怎样提升企业核心竞争力范文篇1

关键词：核心竞争力；特征；提高措施

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）01-00-01

一、企业核心竞争力的意义

企业核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉。核心竞争优势是企业与竞争对手竞争时核心竞争力的外在表现，核心竞争力是核心竞争优势的内在支持。

拥有关键具有自主知识产权的核心技术，是增强企业核心竞争力的关键。一个企业，一个民族，乃至一个国家，都必须高度重视拥有自主知识产权的核心技术的开发，才能在当今世界经济格局中找到自己应有的地位。.

二、企业核心竞争力的含义

什么是企业的核心竞争力，不同企业有不同的回答。

1.对企业核心竞争力的一般理解

企业核心竞争力的要点有：①核心竞争力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；核心竞争力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。②核心竞争力不是资产，它不会出现在资产负债表上；不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是已经普及的能力；不是固定不变的，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段可能成为一般能力；不易为某个人或某小组完全掌握。

2.核心竞争力的识别和判定标准

企业的核心竞争力是能够长期产生竞争优势的竞争力，然而，并不是企业所有的竞争力都能形成核心竞争力。我们可以根据对核心竞争力要求的描述来识别和判断哪些竞争力可以成为核心竞争力。

（1）核心竞争力是价值高的竞争能力。核心竞争力必须是那些能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的竞争能力，它能够帮助企业在激烈的市场竞争中保持长期的竞争优势。

（2）核心竞争力是稀有的竞争能力。核心竞争力是企业独一无二的、没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的竞争能力。即使一种竞争能力很有价值，但是如果可以被许多竞争对手所拥有，那它产生的则只能是竞争均势而不是竞争优势。

（3）核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力。核心竞争能力必须是不易被其他企业模仿和学习的，并且模仿和学习的成本很高。在以下情况下形成的企业的核心竞争力很难被竞争对手所模仿和学习：企业核心竞争力的形成有其独特的历史经历和条件。

三、企业核心竞争力的特征

核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础，因此并不是企业所有资源、知识和能力都能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能力同时符合以下特性时，这些资源、知识和能力才有可能成为企业的核心竞争力。

（1）用户价值性。核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。

（2）延展性。核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。这种需求的满足是通过核心竞争力充分发挥其延展性，在新的领域内积极运用而得以实现的。延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展的成功。

（3）独特性。核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。

四、提升企业核心竞争力的措施

企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。

（1）以技术创新为核心。创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。

（2）以信息化建设为支撑。加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢？信息化涉及的环节很多，但最主要和最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。

参考文献：

[1]拉母·查兰.持续增长[M].北京：中国社会科学出版社，2005.

[2]张文松.企业战略能力研究[M].北京：科学出版社，2005.

[3]胡大立.企业竞争力决定因素及其形成机理分析[M].北京：经济管理出版社，2005.

[4]李世成.企业竞争优势[M].北京：台海出版社，2005.

[5]余来文.战略决定成败[M].北京：蓝天出版社，2005.

[6]菲力普·科特勒.营销管理[M].上海人民出版社，1997.

怎样提升企业核心竞争力范文

企业的财务战略指的是企业为了实现计划的理财目标，会根据理财环境的发展趋向和变化趋势，制定一套针对影响企业未来全局发展重要财政问题的具有引导性的战略方案。财务战略管理是企业的财务管理方面的一个重要环节，它的主要任务是对企业的财务战略组织及制定可施行方案的管理。企业的财务活动一般包括三个较基础方面，利润分配活动、筹措资金活动以及投资活动，财务战略管理主要从这三个方面展开研究。

二、企业财务管理主要内容

1.筹资管理战略

企业运营战略与投资战略的实施前提是要筹集到必要的运转资金，而筹资管理计划需要根据企业内部和外部的理财环境状况及趋势，根据企业的筹资目标、渠道、方式和结构等进行系统且长期的筹划。筹资管理战略是以为了使企业运营战略的有效实施及提升企业长期竞争力并提供可靠资金保证为目的，也已提高企业的筹资管理效益为目的。

2.投资管理战略

投资管理战略是企业财务战略管理的关键步骤，其决定着企业是否能够将有限资金及资源进行有限的配置，且进行合理运用。进行长期的投资计划需要依据企业长期运营战略进行安排，优化企业的资源配置。在制作规模化的投资战略是，需要研究企业规模化的经济原理，有效的经济理论和科学的管理手段，寻找最优的企业投资规模，得到最高的企业收益。

3.股利分配的管理战略

目前的股利分配有两种策略：一是企业的投资决策取决于股利的分配策略；二是在企业保持稳定增长或者长期稳定的股利分配不变的基础上，从而制定企业投资的计划和投资的方式。在制定与企业未来发展战略拥有高契合度的股利分配战略时，也应该把企业长期发展的规划以及股份持有者的权益考虑进去。

4.低成本战略

企业应该制定一套低成本方略，使本企业产品经营成本地域竞争对手，以实现产品价廉高润的目的，也可使企业在竞争中保证低成本优势地位不可撼动。

三、企业的核心竞争力涵义

企业核心竞争力对于企业的发展及生存影响巨大，是企业运营中不可缺少的重要因素，也是竞争中战胜对手的重要支柱。

企业核心竞争力指的是企业内部一系列生产技术和知识的有效结合，它能够为企业处于明显的优势地位，也是企业运营过程中产生的不易被模仿并能为企业带来高利润的一种独特能力。它产生于企业一系列的经营生产活动和决策中，具有企业独特的生产技术和机制，能够为企业的客户带来更好的优于对手的产品、价值、服务等。

四、企业核心竞争力的主要特征

1.价值的优越性

为使企业保持最低生产成本和最高的经济效益，企业的核心竞争力会给企业的客户提供了更好更贴心的消费服务以及更好的价值。企业核心竞争力可以给企业带来更长远、更好的发展空间，也是企业为了实现更高的价值目标的主要来源。

2.异质性

每一个企业都有属于自己独特的核心竞争力，它与自己的企业拥有高度契合度，不会轻易地就被竞争对手模仿并利用的。它能为企业提供优势的竞争地位也就促使它难以被对手效仿，短时间内也使得竞争对手难以追赶，在很大程度上，企业核心竞争力的独特性是由它所处的环境决定的。

3.延展及可变性

延展性是指企业可以通过某种突破性技术催生出一系列新产品或者服务模式，企业核心竞争力可以通?^一系列的延展过程，利用这些核心技术进行有效结合从而制造出一系列新颖产品雏形，在经过加工制造等技术为消费者创造出一种创新性产品，带来独特体验和价值。

企业的核心竞争力是一个学习积累提升的动态过程，企业核心竞争力为企业在某一方面创造出优势的竞争地位，短时间内其竞争对手是很难追赶上来的。企业核心竞争力也不例外，它也有其特有的生命周期，一旦企业管理模式产生变化或者外界环境发生强烈改变时，都会对其生命周期产生巨大的影响，也会导致企业丧失其竞争优势地位。为了维持企业优势的竞争地位，需要企业一直要培养提升本企业的核心竞争力。

五、企业财务管理的影响

市场经济竞争变得日益剧烈，企业为拥有足够的发展和生产空间，就需要把企业财务战略管理看成重中之重，这也与企业核心竞争力的提升紧密联系。

1.影响企业未来的发展方向

企业的生产经济活动会在社会日常生活中的各个领域都有体现。市场经济的竞争日益严重，且随着科技能力的不断提高，已经有一些突破产业、行业、地域等限制的企业出现，它们推出的各式经济活动通过合作与有机结合，不仅给企业带来高效益还给企业创造一定的优势地位。

为使企业明确财务战略在长期发展中的重要地位及重要作用，因此，企业需要对财务战略管理具有高度的认识。财务战略管理能提高企业盈利以及企业优势，它的制定以及合理实施都会对企业造成长期且明显的影响，所以会对企业未来发展具有一定的规划引导作用。

2.决定影响企业核心竞争力提升的财务能力与财务资源

企业核心竞争力的核心内容主要是企业的运营生产效率，能够侧面反应企业管理模式、企业创新能力的程度以及获得高盈利的能力等。企业的商业经济目标能否实现，也取决企业掌握核心竞争力的强弱与提升程度。财务战略管理在实际运用中，是依照能否提升企业核心竞争力与维持企业竞争优势地位而展开实施，它决定影响核心竞争力提升的财务能力及资源这一说法也是正确的。

3.为企业核心竞争力的提升提供财务条件，控制企业财务的风险

财务管理战略的制定和实施都要严格遵守企业财务的规定，也要展现出企业经营的原则。财务战略管理规划制定的优劣，会影响到企业的长期发展，一步错就可能导致全盘皆输，主要调节企业内各经济活动之间相互配合，资源的有效配置，探索企业最优资源分配制度，促使企业全方面协调发展，降低企业财务风险，最终达到企业预定的价值目标。

六、企业的核心竞争力和财务战略管理的关系

怎样提升企业核心竞争力范文1篇3

答案是:华为会毫不犹豫地砍掉联想!

当年,联想分拆,老帅柳传志带少帅杨元庆共同拜访的第一位企业家,是华为掌门人任正非。他们对华为以创新为龙头的市场探索表示艳羡。少帅杨元庆表示联想要做高科技的联想,请教任正非:“如何能做成华为一样的公司?”任正非以一位长者的口吻对他说:“开发可不是一件容易的事,你要做好投入几十个亿、几年不冒泡的准备。”并玩笑地说:“你们就卖华为的产品吧!”

