制度中还存在如下一些问题：首先，企业在财务管理工作中的财务预算管理环节仍存在严重误区，仅仅是为了预算而预算，不能把财务预算工作与企业的发展战略实现有机的结合；其次，财务预算方法的编制过于模式化，不能有效和灵活的应对建筑装饰行业市场环境的变化；再次，现行的财务管理理论过于陈旧，不能适应新经济时展的要求，这严重制约企业财务管理工作效率的提高；最后，现有的财务管理机构设置的不健全和财务管理人员业务素质低，缺乏财务管理创新意识是制约企业的财务管理向信息化和知识化方向发展的一项重要因素。

四、建筑装饰企业财务管理改革的有效途径

结合目前国内建筑装饰企业财务管理制度中所存在的问题，以及笔者自身多年的财务管理经验，笔者认为有效的实现国内建筑装饰企业财务管理制度的改革可以从以下几个方面着手。

（一）注重企业财务管理理念的创新

创新是人类社会发展的永恒主题，也是实现企业发展和壮大的根本途径。财务管理理念的创新对提升企业财务管理工作效率具有重要的意义，结合企业的实际发展现状以及企业未来的长期发展战略，制定科学有效的企业财务管理方法，并注重对企业财务管理人员财务管理理念创新意识的培养，将会为企业的发展注入无限的生机与活力。因为企业的发展史就是一部创新史，只有不断的创新，企业才能焕发出更为强大的生命力。

（二）加强对专业人才的培养

现代的建筑装饰工程是集科学、技术、艺术、文化为一体的系统工程，没有高素质的人才就不可能创造出高质量的精品工程，人才的问题是企业发展和品牌建设的最根本问题。对建筑装饰企业来说，其从事财务管理工作的人员要切实培养好其如下几个方面的素质：首先，要注重对财务管理人员专业理论知识和职业技能的培训；其次，要注重对财务管理人员建筑装饰行业相关的基本知识的培训；最后，要注重对财务管理人员财务管理创新意识的培养。建筑装饰行业的财务管理者只有具备上述这些素质，才能更好地发挥财务对企业资金管理的职能作用，进而有效提高企业财务管理效率。

（三）健全企业的财务管理机构和制度

建筑装饰企业财务管理机构和制度的健全需要做到如下几点：首先，要切实废除当今建筑装饰业那种不合理的金字塔型的财务管理机构设置模式，结合企业的实际现状，合理设置企业的财务管理机构；其次，要建立一套科学的绩效评价体系，而且一定要做到奖惩分明，对于已经制定的财务管理制度要切实保证最终其能得到彻底的执行；最后，建筑装饰企业一定要明确的财务管理目标和财务责任，因为财务管理目标的明确是做好企业财务工作的基础，也是进一步健全和完善企业财务管理制度的一项重要前提条件。

（四）建设良好的企业文化

建筑公司工地管理制度范文

【关键词】建筑公司；经济管理；审核；思考

一、综述

建筑行业由于能够创造较多的社会价值，加上我国现代化的需要，多方面的因素促使建筑行业在近几年的时间里，飞速发展。作为我国经济发展当中的“股肱之臣”，为我国的第二产业的发展提供了较多的社会贡献。飞速的发展，在市场改革之下，使得建筑企业的资本也在短期内迅速膨胀。如果对于资金不能够科学利用和管理，那么对于建筑公司而言，更进一步的发展必然会受阻。因此，研究建筑公司的经济管理就显得十分有必要。经济作为建筑公司发展的基础，对于公司的再发展具有重要的作用，因此要想保证建筑公司能够长远平稳有效合理的发展，就必须要强建筑公司内部的经济管理和各项审核制度。通过监管和管理，来完善建筑公司内部的管理机制。在此，本文从分析建筑公司经济发展现状入手，通过分析当下在建筑公司内部经济管理体制和审核制度的不足，通过进一步的剖析问题，来进行更深层次的探索。

二、建筑公司经济管理的现状和不足

（一）建筑公司经济管理机制不完善

在当下的建筑公司经济管理当中，管理流于形式已经成为当下我国建筑公司当中的主要问题。由于建筑公司成为我国政府经济管理中的重点和焦点，因此，在内部管理上没有相关完善的管理机制。加上，建筑公司中最为关键的金融、企业、土地、地方政府等多个环节上在日常运行中各自为政，协调不足，各自决策，决策间相互脱节，也导致当下的建筑公司在经济管理流于形式。

（二）相关法律法规不健全

从世界上各国房地产市场的发展历程和经验来看，完善的法律法规体系是保障建筑公司良性运行的先决条件和基础。在我国，由于建筑行业正处于快速发展的初始阶段。因此与建筑公司相关的经济类管理相关的法律法规的健全程度有待加强。此相配套的条例、实施细则不完备，造成建筑公司特别是土地市场上政令不通、有法不依、执法不严的现象，因此陷人恶性循环中。加上已有法律法规落实不到位，使得法律应有效力大打折扣。

（三）审核制度落实难

在建筑公司的经济管理当中，审核是其中一个重要的监管环节。但是由于在建筑公司当中，缺乏对于审核工作的重视，而且建筑公司内部私有化程度较高，从而导致在审核过程当中，存在过于线条花的经济审核制度。加上建筑公司的经济项目较多，细化起来不容易整理多方面因素的作用，从而导致在建筑公司当中，审核制度虚有其名，严格落实起来难上加难。

三、建筑公司经济监管的优化

（一）调整经济管理结构

在建筑公司的经济管理当中，要想提升经济监管的效率，就需要制定长期发展规划，因为建筑公司在我国经济发展当中，任重而道远，当下我国正处于体制改革不断深入的关键时期，也意味着建筑公司在未来的发展当中，还会发挥自身的建设作用。要想使得建筑公司能够适应社会经济发展需要，就需要在公司内部的经济结构和发展方式都应该进行重大的调整。“转型”、“发展”应当成为未来建筑公司在经济发展中的主题词和关键词。要深刻认识到建筑公司的可持续性发展，因此，就需要遄的完善建筑公司内部的经济结构，从而保证其在促进我国经济增长和经济转型的独特地位。

（二）建立健全管理机制

当前我国建筑公司当中存在的许多问题有着深层次的原因，单纯依靠简单的行政命令调控难以有效解决。改革建筑公司经济管理体制是解决当前我国建筑公司经济管理不良局面的有效途径。建立健全的建筑公司经济管理和审核制度，明确责任主体，确立双方的职责范围，并做好监督工作，加强沟通、密切配合，提高行动的协调性，是提高建筑公司经济管理的有效途径。

（三）加强法制宣传和建设

法律具有强制力，在建筑公司的经济管理当中，由于管理过程当中一些部分认为的进行违规操作，就需要受到法律的制裁。从建筑公司的利益角度出发考虑，借助法律不仅可以约束建筑公司的发展，而且可以保护建筑公司经济管理在有序的环境下开展。在这个过程当中，加强法制宣传，可以自上而下的提升建筑公司经济管理的氛围，在知法守法的环境当中，同样可以法律制度来维护建筑公司经济管理当中受到的不乏侵害。

（四）严格审核制度

在建筑公司经济管理当中，审查制度是其中重要的组成部分，深化对于审查制度的认识，加强审查人员专业素养，对于在建筑公司经济管理当中的审查制度具有诸多积极的意义。不仅可以及时的查漏补缺，而且对于建筑公司的再发展提供更多的科学依据和合理的经济发展建议。

建筑公司工地管理制度范文篇5

具体表现为:(1)会计人员进行相关会计处理时无章可循的惶惑。由于既无官方规范可循,亦无权威机构能够咨询,一些新接手挂靠业务的企业会计人员,对如何处理此类业务心中茫然,不知所措;无奈间,只得在半信半疑地惶惑中将此类业务勉强处理。(2)会计处理存在的问题。一是会计处理方法的限制。应该看到,在许多挂靠企业,虽然没有明确的规范指引,会计人员仍在积极寻求一种规范的方法,以求正确地处理业务;但由于会计人员业务素养的参差不齐,自然也就形成各个自以为是的会计处理方法。二是混淆挂靠经营方式和其他经营方式的界限。如与借用经营方式和内部承包经营方式的混淆。挂靠经营方式的属性在于,财务必须对工程的全部过程予以会计处理,包括收入、成本、工期、款项、税金并处理好与挂靠方、甲方和国家的关系;而其他两种经营方式并不具备、或不完全具备这种属性。因而它的会计凭证要求、会计科目的使用、及税金的计提、缴纳等,相对挂靠经营方式的会计处理,存在较大的随意性。一些企业为了便利,常采用此方式对挂靠业务进行核算。但客观上,却涉嫌规避了企业所得税、营业税和个调税的计提。三是挂靠协议效力高于一切。由于没有一个统一的规范,实务中,挂靠双方的协议往往成为企业会计在处理挂靠业务的最高准则。会计人员须围绕着对协议的落实而设计会计的处理方式。随着协议的五花八门,相应的会计处理方式也就杂乱无章,问题百出。四是以乱对乱,主观故意。出于利益的驱动,一些挂靠经营的企业,利用目前会计制度、会计准则规范的缺位,“发明”了种种使税务、审计人员都感到费解的会计处理方式,以图虚拟收入、成本、利润的增减变化,达到避税的目的。

二、挂靠业务会计处理的探讨

这里笔者进行探讨的主要依据是相关的税法、会计制度、会计基本准则、具体准则15号及其他相关制度,并结合自身的工作体会和对相关业务的调研、分析。案例:A公司(挂靠方)以B建筑公司(被挂靠方)的名义,与甲方开发公司签订了某大厦的建筑施工合同,合同总价1000万。A公司与B建筑公司挂靠协议约定,A公司按合同总价的5%支付B建筑公司挂靠管理费、营业税金及附加由B建筑公司按实际发生数从账面扣除,所得税双方公司自行负担、自行缴纳。该工程2012年4月开工,同年12月31日完工。