华为与联想,是中国高科技企业的两个标杆,但走了不同的路。华为走的是“技术―产品―贸易”,这使它成为技术领先型企业。联想则相反,走了条“贸易―产品―技术”的路。八年后,两家原本市值、销售以及盈利相差无几的公司,在今天,可以说有了几何级的差别:华为在两年前打败北电做到了行业的世界第一,2009年上半年,海外市场销售额达到157亿美元;而联想则预计今年巨亏。无论用市值、销售额,还是用盈利水平衡量,两家公司已不再在一个档次上。

实际上,今天看来,联想与华为、IBM有本质上的不同,联想走到今天越来越不像高科技公司,而更像是家贸易公司了。

最近,让联想再次成为媒体焦点的是两件事:第一,早已言退的柳传志再次出山,重新执掌联想;第二,民营企业泛海集团27.55亿元注资联想,国有资本绝对控股的时代结束了。

注资当天,联想控股还公布了未来新战略,即计划在未来5年投资约100亿元人民币发展核心资产,并重点关注清洁能源及环保、新材料、高科技、金融服务,以及与内需相关的行业等5个领域的投资机会,而联想控股的董事长也是柳传志。

为什么不把联想卖给华为呢?

首先,无论是柳传志,还是整个业内,没有人不承认华为的优秀。

其次,华为不差钱。2007年华为出售3COM公司股份,进账60亿元人民币,即使经济环境不利,华为的盈利水平仍然不错。

但如果联想真的卖给华为,华为将怎么打理联想?

华为这些年“技、产、贸”的路越走越专。在高科技领域内,企业的实力,当然要靠技术说话。为了核心技术,华为近年来在企业业务架构上,不断做减法,换来的是华为核心竞争力的不断提升。但也正因为这样,成就了它电信设备领域里的全球第一:2008年,华为超越爱立信成为全球最大的基站供应商;2009年上半年,华为全球市场份额更是同比大涨40%;2009年的巨额盈利几成定局。

联想和华为虽同一时间起步,同为高新科技企业,十年前的江湖地位也旗鼓相当,但发展道路却大相径庭:联想几乎变成一家房地产公司――从财报上看,盈利主要靠地产。

虽然收购IBMPC业务,着实让我们为民族产业的壮举欢心鼓舞一番。但时间证明,这不仅没有让联想成为PC界的IBM,还让IBMPC彻底成了联想。IBMPC的国外市场份额大幅萎缩,PC业务拖累整个集团收益――2008年,联想业绩公告称全年全球亏损2.26亿美元,销售额下滑了8.9%。其实IBM之所以售出相对不太赚钱的PC部分,恰恰是为了提高自己的核心价值,IBM的主要业务是做IT的中间件,此举正是让它集中优势专攻主业的重要举措。

这次,很多人对泛海入股联想有颇多期冀,但泛海究竟能带给联想什么,还是个未知数。

无论企业如何整合,终归是要创造产品、创造客户;终归需要回归企业的根本――核心竞争力。

什么是核心竞争力?通常的解释是:“企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自主能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果”。说白了,就是“一技之长”,让企业成为“Somebody”,而不是“Anybody”。

所以,如果联想卖给了华为,华为会怎么办?任正非会怎么办?

怎样提升企业核心竞争力范文篇4

关键词：学习型企业；构建；核心竞争力

实践证明，通过学习型企业的构建能够提升企业核心竞争力。而企业核心竞争力提升是判断学习型企业构建是否成功的关键。建立学习型企业的目的是使其自身更加强大，而不是怎样把活动开展的有声有色。在信息化、全球化和市场经济时代里，加强学习型组织建设是重大而紧迫的战略问题，要实现这一目标和要求，要紧紧依靠广大企业的力量，广泛开展“创建学习型组织、争做知识型员工”活动。通过发挥企业自下而上，培育知识型个人、建立学习型组织，不仅能够实现企业产品、管理、服务等全方位的转型升级，对企业自身持续发展、实现长盛不衰极其有利。本文对“学习型企业的构建”、“组织学习、核心能力和持久的竞争优势之间的关系”、“学习型企业的构建有利于企业核心竞争力的提升”进行了分析。

一、学习型企业的构建

1学习型企业构建应遵循的原则

学习型企业构建一定要把握好相关的原则

(1)全员学习原则。要把每个员工的学习主动性充分激发出来，并且使他们能够充分地表现出其在学习型企业中的主体地位。每个员工要从实现个人价值和目标提升到共同为企业的未来打拼的高度上来，实现全员学习、全员参与的学习氛围。

(2)领导带头原则。学习型企业的构建是离不开领导的支持的。领导首先要带头学习，提升自我价值，从而引导员工建立共同的企业价值观。

(3)自我批评原则。要敢于直视自身存在的问题，从工作经验中总结教训，通过教训进行反思，从而使得今后的学习更有针对性。

(4)互动互补原则。要灵活运用所学的理论知识，将其与实践有机统一起来，实现学习与工作互动。另外，可以通过开放型的互动学习，促进企业整体学习力的提升。

(5)创新学习原则。创新的基础就是学习，建立学习型企业的目的就是提升企业的创新能力。因此，必须确立能够符合与时俱进要求的新思维、新观念，把自我潜能的开发和组织学习能力的提高作为目标，使企业在不断创新的过程中发展，这样企业的活力和创造精神会更加丰富。

2构建学习型企业的具体措施

(1)实现自我超越。学习型企业的目的就是让员工实现个人价值，并在此基础上要实现自我超越。在竞争如此激烈的今天，要想处于不败之地就必须进行自我超越。

“培养员工的自我超越意识”正是彼得圣吉的五项修炼中的第一项。在个人不断学习的基础上，构建学习型企业，只有这样才能真正实现自我超越。可复制的团队学习体系的建立是学习型企业构建必不可少的一部分。所谓可以复制就是指将学习体系整合成一种标准化流程，并且这种标准化流程是可以拓展到其他企业的，从而使得学习体系价值延伸和放大得以实现，进而实现了个人的发展目标。在相同条件下，采用这套学习体系的员工要比同行业没有采用这套学习体系的员工学习速度要快得多，并且实践效率高得多。这套学习体系要把团队学习的作用充分发挥出来，也就是说，每个员工通过先进的学习组织形式把他们的才华从分施展出来，并且每一个员工的知识成果都能够让其他员工分享。例如，海尔的自我超越。海尔是最具竞争力家电企业之一，最优秀的学习型组织和创新型组织之一。十二五期间，公司将成长为全球化企业。集团承诺将支持青岛海尔发展成为全球家电龙头企业，未来将注入包括海外资产、上游资产等在内的家电资产。海尔海外扩张遵循先难后易的战略，自创的高端卡萨帝品牌已经打开欧美发达国家市场。“自我超越”是一种循环不间断的超越过程，是一个不断提升自己的过程。

(2)完善培训机制。在企业中，开展提高生产力的有效学习就是学习型企业创建的实质，尤其是对于那些其目的就是提升组织整体素质的团队学习。网队学习、全员学习的重要形式之一就是进行培训。对于一般的企业而言，员工构成都很复杂，素质差距也是比较大，各个层次都有，大多是的企业员工的综合素质不能满足企业实际的需求，具体表现在培训力度不够的问题，无论是在集中培训上，还是在特殊专业技术培训上以及在特殊工种培训上。大多数的企业已经意识到培训的重要性，但是在注重培训的同时，又忽视了考核，忽视了管理机制，忽视了员工的学习自觉性和主动性，没有建立调动员工自觉学习积极性的机制，员工的综合素质与公司发展的要求还有一定的差距。针对此现状，必须结合实际建立和完善了培训体系和机制，多形式的开展员工培训工作。严格培训考核，注重培训形式，根据“工作学习化、学习工作化”的理念要求，制定学习培训计划，通过有针对性、分层次、多渠道的有效培训，员工的专业技能和岗位修养得到增强，企业综合实力得到了提升。一是员工队伍得到改善。通过加强员工业务与技术培训、开展星级工人考评，开展技能签订渠道，员工基本结构得到改善。二是企业文化得到升华。公司把兴办学习型企业，走内涵发展道路作为企业发展工作要点，而建立学习型企业的目的是保证员工的整体素质不断提高，努力培养一支有思想、有能力、有理论知识的骨干队伍。公司一直往这个方向努力，把创建学习型企业，提高自身素质作为提升服务质量的一个切入点。通过创建学习型企业，牢固树立了“三个一”价值观，员工的团队精神、责任感和使命感进一步体现，凝聚了员工的内在动力，凸显了员工的道德和行为规范，员工的精神面貌焕然一新，吉林检测分公司的综合形象不断提升，并形成了独特的企业文化氛围，促进了创建工作的快速发展。

(3)制定企业发展规划。所谓“共同愿景”就是指来源于个人愿景，是每个员工愿景的升级和提炼，但是并不是个人愿景的综合。它是组织成员都共同真心追求的愿景，它为组织的学习提供了焦点和能量。在“共同愿景”的感召下，组织成员视组织目标为自己的目标，心往一处想，劲往一处使，从而创造出难以想象的业绩。企业要制定了发展的计划和规划，制定把企业做大做强的战略。企业发展了，产值提高了，就能为员工的成长提供更广大的舞台，提高员工收入，改善工作环境，在企业管理中将得到更充分地体现人文精神。这样的共同愿景，是基于全体员工对发展前景的共同认识而制定的，是将个人愿景整合为共同愿景，具有广泛的群众基础，并非领导层单方面的规划，因而更能鼓舞人心；这样的共同愿景，培养了员工主动而真诚的奉献和投入，充分调动了全员积极性和创造性，鼓舞了士气，使全体员工为实现这一远大共同愿景而努力奋斗。

(4)管理创新。所谓的“系统思考”就是指要透过现象看问题，不要就事论事，也就是说，要整体分析问题，不能片面的分析问题。对于已发现的问题，要从根本上去除，而不能只是治标不治本。在五项修炼中，

“系统思考”是核心，它是一种

能力，而培养这种能力是需要很长的一段时间，并且是循序渐进的，而不是一蹴而就的。五项修炼中的各项都是非常重要的，它们之间是相辅相成的，是不能够独立存在的，而“系统思考”是其余四项的基石。对员工的“心智模式”的改善是“学习型企业”建设的着力点，它能够培养员工的团队精神，但是管理者团体的“学习”还是重点。要想五项修炼的“系统思考”发挥出其巨大的作用，其基础就是搞好“管理者团体”的“学习”。

人类社会发展到信息时代，管理理论改革的必然产物――“学习型组织”管理理论。“学习型组织”既然是一种管理理论，那么就不能将其理解为简单的获取知识，而是对员工如何实现生命中真正想要达成的结果的能力培养。

“学习型组织”特别注重的是员工的“心智模式”。

二、组织学习、核心能力和持久的竞争优势之间的关系

1990年盖瑞

哈默尔和普哈拉首次提出核心能力的概念。基于资源的竞争理论认为，竞争优势是对难以模仿的知识、资源、技能与核心能力的占有，而不是来源于产业结构与网络中企业间的关系。因此，企业比竞争对手能持久地创造出核心竞争能力是长期持久的竞争优势。并且需要企业至少有一种核心能力，使得其能够与市场和环境条件的变化相适应。因此，不断地对核心能力进行强化是组织必不可少的。核心能力的结果就是竞争优势。企业的短期竞争优势可以通过现有的核心能力和运气来产生，但是只有被正规强化的核心能力才能产生持续的竞争优势。核心能力只能从企业内部进行构建。核心能力的开发可以从以下几个方面进行：首先，新的能力的开发和学习；其次，现存能力的强化。而这两种方法的实现就是需要通过组织学习来进行的。如图1所示，

由此可知，知识的获取、处理、储存和补充决定着有效的学习。每个组织都有其自身的学习风格和能力，这正是核心能力的独特性的构成。南京证券有限责任公司董事长、党委书记张华东认为：我国证券市场用短短二十年的时间走完了西方国家一百多年的发展历程，在跨越式发展中呈现出鲜明的“中国特色”，但在其发展过程中仍然存在问题。这要求证券经营机构切实转变观念，搞好学习型企业的建设，提高证券经营机构的学习能力和核心竞争力。唯有创建学习型企业，才是证券经营机构发展的不竭动力。由此可见，学习型企业的构建对于提升企业核心竞争力是非常重要的。

三、学习型企业的构建有利于企业核心竞争力的提升

在现今市场激烈的竞争中，企业的竞争力就是确保企业能够生存下来的保障。因此，从核心能力来讲，为了寻求持久的竞争优势，对企业的资源和核心能力的研究是首要的任务，这也是战略管理研究的主题。

学习型组织为企业全面增强体质提供了一剂良药，是提升企业核心竞争力较好的途径。组织学习本身就是一个系统，对于企业管理中所有重要因素，它几乎都包括在内。学习型组织是一个持续的系统工程。通过周密筹划的组织学习过程，企业不仅可以使内部资源和知识的利用率提高，而且能够不断创造出新知识。

企业文化是企业的灵魂，学习型企业文化是学习型企业的灵魂。企业文化作为一种亚文化也必然要规范员工的行为。它可以用共同的价值标准培养企业意识，统一员工思想，改善人际关系，增强企业的内聚力，激发员工的创造力，也有助于提高企业声誉，树立品牌形象。每个企业的情况各有不同，学习型企业文化因其个性而很难被其他企业多模仿。企业文化的个性特色不仅是一种核心竞争力，而且从根本上推动着企业核心竞争力的形成和发展。企业核心力主要是由企业文化、人才、企业资源、整合与协同能力、创新能力构成。其中企业的创新能力、技术能力和管理能力的基础就是人才。企业文化受到了这些构成企业核心竞争力的因素的影响和作用，也可以这么说，打造企业核心竞争力要素的动因都可以从学习型企业文化中找到。首先，形成优秀学习型企业文化的基础就是人才。对企业战略、人才、管理等企业成功关键因素的态度和观念的提出都是通过优秀的核心价值观来实现的。事实证明，很多企业的生存周期较短，其主要原因有市场因素，市场因素是客观的，另外一个重要的原因便是企业没有形成学习型企业文化。就调查，一个成功的企业从一开始就无意中在强调学习型企业的构建，并且形成了学习型企业的文化，由此可见，文化对于一个企业来其重要性。现代企业之间的竞争，不仅是技能上的竞争，更是人才的竞争，从根本上讲，就是企业文化的竞争。需要层次理论美国心理学家马斯洛(A・H・Maslow)1943年提出的一种关于人的需要结构的理论。该理论把“自我实现”这一定位放在第一位。而在目前这个市场中，吸引和留住人才的根本因素就在于学习型企业文化。其次，学习型企业文化的另一个重要体现就是企业的创新能力。创新是企业可持续发展的关键。企业要想开展创新活动，其之前必须具有一定的创新意识，企业只有在创新意识在才能进行创新活动，树立创新目标，从而使得员工的创新潜能得以充分发挥，进行技术和管理共同创新，从而使得企业的整体创新能力得以提高，这样才能使企业在竞争如此激烈的背景下持续发展。大量的事实表明，创新是当前和今后企业保持优势的关键。要提高企业的创新能力，就必须首先提高员工队伍的整体素质，而建立学习型组织无疑是企业挑战未来的必然选择。这里也强调了人才的重要性。再次，优秀的学习型企业文化对企业技术和服务能力的提高有很大作用。企业核心竞争力在很大程度上都是由技术和服务能力决定的，这已经得到了广大企业的认同。因此，学习型企业必须加强对技术和服务能力的管理。最后，学习型企业文化是企业的管理能力、整合能力以及协同能力形成、提高并发挥作用的基础。目前，各种整合技术已经很高，要想使整合真正发挥作用，处理整合技术的高超之外，还需要其管理人员的素质高、管理整合手段科学化，而这一切与社会文化整体水平的提高都是离不开的，并且与人们受教育的程度也是离不开的，更与先进科技的开发与应用分不开。总而言之，都是文化因素向管理中渗透，从而使得管理效率不断地提高。学习型企业拥有优秀的文化以及与员工个人价值取向相一致的企业核心价值观，从而对企业积极向上的企业精神的形成起到了促进作用，并且充分激发了员工的工作和学习激情，进而激发了员工创新能力，创造出高效的生产力。在这样的文化背景下，企业的管理水平有助于提高，促进企业效率的提高，加强资源整合，从而使得企业的核心竞争力所有提高。

由此可见，优秀的学习型企业文化是企业人才、创新能力、技术能力、管理能力以及整合能力和协同能力形成的基础，并且对这些企业能力的培育、形成与提高有着直接推动作用，进而提升了企业核心竞争力。因此，学习型企业核心竞争力的基础和源泉就是优秀的学习型企业文化。人才是这样的企业核心竞争力体系的关键，企业资源是其物质基础，其基础和源泉便是学习型企业文化。各项要素之间相互影响，共同构成了企业核心竞争力，并且不断提升了企业的核心竞争力，进而促进了企业的可持续发展。学习型企业文化能够增加企业的凝聚力、增强员工行为的导向和约束、增强辐射功能、体现领导者与企业的使命和价值观，总而言之，能够提升企业核心竞争力。

参考文献：

[1]任郁：对创建“学习型组织”的探索与思考[J].国土资源高等职业教育研究，2007，(04).

[2]王俊：锻造知识企业促进人才成长――浅谈学习型组织创建[J].当代通信，2005，(z1).

[3]王伟：我国企业创建学习型组织存在的问题及对策[J].北方经贸，2009，(01).

怎样提升企业核心竞争力范文篇5

关键词：中小企业；电子商务供应链管理；核心竞争力

一、我国中小企业的特点

我国中小企业主要具备以下特点：

1.中小企业产业结构的不平衡；

2.中小企业经济政策欠缺；

3.中小企业缺少配套设施；

4.简单的加工型企业属于中小企业，中小企业在核心竞争力方面、品牌意识及品牌建设方面和科技含量方面等都处于缺乏状态，中小企业在产业链的结构中处于被动地位，对于外界环境及经济动态方面适应能力非常薄弱，反应非常迟钝；

5.外部环境的金融危机促使企业家千方百计优化企业管理，更好把握新环境下的商机及促使自己生存下去的给予。

二、中小企业在金融危机环境下遇到的困境及难题

金融危机下我国中小企业的现状：

1.中小企业对外贸易方面突出的不利影响因素主要表现如下几方面：

（1）中小企业面临的出口环境大变，变得更加严峻恶劣。

（2）中小企业面临停产，倒闭的状态。

（3）中小企业的贸易成本大幅增加，市场竞争力大大减弱了。

（4）中小企业在资金链方面面临更大的风险。

2.中小企业的成本压力加大

由于外界环境的变化，很多中小企业开始面向国内消费市场，使得企业伙伴间的竞争非常激烈，生存环境非常恶劣。

3.中小企业的融资难度进一步加大

受金融危机的影响，进一步加大了贷款的审核力度。

三、金融危机下的策略

金融危机下中小企可以采取以下策略：

1.中小企业必须提高产品的质量，主要表现在品牌意识及品牌建设上。

2.中小企业还应以市场为导向，全面关注市场变化。

3.中小企业加强提升企业核心竞争力的策略研究，主要表现在：利用两个市场环境、利用两种资源价值、引进高端管理策略技术及引进高端科技人才。

4.中小企业发展方向：需求良好国家政策的大力支持帮助、尽最大努力实现产品升级、具备不断超越自己的核心竞争力、凸显超越跨越式的突破性的战略性发展。

四、金融危机下中小企业提升核心竞争力的策略

1.提升核心竞争力的策略之一：供应链管理

随着全球经济贸易往来的中小企业及其经营者必须思考的重要课题。中小企业如何在竞争合作并存并加强的大环境下很好的度过难关并很好的生存下去，同时具备自己的核心竞争力，超越自己，就必须把如何应用供应链管理这种新兴的管理模式提升日程，并不断在自己企业不断发展及其信息化需求的基础上不断优化升级对供应链管理，对自己企业的生存和发展具体非同寻凡的意义。