(一)B建筑公司的账务处理

1.挂靠方A公司转来工程用料750万。借记:工程施工———合同成本750万元;贷记:应付账款———各供应商明细750万元。作为B建筑公司的财务,应对挂靠方A公司转来原始凭证进行严格的审核,以确保业务的真实。同时,B建筑公司应付账款各明细账的设置必须是确实对项目实施了供货的单位。因为:(1)有利于B建筑公司对项目的供货动态、供货质量、工期进行管理。(2)有利于真实反映项目成本各明细的构成,防止虚假。(3)有利于落实企业间的相关结算制度并“不签发、取得和转让没有真实交易和债权债务的票据”这里,必须杜绝挂靠方A公司代替供应商开发票给B建筑公司的财务,并要求将货款直接打入该公司的行为。2.2012年12月31日,该项目完工,确认收入、成本、相应比例的管理费,并开具发票给甲方:借记:主营业务成本750、工程施工———合同毛200、工程施工———挂靠管理费50;贷记:主营业务收入———挂靠经营1000。在上述会计处理的分录中,我们应该看到:(1)工程施工中的合同毛利,就其经济属性,亦即按其权益和义务来说,应当归A公司所有,并非归B建筑公司所有,所以B建筑公司最终应进行将其归还给A公司的会计处理;(2)同理,工程施工中的挂靠管理费,应当归B公司所有,因为B建筑公司用其资质对所建项目进行了管理,保证了该项目质量的达标,按约定取得的合理收益。且这个管理费也是能够被确认、计量、和反映并最终构成该公司的利润的。同时,这也是会计基本准则的要求,企业应当以权责发生制为基础进行会计确认、计量和报告,保证会计信息真实可靠。3.假设营业税为3%、附加税为营业税额的13%,计提流转税。合计主营业务税金及附加1000×3.39%=33.9元;(会计处理从略)。4.收到已结算的合同价款。借记:银行存款1000;贷记:工程结算1000。由于(1)项目的整个核算都在B建筑公司账面进行;(2)防止将银行账户违规出借;(3)便于B建筑公司对项目质量的监管和保证;(4)保证履行因该项目而发生的各项债务;(5)其他可能导致B建筑公司承担风险的因素。所以,甲方的结算款打入B建筑公司银行账户后,必须由该公司支配。5.支付各项挂靠方A公司转来的料材费。借记:应付账款———各供应商明细750;贷记:银行存款750。B建筑公司必须将款项划入各供应商银行账户;其他费用可参照此原则处理。6.将工程施工科目余额和工程结算科目余额对冲。借记:工程结算1000;贷记:工程施工———合同成本750。工程施工———合同毛利200、工程施工———挂靠管理费50。7.最后,应当将归A公司所有的毛利200万元在扣除流转税33.9万元后划归A公司,并将其开具的发票进行会计处理:借记:主营业务成本166.1;贷记:银行存款166.1。而此时,在B建筑公司的账面上,该项目的实际核算已完成;A公司取得毛利166.1万元,B建筑公司取得挂靠管理费50万元。

建筑公司工地管理制度范文篇6

加、美国大型跨国建筑公司经营管理经验可资借鉴

这次我们访问的加拿大兰万灵公司和美国华盛顿集团、福陆・丹尼尔公司、柏克德公司都是在全球排名前列的大型跨国建筑企业，都有比较丰富的经营管理经验。以下五点特别值得中国大型建筑企业借鉴。

1.他们都实行全球化战略，其分公司和工程项目遍布全球。

兰万灵公司在全球30多个国家和地区拥有万余名职工，在100多个国家拓展业务。兰万灵公司活跃在世界各地有四十多年的历史，建立了遍布五大洲的多元文化营销网络。公司的营销专业人员足迹遍布全球。

柏克德公司是一家历经百年四代家族领导的非上市私人企业。柏克德公司成立至今，已在七大洲140多个国家和地区承建了2万多个项目。目前在全球设有64个办事机构，正在承建的1000多个项目遍布67个国家。柏克德是在中国第一个获得工程和总包资质的外国公司，拥有1000多名员工，完成100多个大小型项目。他们拥有双语和多文化的沟通能力，注重提高并保障本地化能力，努力培养本地员工，转让技术、工艺和流程，扩大与相关企业的关系。

华盛顿集团在全球30多个国家拥有2.7万名员工。在实施全球化战略方面有自己的独特优势：一是了解各国的建设标准、施工法规、税则和商业规则，华盛顿集团可以与驻在地各方进行有效的沟通；二是充分利用全球的资源供应链管理；三是在自有项目资料的基础上进行精确的预算，包括现行设备、材料和服务费、人工和生产力单价；四是精确的进度计划包括满足由美国、欧洲、亚洲和中东等地的设备材料供应商向世界各地的物流运输要求；五是拥有世界范围内开展业务所需要的执照和许可证。

福陆公司是世界五百强企业，也是全球最大的提供项目设计、采购、施工和维护服务的综合性工程公司之一。2003年，福陆公司的营业额约100亿美元。2004年，福陆公司被《财富》杂志同时评为美国及全球最受赞赏的工程公司，在评定的八项指标中（包括：客户的满意程度、财务能力及稳定性、项目管理能力、雇员满意程度等）分列首位或第二。

福陆公司成立于1912年，总部设在美国加里福尼亚州，但就其项目执行状况而言，福陆是一个全球性的服务公司。通过分布在全球25个国家的80多个常设及临设分支机构，福陆每年约为2000多个项目提供工程服务。福陆公司的项目遍及全球，2003年度，美国本土约占48%；亚太地区约占5%；欧洲、非洲及中东地区约占36%；其他美洲地区约占11%；

2.他们都有雄厚的资金实力和强大的融资能力。

我们所访问的四家大型建筑公司都有雄厚资金实力和融资能力。近年来国际工程承包业的兼并和重组不断发生。这些大型的国际工程承包商在兼并中获得了新的金融支持，竞争力不断提高。

福陆公司有着非常良好及稳定的财务状况，其2003年的工程收入约为100亿美元。由于公司重组，原为福陆公司子公司之一的梅塞煤业公司已剥离并在纽约单独上市，其年收入约为25亿美元。近一个世纪的历史及良好的市场表现、“A”级投资信用等级、稳定的财务状况、充足的可支配现金（到2003年底达49700万美元）以及合理的债务比例，使得福陆公司在资本市场有着很好的融资能力。福陆公司与世界上主要的出口信贷机构（包括美国、加拿大、德国、荷兰、日本、澳大利亚等）、多边金融组织（世界银行等）商业银行及资本市场有固定的业务往来。所有这些为福陆公司在承包大型复杂的项目以及降低整体项目融资成本及风险等方面起积极作用。

在中国，福陆公司与业主一起共同为项目规划合理的融资方案,使得整个项目的融资方案、进度与项目的执行计划、采购计划有机地结合起来。

福陆公司还积极争取境外资金用于项目的前期开发,如四川烧碱项目、宁夏二甲醚等项目是利用加拿大及美国的赠款来完成可研报告的。

柏克德公司有雄厚的资金实力与融资能力。他们是2003年《工程新闻记录》和《全球金融》排名第一的公司。2002年完成合同金额达116亿美元，2002年新签合同金额达127亿美元。由于百年来公司的信誉都保持着优秀的记录，因此各银行都长期支持柏克德公司，大型工程项目的业主都希望柏克德公司加入，以提高他们的融资信用。

美国华盛顿集团是美国上市公司。在全球400强承包商中其总体实力排名第9，2003年合同额达32亿美元；在建项目金额为33亿美元，比2002年增长20%；年收入为25亿美元；年运营收入为1.5亿万美元；净收入为4700万美元；现金流为3.48亿万美元；无债务。

3.作为综合性大型工程建筑公司，他们都不是单纯搞施工，而是进行全方位的工程服务，包括项目的前期各项工作，设计、采购、施工及各类工程服务。

福陆公司是一家综合性的工程公司，所服务的行业包括石油、石油化工、化工、石油天然气管道、生物制药、电子、能源、基础设施、消费品、制造、采矿冶炼等。其营业收入按工业行业分布如下：石油化工行业占所有项目的30%；工业及基础设施项目占15%；电力项目占19%；全球服务占24%；（包括运行维护等）政府项目占12%。

福陆公司为几乎所有的工业行业业主提供的服务既是一站式的（项目的开发到运行维护直至拆除），也可以根据业主的需要提供整个服务链中的某一项。其主要服务范围包括：项目的可行性研究报告、环境评估、项目融资、概念设计、基础设计、工程施工及管理、设备材料采购及管理、项目管理、项目启动及试车、运行维护、人员培训等。由于世界经济环境的不断变化及新技术的不断开发，福陆公司以更灵活的组织形式、先进有效的项目管理手段为业主提供项目服务。

柏克德公司是综合性的工程建筑公司，涉足的主要领域有：包括航空、轨道交通和水利工程在内的土建基础设施、电信、火电和核电、采矿和冶金、石油及化工、管道、国防和航天、环境保护、有害废料处理、电子商务设施和工业厂房。

兰万灵公司涉足的主要领域有：电力、化工石油、基础设施、采矿设施、设施及运营管理、军工生物制药、环境保护、农副产品加工、农业、工业与制造业、纸浆与造纸。

华盛顿国际集团公司涉足的主要领域有：电站、矿场、交通、水资源、环保、轻工、燃气、化工、制药、流水装配、核资源管理、国家安全防务以及军备销毁等。兰万灵公司、柏克德公司、华盛顿集团都不是单纯搞施工，而是进行全方位的工程服务，包括项目的前期各项工作，设计、采购、施工及各类工程服务。兰万灵公司主要是从事工程项目管理服务。柏克德提供全方位的工程服务，即工程设计―采购―施工，项目管理，施工管理。华盛顿集团为全球企业与政府提供整体化工程设计、施工筹划、设施管理。

4.他们都不分成多级企业法人，他们的总公司主要通过地区公司和专业部门，以合理而专业的组织架构来管理所承接的各项工程，并高度重视工程项目的管理。

福陆公司总部设在美国的加里福尼亚州，下设五个业务集团：石油、天然气及电力集团、工业集团、基础设施集团、全球服务集团及政府项目集团。每一个集团为利润中心，但不是独立的法人。集团总裁直接向公司董事长汇报。各业务集团统一调配分布在世界范围内的人力资源及专业技术，各地区性办事处负责本地区的项目追踪等。公司范围内的人员调配充分灵活以适应项目的需要。如石油、天然气及电力集团，其主要资源分布在美国得克萨斯州的休斯敦、加里福尼亚州的AlisoViejo、加拿大的加尔格里、荷兰的Haarlem以及英国的坎贝里。福陆公司在中国正在执行的项目如由中国石化总公司、扬子石化及德国巴斯夫共同投资215亿人民币兴建的南京的扬子石化一体化项目，福陆公司的技术及项目管理人员来源于荷兰的Haarlem的办公室、美国的休斯敦、中国的上海项目执行中心；位于天津渤海湾地区由中国海洋石油总公司及美国康菲石油公司共同投资约170亿人民币兴建的蓬莱19-3海上石油开发项目,福陆公司的项目管理及技术人员分别来自福陆休斯敦办公室及上海项目执行中心。

除了这些大型项目外，福陆公司还承包一些小型的项目。这些项目通常由经过福陆公司多年培训的当地项目管理人员管理。

无论是大型项目还是小型项目，福陆公司都力求将多年来的项目管理经验、工程设计、项目控制、成本控制、全面质量管理、安全、价值工程、采购、材料及合同管理、先进的施工手段和技术等引进到中国市场。在中国，他们充分利用中国国内现有的资源（设计院、施工单位、设备及材料供应商、制造商以及其他项目服务机构），以在保持项目进度、质量、安全、效率等的同时，降低成本，同时积极地对福陆公司以及其在中国的合作伙伴的人员的培训。