中小企业在供应链管理方面的决策体现：

（1）中小企业不断加强急提升树立供应链管理的意识和理念，逐步建立并不断完善供应链管理水平及能力。

（2）中小企业建立诚信经营的理念，树立合作共赢的观念，积极融入到供应链管理的大环境当中，与自己的产业结构中的上下游企业建立相互信任懂得合作的友好合作伙伴关系。

（3）中小企业需要不断完善自己的管理理念，以客户需求为中心为导向，更好地把握市场需求，争取最大努力活动精准市场信息，最大限度地减少经营市场风险。

（4）中小企业不断深化加强树立信息化管理的意识，不断完善和实现加强信息化建设及其管理能力，更好地实行更高级更优化的供应链管理系统，具体表现在如下几方面：第一：善于整合信息资源，发挥自己最擅长方面，逐步建立自己企业发展的核心竞争力；第二：加强人才引进制度，培养适合于高新技术需求及发展的高端人才，进而实现推广供应链管理的经验优势。

2.提升核心竞争力的策略之二：电子商务环境下的供应链管理

电子商务供应链管理策略：

（1）快速反应

中小企业面临着激烈的竞争环境下，如何生存如何发展，怎样才能更好地提升自己的核心竞争力，中小企业采取QR策略。

QR主要是面对产品消费者的需求做出快速反应，主要有三各不同层次：

第一，实现QR所必须进行的信息技术EDI对中小企业的产品条码标志；第二，在前面信息技术进行条码标志的基础上，在中小企业内部业务处理的策略，并采用EDI技术传输更多的信息，如报文；第三，中小企业与合作伙伴之间建立密切友好合作关系，通过信息技术实现做到快速反应，实现中小企业整体供应链更大经济效益的目的。

（2）有效客户反应

ECR是供应链管理的一种策略，对中小企业在供应链管理过程中实现以客户为中心，同时体现供应链上下游企业之间密切合作等方面具有重要意义。

ECR是中小企业供应链管理中实现为客户服务的理念的重要策略，同时具有中小企业降低整个供应链系统的成本的重要功能。

中小企业实施“有效客户反应”这一供应链管理战略思想：涉及到中小企业供应链管理中上下游相关企业的业务流程优化管理，实现进一步降低供应链的成本。

这样中小企业通过采取供应链管理策略，实行快速反应和有效客户反应，以满足客户对产品及信息的需求为目标，向客户提供最准确最及时的信息，向客户提供最优质的服务和产品，更好地提升中小企业自身的核心竞争力。

（3）电子订购系统

中小企业供应链管理应用电子订购系统，更好地协调供应链链条上零售商与批发商之间的关系，即EOS系统基本上是在零售店的终端利用条码阅读器获取准备采购的商品条码，并在终端机上输入订货材料，利用电话线通过调制解调器传到批发商的计算机中；批发商开出提货传票，并根据传票同时开出拣货单，实施拣发，然后依据送货传票进行商品发货；送货传票上的资料便成为零售商的应付账款资料及批发商的应收账款资料，并接到应收账款的系统中去；进而更好地实现促使整个供应链管理的效率。

3.建立企业间网络式供应链系统

第一，中小企业供应链管理过程中相关企业之间建立合作伙伴关系，中小企业根据自己企业的实际特点，认识到协调链条上各企业间商务活动的必要性，及怎样才能很好地满足客户对产品及信息的需求，中小企业供应链管理可以选择第三方物流管理，中小企业需要不断完善自己的组织结构，不断协调、利用和管理与链条上上下游伙伴企业之间的关系。

第二，中小企业如何进行供应链管理整合，促进中小企业物流的快速发展，中小企业供应链管理以信息技术为基础，实现信息分享作为中小企业供应链管理整合的基础。

这样中小企业随着信息技术的快速发展，以信息技术与信息流作为基础，利用更有效的客户对产品及信息的需求预测方法及技术，实现以客户为中心的高效率的货物流动获得客户需求的真实信息。

第三，中小企业供应链管理实现信息化，需要引进中高级人才，这些人才具备一定的才智：懂得企业供应链管理，具备供应链管理信息化的经营理念，熟练及掌握供应链管理的最新理论，并愿意付诸于中小企业供应链管理实践，能熟练掌握中小企业供应链管理信息化需要的信息技术基础，同时尤为关键的是能做到与供应链链条上的各合作伙伴企业友好合作。

总起来说，中小企业应用供应链管理这种新的管理思想及管理模式，中小企业如何改变基本的生存方式，如何更有效地应用管理信息资源，从而中小企业应用电子商务供应链管理，进而提升中小企业整个供应链的运作效率。

中小企业通过供应链管理，能够实现供应链管理中降低风险如库存积压，送货不及时等等的风险；进而通过优化供应链管理，在企业内部集成各供应链流程管理体系，降低整体供应链成本，增加中小企业的效益；在中小企业外部，通过利用供应链管理信息化技术策略，与供应链上下游企业之间建立友好合作关系，实现信息共享，以满足客户对产品及信息需求为目标，提高中小企业供应链管理过程中对客户需求的反应速度，更好地适应新的市场环境，更大地提升中小企业核心竞争力及提升自己立足生存与发展之本。

参考文献：

[1]周荣辅.基于供应链管理的中小企业发展战略探析[J].技术经济与管理研究，2003（02）.

[2]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.

[3]李杰梅.中小企业供应链管理战略研究[J].沿海企业与科技，2004.

怎样提升企业核心竞争力范文

关键词：商业银行；核心竞争力；能力

中图分类号：F830文献标识码：A文章编号：1001-828X（2012）10-0-01

随着经济全球化的快速发展，以及不断推进向着世界贸易组织作出的承诺的方向发展的日程，在国内外强大的竞争压力下，国内商业银行应该认识到提升自身竞争力的重要性，它是商业银行能否生存和发展的关键所在。本文首先探讨了商业银行核心竞争力的构成，在这个基础之上，分析了我国商业银行核心竞争力的现状，最后提出了提升我国商业银行核心竞争力的方法。

一、商业银行核心竞争力的构成

（一）资源

商业银行资源具有一定的差异，这是由于在与商业银行的可持续的竞争优势之间存在一定的差异。就广义而言，资源应该包括商业银行所具有的所有优点和弱点，但是应该对资源与能力的区别进行考虑，对于购车核心竞争力的资源展开分析，主要在于商业银行的资源怎样变成竞争优势的基础，进而成为商业银行核心竞争力的本源，而对于商业银行资源怎样转化成优化配置的问题没有相关性。后者应该在能力的范畴之内。

内部资源和外部资源是商业银行的两个关键资源。人力资源、研发活动、生产、无形资产、资金和内部信息系统包含在商业银行的内部资源中；而个人客户、研发机构、政府和单位客户等金融同行包含在商业银行的外部资源中。外部资源也会对核心竞争力的构建造成影响，对外部资源开展合理的整合和利用，可以使核心竞争力提高。

（二）能力

资源条件相关性比较高的商业银行，在资源效率和有效性方面的使用表现出的差异很大。所以，就商业银行来说，怎样才能利用资源切实提高核心竞争力是尤为关键的。如果要使商业银行获得成功，不仅要求它们具备的资源非常丰富，而且还要具备一些对这些资源进行开发、配置和使用的能力。在进行企业组织的受，要对资源进行优化和配置，这样使得目标的才能和技能符合标准，由于它是企业组织内部所特有的，所以必须在组织内部发展，很难进行模仿和转让，跟企业的无形资产一同构成核心竞争力不好进行模仿的特征。

二、我国商业银行竞争力现状

（一）我国商业银行资源现状

就企业基础而言，我国商业银行竞争的企业基础是比较差的。因为我国实行了许多年的计划经济体制，这样无法很好地开展资源配置，产权也不是十分明了，管理也落不到实处，许多企业在对银行资金进行利用时，效率是非常低的，因而使得很多的坏账、呆账形成，商业银行生存和发展的基础受到很大影响，商业银行竞争力的培育和提升受到了很大程度的制约。

就金融监管而言，央行设立了跨省区的大区分行，组织体系也慢慢完善起来，但是人民银行应有的超然独立的地位却没有建立起来，金融监管体系也没能很好地建立。

值得提出的是，随着我国加入世贸组织，国际、国内市场和金融环境变化速度加快，外资银行业涌入进来，经营理念和业务模式越来越多，商业银行在发展变化的环境当中，怎样把这些外部资源运用好是获得成功的关键所在。

（二）我国商业银行能力现状

1.总体盈利能力

盈利能力是银行资产质量的主要体现，在很大程度上代表了银行竞争力的水平。以2000年为例，四大国有商业银行中税前利润最高的中国建设银行为10.25亿美元，仅为花旗集团的4.85%。资本利润率除建行7.6%，超过6%外，其余均未达到6%。而按《银行家》杂志对2000年商业银行的排名，资本利润率较高的前10家银行其资本利润率在52%以上，平均为61.4%，资产收益率排在前10家的商业银行其资产收益率都在6.29%以上，最高达18.78%，平均为12.23%，国有商业银行更是无法望其项背。2000年员工人均利润率中国银行最高，为4070美元，而花旗集团为91930美元，美洲银行为82590美元，德意志银行为63690美元，都大大超过四大国有商业银行。以上各类反映盈利能力的指标充分说明与西方跨国银行相比，四大国有商业银行盈利能力偏低。

2.业务能力

当前，四大国有商业银行的资产业务发展不平衡，资产业务主要是信贷业务，占到总资产的80%，主要是对农业、工商企业和基础设施方卖弄的生产性贷款，对居民开展消费贷款在所有的贷款中占有的比例非常低。中间业务收入具有非常低的比重，中国银行为18%，建设银行为5%，工商银行为6%，农业银行为3%，中间业务的汇兑和结算业务是比较成熟的，和咨询业务才刚开始开展，别的中间业务也十分落后。而西方发达国家的商业银行在近十年以来，信贷收入所占的利润比重每一年都在下降，加上业务呈现出多元化趋势，利润增长点很多，中间业务的收入呈现出明显上升的趋势，对于现代商业银行的发展，它是符合规律的。

3.创新能力

由于体制等方面的原因，我国的商业银行还没有形成把客户作为中心的机制和体制，动力和压力有所欠缺，普遍进行创新的能力也有所欠缺，缺乏相应的创新意识，银行间的竞争还处在一个比较低的层次水平。为了使存款更多，把规模扩大，银行不惜把成本降低，变相提高利润，甚至把银行所承担的风险作为代价，用贷款来进行揽存，使资产负债比例得到突破，采取这些欠缺合理性的方式不仅不符合银行的经营目标，而且使银行的经营风险扩大，而且使金融秩序受到很大程度的扰乱，在社会上造成的影响也比较恶劣。这正是金融创新能力欠缺的表现。

除此之外，我国商业银行在进行风险管理和人力资本管理等的方面跟西方商业银行之间的差距还是很大的。根据国内外竞争状况的具体情况，我国商业银行应对资源进行整合，以形成自己所特有的核心竞争力，这是商业银行亟待完成的任务。

三、培育和提升商业银行核心竞争力

（一）细致划分市场，把商业银行的市场定位确定下来

在当前状况下，商业银行首先应按照自身的特色把目标市场确定下来，按照目标市场的现实状况，把自身的战略发展目标制定出来。如国把国有商业银行与股份制商业银行进行比较，非常具有实力，网点和资源都很多，一个良好的品牌形象已在人们心中树立，所以在竞争比较大的集团项目和个人金融业务上的优势非常明显；而股份制商业银行可以对自身可以调整的经营机制和快捷的效率进行利用，以取得客户的青睐，这样也可以促进自身竞争力度形成，最终获得经营的成功。

（二）对资源进行整合，把商业银行的资源和能力积累起来

除了核心产品之外，银行如果缺乏产品支撑系统、客户服务系统和行政管理系统的相互配合与协调，便无法显现出银行的产品功能，也很难真正体现出客户的价值，商业银行的竞争力将会受到很大程度的负面影响，这样长期的竞争优势也显现不出来。所以，商业银行必须长时间积累自身资源的有效配置和能力进行核心竞争力基础的培育，把各种资源优势最大限度地发挥出来，确保银行服务的每一个环节都可以从客户的角度出发，很好地进行银行核心能力链的打造，这样促成核心竞争力的形成。

（三）应该谨慎地进行选择，确保核心竞争力载体的优化

核心产品是核心竞争力的最后的表现形式，但是并不是全部的产品都可以把核心竞争力表现出来。银行的竞争优势可能体现在成本、服务、业务品种和效率上，对产品重视程度的不同，会导致银行发展方向的不同：商业银行对核心竞争力进行的载体选择，最终在核心竞争力的价值优势上有所体现，要在很多的资源中，把符合自身发展的核心能力以及关键资源中的重要的要素进行重新组合，作为长期展开竞争的载体。

（四）不断进行创新，建立一个学习型组织

商业银行的核心竞争力并不是自发形成的，而是在创造价值目标的周围进行的不断而有意识低创新、超越和学习，在自身失败的经验和错误当中不断地反省和总结的结果；尤其是随着世界经济边界的融合和知识市场的逐渐扩大，这样的学习和吸收便成为了能够把核心竞争力维持住的重要条件。所以，银行要主张持续性地学习，把建立一个高效的学习型组织，相互密切配合，这样把集体智慧发挥出来，让在其中的每一个成员都能够获得知识传播的环境，把成员的才智和学习兴趣充分激发出来，在不断发生变化的环境当中，对关键目标因素进行不断调整，使得银行长期竞争的优势得以维持。

参考文献：

[1]房中平.强化优质服务提升核心竞争力[J].铜陵职业技术学院学报，2007（04）.

[2]卿定文.后金融危机时代商业银行核心竞争力的提升路径[J].求索，2010（03）.

[3]潘耀明.提升我国国有商业银行核心竞争力的途径[J].商场现代化，2008（03）.

[4]谢京，吴育华.商业银行核心竞争力的三维评价研究[J].现代财经-天津财经学院学报，2005（09）.

怎样提升企业核心竞争力范文篇7

1人力资源管理对企业核心竞争力提升的作用

企业的竞争,说白了就是人才的竞争,在未来的发展中,人力资源必将会成为企业关注的重点。企业的核心竞争力大部分都与企业人力资源的开发和管理水平有关,要想有效的增强有色金属企业核心竞争力,就必须要足够重视企业人力资源的开发和管理。

1.1人力资源是企业发展之根本

企业最重要的核心竞争力就是人才。人力资源是指人们一切能力的综合,它在企业的运行和管理中具有非常重要的作用,如果企业缺少了这方面的人才,就必将会影响到企业的发展。“夫济大事,必以人为本”,只有充分重视人力资源,发展好人力资源,才能够促进其余资源的发展,人力资源的发展能够为企业的发展提供一个保证。人类不但具备在知识上的技能,还具备学习创新的能力,企业要想在生产运营上更一层楼,就要把握好人类的行为和能力,因此,企业中最重要的资源就是人力资源,只有具有该资源,才能够持续提升企业的核心竞争力,创造效率,进而在市场中占据更多的优势。

1.2人力资源是企业竞争力提升的重要保障

对一个企业来说,人力资源管理是培育并使用人才的最佳方法,它能够为企业达成战略目标提供一个保证,人力资源管理不但长期有效,还能够使得企业发展的越来越好,比如我们在五百强企业的发展中能够发现,他们之所以发展这么好,就是因为懂得充足使用自己的优势,不但为企业提供了非常多的人才,还通过人才为企业带来了非常大的效益。企业拥有的人才在很大方面增强了企业的核心竞争力,这为企业的发展提供了一个保证。在当前社会经济化持续发展的背景下,人力资源管理工作在企业中的地位愈加重要。

1.3人力资源管理是企业发展的动力所在

在当前的企业中,科学技术起到了至关重要的作用,而人力资源却掌握着科学技术的主体方面,在企业的创新发展过程中为企业提供动力。在当前的时代背景下,企业需要引入大量的设施、资金以及新的管理观念,这些任务的完成都需要企业具备先进的人力资源。如果企业想在市场中长盛不衰就需要强化自身的人力资源管理与建设,只有具备充足的人才才能够在未来的发展道路上更加顺畅。因此,企业需要提升人力资源管理,培育并吸纳、使用人才,增强企业的核心竞争力,才能够更好的推进企业的发展,在企业的发展过程中为其提供动力。

2通过人力资源管理提升企业核心竞争力的路径

为了培育人才,促进企业健康稳定发展,企业需要完善人力资源管理的工作方法,充分发挥人力资源的作用,采用一些方法和措施来培育人才、使用人才,充分发现职工的内在潜质,使其能够为企业的发展贡献一份力量。

2.1强调人力资源管理在企业当中的基础性地位

首先,要考察企业的内部、外部环境、性质、规模以及有关的组织机构,在此基础上再设置企业每个部门的职责和权力,防止出现职权重复的现象,使得企业各部门在变幻无常的市场环境中能够正确应对各种问题,同时,在组织机构的设计上,应该具备弹性机制,在重要的时候能够进行机构改革;其次,使用适当的评价方式,方便企业进行整合、设计职工的薪酬、奖励及惩戒职工;最后,联系企业的战略目标,规划好人力资源,确保企业在每个阶段都有充足的人才可以使用,在调度人才的时候更有计划性。

2.2加强企业人力资源的培训和开发工作

企业开展人力资源培训和开发能够有效的提高职工的工作能力、充分发现职工的潜在能力。企业人力资源培训和开发具备有弹性的模式,但是在这项工作中,应该要处理以下的问题:(1)促使职工形成竞争意识和人才意识,激励职工不断提升自身的综合素质,紧跟企业发展的步伐。(2)让员工在参与培训的过程中学习新的知识,包含当前企业的发展情况、本行业的先进知识,进而达到拓宽眼界、培育创造性思维的目的。

(3)协助职工充分了解企业的文化,让职工从心中形成对企业文化的认同感。(4)利用新型的技术手段与管理方法,提升员工的工作效率。(5)培育出能够紧跟企业发展和时展潮流的综合型人才,进而跟上企业和市场发展的步伐。

2.3建立完善的人力资源规划

企业领导人要具备人力资源规划意识,要为企业创建一个完整的人力资源规划,了解人力资源内外部的需要和供给。企业创建健全的人力资源规划,可以在第一时间内增添人才,对培训计划的制定也有一定的帮助,有效开发、使用企业的人才,还可以提升当前人力资源的效率。企业在创建人力资源规划的时候,要合理分析企业当前处于什么样的内部和外部环境,不仅要考虑到客观条件,还要考虑到宏观条件,特别是市场劳动力的供需变化、当前企业内部人力资源的状况、人才的薪酬、企业生产需求等各个方面,做到考虑全面、整体分析、把握重点,确保制定的人力资源规划是有效的,使得企业很好的达成战略目标。