华盛顿公司也不是分为多级企业法人，集团内部有一个严密的管理体系和财务控制系统，主要通过资金控制直接将管理延伸到各机构以及各执行项目上。具体说来，华盛顿集团是美国上市公司，公司董事会主席办公室制定一套集团特有的运营体系，规范整个集团的管理模式。每一个分部虽然是独立的利润中心，但它必须严格按集团统一的标准进行管理。集团内部有严格的报告制度。总部设首席运营官、首席财务官和首席执行官，分别接受来自各分部和机构相关部门人员的报告。每个项目经理向各分部执行副总裁报告。集团的财务体系是总部对各分部、机构以及项目进行管理和控制的主要手段。在集团内对各种收入和开支设立统一的代码。这个庞大而强有力的分类代码系统不但方便执行官们掌握和控制整个集团的运营情况，还能根据此系统的数据对集团财务状况进行分析从而找出赢利或亏损的原因，为集团的决策提供依据。在财务上集团有两条报告路径：各分部财务主管同时向分部总裁和集团首席财务官汇报，各项目财务同时向项目经理和主管分部的财务主管汇报。这种汇报制度并不是特别为了找出某人的过错并惩罚他；反之，当发现某项目或分部出现非正常的迹象，总部会派人帮助项目经理或分部总裁根据系统的数据找出原因并进行分析，及时制止可能的危机并找出解决问题的方法。所以这套系统的作用是双向的，即控制和支持。

各地区代表处（办公室）不是利润中心，直接向总部报告。2003年年收入和新项目收入的70%来自成本报销项目，这使得公司对固定价合同项目可以有选择地参与，保证公司的运行高利润及低风险。

5.他们都高度重视人才的培育。

柏克德在全世界各地拥有33000多名专业技术人员公司经常对员工给予技术与管理培训。技术培训主要分三点：一是公司内专门固定的项目培训课程，主要表现在互联网上，以自修的方式进行。二是针对大型项目某些专业，如石化系统设计、铁路施工安全等，主要是在项目上成立的专门课程。三是针对性专业课题，员工可向公司申请，在得到批准后，直接到专业培训公司进行培训。管理培训主要通过甄选具有管理发展潜力的员工，集中安排到专业培训公司，进行一到二星期的专业培训。

华盛顿集团公司在2003年员工培训的费用总计5000万美元，平均每个员工的培训时间为60小时。同时公司出资500万美元用于资助员工的大学学费。华盛顿集团的培训机构负责整个集团的员工培训，内容涉及安全、工程设计、项目经理、费用控制、预算与报价、财务、审计等所有与公司业务有关的各种专业培训。

人力资源作为福陆公司最主要的资产，是福陆公司近百年来经久不衰的关键所在。福陆公司充分重视每一个员工的价值，使其能力在工作中充分展现。福陆公司对员工的培育是长期的且持续的。这种培训既有课堂式的也有项目现场。每一个员工，包括公司的董事长每年都会得到公司在项目的各个方面的培训或知识更新。福陆公司对人才的培育不仅体现在对自己员工的再培训，在与众多的合作伙伴合作过程中，也将其先进的项目管理经验灌输给自己的合作方。确保公司合作伙伴对福陆公司项目管理的理解是公司项目成功以至公司成功的重要因素之一。在中国，福陆公司现有员工300多人。大部分接受过公司各种形式的多次培训。在其完成的130多个项目中，福陆公司与中国的设计院、施工单位、材料及设备供应商、制造商紧密合作，成功地完成了所有项目。在与福陆公司合作过的20多个设计院、70多个施工公司以及800多个设备及材料厂家，福陆公司为他们提供了相关的培训。

6.都有自己特有的技术和专利。

四个被访问的大型跨国建筑公司都有自己的技术和专利。例如，福陆拥有许多自己二次开发的项目管理、项目控制、设计、施工、自动化、成本预算、材料管理、项目优化等专利及软件。

除上述自己拥有的项目管理软件外，福陆公司在一些专利工艺技术方面保持中立立场以更好地更广泛地为各行业的客户服务。事实证明，技术中立更符合福陆公司的利益。

巨大而开放的北美国际工程承包市场

1.外国建筑公司在北美市场情况概要。

美洲区域的市场总量远远超出世界其他区域的市场。仅就美国而言，它拥有全球最大的建筑市场，虽然美国的建筑市场由于911恐怖袭击事件受到一定程度的影响，2003年美国的建筑业新签合同总额仍然超过5000亿美元，专家预计2004年仍会以1%的速度增加，达到5090亿美元。就建筑市场准入程度而言，美国建筑市场对外国建筑公司几乎可以说是完全开放的。近年来由于欧洲建筑市场萎缩，许多欧洲大型承包商纷纷登陆美国，成功地进行了多次购并活动，其中最成功的例子便是瑞典的Skanska公司于1981年用500万美元的原始投资收购新泽西一家小型建筑公司，此后用滚雪球的方式完成了一系列的收购计划，到2000年其美国子公司已成为全美400强中排名第五位的大公司，Skanska公司也于2001年一跃而成为225家国际大承包商的第一位，并连续两年保持第一的位置。德国Hochtief公司通过购并美国的Turner公司，2000年已跃升为225家国际大承包商首位，2001年和2002年由于Skanska公司的崛起，Hochtief公司仍连续两年保持第二位，该公司国际业务份额也从十几年前的20%上升到80%。

从建筑市场份额的占有情况来看，225家国际大承包商中的非美国承包商分享了美国建筑市场的5%左右，约为230亿美元。而分享这230亿美元美国建筑市场的外国承包商中，225家国际大承包商中的55家欧洲公司获得了超过95%的份额，将近70个亚洲公司只占了不到4%的份额，亚洲公司中的40多家中国公司仅占不到1%的份额。

2.中建总公司在北美发展概况。

中建总公司1985年在美国设立分支机构―――中建美国有限公司。经过近二十年的艰苦拼搏和奋斗，现在已经在北美市场占领了一席之地。近二十年来，中建美国有限公司的发展实现了四个转变：一是实现了由开发房地产为主向承包工程业务的转变；二是实现了从承建使领馆工程到承建中国企业境外投资设厂工程的转变；三是实现了只承包房屋建筑工程向承包土木工程的转变；四是实现了只承包中国投资的工程进而进入美国主流建筑市场向美国业主的承包工程的转变。进入21世纪后，公司的承包工程业务有了长足的进步，从在寸土寸金的曼哈顿开发建造被《纽约时报》评为2002年纽约市五大建筑亮点的中国驻纽约总领馆公寓楼，到仅用11个月时间建成被美国权威杂志《工程新闻记录》誉为“快速施工法”典范的海尔集团美国南卡电冰箱厂厂房，再到2002年9月中标2200万美元的南卡州政府公共项目―――杉地高级中学和技术中心项目。中建美国有限公司2003年里更上层楼，新签合同额超过5000万美元，其中有南卡州1500多万美元的布鲁瑞吉高中项目，有纽约市捷运局的地铁站台项目，有华盛顿特区中国正式签署了纽约曼哈顿万豪酒店工程工程管理合约。纽约曼哈顿万豪酒店项目位于曼哈顿上城124街和125街之间，东临著名的公园大道，建筑面积6万平方米，包括一座238间客房的酒店、一座A级写字楼、购物中心及地下停车场。该工程由世界著名的建筑大师恩里克・诺顿主持设计，建成以后将成为该地区最高的建筑物。这一合约的签署，标志着中建美国公司进入了规模庞大的美国本土私人项目市场，继南卡州公共学校项目后，又一次取得历史性的突破。

3.美国建筑市场准入、市场基本规则和初入美国市场应注意的问题。

首先要清楚地了解外国公司如何在美国设立建筑业企业的问题。美国从联邦政府到各州、地方政府都没有一个专门的建筑市场准入法规来限制外国投资建筑公司进入美国，中国的建筑公司很容易在美国成立一家子公司从事经营活动，但由于建筑行业的具体特点也使中国公司在美国承包工程项目遇到一些具体问题。

―――国际承包商进入美国，也如其他国际商业团体在美经营业务一样，通常是事先在某一州注册一家或多家公司。至于该公司是独资子公司，还是合资公司、合作公司等，则根据各自的情况自行决定。如果一定要以总公司(美国国外母公司)的名义直接作生意，也是可以的，但需要在当地进行登记。外国公司进入美国时一般都是在当地成立一家公司，这主要是出于在法律和税务上保护其母公司的角度考虑的。

――在美国，公司的成立属于各州的法律管辖内容，但各州情况大同小异，总体上都对外国公司在美国成立公司没有特殊限定。在有些州，如德拉华州，成立一家公司的法律手续相对更简便一些，税率也低，因此很多公司愿意在该州注册。当外国公司成立了一家美国当地公司后，该家公司的一切待遇就等同于当地公司，这时就不存在市场准入的问题了。中建美国公司在当地经营十几年，没有感到美国在法律上限制外国的建筑公司在当地建立公司并从事经营活动，据中国驻纽约总领馆商务处的同志介绍，美国国会几年前曾试图立法禁止中国的国营企业在美国上市，但后来也未被通过，现在如中国石化等十几家中国国营企业都已在美国上市。

―――凡是不在本州注册的公司，不管是美国其他州的公司还是美国以外其他国家的公司，美国各州都将其视为同一种情况来对待。这时外国公司准入问题等同于外州公司准入问题。各州通常的规定是要求不在本州注册的公司需在从事经营活动的当地政府部门进行登记，交纳一定的登记费，每一年或几年续交一次。有些地区如华盛顿特区还需该公司在当地有一位人或机构，并需出示原注册地开出的经营状况良好的证明。

其次再来看看外国建筑公司在美国市场开展经营活动的经验。

―――美国中央和地方政府的管理政策、税收政策方面都有不同规定，但无论是对美国的建筑公司，还是对外国的建筑公司，这些规定是一视同仁的，对外国公司既无优惠也无壁垒。近些年，很多州对于外国企业在美国制造业的投资行为都出台了一些优惠鼓励政策，但未见对外国投资建筑公司有何优惠政策。联邦政府主要监管联邦税收、施工安全和劳工的身份，国税局负责监管承包公司按规定缴纳联邦税，职业健康和安全委员会负责监管施工安全措施，劳工部负责监管所雇劳工的合法身份；地方政府除监管地方税收、施工安全外，还对工程的设计和工程质量进行监管，设计要遵守当地的规划，经报批通过后方可进行施工，工程实施过程中各项工种都要经过当地房屋局的检查验收，通过后才能签发准住证。

―――美国各州对于在本州内从事工程承包公司的执照管理不尽相同，但同样，这些规定适用任何建筑公司，并非为外国投资建筑公司单独设定。例如纽约州规定除进行居民住宅开发或改造项目以外，总承包商不需执照，但在南卡州、亚利桑那州、华盛顿州等地则规定建筑承包公司内要有一位主要职员通过该州的资格考试，该人作为公司的“资格员”后该公司才能取得营业执照，这种考试对于从事工程承包若干年，英文较流利的中国工程师并不难通过。从事如上下水、消防喷淋、暖通、电气、锅炉、电梯、石棉清除等专业工种的专业承包商一律需要专业执照。如果是从事设计工作，情况则复杂一些，有图纸签字权的设计师一般都是受过专业培训的人员，对其专业的技术规范要极其熟悉，要通过严格的考试。取得这些专业执照并非易事，但那些有资金实力的外国公司在当地雇佣已持专业执照的工程师比较容易。