2.4加强人力资源绩效管理

在人力资源管理的各个环节中,绩效管理是最重要的,所以企业应当要创建一个合理的绩效管理体系。企业在这项工作中,要有效结合短期考核和长期考核,避免出现绩效管理中普遍的“首因效应”、“晕论效应”等错误。要真正的改变原先的绩效考核思想,明确绩效管理与绩效考核之间的区别,把绩效管理目标和企业的战略目标、组织生产计划相联合,形成能够达到的、可量化的绩效目标,将绩效管理安置在企业发展的战略层面上。

2.5加强企业薪酬管理

在企业的薪酬管理中要以人为本,不但要给予职工合理的物质薪酬,还要注意到职工需要的非物质薪酬。在制定企业薪酬制度的时候,要明确职工对薪酬的要求,联系企业的发展实际制定出既能够满足企业需求,又能够满足员工需求的宽带式薪酬,使得薪酬制度对员工来说具有说服力,在市场中也具备竞争力,确保薪酬是公正、公开、恰当、合理的。在发放薪酬的时候,要依据绩效考核的结果,准确判断职工的工作价值,秉持着公平工作的原则,接受所有职

怎样提升企业核心竞争力范文篇8

[关键词]核心竞争力企业文化支点作用海尔集团

20世纪90年代,中国脱离了计划经济跻身于市场经济的浪潮中。又过了十年,进入21世纪的中国企业,仍然像大海中的扁舟一样飘摇着,摇摆着。尤其是入世以后,大量的外国企业涌入中国,大家都想在中国这片遍地是黄金的土地上分一杯羹。面对着强大的“外敌”,我们该怎么办?与狼共舞也许是个不错的办法,可问题是要怎么舞,你又有什么资格与狼共舞?如果没有雄厚的经济实力,我们可能就是一只的绵羊,等待的只能是被吞并的结局。所以,只有不断增强自身的实力,才能更好的抵挡外面不断变化的环境.不管是以不变应万变,还是以动制动,以快打快,只有自身的强大才是在市场上生存立足的最好方法。可是随之而来的又是新一轮的问题:如何提高企业的经济实力?什么才是企业经济实力的最好表现呢?一切的结果都在于五个字:核心竞争力。

企业的核心竞争力,这个名词最早是由美国经济学家普拉哈拉德(c.k.prahalad)和哈默(garyhamel)发表在《哈佛商业评论》上的《公司的核心竞争力》提出来的。他们指出，“核心竞争力是指一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。通过对企业的分析我们可以知道,在企业和企业的对抗中,有多种竞争力的存在,他们共同发挥作用以保证企业在竞争中立于不败之地。这些竞争力包括产品质量竞争力,制造竞争力,技术竞争力,管理竞争力,沟通竞争力,营销竞争力等等。在这之外,如果企业可以有能力将这些竞争力进行整合,为己所用,使他们共同协作发挥最大作用,那么对于企业来说这将是一种极大的成功。而这种能力就是企业的核心竞争力。让我们再深入的探讨一下,那核心竞争力的关键又在哪里呢?说到这里,我们不得不又提出一个词来:企业文化。

那么,到底什么是企业文化呢?企业文化是继泰勒的科学管理理论和梅奥的行为科学理论以后产生的一种新的管理理论和管理方法,它是指在长期的经营实践和管理中形成的指导人们行为的一种价值观。同样的,它还是一种应用于企业的文化哲学。张瑞敏对待企业成就的哲学就是:永远战战兢兢,永远如履薄冰。对于企业的核心竞争力和企业文化之间的关系我们可以打个比方。阿基米德曾经说过，“给我一个支点,我就可以翘起整个地球”。在一个企业当中,企业文化就相当于一个支点,在它的基础上,利用科学的管理杠杆,我们就可以快速的提升企业的核心竞争力。利用这个原理,可口可乐撑起了它的美国文化、劳斯莱斯撑起了它的贵族文化、万宝路撑起了它的牛仔文化、白兰地撑起了它的田园文化，而麦当劳则撑起了它的温情文化……

下面我们就以海尔公司为例阐述一下企业文化在提升核心竞争力的过程中发挥的作用。从1984年一个亏空147万的集体小厂演变成今天营业额过千亿的跨国企业,除了张瑞敏等高层的正确领导和员工们的积极配合外,一种内在的企业文化的力量也不可忽视。在海尔,提到质量零缺陷,人们自然而然想到1985年的砸冰箱事件;一提到星级服务,大家就会想到丢空调的王老太……这样醒目的代表事件深深地扎根在员工们的心中,它留下的不仅仅是事件本身,更多的是它背后的意义。它让员工们将“真诚到永远”牢牢的记在心里,并付诸于行动。

一、企业第一,顾客至上

优秀的企业文化将塑造优秀的员工。俗话说“近朱者赤,近墨者黑”.一个企业的氛围如何,是到处勾心斗角,惟利是图,还是到处以和为贵,以企业为家,取决于它的企业传播的是哪一种文化。在海尔中,顾客满意永远是他们的行为标准.1995年夏天,一个叫毛宗良的小伙子,为了准时把商品送到用户手中,竟然背着重达百余斤的洗衣机走了两个多小时。后来有人评价他说，没有一切为用户着想的精神，纵使有健壮的体魄也不会去背洗衣机;没有企业信誉高于一切的精神在支撑，走不下来这两公里路.这就是海尔文化带给人们的震撼。

二、及时抓住信息,快速适应市场变化

在海尔的发展过程中,有很多的强劲对手.面对着同样的市场机遇和信息,海尔成功的脱颖而出,成为国内家电的领头军,这其中有很多海尔员工的努力。他们时时刻刻想着企业,关注着外界的一点一滴,生恐漏掉一丝机遇。在2001年上海实行分时电价时,谢居志以变制变,迅速打出了海尔分时家电的旗号,抢占了市场先机,为企业占领了上海市场。这可能就是海尔“迅速反映,马上行动”的鲜明写照了。

三、激发员工积极性和创新性

海尔文化的核心就是创新,上到张瑞敏的吃休克鱼,下到普通员工的小改进,在企业的任何人身上都可以看到创新的影子.有人说海尔员工自己掏钱在家做试验,成功了再应用到工厂里面.即使这是一种夸张的说法,可是也足以看到海尔带给员工的是怎样的一种动力。及时洗的小神童,洗地瓜的洗衣机,还有的李少杰和田丰青,他们分别因为将钣金线的节拍提高一秒和将洗衣机的“耐压”和“接地”两个检测工序合二为一而做为企业典型在新闻联播中播出。一个普普通通的员工能够上新闻联播,除了海尔以外也许再也说不出来了。到目前为止,海尔申请的专利已经超过了7000项,几乎平均一天就有一项专利产生。如此巨大的创造力,如果没有优秀的企业文化的调动,没有良好的企业氛围,是不可能出现的。

四、创造感动

创造感动,感动着顾客,也感动着海尔的每一个员工.当海尔员工将冰箱平安运送到海拔1500米的山村中时,带给他们的不仅仅是一份感动,海尔,已经走进了山里人的心中。还有在海尔工作三年后被发现患白血病的一个姑娘,她的最后一个愿望就是要看看她工作的海尔.死后她的家人将灵车停在海尔的门口十五分钟,让这个早逝的姑娘再看一下她工作的地方。所有的海尔员工都为之感动.他们要创造世界顶级名牌,他们用自己的行动一步步提高海尔的信誉,也一步步巩固着海尔在他们心目中的位置。

五、凝聚力

上面提到的四点,每一点都是企业文化凝聚力的反映.如果没有那句“真诚到永远”,没有那句“创造世界顶级名牌”,没有那句“迅速反映,马上行动”,海尔也许就不是今天的海尔。这就是海尔的企业文化,把所有的人聚在一起,让大家各司其职,各尽所能,发挥自己最大的效用,这就是一个优秀的企业文化带给我们的启示。

每一个企业在它建立初期都应该构建自己的企业文化,并且让它随着企业的发展不断的完善成熟。德国哲学家科学家布尼兹说过，“世界上没有两片完全相同的树叶”。这就意味着每一个企业的文化必须有着自己的鲜明特点。联想集团的核心价值观就是“成就客户——致力于客户的满意与成功”,而戴尔则是“犯得错误越多,学得就越快”。麦当劳的核心理念就是q（quality质量）s（service）服务c（cleanness）卫生v（value）价值,而肯德基的则是群策群力，共赴卓越.由此可见,建立完善自己的企业文化是很重要的。

要想把企业文化深入到员工的心中,首先应将其文字化。可以把企业的目标定为企业文化,也可以把想创造出来的一种氛围定为企业文化。如在沃而沃看来,产品的安全是第一位的，它的企业文化首先就是要强调安全性;宝马的产品文化则侧重追求舒适和地位。对于企业氛围来说,娃哈哈的企业文化则是家文化。继而应该对员工进行培训,让他们意识到企业要追求的是什么,自己做事的准则是什么,防止员工在不明白企业目的的情况下盲目的做事情。同时,企业的高层领导应该以身作则,切切实实的让员工感受到企业文化的存在。树立典型也可以加强企业文化在人们心目中的深刻程度。通俗的事迹往往比死板的语言更具有亲和力。企业还可以采取激励措施,对于切实按照企业文化的标准行事的可以给与奖励.最后,我们还应该注意,企业文化并不是一成不变的,对于不断变化的市场游戏规则,我们应该适度的调整企业文化,让它更适应环境的需要,以便提高企业自身的竞争力。

不管是服务性质的企业还是制造性质的企业,我们关注的都应该是企业的持续发展,而不是短期利益.ibm的高层管理人员曾强调,ibm之所以会有今天的成果,完全是靠它卓越的企业论理:一个职工只有当他被看作是一个高尚的人的而受到尊重依赖时企业的价值才能展现光辉。我们也应该从中获得些启示,也都应该问问:我们的员工是处于一个怎样的位置,我们的支点又是什么,它究竟能不能提升我们的核心竞争力,能不能够撑起整个企业。

参考文献:

[1]刘光明:企业文化[m].北京:经济管理出版社,2002

[2]庄培章:现代企业文化新论[m].厦门:厦门大学出版社,2003（9）

[3]詹湘东:《关于现代企业文化建设的几点思考》

怎样提升企业核心竞争力范文篇9

浙商应该提前走向理性

浙商发展到今天,我希望研究其发展的原因,过去是如何发展的,现在到了什么阶段,未来如何进一步发展。对于这个问题的研究,我觉得是一个非常现实的问题。我觉得民营企业最大的悲哀是:活得好自己不知道,如何死的自己也不知道。有些人怎么发财的自己都不知道,只是认为自己运气好。感觉良好是一件好事,说明浙商对自己有信心,但随着市场、制度等各方面的成熟、规范及走向理性,浙商应该提前走向理性。天上掉馅饼的机会将会越来越少,在这个时候考虑如何可持续发展是非常及时和重要的。

浙商应该从“功利价值取向”向“责任文化”发展

从文化层面上来讲,我认为浙商应该从“功利价值取向”向“责任文化”发展。我想“功利价值取向”应该是阶段性的,吃不饱的时候当然要吃饱,口袋里没钱的时候首先要赚钱、要致富,原始积累阶段过了以后,就到了提升和发展的时期。

目前,我认为社会对浙商的认识,第一印象是浙商是逐利的,哪里有钱赚,哪里就有浙商,下一步我们要改变这种印象,要让社会形成哪里需要有人做事业,哪里需要有人承担社会责任,哪里就有浙商的印象,这才无愧于改革开放以后成长起来的新一代浙商。

浙商有今天的品牌,是不容易的,我们给社会的印象应该是浙商是具有责任感的企业家群体。成为有责任感的企业家群体,就是把企业做好,制造更多的产品,提供优良的服务,依法纳税,积极投身社会公益事业,提供更多的工作岗位。在做企业的过程中,不要以破坏环境为代价,不要以卖资源、卖劳动力来获得一点小利益。

要注重通过自主创新营造核心竞争能力

怎样提升企业核心竞争力范文1篇10

面对国内目前数量众多的小微企业，其生存发展状况越来越受到重视。小微企业也很想由小变大，由弱变强，实现规模经营和扩张。但许多小微企业苦于找不到自己的定位，无法突出自己的核心优势，一进也无法将这种优势发展自己的核心竞争力，不是生存于夹缝中，就是挣扎于灭亡边缘。

一部分小微企业在具备了核心竞争力后，还没有理顺关系，有效地整合资源，就开始盲目扩张，扩张中导致管理成本上升，效益下降；由于没有新的利润增长点，而对资金的要求极高，有很多出现入不敷出的局面。

A企业是一家规模不大的地方饮料企业，年产值不到三百万，但因其产品原料独特，口感纯正，很受当地消费者欢迎。就这样发展了几年，A企业总想做大，扩张规模，以期望达到上千万规模并走出区域市场。但是几经努力，仍未能如愿。关键在于企业产品单一，还没有完成开成企业的核心竞争力，一旦走出去，扩张规模，市场前景未知，同时，资金、技术、人才、管理等方面都是制约企业扩张的“绊脚石”。面对这种情形，A企业陷入这诸多力不从心的无奈与尴尬之中。

【分析】：

目前，国内的小微企业还需要政府、协会等组织机构进行“输血”扶持，如果说它自己的“造血”机能不行，没有形成企业核心竞争力，规模化扩张也就无从谈起。很多小微企业开始发展的势头是很好，能够盈利，后来慢慢有许多死掉了，尤其是资金困难以后，技术不成熟，市场情况不好，小微企业的困难就更多了。象A企业这样的局面是中国众多小微企业所共同面临的矛盾、困难与无奈。

1、A企业被动开发市场，发展理念滞后，信息不通畅，产品单一。小微企业自身的发展先要加强有市场经济的思想，市场上什么东西适合自己发展，他很容易转，小微企业要选准自己的方向，适应市场的变化情况。

2、扩张战略不明，条件不具备，没做好准备就想去扩张。企业可以通过扩张达到发展的目的，也可能因为扩张而倒闭，关键看企业的内在素质与扩张战略是否匹配。时机不成熟时，企业不要盲目地去扩张，特别是小微企业到了一定规模的时候就很浮躁，想一下要发展什么样什么样。

3、核心竞争力不明显。象A企业就要树立良好的产品形象、保证产品质量至关重要，“健康、绿色”应是核心。小微企业要注意创自己的特色，名、特、优应该时时放在心上的，不管这个企业怎么样，你的产品有特色，质量好，大家就能够欢迎，你就能办下去。

4、产品附加值不高，科技含量有待提高。可以理解为竞争力的提高，价值的提高；有固定的资金作为科技投入，可以保证立于不败之地；同时要加强科技专利保护意识；

胜靠战略赢靠战术

小微企业已经走到了一个拐点。据调查发现，小微企业除了“三高”即劳动力成本高、原材料等成本高、税负高和“两难”即融资难和扶持政策落实难这些现实难题外，不少小微企业没有品牌，产品技术含量不高，附加值低，市场容量有限等自身不足已经迫使小微企业不得不转型升级、提升核心竞争力，进而实现有效扩张。

消除仿山寨知识保产权

小微企业一方面受自身实力限制，资金、市场以及人才等各方面都有所欠缺。但最关键的是，很多小微企业的发展理念有问题，从开始成立时就只想着替别人加工或模仿市场，市场出现很多山寨产品。并且，很少有企业注重自己开发，积累自己的技术和品牌。企业由于没有知识产权意识，也不知如何保护知识产权，在做内销有时候很头痛。不要说品牌，但凡是做得好一点的企业，刚把设计搞出来，等它上市后，别人拿出来的产品只是稍微改动了一下，跟你辛苦研发的几乎一模一样。

因此，小微企业必须转型，消除仿制与山寨理念，做好自主研发和知识产权保护。自己做品牌、自己研发设计、自己生产，增加产品附加值，只有这样才有竞争力，也才能适应以后的市场需求。

技术重实效产业亟升级

当前，对于小微企业来说最缺的不是钱，而是能赖以生存的核心技术。没有自己的核心技术，就无法与市场竞争，又谈何打造自己的品牌，更无法实现企业扩张，“永远只能跟在别人后面跑”。核心技术是其它企业无法替代的，不论是从国外买了专利技术，还是在某个领域有着别人无法替代的特色优势，这些自然容易在市场竞争中胜出。

小微企业长期维持的劳动者低工时代已经接近尾声，低成本时代已经基本结束，产业技术的变化，要求有更高的投入，这需要小微企业更重视技术实效与产业升级。小微企业在行业进入上要有所选择，要结合本企业实际进行分析，要考虑有无能力和必要。

倒逼转机制创新求生存

成本上升和经济下行压力双向挤压，将是小微企业一次洗牌和优胜劣汰的机会。不干就出局，要干就干好，倒逼机制作用空前强烈，而倒逼作用将促使这些企业转方式调结构。在现在这样的市场状态下，因为竞争越激烈，越需要创新。小微企业急须五大创新:体制机制创新、管理创新、技术创新、经营创新和风险防范创新。

而小微企业的这些创新，不仅需要当地政府支持、鼓励和扶持，企业自身还应通过创新来改变。首先，狠抓科技创新，实施品牌带动，产品没有品牌，技术没有品牌，文化没有品牌，企业何谈发展。其次，要有国际视野，加强产业引导，根据国际变化随时调整企业发展战略；第三，要完善企业的产权制度和治理结构，尽可能延长企业的寿命。

扩张应适度能力须缓冲

低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。小微企业过快过度低成本扩张，会导致核心竞争力丧失或被稀释。并购和扩张需将自己的核心能力（血液、骨髓）输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越“消淡”（稀释了），你的扩张效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就会虚脱、被拖跨。小微企业要适度扩张，就是企业的扩张速度与规模要与自身的承受能力、消化能力相适应，要循序渐进、滚动发展。

同时，要使扩张能力和企业高管能力有个适度缓冲地带，不断完善制度，保证权利的传承，不能在企业核心能力与企业家精神之间划等号，不可将组织能力混同为个人能力。

怎样提升企业核心竞争力范文篇11

1、怎样掌握总体诊断？总体诊断决定全局，决定未来，记住“不谋全局者，不能谋一域；不谋万世者，不足谋一时“总体诊断就由此开始。

（1）在整体模型上，你会发现影响全局和未来的有五个模块，当你只是初步了解模块的内容，还没有来得及仔细消化时，你可以把这五个模块都当成“黑箱“来看待，关键的是你得找出，这五个模块的连接点，着重于对这些连接点作分析，这五个模块分别称为A、B、C、D、E。你的诊断任务首先就是画出一个矩阵图，找出它们之间的5（5-1）=20个关系，简明扼要的列出他们的关系（双向是20个，单向是10个）。这并不难，我们可以具体帮助你做分析；其次，你要结合企业的具体实际，按照这个矩阵的表达，对比设想中的你的核心竞争力对矩阵分析的要求。第三，你要遵循这个重要的原则，在分析中，你必须照着以下的程序去做，这些就是：首先，“由外及里，由远及近”地分析。其次，“由里及外，由近及远”地分析，第三，在第一和第二程序中间插入“由外及里，由远及近”和“由里及外，由近及远”的过渡分析，遵循这个方法，你会进一步了解到现状与未来的总体差距，当然，这还是一个概貌，但它已经超越了表象，开始进入到事物的本质中了。