―――美国多数州对建筑公司不实行分级资质管理。一般是依靠保险公司对不同档次的建筑公司所提供保险金额不同进行市场调节。因为美国按惯例要求承包商提供百分之百的履约保函，所以如果当地保险公司只能给甲公司1000万美元的工程履约保函，甲公司就无法参加1000万美元以上规模的工程投标。保险公司对建筑公司的保额是根据该公司在当地的工程经历确定的，这使得小型外国独资建筑公司在美经营困难，除非是象中建公司这样的国际大型承包商，因为国际信誉高，并已在其他国家和地区的工程承包中与美国的保险公司合作过，所以获得履约保函相对容易一些，同时保函额度也会相对高些。联邦或州政府项目在招标书中，通常会要求提供保函的保险公司是美国财务部授权的公司，这些公司的名录可在财务部的网站上查得，这项规定使得过去与这些保函公司没有业务联系的外国公司不能参加政府项目的投标，限制了这些公司的经营范围。

―――有些州对于建筑公司也有资质管理制度。例如南卡州规定公司净资产在25万美元以下的建筑公司所签合同额是有限制的。但因所规定的净资产数额不大，应该说国际性的承包商一般不会因此而影响公司的经营。

第三是分析一下外国公司在北美市场开展经营的障碍和风险。

―――必须在美国注册公司。美国业主、公司乃至个人，都因为考虑到法律制约问题、索赔问题等，出现了纷争可以在美国依法解决，不希望与一个美国法律不易控制的公司打交道。几乎所有的招标文件都规定投标者需在美国注册，受美国法律制约。这一情况影响在美国的国外建筑公司直接开展经营活动。

―――必须在进入美国之前在财务方面作出详细的可行性分析。当外国公司在美国成立的子公司或与当地公司合资成立的公司把经营利润汇回外国的母公司时，按美国税法要扣留一部分，造成母公司的利润率降低，因此外国公司在进入美国之前必须在财务方面作出详细的可行性分析。

―――必须要聘请律师、会计师、顾问公司。在美国，一切依法律办事，但法律异常繁杂，一般外国公司在美国进入承包领域必须要聘请律师、会计师、顾问公司，这样使管理费较其他地区高。美国建筑市场竞争异常激烈，据统计有50%的建筑公司在注册三年内就不见了，当地公司尚且如此，不熟悉当地环境的外国公司所冒风险更可想而知了。

―――只能从外国在美国的工程入手进入北美市场。美国业主自信美国当地公司的信誉、技术、能力足以满足要求，从心理上没有请外国公司的意愿；除非特种工程项目，如中国园林项目，业主会优先考虑有中国背景的承包商，但这种工程毕竟很少；或者是中国使领馆的工程，工人和技术人员可以通过外交渠道进入美国，但这些人必须是只能给使领馆特定的工程工作，如想转变身份成为当地建筑公司的雇员，被拒绝的可能性极大。

―――外国投资建筑公司在美国开展工程承包业务范围并未在法律上受到限制，只要是公开招标的项目，通过资格预审的建筑公司都可以参加竞标。但在实际操作中却存在具体问题，广被采纳的美国建筑师协会出版的资格预审表中，虽无对外国建筑公司的特殊限制，但以往类似工程项目经历和保函额度两项内容却使外国独资建筑公司很难符合要求，因为无论是私人项目还是政府投资项目，业主都希望是曾在美国完成过类似项目的建筑公司来承担。中建总公司曾为一家医院项目提交资格预审材料，业主解释说虽然中建总公司有足够的实力，但他们想找一家在当地承建过医院项目的公司，所以婉言拒绝中建总公司参加投标。同样，得到保险公司的履约保函支持对于小型建筑公司也很难实现，这从另一方面限制了这些公司竞争大型项目。

―――外国劳工很难进入美国是在施工中遇到的主要障碍。由于移民法、劳工法的规定非常严格，使得外国建筑公司很难带入建筑工人、专业技术人员。加之人员入美签证批准程序繁杂，美国驻外领事执法权独立等因素，都使外国人员到美工作较为困难。中国承包商的最大优势本来就是劳动力价廉，可是美国劳工法规定公司招收雇员必须要优先当地人,招收技术人员都要先在当地报纸登广告,经面试不合格才能考虑从国外雇佣,一般劳工想进来就更困难了。即使某人拿到了劳工局发的工卡也未必能进入美国,驻外签证官可能无原由地认为某人有移民倾向而拒发签证,更有甚者是到了美国入境口岸也可能被拒绝入境,因为移民官会认为某人所持文件不完整。

―――工会组织的干扰影响正常施工安排。在如纽约市、芝加哥市、波士顿市等工会势力强大的地区，只要某工程是非工会的公司承包，定会遭到工会组织的示威游行，影响正常的施工作业。而因为新到这些地区开展业务的外国公司与工会组织的关系不紧密，所以属于工会组织的分包商的报价很高，造成外国公司在投标时的总标价很高，当然不易中标。

―――从建材方面降低工程成本，提高竞标能力的作用并不显著。美国国外的建筑材料和建筑机械经长途跋涉运到美国后价格优势不大，质量也受到业主的质疑，所以从建材方面降低工程成本，提高竞标能力的作用并不显著。

―――建筑规范的不同使得外国的工程技术人员需要一段时间的学习和运用才能适应。美国有三套建筑规范，是由三家不同的私人组织编写出版的，当被某市或郡的房屋局采纳、修改、通过、颁布之后才成为有约束力的法规，所以说美国的建筑规范并非是统一的，虽然基本理论一致，但各个规范都有不同之处。

相关的启示及建议

1.中国的大型建筑企业要率先实施“走出去”的战略，大力开拓国际工程承包市场。

“走出去”的战略是我国对外开放新阶段的重大举措。从建筑业来看，一方面国内的建筑市场虽然规模很大，但是国内的建筑队伍的规模更为庞大，致使国内建筑市场上的竞争日趋白热化；另一方面，国际建筑市场的空间十分广阔，有待开发。近年来经济全球化进程加快，区域经济恢复增长。全球建筑业投资现模今后将保持平均5.1%的增长速度，到2010年世界建筑业投资规模为5.74万亿美元。中国建筑业企业“走出去”开展国际工程承包，不但为国家增加了收入，而且可以缓解国内建筑市场竞争的压力，为中国建筑业发展走出一条新路。建筑业要实现“走出去”战略，主要是要依靠中国的大型建筑企业“走出去”。中国的大型建筑企业凭借着自己的实力、优秀的人才和对外工程承包的经验，完全可以在国际市场竞争中赢得一席之地。中国建筑业实施“走出去”的战略，决不能够让中小企业一窝蜂涌入国际市场去互相倾轧、恶性竞争；应该通过中国的大型建筑企业“走出去”搞工程总承包，搞项目管理，然后把中小建筑企业带出去，不断提升“走出去”的规模与水平。

2.中国特大型建筑企业应制定逐步由传统的东南亚、非州、中东市场向北美市场转移的战略。

我国对外承包工程，主战场是亚洲、非洲和国内。2002年，我国在上述三个市场的营业收入为90.85亿美元，占当年全国营业总收入的84%。其中，亚洲57.4亿美元，占53%；非洲18.1亿美元,占17%；国内153亿美元，占14%。

国际工程承包市场，从全球最大225家国际承包商的业绩来看，他们的业务重点还是在欧美和亚洲，这三个地区市场的营业收入为789亿美元，占营业总收入的67.7%。而欧美地区还是最大的工程市场。225强中，有l68家承包商集中在欧美拓展业务，他们2002年在欧美市场的营业投入为606.7亿美元，占同年225强营业总收入的51.8%，主要由欧美承包商瓜分。

在今后较长的一段时间内，欧美工程市场仍然是全球最大的区域性市场，其中北美市场将长期保持全球建筑市场排名第一的地位。诺贝尔奖得主,经济学家斯蒂格利茨曾形象地说：“美国打喷嚏，世界大部分国家就要感冒”。可见美国经济对世界经济的巨大影响力。

因此，在继续关注东南亚、中东、拉美、非洲市场的同时，我国大型承包商应该加快进入欧美市场的步伐，特别是加快开拓北美建筑市场的步伐。既要看到虽然美国在法律上对于外国建筑公司在美国成立公司，开展工程承包业务没有特别限制，又要看到要想真正达到运营成功、盈利的目的需要克服的困难还很多。有困难并非意味着外国的建筑公司无法在美国生存。中国大型建筑企业应考虑适时制定、实施由传统的东南亚、非州、中东市场逐步进入北美市场的战略转移。

3.中国大型建筑企业和世界第一流的跨国建筑公司合作有光辉的前景。

中国的大型建筑企业为了全面地实施“走出去”的战略，很有必要和世界一流的大型跨国建筑公司进行合作。世界一流的国际承包商有长期在国际市场上中拼搏的丰富经验，他们有适应国际建筑市场竞争的现代企业管理制度，有适应国际市场的竞争的融资能力、技术专利和健全的全球性经营网络。中国建筑企业与世界一流国际承包商合作，对开阔眼界，改革企业内部的制度，学习先进的管理经验，学习对外工程承包的国际惯例，开拓国际市场都是十分有益的。通过这次访问，我们深有感触，由于中国建筑市场的巨大吸引力，外国大型承包企业迫切希望与中国的大型建筑企业进行合作开拓中国市场；他们也希望利用中国建筑企业劳务成本低的优势与中国公司合作开发国际工程承包市场。为此，中国的大型建筑企业要抓住机遇，与世界一流的跨国公司加强合作和交流，学习他们的经营管理经验、先进的技术，利用他们的广阔的国际网络和信息渠道，引进国外资金，增强中国企业的竞争力，以利于中国大型建筑企业更顺利地进入并开拓包括北美市场在内的整个国际工程承包市场。

4.中国大型建筑企业必须深化改革加强管理，逐步建成国际化、现代化大型建筑企业集团。

为了适应国际工程承包市场的竞争，中国的大型建筑企业必须深化改革、加强管理，逐步建成国际化、现代化大型建筑企业集团。从我们这次考察的体会来看，我们国有大型建筑企业集团应采取以下主要改革措施：

首先是推进建筑业大型建筑企业产权结构的改革和调整。大型建筑业企业要广泛吸收更多的社会资本。建筑业国有重要骨干企业要向股权适度分散、股份来源多渠道的混合所有制方向发展,要广泛吸收多种所有制资本,包括外资、民营资本和社会游资参股。可以考虑把部分子公司的产权卖给民营建筑企业,或者是国际工程承包企业；要积极吸收企业高层经营管理人员、技术人员、项目经理和企业特殊岗位的职工参股、实现企业产权多元化。

其次，国有大型建筑业企业和企业集团母公司应加大改制改组力度，发展成为综合类建筑业企业，成为资金密集、管理密集、技术密集，具备设计、施工一体化，投资、建设一体化，国内、国外一体化的龙头企业。国有大型建筑业企业和企业集团母公司应成为带动建筑业生产力水平迅速提高和开拓国际承包市场的主导力量。为适应社会化大生产要求和国际工程承包市场发展趋势，国资委下属的大型建筑企业应该在自愿的基础上主动进行重组和合并使其成为跻身于世界五百强的大型企业集团。大型建筑企业和企业集团母公司应不断拓展经营领域，发展成为综合性建筑公司；不断增强投资融资、勘察设计、建筑施工、设备采购、运行调试管理等多方面功能，实施工程建设全过程的总承包，使国有大型建筑业企业和企业集团母公司发展成为资金密集、管理密集、技术密集，具备设计、施工一体化，投资、建设一体化，国内、国外一体化的综合类建筑龙头企业。作为综合类建筑龙头企业还必须逐步加大推行EPC、PMC、CM等国际通行的工程建设总承包方式的力度，逐步提高和完善BOOT、BOT等投资开发功能，提高市场竞争力和国际承包市场占有份额。

第三，要像国际大型建筑企业一样，壮大建筑业企业集团母公司实力。国有大型建筑企业和企业集团要充分发挥企业集团内部技术优势互补的组合效应，专业分工协作的规模效应，资金集中运作的放大效应和整体效应。母公司要充分发挥资本经营和生产经营两方面的功能，逐步增强科研开发能力、人才开发能力、投资融资能力、工程总承包能力、多元化经营和跨国经营能力，高度重视项目管理工作。集团母公司一定要直接抓工程项目、直接抓项目管理。要进一步完善项目经理责任制。项目经理是企业法定代表人在工程项目上的人，受企业法定代表人的委托和授权，在授权范围、授权内容和授权期限内行使职权。

第四，国有大型建筑企业要大力推进技术进步，提高企业经济增长的科技含量和质量。建立完善建筑业企业技术创新机制，全面提高企业技术创新能力。建筑业大型企业要建立健全企业技术中心，加速形成有利于技术创新和科技成果迅速转化的有效运行机制。支持企业进行以市场为导向的技术改造，注重发挥已有基础和潜力，注重与高新技术产业相结合。积极引进、吸收、消化世界先进科技成果，提高工程建设的科技含量。

建筑公司工地管理制度范文篇7

关键词：营改增；建筑企业；成本管理；对策

我国建筑业因营改增税制的转变受到比较大的影响，特别是存在不正规的市场经济行为较多且发展水平不均衡建筑市场，建筑行业也可因此加速实现正规化发展。此外，也可将发展跟不上形势的小建筑企业淘汰掉。如建筑企业在本次营改增中做了充分准备，将会对企业发展大有益处。因此，建筑企业为获取改革中的红利，必须占得先机、准备预案，企业的生产经营方式和战略目标要及时做出调整，以免遭到市场所淘汰。

一、营改增对建筑施工企业的影响

1.税收管理方面的影响

建筑企业在经过营改增后，将有以下三点影响其税收管理工作：（1）纳税地点变化，工程项目所在地不在作为纳税申报地点，纳税地点改为建筑企业组织机构所在地（经财政部和国家税务总局或者其授权的财政和税务机关批准，可以由总机构汇总向总机构所在地的主管税务机关申报纳税）；（2）变化了纳税人，由于之前建筑工程的性质，可分为总承包人、分承包人，而且总承包人在营改增前为代缴义务人，而施行营改增政策后，增值税的纳税义务转嫁给了分承包商和总承包商共同承担；（3）变化了税率，建筑行业在营改增之前仅收取3%的营业税，营改增后将改为11%或在某个范围内浮动税率的增值税。

2.财务方面的影响

首先，基础设施和物资等固定资产在施行营改增后可抵扣建筑企业相应的进项税额，企业总资产会相应降低；其次，难以获取一些用于工程施工中材料购买的增值税发票，且普遍存在假增值税发票的现象，建筑企业无法有效抵扣以上所述的进项税款，增加了建筑企业的纳税额；最后，拖欠、延后工程交付款项的现象普遍存在于我国建筑行业中，例如，某些合同中明确规定工程竣工验收合格后方可支付尾款，但在规定时间缴纳增值税是政策所明确规定的，因此增加了建筑企业的现金流压力。

3.收入及毛利确认方面的影响

在营改增政策实施前，固定总价合同已经包含了营业税，但施行营改增后，增值税不会包含在合同收入中，此外，进项税包含了场地、设备租赁费、施工材料采购费等合同总预算成本费用不属于施工成本范围内的费用，直接降低了合同总预算成本。与此同时，当期合同收入在营改增后对增值税进销款项的抵扣不能与合同费用中的款项彼此对应，直接降低了合同收入与毛利。

4.投标方面的影响

建筑企业在营改增后投标概算编制文件的形式将产生变化，相应业主的招标文件也应有所更新；此外，划分成本费用中增值税进项款项将变得更为模糊，增加了编制投标书的难度，而且增值税纳入到了建筑企业所编制的投标总价中，与其税种特性产生冲突，需更进一步规范建筑行业的编制工作。

二、建筑企业应对“营改增”的措施

1.规范和改善企业经营方式

在目前市场竞争激烈的大背景下，建筑施工企业为了争取眼前利益不得不采用“低价中标”的方式来获取经济收益，随着劳动力资源的短期，人工成本上涨速度飞快，极大的增加了建筑项目成本控制工作的难度。因此，建筑施工企业的生产方式急需升级和改变。首先可以依靠企业自身所积累出的优势，垂直或锥形整合产业内布局，可以逐步探索建筑行业以外的领域，注重项目的设计，科研、采购或后期运营管理等领域，在提高企业相关产品附加值的同时，注重整个产业结构的发展，将税制改革的不利影响降到最低。此外，目前建筑业的发展态势是朝着建筑工业化的方向发展，建筑工业化可作为施工企业的一个发展机遇，培养相关人才并进行设备的更新换代，摸索一套属于企业自身的运输、生产、设计和施工的完整经验，将人工成本控制在最低，提升企业利用的同时也可提高生产效率，目标成为技术精、产出比高的大型建筑企业。

2.强化对项目部及分公司以及承包人的管理

建筑企业通常为充分调动员工工作积极性、扩大公司业务而建立项目部、分公司等多种经营机构，但是也给建筑企业管理造成很大麻烦。各分公司、项目部均有其独立的经营理念，难以相互融合，所以对财务成本管理和控制工作比较轻视，如果项目部、分公司未能了解营改增之后的税制变化，还继续停留在固有营业税发票想法的话，对今后工程项目各方进行工程款项结算时都有较大的冲突。因此，加强培训企业内部各分公司、项目部的管理人员，帮助其了解和掌握增值税改革政策的关键点，做好增值税发票的保管和索取工作。

3.重视材料采购合作商的增值税纳税人资格

建筑企业为节省成本开支，通常会与小规模纳税人或个体商务进行施工原材料的购买或租赁相关工程机械设备。由于相关税费在营改增后发生变化，为削减进项税和应缴税额，建筑企业合作对象应该为一般纳税人。

4.开展税法培训，及时调整报价

大部分建筑企业预感到营改增后会对其成本管理产生很大影响，已经积极开展相关准备工作。但由于营改增政策尚处于试运行阶段，没有形成有效的实施方案。甚至很多相关企业人员不清楚营改增的影响，工作思路固有僵化的现象比较突出，制约了建筑企业在营改增政策下的发展和规划。税务结构和建筑企业增加沟通交流，了解新税制的变化重点。积极组织建筑企业从事财会工作的人员进行财务培训，尽快将营改增税制下的经营方式传达给员工，以便员工适应和学习，也可扩大企业的经济收益。

5.加强信息化管理手段

为了方便建筑企业管理分散在全国各地的分公司，企业应依托互联网技术，建立并完善其信息化管理平台，从而有效管理其增值税链条。可在平台上将机械租赁、工程项目分包、材料等信息进行整合，甚至可以汇总施工材料出入库信息，进度款支付增值税专用发票信息以及对各个供应商、分包商应收应付款项等信息，从而实现实时跟踪项目成本，过程监管和统一管理。此外，还可通过信息化管理监视开具票据到传递的每个环节。为提升企业经营效率，公司各项目部、分公司也应有此平台进行监管，以确保企业经营状况开展顺利。

6.积极改革现有管理模式

建筑施工企业目前普遍采用直管的经验理念，严重制约了企业下属分公司的竞争力，而且这些分公司的施工资质也比较低。传统的招投标模式可以概括为投标均有公司集团负责，下属分公司则是要等到总公司中标后再接收其分包的工程施工。在营改增后，这种管理模式将会迎来更为强烈的挑战。工程分公司在营改增政策实施前不需要关注营业税的缴扣问题，但在施行营改增后，每一个集团下属分公司都是单独的纳税单位，缴纳增值税的工作全由分公司全权负责，业主与集团公司无需理会（如果实行总公司汇总纳税模式，总分公司需要及时准确传递增值税信息以免造成漏报、多报或少报增值税）。因此，建筑企业应适时调整传统管理模式，集团公司应设立单独的财务核算机构来负责成本的管理，分公司只负责工程施工，利润的分配有独立财务核算部门来负责。

三、结语

总而言之，营改增对建筑企业来说，既是机遇也是挑战，能否健全自身的管理制度，加强财务管理和风险管控，将成为建筑企业目前亟需解决的难题。营改增不仅仅限于税制改革的层面，而且已经成为了我国经济体制改革的重要导火线，我们要积极应对，让企业在复杂的市场竞争环境之中，立于不败之地。

参考文献：

[1]王建成.“营改增”背景下建筑施工企业面临的问题及其应对措施[J].全国商情：经济理论研究，2013，（27）：67-68.

建筑公司工地管理制度范文1篇8

Abstract:Fromthepresentsituationofconstructionservicemanagement,alotofofunstableconstructionworkerswithlowqualitycannotadapttolarge-scalemodernconstruction.Thispaperanalyzesthereasonsandthedilemmaofbuildingservicemanagement,anddescribesthatlaborenterpriseswithpackagesystemdevelopunsustainablyincurrentstage,laborcontractorwillstillexistforaquitelongtimeandanalyzesthenecessityandfeasibilityofconstructionenterprisessetuptheirownrelativelystablelaborconstructingteamandlaborservicecompany.

关键词:劳务管理;职业培训

Keywords:labormanagement;vocationaltraining

中图分类号:TU71文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)16-0074-02

0引言

随着我国固定资产投资的持续加大,加上各地方政府投资跟进,推动了新一轮的建筑产业热,从而又形成了中国大规模基础设施和房地产投资建设的高潮。大规模现代化的工程建设有赖于大量高素质和稳定的劳动力,但目前建筑劳务的现状令人堪忧,以笔者亲身经历的许多大中型工程项目为例,就存在不少工程转包、挂靠、层层分包等现象;大量农民工是由大大小小的包工头来组织和控制,许多包工头用工管理混乱,偷工减料、唯利是图,劳资纠纷不断,农民工的合法权益也得不到保障;许多施工单位又以包代管,对农民工队伍缺乏必要的职业技能和安全培训;农民工队伍组织松散,无序流动,从业人员素质较低,给工程质量和安全带来许多隐患;在一些大型工程还出现了“民工荒”。凡此种种,说明目前这种建筑劳务管理状况是与大规模现代化的工程建设不相适应的,已严重阻碍建筑业的可持续发展。

1建筑劳务管理现状的成因分析

自上世纪80年代末我国建筑施工企业开始推行项目承包,实行决策层和管理层、管理层和劳务作业层两层分离,明确了项目管理班子的责、权、利,建立企业内部市场机制,加强了经济核算,最初也是顺应市场经济的发展,解决了企业办社会、打破大锅饭,使企业能卸下包袱、轻装上阵,并取得一定的效益。但随着原建筑企业施工作业人员的老化,大量现场作业工人大都换成了是洗脚上田的农民工;同时在乡镇建筑企业的夹击下,原国有建筑企业竞争力大大减弱;项目承包也开始异化,变成了个人承包,后来发展成包工头承包;政府又大力推行建立工程总承包企业,设计了工程总承包企业为龙头,施工承包为主体,专业分包和劳务企业为依托的多层次的企业结构。最终导致大部分施工企业成为无自己施工劳务队的所谓工程总承包、施工总承包或专业分包资质的企业,而总承包企业实力并不强,劳务企业又不成气候,使得施工劳务队伍稳定性彻底瓦解,管理层和作业层的许多长期默契配合消失。这既有企业自身未能及时调整适应带来的结果,又有政府过分行政干预带来的问题。

2对如何规范劳务市场的思考

根据我国原建设部的总体工作目标:截止2009年底,在全国建立基本规范的建筑劳务分包制度,农民工基本被劳务企业或其他用工企业直接吸纳,“包工头”承揽分包业务基本被禁止。但时间过去了,现实情况与上述目标仍相差甚远,占据劳务市场大半江山的仍然是包工头控制的包工队。这使得我们不得不反思,这种主要靠政府的行政手段来解决市场问题是否又会重蹈过去的覆辙,劳务市场的完全规范化会否使劳务市场失去弹性。

2.1劳务公司的困境目前独立的成建制劳务企业难以为继:一种是由原国有施工企业分流富余人员组建的,另一种是自行组建的建筑劳务企业,随着原企业作业人员的老化,新员工招募困难,同时由于劳务企业承担较重的劳动培训管理、社保规费及各种税费,在市场竞争中处于劣势,更多的是承接不到业务。相当多的用工企业宁愿去直接找人工费更低的包工头组织的施工队,因这些施工队不交税、不缴纳社保养老金和工伤保险金。

2.2包工头仍会长期存在建筑业是国民经济支柱产业,又是劳动密集型行业,就业容量巨大,吸纳的农民工已占农村进城务工人员总数的三分之一,建筑农民工总人数目前已达三千多万人。这么多的农民工都要靠正规渠道就业是不现实的,许多农民工受所处的环境与掌握的信息所限,独自出门谋生面临很多困难,而包工头正好适应了这一需要,包工头通过他们所掌握的信息和关系,在劳务输出和施工企业之间起到穿针引线的作用,成为农民工的经纪人。同时包工头与其所辖包工队的农民工许多是同乡人,使得农民工更愿意相信同乡人,包工头则成了农民工的领路人和管理者。同时建筑公司也需要包工头,因为大部分的建筑公司目前已没有了自己的劳务队,而目前劳务公司数量有限且要价也高,大量的用工缺口只能由包工队来填补。同时包工头熟悉农民工的情况,建筑公司也需要通过包工头来具体对农民工进行管理。甚至建筑公司把工程包工包料转包给包工头去干也降低了公司的成本,转嫁了公司经营风险。更为突出的是许多建筑公司由于机制不灵活接不到工程,要靠包工头接工程挂靠收管理费来维持。

3规范劳务用工管理的途径

包工队式的劳动用工管理是混乱的,农民工无序流动也带来行业管理困难,农民工在无组织状态下得不到必要的职业技能和安全培训,给工程建设的质量和安全带来隐患;同时从开发商到施工单位、再到包工头,层层拖欠工程款,最终导致拖欠农民工工资,造成劳资纠纷,引起社会不安定。因此必须面对这些问题,探讨解决的途径。同时,建筑公司选用独立的外部劳务公司有利于专业化分工,政府也可通过降低劳务公司的税费来扶持其发展,但施工企业过分依赖外部劳务队伍易导致受制于他人,若外部劳务队伍的管理水平较差,易产生各种问题或事故,甚至导致经济和法律纠纷,最终损害施工企业的利益和形象;外部劳务队伍为谋取利益偷工减料的现象较为普遍,加上施工总包单位以包代管,粗放型经营,外部劳务队伍又素质不稳定,使施工企业制定的目标得不到很好地贯彻执行;如果对外部劳务队伍要求严了,一些“包工头”则会在一些关键时刻坐地起价,从而导致建筑公司成本的增加;施工企业或转而选择要价低的包工队,致使建筑安全质量隐患不断。因此,施工企业拥有自己的施工队或劳务公司是市场提出的需要,可有如下几种形式:

3.1施工企业拥有部分自己的劳务施工队企业内部拥有自己的相对稳定的部分主要的劳务施工队,每个工人班组中甚至有若干名相对固定的骨干工人和班组长,骨干工人享受企业员工的同等待遇,其余人员也与公司签订较长时间的合同,享受各种培训、保险等待遇。内部劳务施工队可起到表帅作用,当其无法满足项目劳务需求时可择优引进外部劳务队来施工;而当公司工程量不足时,也可将内部劳务队伍外包。由于有了施工企业内部部分劳务人员的相对稳定,才能保证这些劳务工人得到有效的培训,逐步培养成熟练的作业工人;由于有了相对稳定、相互信任的组织关系,这些劳务工人才会有归属感、责任心和劳动积极性;同时减少了管理层次,避免了层层分包、层层盘剥,降低了中间成本,也减少了内耗,改善了劳资关系,加强了企业对一线作业的控制力和精细化管理,使项目目标能顺利实现,产生良好的经济效益和社会效益。同时随着第一代建筑农民工的老化,第二代年轻的农民工有文化、有理想、有追求,如果没有相对稳定的工作、相对良好的待遇、有一定吸引力的企业文化,第二代农民工不会去从事又苦又脏又累的地盘施工,就会进一步加剧“建筑民工荒”。上述形式目前在我国部分施工企业,特别是一些专业性强的公司中已经存在,并取得了较好的效果。当然要走的路还很长,需要在实践中进一步探索完善。

3.2建筑集团公司拥有内部劳务公司独立的劳务公司较难生存,而依附于大型建筑集团公司的劳务公司,由于大型建筑集团公司有较多的工程业务,可以保证劳务人员有饱满的工作量,从而保证劳务人员的稳定和收入待遇。劳务公司负责对工人进行具体的培训和管理,但大型建筑集团公司要提供技术、财力等方面的支持。

4几点讨论

4.1政府应扮演的角色政府应加强对建筑劳务管理的引导、服务和监管,而不是直接去干预管理模式问题;政府应通过减少有关税费、降低门槛及各项优惠措施来扶持劳务公司、劳务培训基地和建筑农民工工会的发展;政府应加强劳务输出地和劳务输入地的协调,有组织、有目的、有计划地输入(出)劳务工人;政府相关部门应拿出专项资金,给农民工发放培训,依靠并扩充劳务培训基地和各专业的培训机构,来组织对农民工进行职业技能和安全培训;逐步实施地区技能认证制度,最后过渡到建筑工大部分持证上岗。

4.2应扶持建筑农民工工会的发展目前建筑农民工大多是“散兵游勇”式的,在与资方的博弈中往往处于弱势地位,一旦讨不到薪,往往会采取过激行动,甚至上演所谓“跳桥(楼)秀”,不利于社会的和谐。而仅依靠政府限于政府的人力和精力也顾不过来,农民工只有靠自己组织起来帮自己。因此应扶持建筑农民工工会的发展,并最大限度地把建筑农民工纳入到工会组织中来,帮助农民工就业并维护其权益,同时组织对农民工进行教育培训。建筑农民工工会组织不可或缺。

4.3如何搞好对建筑农民工的培训目前农民工的高流动性导致用工单位都不愿投入对其进行培训;大多数农民工也不愿自己交费去培训取得“上岗证”;政府的许多培训学习流于形式;许多专业的培训单位数量少、水平低且培训手段落后。要解决上述问题,首先对农民工要归属一个稳定的组织,这在前已述及。其次政府要投入专项资金。再次是要采用先进的手段来提高培训的水平,如可以用三维动画课件模拟土木工程施工实际情况,能够把培训教学中抽象的概念原理、真实的生产过程等形象生动地表现出来,给受训施工人员创造真实的学习情境,帮助他们“身临其境”全方位地、直观地获取知识;而丰富的图形界面,增强了工程建设的立体感、动态性和表现力,能极大地调动受训施工人员的好奇心、求知欲和主动性,从而提高培训质量和培训效率,节约培训成本。我国应进一步强化施工人员的职业培训及持证上岗制度。逐步扩大持证上岗人员的比例,最终实现绝大多数施工人员能持证上岗。这是一项长期、庞大而艰巨的基础工作,但只有这项基础工作做好了,工程质量、安全等才有了根本保障,广大建筑农民工的素质和就业竞争力才会提高,施工专业化分包队伍才能够真正发展。

5结语

建筑业农民工问题是一个错综复杂的问题,并非短的时间能够改变,但是作为农民工的用工企业,应从企业的长远发展出发,真正去重视,去研究这些问题,特别是建筑企业,更应该按照相关法规的要求,探讨建立或利用“建筑劳务市场”、“建筑劳务中心”并对零散农民工进行统一集中管理,对他们进行统一培训、服务和管理,保证有序流动。做到以人为本,“管好、用好”农民工,为企业更快更好地发展,创造良好的经济和社会效益。

参考文献:

建筑公司工地管理制度范文篇9

关键词：广源水电公司；中小水电站大坝；安全管理

中图分类号：F426

文献标识码：A

文章编号：1009-2374（2012）23-0149-03

1引言

广源水电公司于2009年2月注册成立，管理着原来从民营企业收购过来的17座水电站大坝，总装机容量701.76MW·h。这些水电站分布在广西11个县市及贵州荔波县；按照库容大小分类有大型4座、中型11座、小型2座；坝的式样有混凝土坝、砼双曲拱坝、砼面板堆石坝、砼连拱坝、浆砌石坝等，坝型多、数量多。收购前这些水电站由于管理体制的原因，大坝安全管理或多或少地存在一些问题，本文试图结合公司中小水电站大坝的特点，探讨适合公司水电站大坝安全管理的方法。

2公司水电站大坝安全管理现状分析

2.1中小水电大坝防洪标准低，存在安全隐患

公司所属水电站多数属于中小型水电站，特点是地处山区，地形、地质情况复杂，基础薄弱，普遍存在设计标准偏低、难以应对流域局地暴雨和大洪水的情况，部分水电站引水系统受地质条件复杂、局部暴水、山体滑坡影响非常大。公司所属电站曾发生过超标洪水导致水淹厂房、引水渠道被淹埋等事件，过去一系列事件表明，水进厂房、引水渠道被堵等安全隐患仍没有彻底消除，大坝存在一定安全隐患。

2.2水工建筑物缺陷、隐患较多

公司所属部分水电站大坝存在一定缺陷和隐患。如公司下六甲水电站引水发电洞施工支洞堵头于2012年2月由于设计缺陷曾发生漏水事件，引水系统被迫排水抢修，2台机组全停。在2011年完成的山秀、金鸡滩、金牛坪、下六甲、宝坛陇或、坡甲等6座大坝安全定期检查工作中，发现了7条必须处理的问题与意见：山秀溢流坝堰面、消力池、消力坎、下游导墙的冲淘，山秀船闸上闸首防洪检修闸门门叶高度不够，金牛坪坝基扬压力孔扫孔及定期观测，下六甲导流洞放空阀漏水，下六甲坝趾量水堰增设，宝坛陇或坝趾量水堰增设和宝坛坡甲大坝坝顶不够等。这些说明了公司所属大坝安全形势不容乐观。

2.3管理制度不健全，水工管理人员素质偏低

各水电站大坝安全管理制度也不是非常完善，各种规章制度、应急措施不齐全、不完善，对有关制度、行业标准掌握不深，很多基础工作仍需进一步加强和完善。目前我公司的多数电站水工人员专业知识良莠不齐，无法完全胜任水电站大坝的安全管理工作，各电站水工专业人员少，其余的检修员工都缺乏掌握相关专业知识，也没有接受过系统专业的相关培训。而且大多数电站管理人员还没有系统的水电站大坝的安全管理概念，他们对水电站大坝安全的认识还仅仅停留在重建轻管层面。

2.4绝大多数大坝未依法取得安全注册证

由于收购前管理体制的原因，公司所属的17座大坝还有10座没有进行安全定期检查，16座未开展安全注册取证。而按照《水库大坝安全管理条例》（中华人民共和国国务院78号令）有关规定、国家电力监管委员会电力安全生产标准化达标有关要求，这些大坝必须进行安全注册工作，公司所属水电站大坝注册工作尚需时日。

3公司水电站大坝安全管理的措施

3.1建立健全大坝管理制度，落实大坝安全责任

制度建设是大坝安全管理的基础，因此公司必须根据自身特点编制和完善一套适合中小水电站管理的有关大坝管理制度和考核制度，并连同国家、上级有关制度不打折扣地执行，确保公司大坝安全管理工作上水平。责任落实是大坝安全管理的重点，各水电站要积极落实水电站的安全责任制，要明确具体职责和责任追究制度；要把水电站大坝安全管理工作作为公司的重中之重，要制定大坝安全岗位责任，要在水电站大坝安全管理方面进行长期规划，要平衡和处理好各种矛盾和问题，并且要解决水电站大坝安全管理工作中出现的重大问题；要建立健全公司大坝安全三级责任主体责任制，将大坝安全责任落实到公司、子公司以及电厂的每一个部门、每一个岗位、每一个人，确保大坝安全工作到位做实。

3.2规范大坝日常监测工作

大坝日常监测是大坝安全管理的耳目，是大坝安全管理极其重要的一环。各水电站要加强大坝安全监测工作，针对公司水工专业人员缺少问题，充分利用广源公司这一平台，统一协调包括人力、仪器在内的内部资源，统一计划、统一安排，由西津运维对公司系统13座电站大坝按规范要求定期开展大坝观测工作，并及时对监测数据、资料进行整编分析，及时了解大坝运行工况。巡回检查是及时发现问题的有效手段，各水电站针对本站水工建筑物特点，组织编制的水工建筑物日常巡回检查表和检查制度，明确各电站水工建筑物日常检查的频次、项目、内容、检查要点，落实责任部门，组织开展水工建筑物日常巡回检查工作，完成检查报告和意见，并及时上报公司，公司组织人员对检查表进行分析，以掌握水工建筑物运行工况。

3.3加强对水电站大坝等水工建筑物维护与加固

各电站要加强对水工建筑物隐患和水毁工程的排查，并根据项目轻重缓急程度开展整治和处理，广源公司在技改、检修项目经费的安排上，要加大资金投入，进行大坝除险加固，排除安全隐患，积极推进水工设施的技改、检修工作，进一步提高水工建筑物健康水平。通过对大坝等水工建筑物的检查、处理及加固工作，消除安全隐患。

建筑公司工地管理制度范文篇10

关键词：建筑施工；成本控制；不足；解决对策

新中国成立以来，鉴于经济体制的不断改革，中国的社会经济也特别到了特别好的发展，建筑行业便是一个随着社会经济发展而兴盛起来的行业。建筑行业属于城市建筑基础性行业，它可以满足人们的日常居住需求，同时还可以为人们提供各类基础建设物质保障。建筑施工成本控制即借助对建筑施工过程中出现的各类成本进行科学合理的控制，完成既定的成本目标。然而当下中国的建筑成本控制仍然处于一个非常低的层次，各建筑企业在建筑过程中对建筑施工成本的控制仍然存在诸多不足，这些不足的存在严重影响了我国建筑行业的可持续发展。为了更好地实现自身的良性发展，各建筑企业理应采取一系列建筑施工成本管理措施，对建筑项目的成本进行有效的控制。

一、当前建筑施工成本控制存在的不足

1.1成本控制体系不健全，员工成本意识低下

就建筑施工而言，如果我们想取得预期的效果，且完成对目标成本的合理控制，那么创建一整套健全的成本控制体系则是我们必须要做的事情。然而，当下的建筑施工成本控制体系却并不完善，并未实现责、权及利三者的有机结合。除此之外，许多建筑公司的项目经理通常会有这样的想法：即自己只需保证工程按质按量的完成即可，工程资金是否可以顺利到位，项目建筑成本的高低都与自己没有太大的关系。同样的道理，其他岗位的工作人员，比方说技术人员，施工员及材料管理员等均拥有同样的想法，他们一齐将成本管理的责任推向了财务人员。就表面而言，这种各岗位各司其职的工作方式并无不妥，然而事实上却是企业职工缺少成本控制意识的集中体现。

1.2建筑公司未形成自己的定额，无法进行自主报价

建筑公司自主报价系工程量清单计价方式的重心。目前，鉴于诸多建筑公司未形成自己的定额，因此他们在进行综合单价的拟定时只得采用地方定额计价的方式展开处理。众所周知，地方定额反映的是某一特定地区的社会平均消费水平，所以以此定额为依据进行企业资源消耗及投标报价的拟定，根本就无法较好地体现建筑公司的个性特点，当然各建筑公司的优势也无法得到完美的发挥。

1.3设计阶段成本控制不合理

设计系建筑施工的重心环节，虽然设计时期所产生的开销仅为整个建筑项目成本费用的极小部分，然而它对建筑施工工程造价的影响却是特别大的，特别是对扩建设计时期的影响。所以，设计时期的投资管理对于整个建筑施工项目的成本管理而言具有至关重要的作用，它将对建筑施工的成本和工期的长短造成直接的影响。然而现阶段中国建筑施工行业成本控制却普遍存在由于设计质量低及设计深度不足等因素造成的建筑施工成本升高的问题。

二、加强建筑施工成本控制的措施

2.1创建一套完整的建筑施工成本控制体系

当下，中国的建筑施工成本管理机制并不健全。为了更好地促进我国建筑行业的发展，提高建筑企业的效益，各建筑企业理应从自身实际情况出发，创建一套完整的建筑施工成本控制体系，实现权、责及利三者的完美整合，促进公司管理者及职工责任意识的提升。此外，各建筑企业还应对建筑施工成本出现偏差的原因展开详细的分析，总结以往的工作经验及教训，为企业的管理者做出有利于公司发展的成本决策打下坚实的基础。

2.2推行建筑项目全过程成本控制

一般情况下，建筑施工都包含如下部分：其一，项目签约；其二，施工准备；其三，现场准备；其四，竣工验收；其五；建筑保修。为了更好地做好建筑施工成本控制，各建筑公司理应从自身实际情况出发推行建筑项目全过程成本控制。鉴于成本控制贯穿于建筑施工项目的始终，因此建筑项目全过程成本控制通常可分为以下五部分：其一，工程投标时期的成本控制；其二，施工准备时期的成本控制；其三，施工时期的成本控制；其四，竣工时期的成本控制；其五，保修时期的成本控制。就目前而言，我国各建筑公司惟有做好了以上五大时期的成本控制，其可持续发展的目标才能得以实现。

2.3创建权责分明的业绩考核及奖惩机制

建筑施工管理的成效不但和领导者的管理水平相关，同时还和公司的考核方式及奖惩机制有着莫大的联系。完善业绩考核及奖惩机制的作用便在于以正确的手段考核及鼓励各级管理者，让他们更好地履行自己的责任。建筑施工成本业绩考核与奖惩制度应包含于项目内部成本责任合同里，同时合同还必须对成本责任方式、奖惩方法与兑现办法等内容展开详细的介绍。就目前而言，业绩考核及奖惩机制的完善通常应从如下两方面着手：

其一，健全建筑施工业绩考核机制。为了更好地促进建筑施工项目利润的提升，各建筑企业理应创建完善的企业激励及约束机制，明确各项目管理人员及职工的责任，将经济考核制度落到实处。

其二，创建亏损项目责任追究制。各建筑企业理应出台明确的规定：对于那些因项目经理及相关管理人员管理不善等因素导致的项目亏损，企业将追究相关责任人的责任，并对其实施处罚。

三、结语

总而言之，强化建筑施工成本控制对建筑企业的可持续发展而言具有举足轻重的作用。建筑项目施工过程中存在许多不确定因素，其中的任何一个因素均会对建筑施工的成本造成影响。所以在建筑项目施工时，各建筑施工企业理应明确成本控制中存在的相关不足，采取一系列切实可行的措施，解决这些不足，如此才能更好地实现节约成本及促进企业经济效益提升的目的，最终才能真正实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1]吴英.施工企业推行责任成本管理存在的问题及对策[J].河北企业，2012（03）；

建筑公司工地管理制度范文1篇11

在求职中，一份好的简历往往能为自己在面试的时候加不少分。由此可见，求职不单单是你有能力，有才华就能横行霸道的地方。往往，那些能力那么好，才华没那么出众，但在简历上下了不少功夫的人机会更大。

目前住地：广州民

族：汉族

户籍地：广东省身高体重：168cm65kg

婚姻状况：已婚年

龄：43岁

求职意向及工作经历

人才类型：普通求职

应聘职位：建筑施工管理：初级工程师、建筑施工管理、基础地下工程/岩土工程：

工作年限：19职

称：初级

求职类型：全职可到职日期：随时

月薪要求：8000--12000希望工作地区：广东省广州深圳

工作经历：公司名称：起止年月：2009-09～2010-02恒域建筑工程公司

公司性质：民营企业所属行业：房地产，建筑，安装，装潢

担任职务：兰乔圣菲花园四期——现场技术负责人

工作描述：该项工程建筑面积为107580㎡地下一层直通地上三十层，也属于超宽超长工程而且抗震、抗收缩与防水要求都较为严格。特别是万科地产现时对建筑质量的要求和标准化做法，都有一套超越规范标准。作为现场施工技术负责人对施工组织设计的编写与现场技术操作管理与后浇带的安排、设置操作以及现时代的建筑规范规定都是能否和万科地产要求接轨及符合万科地产质量。如何保证在现时建筑市场进行科学施工管理与交付使用的直接因素。

离职原因：在选择

公司名称：起止年月：2006-09～2009-08广州市金辉建筑置业集团有限公司

公司性质：民营企业所属行业：房地产，建筑，安装，装潢

担任职务：金碧海岸花园1—15栋现场技术负责人

工作描述：该项工程建筑面积为217580㎡地下一层直通地上三十二层，也属于超宽超长工程而且抗震、抗收缩与防水要求都较为严格。作为现场施工技术负责人对施工组织设计的编写与现场技术操作管理与后浇带的安排、设置操作以及现时代的建筑规范规定都是最后能否进行科学施工管理与交付使用的直接因素。

离职原因：个人原因

公司名称：起止年月：2004-09～2006-08广州市协强建筑工程有限公司

公司性质：所属行业：房地产，建筑，安装，装潢

担任职务：现场技术负责人

工作描述：任电白县第一中学学生宿舍楼土建、装饰技术骨干，对质量、工期、投资三大目标进行控制，达到预期目标，受到建设单位和本单位领导的高度好评。

离职原因：个人原因

公司名称：起止年月：2001-09～2004-08广州市第四建筑有限公司

公司性质：民营企业所属行业：房地产，建筑，安装，装潢

担任职务：现场技术负责人

工作描述：河南省开封市电信发射大楼项目(技术负责人)本工程才16层、全高达77.2m其中一层高达16m也属于超高工程。其高支模与外排栅的安全要求也是现建筑行业规范最大要求。本人作为施工现场技术负责人对施工组织设计编写与现场技术、安全操作管理都是最后能否进行正常施工与交付使用的关键工作。

离职原因：个人原因

公司名称：起止年月：2000-01～2001-08茂名市建筑工程有限公司

公司性质：民营企业所属行业：房地产，建筑，安装，装潢

担任职务：现场技术负责人

工作描述：年珠海市中山大学教学楼项目(技术负责人)

长1080米，宽38.6米。面积约41688㎡，该工程最大特点是工期仅为300天，施工难度大，最后提前顺利验收，并得到珠海市建筑质量监督站及省建委高度好评。被评为“省级样板工程”。

离职原因：个人原因

公司名称：起止年月：1994-02～1999-12电白县第二建筑工程有限公司

公司性质：民营企业所属行业：房地产，建筑，安装，装潢

担任职务：现场技术负责人

工作描述：1994-1995年广州市芳村区人民法院职工商住楼项目现场(技术负责人)

1995-1996年广州市同德村桥德花园商住楼项目现场(技术负责人)1997—10广州市越秀北路越良大厦项目商住楼项目现场(技术负责人)该项工程建筑面积为48800㎡地下二层地上二十八层，长135.46m、宽68.35m。也属于超宽工程而且抗震、抗收缩与防水要求都较为高。作为现场施工技术负责人对施工组织设计编写与现场技术操作管理与后浇带的安排、设置操作都是最后能否进行正常施工与交付使用的关键工作。

离职原因：个人原因

公司名称：起止年月：1993-01～1994-01茂名市建筑工程有限公司

公司性质：民营企业所属行业：房地产，建筑，安装，装潢

担任职务：现场主管施工员

工作描述：广东省工业大学学生宿舍住宅楼项目现场(施工员)该工程首层内设学生舞台与会议厅，跨度分别为18m、25m，属于大跨度砼结构综合楼。其结构性能达到7级以上地震与安全使用要求;该项目完工调试使用达到设计要求。房间设备均能在正常范围。该项工程被评为“广东省重点工程”。作为施工单位施工现场专业技术主管施工员，全面负责本专业统筹安排和协调工作。

离职原因：个人原因

公司名称：起止年月：1991-07～1992-12茂名市建筑工程有限公司

公司性质：民营企业所属行业：房地产，建筑，安装，装潢

担任职务：现场施工员

工作描述：广州市火车南站工人宿舍住宅楼项目现场(助理施工员)建筑面积约12000㎡，层数七层，该项目作为优良工程要求来进行施工管理。经过精心施工，效果达到预期设计要求，并被评为“优良工程”。本人协助本单位现场工程师进行施工技术管理、与资料整理现场签证等工作。

离职原因：个人原因

教育背景

毕业院校：北京自修大学

最高学历：本科获得学位:YC200114213131毕业日期：2005-07-01

所学专业：土木工程第二专业：土木工程

培训经历：起始年月终止年月学校(机构)专业获得证书证书编号

1988-091991-07华南理工大学工业与民用建筑毕业证书9123198

2001-092005-07北京自修大学土木工程毕业证书YC100085132005214131

语言能力

外

语：英语良好

国语水平：精通粤语水平：精通

工作能力及其他专长

本人在建筑行业经过多年的施工工作和实践经验，直接利用现代建筑科学基本知识。在建筑施工的组织和管理方面都有较强能力。对施工规范规定及安排施工人员工作方面都有很高的专业技能。最是特殊施工作业(深基坑的支撑支护，描杆描索;后浇带，大体积砼浇筑超高大支模，外排脚手架，出料平台，塔吊、人货梯等)组织设计与施工方案篇写才是本项。

详细个人自传

建筑公司工地管理制度范文篇12

财务管理信息化是指一个利用信息化手段对企业的财务流程重组的过程，企业的财务管理通过信息化的手段能够更加充分地调动人力资源信息潜能，将企业的财务信息更加深入地发掘出来，更加灵活的组织财务活动与财务关系，从而实现企业的财务目标。财务管理的信息化是一种先进的财务处理手段，虽然，财务管理的信息化建设是将计算机技术引进财务管理之中，但是，财务管理信息化绝不是单单地将电脑与线路架设起来就可以的，必须要深刻的理解信息化的内涵。企业财务管理信息化手段能够使企业的信息传输通畅，在进行财务分析、结算企业资金、融资、投资时，能够让决策者更加及时地掌握相关信息，从而做出准确的决策，会使企业的管理效率大大地提高。

二、建筑行业财务管理信息化现状

1、信息化基础薄弱

在实际运用中也取得了良好的效果，建筑施工单位会计核算的准确信以及会计信息的真实性有了一定程度上的提高。但是，建筑施工单位的规模大、财务工作繁重，财务管理的难度大，单靠电算化对于建筑施工单位的财务管理是远远不够的。当前我国的建筑施工单位中普遍缺乏对单位整体财务运营的把控，没有建立起完善的信息化主体的管理网络，导致如今的财务信息化管理只能片面地反映出某个层次、某个方面的财务管理状态，不能实现包括资金管控、会计报表信息化管理、财务预算控制等方面的系统管理。

2、财务信息的失真

我国的建筑行业尚未形成一个统一的管理模式，在公司分级多、规模大的建筑施工单位中，财务信息的失真现象依旧时有发生。在体积庞大的建筑施工单位里，即便是母公司制定出了较为系统全面的财务管理方案以及财务管理制度，但是想要顺利地实施还是存在着较大得难度的。在实际运营中，各地的分公司有时会递交不真实的财务信息来隐藏实际的利润，将管理费用拖欠，这种现象阻碍了母公司对分公司真实运营情况的了解，会影响到建筑施工单位整体的发展方向，管理的风险加强。

3、预算控制体系不全面

虽然，当前的建筑施工单位对于预算控制在财务管理中的地位有了一定的认识，并且在实际的经营管理中也积极地制定了相关的财务预算管理制度，部分公司甚至还建立了专门的预算管理部门。但是，这些体系建立之后的实际效果还是没有达到预想的状态。此外，预算管理工作的实施过程中还有可能引起财务部门与业务部门的摩擦。

三、建筑行业财务管理信息化改进方向

我国的建筑施工单位在进行财务信息化改进的过程中首先应该将财务管理与单位的综合管理工作的关系理清，要协调好单位信息化管理与财务信息化工作，将财务信息化管理系统的建立目标树立清楚，依据现有的、符合单位实际的财务管理需求，尽可能地将单位信息管理工作的集成统一，尽可能快速的实现信息化管理，强化部门之间的交流，实现业务与财务的统一。财务管理信息化是将现代化企业资源管理的思想融为一体的，贯穿于企业日常经营管理的始终。财务的信息化管理不是将企业内部的工作交由自动化的系统管理，是指企业要充分地利用系统的基础，建立一个快速、完整的信息化交互平台，完成财务信息相关的所有信息的录入分析，建立专门的资金管理系统，将企业的经营管理信息的收集融入管理体系当中，降低企业财务管理的工作量，提高整个企业的管理效率。其实，建筑单位的财务信息化管理本质上还是需要企业结合自身特点来建立的，要根据运行特点、固有管理模式来确定具有企业特殊性的财务信息化管理模式。在财务信息化管理模式当中，具有较强普遍性的方法有相对平衡、相对分权、相对集权三种模式，企业可以根据这几个普遍性原则来选择自身的财务信息化管理模式。四、关于建设建筑行业财务管理信息化的对策

1、建立财务管理信息化平台

建筑单位建立财务信息化平台要根据近年来财务管理的状况、经营管理的状况以及单位企业的结构模式来进行，可以借鉴国内外的财务管理信息化的优秀经验，或者邀请相关的专家来参与财务管理信息化平台的建设中，确定企业单位的财务管理信息化建设方向，以单位的信息化综合管理平台为依托，分立财务预算管理、资金管理、报表管理、核算管理等方面的财务信息管控平台，将这些信息化手段与现有的财务管理模式结合起来，防止建设过程中的脱节问题，制定合理科学的战略，建立起一个相对健全的财务管理信息化平台。

2、建立资金管理的信息化

建筑单位在组织结构上有着自己的特点，对于内部资金的全面掌控对于企业单位的健康发展具有重要的意义，这就要求建筑单位应该建立起较为全面的资金管控体系，对日常管理工作中的资金进行集中的控制，将项目分配的资金纳入全面监管的范围汇总，实现对资金的统一调度分配，将账户管理作为资金管理整体的核心部分，兼顾资金日常管理的结算、票据等系统的建设，实现资金的直连。首先，单位资金的现金管控中，要将所有的分公司设立成为相对独立的财务管理部门，实现分公司核算以及运营决策管理的独立性，提高资金的集约化水平，避免分散管理造成的不必要成本，降低现金沉淀问题的发生概率。其次，子公司要牢牢跟随母公司的管理步伐，根据母公司的要求开设指定账户，实现子公司独立管理与母公司集中管控的有机结合。充分利用外部银行以及交易系统资源，及时了解各个公司的账户信息，了解子公司资金使用状况，提高母公司对突发状况的处理能力。此外，建筑单位还可以实行限额支付，根据各部门的运行特点制定支付的权限，实现全面、直接的业务管理。

3、健全财务核算体系

建筑单位的不同部门应该在同一个数据库中完成相关的财务工作，通过统一的系统完成账务工作，只有这样，总管部门才能够在平台上及时地了解各部门在日常管理中的财务状况，了解部门的财务报表，深入地了解各部门的财务状况，以便核实财务工作。在建立财务管理信息化系统之后，建筑单位就可以实现财务业务数据的集中管理，达到现代化的管理水平。

4、建立健全财务预算以及财务分析体系

建筑单位的财务预算以及财务分析体系的建立健全可以通过以下几个办法进行。首先可以开放部门、层级之间的财务预算管理的经验探讨，加强各部门单位之间的交流，在单位的内部实现预算以及分析体系的自我完善，提高财务预算编制的效率，使预算管理的可行性提高，最终加强财务管理。其次，要建立健全的财务分析工作，完善单位的财务评估。最后，企业单位要在现有基础上根据数据对单位的财务管理进行客观分析，通过分析的数据来改进财务管理。