（2）如果你已经得到初步满意的效果，你现在就可以开始打开黑箱，进入更具体的层面，把这些黑箱所涉及的内容，进行现状与未来的对比，得到更深入的认识，把这些新的认识和由（1）所得到的结果综合起来，这时，你会发现，企业在总体上，和建立、提升核心竞争力有多大的差距，关键的问题在哪里，在认识上开始有了进一步该怎么办的想法。当然，打开黑箱来思考，你一定会发现这个整体模型和五个模块的设计和你的组织现状有许多甚至有很大的不同之处，要达到模型和模块的要求并不是轻而易举的事，而这正好说明了在21世纪的激烈竞争中，在环境、客户和竞争者三个方面有了许多变化，而你的的确确是落后了一大截，再不努力，真是不堪设想，它对你狠狠地击了一掌，重重打击了你可能存在的自满，沾沾自喜和自以为是的想法，这对你实在是一件大好事，现在，你应该高兴，你开始理解了经营企业应该有的“时空观”，开始懂得一些什么叫未来，什么叫全局，这就是一大进步。

（3）在以上的诊断过程中，你如果是有心的话，你一定会发现你实际上是在诊断自己和企业的观念差距，我希望你对整体诊断中的每一步，都结合观念的诊断，对顾客观、价值观、竞争观、方向观、系统观、基础观、竞合观等等24种观念，结合实际进行评估，从而在整体诊断上，取得一个压倒一切的收获；掌握和不断克服观念差距，是你在企业整体上一切改进的出发点和基础，结合实际的方法，又不至于使你感到观念太抽象，不易掌握，这样，你才真正掌握，如何去面对今后发生的一些问题，用正确的观念去指导实际、指导行为。这种诊断不仅会“授之以鱼”，也能“授之以渔”，让你受之无穷，这也是这个创新的诊断给你的贡献。

好了，这个总结诊断已完成了初步的任务，但还没有结束，什么时候结束，只有到对局部进行诊断到一定程度，把总体诊断和局部诊断的初步结果放在一起进行螺旋式、往复式的衡量，评估，并最终取得认定的时候，全部的诊断工作完成之时，才算是总体诊断的完成之日。

2、现在，你可以开始进行局部的诊断了，你已经在总体诊断中涉及到黑箱的内容，但这时的工作是为了整体诊断服务的，而在局部诊断时，你会发现黑箱中还有层黑箱，大黑箱中还套有小黑箱，现在，你就一层层打开黑箱来进行诊断吧，黑箱不少，在这里也难以一一列举，但对层层、大小黑箱的诊断，应该遵循以下的准则和决定怎样解决问题。

（1）黑箱有大小，有层次，对越大、越在上层的黑箱，也要按照在总体诊断时所遵循的原则和方法去做——找出它们的连结点进行分析，然后深入、补充，要把黑箱中的各个要素像价值链分析一样，研究它们的关系。

（2）对这么多的黑箱进行局部分析，要选择关键点，不要等同对待，选择、确定关键点的依据，是要看它们对总体、战略、核心竞争力的影响程度和作用程度，千万不要大小不分，巨细不分，那样，诊断的结果会“头发胡子一把抓“，资料很多，不知所云。

（3）对局部的诊断，要更多地联系实际，要更沉下去，所以，局部分析要更侧重于“由里及外，由近及远”，但也不是说要和“由外及里，由远及近”一刀切。这是因为各个黑箱的问题层面，不会一致，要具体问题具体分析。

好了，让我们在一起分析你的黑箱问题吧！黑箱的诊断结果，会更加使你认清企业走向高级程度的问题所在，黑箱的诊断和总体诊断的汇集、平衡、评估，将使你提出一份为建立和提升核心竞争力的诊断报告——问题和规划未来的建议，这就是你的变革的规划基础，这样的规划，将是一个切切实实的面向未来的整体战略，而不是闭门造车地写文章。

3、整体和局部诊断的整合，要有一个好的方法，在前面已经提到——反复的、循环的方法和组织方法，这些方法的要点是：

（1）不要在一段工作完成时就下结论，任何结论在这时只能称是一种“假设”，只有经过反复、循环后才能定论，在过程中，随时都需要深入、修改、补充。

（2）要进行外部的调查，收集资料和内部调查、收集资料相结合，事先要拟定一些提纲，以便提高效率，得到所期望的结果，因此，内外部的调查的任务设计，就显得很重要，这要选择有能力去做的人来执行。

怎样提升企业核心竞争力范文篇12

关键词：人力资源管理;核心竞争力;人才配置

当今知识经济时代,企业之间的竞争越来越激烈,表现为企业核心竞争力的竞争。因此,不断提升企业的核心竞争力,是保持企业竞争优势的战略选择。人力资源作为企业最具创造性和能动性的第一资源要素,对企业核心竞争力的提升具有直接的决定性的作用。为了在激烈的竞争持续领先,企业应该如何加强和改善人力资源管理工作,是一个重要的研究课题。

1对现代人力资源管理的理解

现代人力资源管理就是预测、规划组织的人力资源需求,开展人力资源的招聘、测评、甄选,进行有效的组织与配置,考核、提升绩效,分配与支付报酬,并进行有效的诱导、激励,结合组织与个人需要进行有效培训与开发,保持人力资源竞争力的持续提升,使人尽其才,事得其人,人事相宜,最终实现最优组织绩效的全过程。现代人力资源管理是始终强调以“人为中心”,强调“人力发展,而非事务指导”的管理方式。

2对核心竞争力的理解

核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授加里•哈默尔(GaryHamel)首先提出来的。他们认为核心竞争力是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能,或者知识和技能的集合体。

通俗地说,核心竞争力就是一个组织自身独特的,不易被别人简单模仿而获得的能力,是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合。核心竞争力能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定的超额利润。

3人力资源管理与企业核心竞争力的关系

从社会的发展来看,人是最基本、最重要的生产要素之一,是企业的第一资源,从某种意义上说,人力资源是生产力的代表,是第一生产力,人力资源水平是生产力水平的反映。知识经济时代,谁赢得智力谁就是胜利者,智力就是人的创造力、人的聪明才智,就是人力资源——发达国家甚至称之为“人力资本”。一个组织离开了人力资源以及对人力资源的开发、管理,一切都成为空谈。所以,现代企业的竞争,实质上是人力资源及其管理的竞争。

核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。而技术或者能力的载体是人力,所以,核心竞争力的实质就是人力资源的竞争能力。加强和优化人力资源管理,发展、提升人力资源竞争力,才是有效的持续提升企业核心竞争力的解决方案。

因此,加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础。

4我国企业人力资源管理的现状

当前,我国企业普遍存在不重视人力资源管理,人力资源管理基础工作薄弱,现代人力资源管理技术和基础数据、资料不足等现状,对企业的持续经营,科学化、规范化、国际化发展产生严重的不良影响,并极大的制约了企业核心竞争力的提升。具体表现在以下几个方面:

4.1人力资源的战略地位不明显,制约了人力资源管理作用的发挥。

我国还有很大一部分企业没有专门的人力资源管理部门,或者虽然有人力资源部门,但是它只有传统人事管理的职责,停留在传统的人事管理上,没有现代人力资源的职责和功能。

4.2人力资源管理基础性工作薄弱。

很多企业没有深入细致的开展工作分析,岗位设计,岗位评价,人才测评,定员定额等基础性工作,没有相关的人力资源调查,没有战略性的人力资源规划,人力资源的基础工作相当薄弱。使人力资源管理工作成为无源之水,无本之木,造成了人力资源管理工作的盲目性、主观性、无效性。

4.3招聘、选拨人才缺乏科学性。

人力资源招聘是企业补充新鲜血液的主渠道,也是获取优质人才增强企业核心竞争力的重要方法。当前,我国企业普遍缺乏科学的、系统的人才测评机制,大多数企业选人是凭面试人员的主观感觉来判断人才。因此,甄选到合适企业的人才具有很大的随机性和风险性。

4.4人才配置不科学。

4.4.1缺乏科学的、系统的、有效的入职测评或考试机制,使用、配置人才也是凭主观感觉,具有很大的主观性和风险性。

4.4.2过分追求高学历,忽视人才对企业的认同度。但是,人才的态度决定一切,人才对企业的价值观、经营管理方式等等认同度不高,造成其工作态度和工作绩效也不佳。

4.4.3过分追求能力主义,人才之间配置不科学,相互间的配合度不高,团体形成不了合力,造成1+1<2的效果,降低了人力资源竞争力和组织绩效。

4.5绩效管理的执行效果普遍不明显,绩效面谈、绩效指导等常常不到位,造成绩效管理不能有效提升个人和组织的绩效,员工对绩效考核的满意度不高。

4.6培训费用和培训力度不足,人力资源发展后劲不足。企业普遍存在“培训无用论”的观点,没有站在人力资本的制高点看待培训与开发,造成培训经费不足,培训教育体系不完善,培训项目脱离实际的状况。

5加强人力资源管理的措施

5.1加强人力资源的战略地位,提升人力资源管理的战略作用。

5.1.1完善公司组织架构,设置专职的人力资源部门。把人力资源管理部门提升到决策层面、战略层面,发挥人力资源的战略性、规划性、辅助决策功能。

5.1.2明确人力资源管理部门的职责和功能。发挥人力资源管理的计划、组织、监督、激励、协调和控制等职能。

5.1.3完善人力资源的相关控制流程,实现人力资源综合协调职能。

5.1.4加强人力资源规划工作。注重调查研究,制定远景的人力资源发展纲要以及阶段性的人力资源预测与需求计划,建立人才储备库,为企业经营提供科学、可靠的人才保障和智力支持。

5.2建立完善的人力资源管理的技术系统。

根据企业的实际情况,建立、完善现代的人力资源管理技术系统,增加人力资源管理的技术武器和分析工具,提高人力资源管理的技术装备和水平,增强选人、用人、育人的科学性和准确性。现代人力资源管理的技术系统主要包括: