学校绩效考核的方案范文篇1

1.我国实施绩效工资的背景

国务院决定，义务教育学校自2009年1月1日起实施绩效工资。实施效工资是;有利于吸引和鼓励各类优秀人才长期从教，终身从教;有利于充分调动广大教师的积极性、创造性，激励教师更好地教书育人，有利于促进教育事业又好又快发展，意义重大而深远。

2.我校探索实施绩效工资促进教师专业发展的背景

在全国义务教育学校实施绩效工资的大背景下，番禺区高瞻远瞩地将普通高中纳入实施绩效工资学校的行列，而我校作为广东第二师范学院和番禺区政府合作办学、共建共管的一所独立高中，是广东省基础教育综合改革试点学校，肩负着在院校合作背景下实施绩效工资改革方面先行先试的任务及积极探索出调动教师工作积极性、促进教师专业发展成功经验的重任。

二、实施绩效工资激励教师专业发展的理论依据

1.亚当斯的“公平理论”

公平理论（EquityTheory）是由美国学者亚当斯（J.S.Adams）在综合有关分配的公平概念和认知失调的基础上，于20世纪60年代提出的一种激励理论。。如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。

2.马斯洛的“需求层次理论”

马斯洛的需求层次理论（Maslow'shierarchyofneeds），亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，他把人类的需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排。

3.弗鲁姆的“期望理论”

期望理论（ExpectancyTheory），北美著名心理学家和行为科学家维克托・弗鲁姆（VictorH.Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。

4.“双因素”理论

双因素理论（TwoFactorTheory）又叫激励保健理论（Motivator-HygieneTheory），是美国的行为科学家弗雷德里克・赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的，也叫“双因素激励理论”。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。第二类因素是保健因素，包括单位政策、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等，这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。

三、实施奖励性绩效工资促进教师专业发展的实践

1.让教师最广泛地参与制定方案的过程是实施绩效工资的前提

根据亚当斯的“公平理论”，一方面要重视程序公平，在方案的设计中程序要民主、科学，要公正、公平、公开，让教师理解和支持决策规则;另一方面要重视教师的公平感受，发挥教师的主人翁精神。

成立方案起草小组。起草小组的18位代表由各组别推荐产生，并充分考虑代表的年龄、性别、职称、职务、岗位，使起草小组的广泛代表性得到全体员工的认可。

起草方案。起草小组进行了一个多月地深入学习文件后，每位成员都起草和提交一份方案，然后开会讨论，轮流发表意见和相互听取意见。

工作小组修改方案。起草小组将草案提交给学校绩效工资分配方案工作小组，工作小组开会认真听取起草小组汇报、阐释草案后，再次讨论和修改方案。

宣传学习方案。学校绩效工资分配方案工作小组印发再次修改的方案给全体员工，并组织学习和讨论，收集更多的意见，对方案作进一步修改。

表决方案。学校召开全体教师大会，投票表决方案，最后方案成功地经过三分之二以上员工的同意，使日后方案的实施得以顺利进行。

在这一过程中，特别要注意以下两方面的问题：

其一，制定方案的程序要民主、开放。从方案的认同度和实施效果的角度看，方案的制定程序的合理性有时比方案的内容还显得重要。学校在制定奖励性绩效工资实施方案的程序上充分体现了我校“民主、开放、科学、高效”的管理特色，使方案得到较高的认同度并得以顺利实施。

其二，方案的实施要严格、公开。考核分配方案一旦经过教职工大会通过，一般不再改动，如果运行时发现考核分配方案有明显漏洞或显失公允，修改方案仍然要遵照制定方案时的程序进行。

考核的全过程要公开透明，各项得分必须有原始数据，随时接受教职工的监督和质询。学校将考核结果及绩效工资分配情况进行公示。

2.广泛深入地宣传实施绩效工资的相关政策是绩效工资推行的基础

实施奖励性绩效工资关系到广大教师的切身利益，也关系到学校的各项管理。要顺利实施绩效工资方案，促进教师和学校的发展，就要让教师理解改革、支持改革，广泛地支持学校的分配方案，就要广泛深入地宣传实施绩效工资的相关政策，这是顺利实施绩效工资的保障。

3.明确分配制度改革的原则是发挥绩效工资作用的关键

实施奖励性绩效工资是一种分配制度上的改革，改革就会有利益上的矛盾和冲突，所以必须让全体教师清楚认识分配改革的原则。我校在方案的制定和实施中重视以下四个原则：

坚持“以德为先、注重实绩”的原则。把师德放在首位，注重教师履行岗位职责的实际表现和绩效贡献。

坚持“多劳多得、优绩优酬”的原则。奖励性绩效工资以工作绩效考核作为分配的主要依据，重视激励，促进发展。

坚持“公正、公平、公开”的原则。奖励性绩效工资考核分配的全过程要切实做到公正、公平、公开，让广大教职员工积极参与，广泛发表意见。

重视教师主观上的公平感受。要在制定绩效工资方案中充分考虑教师的公平感受，避免引发较大范围或较大程度的不公平感。学校在方案设计和实施过程中要多倾听教师意见，了解感受，及时发现和调整教师心理层面的潜在问题。

重视不同岗位间有差别的相对公平。要重视贡献与报酬在不同教师中有着一致性。要明确中层干部、级长、科组长、班主任、科任和教辅人员等不同岗位的职责与要求，注重教师履行岗位职责的实际表现和绩效贡献，评估各种岗位的劳动确定相应的报酬。

重视设计和实施方案的程序公平。程序公平比分配公平更重要，所以在方案设计和实施过程中，要注意程序上的民主性、公平性和公开性，让教师有要求和申诉的权利。

4.以精神奖励弥补物质奖励的不足是实行绩效工资的有效补充

根据“双因素”理论和马斯洛的“需求层次理论”，为了激励教师专业化发展，在奖励性绩效工资方案中，既要以奖金形式给予教师奖励，也要结合教师职业特点和心理特征，多对教师进行证书、奖状或提拔干部等方式的奖励，提高教师的归属感和成就感，增强教师主动发展的动机。。

学校特别注重通过奖励项目的设计来凸现激励教师专业发展的作用。方案的设计既兼顾了普利性原则，如设立了节日慰问金、出勤奖和基本工作量等普利性的项目，又体现了激励性原则，如设立岗位津贴、超课时工作量、岗位履职考核、评优评先和教育教学成果奖等激励性项目，特别要在激励教师专业化发展方面有大比例的体现。同时，通过各种检查及评优评先活动鼓励教师积极投入到自身专业发展和科组专业发展中去。提高师德优秀教师、教学能手、名教师、骨干教师和学科带头人的奖励标准，制定《广东二师附中教师科研、竞赛奖励条例》、《名教师评选方案》、《优秀青年教师评选方案》、《课堂教学改革积极分子评选方案》、《高考奖励方案》、《科组长、备课组长考核方案》、《先进德育工作者评选方案》和《优秀教师评选方案》等。这样，学校就能通过设计方案的激励项目达到引领教师专业化化发展的目的。

四、探索实施绩效工资促进教师专业发展的主要成绩

1.教师学历、职称迅速提高，名师队伍快速壮大

通过实施绩效工资，我校教师自主发展的内驱力大大增强，教师专业化成长效果显著，教师努力学习，不断提高学历，教育硕士从实施绩效工资前的13人发展到现在的43人。全体教师积极开展教研活动，撰写论文，高级教师从12人增加到现在的41人。目前，我校有广东省名校长1人，广州市教研中心组成员1人，番禺区特约教研员2人，番禺区新课程实施学科中心组成员11人，番禺区教育学会学科分会副理事长和秘书长3人，广东省骨干教师3人，广州市骨干教师4人，番禺区骨干教师7人，番禺区名校长名教师研修人员4人，教学能手和名师队伍快速壮大。

2.教师课堂教学改革和创新能力不断增强

绩效工资的实施不仅是一种“多劳多得”的量化考核，更重要的是一种“注重实绩、优绩优酬”激励性的考核，实施方案将工作的重心引向教育教学，特别是提高课堂教学质量上来，追求高效课堂，追求教学质量成为了教师最重要的追求。

学校绩效考核的方案范文1篇2

绩效工资不是搞平均分配,其基本特点就是要将教师的工资与教师工作的“绩效”挂钩,根据“绩效”的大小、好坏来确定每位教师工资的多少。如何评估教师绩效的大小好坏呢?在制定绩效评估方案的过程中出现了一些问题与矛盾。这些问题与矛盾说到底就是缺少一个科学的、行之有效的绩效评估办法。问题与矛盾其实早已存在,并非由绩效工资而引起,只是此次绩效工资分配方案的制定成了导火线,使得这些被掩盖起来的问题再次被激化而已。于是,“量化考核”作为一种“科学管理”的手段被顺理成章地引入,希望通过“量化考核”能真实地评定出每位教师的绩效,从而真正使绩效工资能起到激励先进的作用。所谓量化考核就是把考核指标进行分解,确定权重后,分别给予不同的分值,考核评定时,就是把实际得到的分值相加,最后的总分就是考核成绩。

“量化考核”真的能解决这些问题与矛盾吗?“量化考核”真的是科学的、行之有效的绩效评估办法吗?在具体的操作过程中我们发现,“量化考核”也并非“万能药”,在绩效考评中存在着不少“难以量化”的问题。

一、师德难以量化

师德是本次绩效工资分配方案制定的重要依据之一,很多地方对师德实行一票否决,凡师德不合格,绩效考核当然也不合格。要对师德进行量化考核,首先应弄清楚师德到底是什么,否则量化就无从谈起。

师德是教师的职业道德的简称,是教师从业的底线。教师的师德并不是指外在的那些师德规范、准则本身,而是指教师把这些规范、准则内化于自身生命之中,并成为教师从事教育事业的行动准则。因此,师德是蕴含了丰富生命色彩的内在自律规范,是精神层面的东西;是来源于个人知识与修养长期的积累,不源自学校的考核。对于精神层面的道德我们能量化打分吗?

师德也应该具有广泛意义上的道德的一些基本特点。英国的功利主义哲学家杰里米・边沁认为:只要你的行为能够产生有利的效果、而且不违反公共道德准则,就是道德的。而康德的道德标准比边沁的要高很多,他不但要求外在行为是合乎道德规范,而且内在的想法也必须符合,否则只能称为合法而不能称为道德。也就是说,道德的行为不仅要在客观上符合道德律,而且还要在主观上遵循道德法则。可见,康德更看重道德的内在因素。外在行为我们能够看到,内在想法我们能觉察到吗?或许有人会说,我们能够通过外在行为理性分析出内在的想法,但我们能保证理性分析必定准确无误吗?对于内心的想法,不能太倚重于理性的逻辑分析。我们可以说某人有高尚道德的品质,但请勿以分数来衡量一个人的内在道德水准。请问谁的道德是90分,谁的道德又是80分呢?

在进行绩效考核时,应该对教师提出师德要求,让教师了解什么样的行为是不符合师德规范的,但请勿对内心精神层面的师德进行量化。如果对师德进行了量化,其实是对师德的一种简单化处理,忽视了师德内涵的丰富性、复杂性。再则,我们可以对教师的行为作出要求,但千万不要动辄带上师德的高帽,教师的很多行为并非和师德有关。

二、工作量难以量化

工作量是30%奖励性绩效工资分配的重要依据。从理论上来讲,工作量是最容易量化的,因为每位教师做了多少工作似乎是很明显的。然而在此次绩效工资分配方案的制定过程中,工作量的难以量化也引起了较大的争论。这些争论包括教师与后勤人员之间的、教师与中层领导之间的、语数外教师与音体美等教师之间的等等。更有一些争论认为,名校班额大学生人数多,而一般学校班额小人数少,也有工作量不同之争论。于是争多争少不亦乐乎。

每位教师对自己所做的工作都有着深刻的体会,非常清楚自己工作中的酸甜苦辣,因此,往往对自己的工作会作出一个较高的评价。而对其他教师的工作,特别是其他陌生学科教师的工作则只看到一些表面的即时行动,不清楚这些教师在过去的不同情境下的行动,因此,往往会对其他教师的工作作出较自己稍低的评价。这样的“自我知觉中的偏见”在本次绩效工资考评方案的制定中显得较为突出。

为科学地量化出教师的工作量,常常先确定一位教师每周应该有多少课时作为满工作量,然后科学公平地核定每个岗位的课时数,以此来计算每位教师的工作量。但即便如此,有时还是会出现较难量化的情况。如有一所较小的学校,该校的会计如果认真完成了学校的财务工作,那是否也应该算作满工作量?当然可能在劳动强度上不及一线教师。再如,学校网站管理人员,若网站正常,可能较为空闲,若出现问题,有时晚上也得加班,这样往往难以精确进行量化。

再则,教师的投入有显性和隐性两种。以备课为例,若看谁写的教案页码多,谁的工作量大,这往往不准确。一些教师认真钻研,参考多种资料写出教案,而有些教师可能从网上下载教案。不同教案水平参差不齐,不能一概而论。如何区分两者的工作量呢?批改作业也一样,工作量其实大不相同。工人生产产品,通过计件就可以进行量化,但教师工作不是计件工作,不易量化。即便我们能精确确定“量”的多少,但在教育中只要“量”就可以了吗?“质”的问题可能更加重要!

不同的岗位工作量确实有所不同,每位教师都应对自己和他人的工作量作出一个客观公正的评价。一所学校要正常运行,每个岗位都不能少,每位教职员工都有自己独特的作用。作为教师请勿斤斤计较于些许“量”的差异,希望更多地能提升“质”。

三、工作绩效难以量化

如果说工作量还可以通过细致分析、详尽核定,尽可能把各项工作“课时化”,由此来量化计算每位教师的工作量,但教师工作的绩效则更难量化了。在我看来,教师工作的“绩效”其实就是教育教学中的“质”的问题。

要对教师进行绩效考评,首先应该在学校中进行绩效管理。就学校而言,绩效管理就是教师和学校领导进行双向沟通,让教师清楚其所任工作的发展目标是什么?朝着这个目标应该在哪些方面作努力?有哪些可以改进的地方?在此基础上,作为一段时间绩效的总结,学校通过科学的考评,确定教师在这个过程取得了哪些绩效成绩。以此为依据,确定教师的绩效等级,并帮助教师制定相应计划,进行改进。绩效考核只是绩效管理的一个中间环节,绝对不是全部。

什么是绩效呢?单纯从语言学的角度来看,绩效包含有成绩和效益的意思。教师的工作笼统而言就是教书、育人,因此,教师的绩效也可从这两方面进行考查。“育人”是个包摄性很大的概念,在日常的教育语境下,更多地体现在引导学生寻找自己生命的意义,实现人生应有的价值追求,塑造自身完美的人格等方面。学生在这些方面提高不可能在短时间内体现出来,具有滞后性,有的甚至需要一辈子的时间才能显现。“育人”是不能“量化”的。如何来量化“教书”方面的绩效呢?作为教师教书方面的绩效可能可以从教学成绩、教科研成果等方面来体现。教科研成果可以从发表几篇论文,获得多少奖来量化,可教学成绩呢?教学成绩是最容易量化的也是最难量化的。说其容易因为平均分、优秀率、合格率等等各项指标非常容易算出;说其难因为学生成绩的取得是多种因素综合作用的结果,并非教师一人影响的结果。而且《绩效工资指导意见》中明确提出不应以成绩作为考核的主要依据。量化“教书”也非易事。要科学公平地考核教师的绩效,何其难!

教育是个需要团队共同努力的工作,学生思想的进步、成绩的取得往往是团队共同努力的结果,而绩效考评更多考虑的是个人的绩效,因此,绩效考评不利于教师之间的信任和团队精神的加强。

实施绩效工资后,使得教师认为,做什么工作都必须与钱挂钩,连教师每领做一次早操也必须计算工作量。这种量化的可行性如何?这是个值得思考的问题。

实行绩效工资是个好办法,它至少使得我们的荷包鼓了不少,但国人向来就有“不患寡而患不均”的心理。要让好事办好,还需要我们多动脑筋、多调研,制定出公平、合理的分配方案。绩效工资的分配方案已经出台,绩效工资也已经兑现了,但这个分配方案需要在施行后进行进一步修改与完善。唯其如此,才能使绩效工资真正起到调动广大教师的工作积极性,最大限度地发挥教师的职能,提升教育教学质量的功效。把好事做好,既体现党和国家对教师的关怀,又能使教师满意,这是个大学问,需要全体教师献计献策。

学校绩效考核的方案范文篇3

1高校档案绩效管理现状

随着高等教育普及化发展，规模扩张、生源增长等对高校档案管理工作提出了更加严峻的挑战。在经过长期的发展之后，很多高校逐步建立了档案管理绩效体系，并取得了一定成效。但是其中依然客观存在部分问题，集中体现在以下几个方面：一是，流于形式。部分高校档案管理绩效只是流于表面工作，基本按照上级部门设计的德、能、勤、绩标准进行考核，并根据最终结果分为优秀、合格与不合格三个层次，交由人事部门进行处置。绩效考核全面性缺失，员工重视不足，应有功能得不到发挥；二是，权责不明。有些院校对档案管理依然是一个笼统的概念，简单地将之视为额外工作，而不愿花费大量的时间和精力在相关建设上，导致很多人员都处于兼职状态，权责不明，绩效考核也不具备针对性、客观性。

2高校档案管理绩效体系的构建策略

绩效考核可以在一定程度上有效规范和激励高校档案管理工作，从而促进档案管理工浅谈高校档案管理绩效体系的构建文/董博宇档案作为高校重要的信息资源，在高校发展中的作用越来越明显。绩效管理是当今世界上最先进的理念之一，它要求逻辑严谨、程序缜密，其在高校档案管理工作中的应用将大大提升工作实效。有关高校档案管理绩效体系构建方面的研究备受关注。本文在对高校档案绩效管理现状作出简要分析和论述的基础上，重点就高校档案管理绩效体系构建策略进行了研究。作实效提升。作者结合上文的分析，有针对性地提出了以下几种高校档案管理绩效体系构建策略，以供参考和借鉴。

2.1明确目标

高校档案绩效管理是一项系统工程，需要在正确目标地指导下进行，其体系构建应以档案管理机构履行职责情况作为主要评估内容。一般而言，高校档案管理机构同时承担着行政管理与实体管理两种职能，主要包括组织管理、保护保管以及服务建设等。其中，组织管理又涵括了队伍建设、机制建设以及制度建设等内容。知识经济时代，人才是推动各行各业可持续发展的关键要素，其素质、作风建设十分重要。高校应逐步实现档案绩效管理制度化、常态化，优化队伍结构的同时提升从业人员整体素质。保护保管则是针对档案管理工作环境而言的，亦是绩效考核的重要指标。服务建设是高校档案管理价值与意义的集中体现。对于高校档案管理工作而言，绩效管理的核心目标是提升服务质量、丰富服务功能，以最大限度地满足用户需求。在这一系列目标地指导下，高校档案管理绩效体系构建应作进一步的扩展和延伸，并形成具体内容。

2.2量化标准

量化组织战略目标形成标准，使管理者与员工之间在工作期望、表现及发展等方面达成共识，并督促其共同努力，是高校档案绩效管理的基础。具体而言，组织绩效管理标准要求各岗位权责分明，严格审查员工个人技能水平及素质表现情况，细化相关规章制度，并据此作出总结和分析，以为下阶段的档案管理改革创新奠定基础；保护保管绩效管理标准明确各设施环境构成元素的使用要求，如分设库房、办公以及阅档三室，布置防潮、防火、防虫等工具，配备复印、扫描、刻录等设备，从而保证档案管理工作的顺利开展；服务建设标准要求员工定时更新、整理、编制档案信息，并根据用户需求提供定向服务，最大限度地发挥档案信息的价值与功能。除此之外，高校还应将信息化建设纳入到档案绩效管理体系当中，确保信息准确、及时、有效。档案管理信息化涉及到大量的先进技术及设备使用，对员工的综合素质要求较高。因此，此方面的绩效管理，应从设备和人员两个角度进行考察，分析其现有状况并作出客观评估，进而进行补充和完善。

2.3奖罚并进

事实证明，单纯地依靠绩效考核并不能有效规范与激励档案管理工作，这也是其流于形式的根本原因。对此，高校应将档案绩效管理与其他管理环节有机地结合起来，奖罚并进，通过强硬而又不失人文的手段，引导员工强化责任意识，激励他们自觉做好本职工作。简单来讲，高校应将档案管理绩效考核与奖惩机制紧密结合在一起，并据此结果确定员工薪酬、奖金、晋升或降级等标准。市场经济条件下，很多行业的工作性质不同，这就决定了其差异化的绩效与薪酬权重比。目前，虽然我国订立了统一的教师工资待遇标准，但是高校都用奖惩自由权，也建立了独立的薪酬体系。高校应赋予档案管理部门一定的薪酬、资源自主决定权，由其根据内部考核结果，给予相应员工适当的奖励或处罚，保证考核工作的公平性、公开性以及公正性。值得提出的是，奖罚并进并非单独的针对某个人，而是包括对部门和个人的双向考核。高校相关管理职能部门，需要对档案部门工作作出客观的评述和总结，指出其中不足，并作出相应处置。

3结束语

总而言之，高校构建档案管理绩效体系十分重要和必要。由于个人能力有限，本文作出的研究可能存在不足之处。因此，作者希望更多学者关注此项研究，客观总结高校档案绩效管理现状，并深刻指出其中存在的问题，进而有针对性地提出更多改进意见，促进高校档案管理绩效体系构建与完善。

作者:董博宇单位:董博宇

参考文献:

[1]李丽妍.高校档案绩效管理体系构建研究[J].读天下,2016(12):125.

[2]叶楠.绩效管理理论在高校档案管理体系建设中的应用[J].山西档案,2014(03):80-82.

学校绩效考核的方案范文

关键词:义务教育教师绩效考核对策

2008年12月,国务院常务会议审议通过了《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》,决定从2009年1月1日起,在全国义务教育学校实施绩效工资。义务教育学校绩效工资改革,是党和国家优先发展教育的重大举措,对于依法保障和改善义务教育教师的工资待遇,提高教师地位,吸引和鼓励各类优秀人才长期从教、终身从教、促进教育事业发展,具有十分重要的意义。学校实施绩效工资改革既是收入分配制度的改革,也是用人制度的改革,它使教师管理从“身份管理”向“绩效管理”[1]转变,有助于促进教育事业的科学发展。截至目前,各省市均已经制定绩效工资实施意见和方案,并逐步落实,得到了广大教师的拥护和支持。但在具体实施过程中却是争议不断,矛盾的焦点主要集中在学校的绩效考核上。

一、义务教育学校绩效工资和绩效考核的涵义

绩效工资(performancerelatedpay),又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资(AppraisalrelatePay),是以职工被聘上岗的工作岗位为主,根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级,以企业事业经济效益和劳动力价位确定工资总量,以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬,是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度[2]。

在我国,义务教育学校教师工资由岗位工资、薪级工资和绩效工资三部分构成,绩效工资又分为基础性(占70%)和奖励性(占30%)两部分。基础性绩效工资与地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素相联系,在绩效评价的基础上,只要履行岗位职责、完成学校教学任务的教师就可以全额发放。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素,在考核的基础上,由学校确定分配方式和办法。可见,无论基础性绩效工资还是奖励性绩效工资都是与绩效考核密切相关的。因此,义务教育学校教师的工资分配是以绩效考核为基础,以岗位聘任为核心的,是一种以岗定薪的分配模式。

绩效考核(performanceexamine)是用科学的方法对组织或个人的工作实绩进行检验和评定[3]。绩效考核包括组织绩效考核、个人绩效考核。义务教育学校绩效考核指的是针对员工的个人绩效考核。

学校绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进等环节的复杂的综合体系。它是学校对教师的教育教学实践,全面、系统、科学地进行考察、分析、评估,使员工完成个人的绩效目标,并通过绩效考核发现存在的问题,通过沟通、跟踪、反馈、改进和激励,提高教职工的能力与绩效,进而实现学校的组织绩效目标,促进学校、教师和学生的全面发展和不断提升的过程。因此,绩效考核只是绩效管理的一个环节,它必须为本质上致力于对绩效的改进和提高的学校绩效管理服务上,并在此前提下建立科学有效的绩效考核系统。

二、义务教育学校绩效考核的现状

义务教育学校实施绩效工资的重点是切实做好学校绩效考核,这不仅事关教师的切身利益,也直接关系到绩效工资激励功能的体现。但是,在已经推行绩效考核的义务教育学校,广大教师对其效果的评价却褒贬不一,许多学校并没有收到预期的效果。

(一)观念问题

从领导认识层面看,一是绩效考核本来就是人力资源管理的一个普遍性难题,而教师绩效考核因受职业特点限制具体操作难度更大,多数学校不想改变原有的分配机制,倾向于吃大锅饭,搞平均主义,似乎这样比较公平,便于操作,也不易产生矛盾。但这种做法直接导致了干与不干一个样,干好干坏一个样,完全背离了绩效工资改革“多劳多得,优绩优酬”的原则,打压了有积极创造性教师的工作热情,丧失了绩效考核的真正作用,甚至起了反作用;二是对绩效管理与绩效考核认识不到位,把绩效管理等同于绩效考核,认为学校绩效管理就是“量化评分”,以传统的“得分”作为最终结果来评判教师的工作业绩,发放绩效工资。这种做法孤立了教师个人绩效考核,不能发挥绩效工资改革的激励效能,即通过帮助教师提升绩效,最终实现组织绩效的提升。当组织价值提升的绩效管理目的被忽视,绩效考核会反其道而行之,阻碍学校教师团队凝聚力和教育教学管理质量的提高。

从教师认识层面看,仍有部分教师固守铁饭碗、大锅饭的思想认识,简单地将义务教育学校实施绩效工资理解为“涨工资”,认为岗位聘任已经形成了教师因聘任职称不同而造成的工资差距,希望学校能够把奖励性绩效工资“公平”地分配给每一位教师,不要再拉大收入差距;还有一部分人虽然也会抱怨现有的学校管理效率低下,但是真正实行绩效考核,真正需要花费一定的时间在管理上时,他们又觉得不适应,认为绩效考核浪费时间、走形式,甚至担心增加工作负担,担心既得利益受到不公正、不科学的损害,往往采取抵制和应付这两种应对方式。

(二)实务操作问题

1.考核标准笼统,缺乏可操作性

教师的工作是教书育人,是做人的“社会化”工作。教育效果的延迟性、劳动成果的不完全可计量性、影响学生成长因素的复杂多样性以及群体合作的集体性工作方式,都决定了教师工作的特殊性,使得考核教师绩效时如何将个体绩效从组织绩效中离析出来成为一个难题。现在的学校绩效考核指标大都囊括“德、能、勤、绩、廉”,这些方面在实际操作中弹性很大。如何将这些主观性较强的指标进行质的量化考核,充分体现教师工作的特殊性、不同岗位之间的差异性等,确实存在着一定难度。许多学校采用“一刀切”的方法对不同的岗位采用相同的评价标准,不能充分体现不同岗位工作者的工作能力与贡献大小;还有的学校仅是简单地将考核指标分为优秀、合格和不合格,划分过于宽泛,不能体现出教师之间的实际绩效差别。

2.考核指标缺失,不能有效评价教师

教师对学生的影响是多方面的,这些影响有的是显性可以量化的,如教师的出勤、任课节数、学生成绩、发表文章数量等,有的是隐性不可以量化的,如师德修养、对教育教学的精力投入、对学生的日常品德教育和心灵陶冶等。面对这些隐性的、难以计量的因素,许多学校在绩效考核实践中“避而不考”或“轻描淡写”,往往只是将一些比较容易量化、可测性较强的硬指标列入考核或作为考核重点。如果仅以这些指标来考核教师绩效,难以得出全面而准确的结论。长此以往,教师必然将工作重点转移到升学率、学业排名等易于量化的考核重点上,所以,因评估指标偏颇而造成的机会主义倾向必然会将教育推向功利与狭隘,素质教育不可能真正落到实处。

3.考核主体缺失,不能全面评价教师

不同的评价主体,基于不同的价值取向,站在不同的角度,对于同一评判对象作出的评价往往是会有差异的。[4]因此,要全面、真实、准确地考核教师绩效,参与的考核主体应是多方面的,而且因为教学是一种充满个性特色的活动,不同的教师具有不同的教学风格,所以尤其不能将教师个人主体排除在外,应给教师评判自己的机会。虽然,各地在实施绩效考核时,都强调“多个评价主体参与”“适当听取学生、家长及社区的意见”,但是在实际操作中,多数义务教育学校的考核主体还是学校的管理人员,其他教师仅以“民主评议”的形式参与,所占份额很小,与教师接触最多的学生,往往因年龄小、缺乏判断力而被排除在外。本应作为绩效考核主体同时也是考核对象的教师,仅以考核对象的身份被动接受。其他考核主体的评价固然能够反映教师的工作表现,但是毕竟是外在刺激,不如教师发自内心的反思、评价更能激起自我改善、自我提高的动机,使绩效考核结果更能如实反映教师的状况,帮助教师提高自我、发展自我。

4.考核反馈和应用机制不健全

目前,义务教育学校都能做到向教师本人反馈绩效考核结果,并把其作为职称聘任、绩效工资发放的依据。但是绩效考核反馈和应用的意义并不仅局限于此。学校把考核结果反馈给教师时,必须注重与教师的沟通,让教师了解自己的工作情况,了解自己与他人相比有哪些不足和长处,哪些方面需要改进,并对教师进行适当、明确的指导,使教师的个人发展与实现组织目标有机地结合起来,从而达到提高绩效的目的。此外,考核结果的应用不能单纯地与奖励挂钩,更应该将其应用于指导教师发现下一阶段工作的改进点,应用于制订个人发展计划和培训计划,充分发挥绩效考核的激励作用,让每个人都能找到自己的成长点,在工作中找到成就感,这才是绩效考核的本质。

三、教师绩效考核的对策分析

1.加大宣传力度,转变思想观念

义务教育学校实施绩效工资是教育人事制度具有里程碑意义的重大改革。各级教育行政部门和学校都应采取切实可行的措施做好政策宣传和解释工作,通过学习、培训、宣传等形式,对校长、教师进行政策宣讲,引导校长和教师统一思想,将义务教育学校实施绩效工资的主要政策,包括教育部的意见和相关的宣传提纲及本地的实施办法,传达到每一位教职工,让所有校长和教师都能深刻认识这项改革的重大意义、深刻内涵和精神实质,彻底打破原有的平均主义观念,自觉地理解、支持、参与和实施改革,为实施绩效改革奠定基础。

2.引入增值评估,建立公正有效的绩效考核评价体系

绩效工资的实施需要建立一个客观公正、受广大教师普遍认可的绩效评价体系,它可以提供切实的绩效成绩以及有助于判断教师绩效情况的信息。目前,在美国各地教师绩效工资改革模式大都不同程度地采用或借鉴了“增值评估”(value-addedassessment,VAA)的做法。“增值评估”是在20世纪90年代早期由田纳西州立大学的威廉・桑德斯博士最先倡导的,是一种用来确定学生在某一年进步程度的统计模式。VAA不仅可以使领导与教师都能看到教师在提高学生成绩方面的客观证据,而且也为奖励那些成绩突出的教师提供了根据,同时,知道自己教学成绩的统计分析结果还能促使教师不断改进教学质量。[5]正因为VAA能够区分哪些教师在提升学生的成绩方面卓有成效,所以它不仅能有效解决教师绩效考核隐性工作不易量化的问题,而且能够解决目前我国因义务教育尚未实现均衡发展而造成的校际教师绩效考核差异的问题。

3.做好三个结合,提高绩效考核的实效性

一是定量与定性相结合。科学的教师绩效考核方法将定量与定性有机融合,能够客观、准确地反映教师工作的质量。学校要注重通过面谈、课堂观察、非正式交流等形式准确把握并记录分析教师日常工作的节点,对教师进行鼓励或提醒,全面反映教师的工作业绩。二是结果与过程相结合。通常情况下,教师工作结果的优劣与其工作过程的好坏是一致的。但是在某些情况下,教师的工作结果并不是其工作过程的真实反映。例如同样是教学成绩优异,有的教师是通过改革教法、学法,提高课堂效率和学生学习能力得来的,而有的则是通过加班加点、加大作业量、牺牲学生身心健康换得的。绩效工资发放是以学期或学年为单位的,因此,学校要采取月考核的持续考核与学期末或学年末的终结性考核相结合的方法,克服终结性考核的“近因效因”,更准确地评估教师的工作成绩。三是反馈与改进相结合。对教师的绩效考核结果进行分析诊断,提出具有针对性的应对策略,及时反馈给教师。绩效考核中的日常沟通反馈也被称为绩效辅导,它可以帮助教师制订绩效改进方案,明确发展目标,不断改善和提高个人绩效,进而使学校的组织绩效不断得到提升。

4.构建发展性的教师考评指标体系,增强绩效考核的激励性

义务教育学校绩效考核既要重约束,更要重激励,以正面激励为主,以促进教师专业发展和全面成长作为重要导向,有效调动教师的积极性、主动性。在绩效考核的价值取向和功能定位上,不能仅局限于绩效考核的奖惩,仅以教师过去和当前的表现作为奖惩和绩效工资发放的依据,而应注重绩效考核形成的发挥以及教师长期的发展。根据绩效考核价值取向的多元化目标、绩效考核主体的多元化和多维性的评价指标,按照新课程改革在教师的伦理规范、专业理论知识和自等方面的要求,发展性的、激励性的指标体系不再以淘汰后进老师为目的,而是旨在促进每一位教师获得新发展;不再面向过去教师已有的工作表现,而是面向未来,更关注教师内在发展动力的激发;不再是单向度的“判决”式评价,而是吸纳管理者、同事、学生、教师本人、学生家长和社区等评价主体参与的交互式的评价,以评价过程中更注重双向的交流和沟通,真正构建促进教师发展的全面、综合、多元地教师考评体系,激发教师对个人素质提升、教育绩效提升的执著追求。

5.引导教师积极参与,实现学校民主管理

绩效考核事关广大教师的切实利益,离不开广大教师的参与和支持。一是民主制订考核方案。没有教师参与设计的改革方案,无论其形式多么完美,事实上是难以行得通的。[6]在制订绩效考核方案时,学校应建立开放式的交流方式,全面满足教师的知情权和参与权,管理者与教师共同讨论、协商。只有在此基础上确定的考核方案,才能合理地把握组织目标与个人目标的关联,制订出教师认可的符合学校长远发展利益的绩效考核目标,才能既帮助教师建立与学校发展一致的方向感,又增强了方案的可信度、可行性。二是考核过程采取考核组织进行考核的方式。学校绩效考核的考核小组成员应包含校内各个层面和群体的代表,充分体现民意,同时组织考核人员业务培训,掌握正确的考核方法。组成人员的多元化可以最大限度地避免人为因素对考核结果造成的负面影响。三是建立考核申诉机会和程序。畅通教师反映意见的渠道,给予对考核不满意或认为不合理的人员申诉的机会和程序,这不仅是对考核工作民主化的要求,也是绩效考核发挥作用的必要措施。建立这种制度,教育行政部门和学校不仅能够及时发现绩效考核中的各种失误并予以纠正,维护绩效考核的准确性,而且在与教师的沟通、探讨中,进一步统一认识,加深教师对绩效考核的信任度,提高绩效考核的公信力。

参考文献:

[1]绩效工资改革加速.评估体系至为关键[N].21世纪经济报道.2009-9-4.

[2]MBA智库百科.什么是绩效工资[EB/OL].wiki.省略

[3]远距离开放教育词典.省略.

[4]吴志宏主编.《教育管理学》.人民教育出版社,2006.152.

[5]贾建国.美国中小学教师绩效工资改革及其对我国的启示[J].比较教育研究.2009.(9).

学校绩效考核的方案范文篇5

[关键词]高职；目标管理；绩效考核

目标管理是对高职院校部门进行有效管理诸环节中必不可少的一环，它能有效激活部门工作的潜能、才智，进而实现部门不断创新发展。同时，对高职院校各部门实行目标管理下的绩效考核，也是高职院校党建工作的一个重要内容；也是党的路线、方针、政策得以在高校贯彻落实的一个重要措施。如何建立高职院校目标管理下的部门绩效考核体系及进行有效绩效考核，确保考核结果的客观性、公正性，这是当前高职院校正在探索的一个重要课题。笔者对本单位部门目标管理的绩效考核体系做了一些研究。

一、研究背景

当前，我国社会正处在一个急剧的转型改革攻坚时期，转型时期的高职院校自升格扩招至今，其管理体制也由传统模式向现代模式转型，高职院校部门目标管理绩效化是实现这一转型过程的重要环节，因而受到政府、高校管理者与广大学者们所关注。同时，研究高职院校部门目标管理绩效考核理论与实践问题，对加速推进高职院校现代化管理进程，有着非常重要的理论与实践意义。

构建科学全面的高职院校部门目标管理绩效考核体系，对做好部门的绩效考核，建立和完善现代高职院校制度、完善部门管理体制和运行机制，提高高职院校整体管理水平和实现总体发展目标具有十分重要的意义。

本研究选择江西陶瓷工艺美院作为案例。江西陶瓷工艺美院是江西省重点建设的高职师范院校，有着鲜明的办学特色。通过对江西陶瓷工艺美院部门目标管理绩效考核政策、考核过程的研究，分析江西陶瓷工艺美院当前部门目标管理绩效考核中存在的一些主要问题，并尝试建立一套新的部门目标管理绩效考核考核指标体系，为高职院校部门管理提供服务。

二、江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门考核工作现状

江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门考核的政策文本主要有两份，一是《党总支工作目标管理考核细则》；二是《处室目标考核方案》（年度版）。与很多同类院校的做法相同，对各部门实行统一考核，提出考核的基本原则为“量化职责、注重效率。重在用目标考核按绩效奖惩”。党总支工作目标管理考核的主要内容为：思想建设、组织建设、作风建设、特色活动；处室目标考核的主要内容为：工作形象（着装、仪表、言行文明等）、工作态度（服务热情、耐心解释问题等）、工作效率、工作成绩、遵守劳动纪律（按时上班，坚守岗位）、勤政廉政建设。重点考核工作实绩。即，德、能、勤、绩、廉五个方面。在考核方式上，考核内容与方式：部门年度考核以工作目标管理考核、考核领导小组评议和“职代会”教职工代表评议相结合的方式进行。

三、江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门目标管理绩效考核体系存在的问题

目前，江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门目标管理绩效考核体系尚不能适应高职院校改革发展的需要，主要存在以下几方面问题：

1、考核定位模糊、考核指标笼统

绩效考核体系缺乏明确的定位和本校特点，学校办学定位是根据学校的发展不断变化的，因此，绩效考核体系也要相应地进行变化。机械地套用通用性的指标作为评价标准进行考核，既不能与学校自身的发展相匹配，也不能体现出学校的考核评价特色，势必会影响学校战略目标的实现。此外绩效考核体系也没有与学校发展目标结合在一起。部门如何为学校发展服务、各部门的功能如何定位等问题在考核中比较模糊。[1]确定绩效考核指标时缺乏对部门职能、职责的分析。职能、职责分析是构建绩效考核指标体系的重要前提条件，必须以部门的职能、职责分析作为确定绩效考核的重要依据。目前江西陶瓷工艺美术职业技术学院所构建部门目标管理绩效考核体系缺乏对各部门职能、职责的深入分析，缺少根据部门目标特别是动态化目标制定出相应评价指标，从学校考核实践来看，德、能、勤、绩、廉五个维度指标非常宏观、笼统，缺乏比较细的检测点，评分时受主观因素影响很大，分数难以反映一个部门真实效能，所有部门都使用同样的指标体系，且没有权重区分，不能反映部门工作的差异。

2、考核方法不够科学、考核结果利用乏力

以工作目标管理考核、考核领导小组评议和“职代会”教职工代表评议相结合的方式进行等多元的考核形式，一定程度上反映了部门的特点。但是，在“职代会”教职工代表评议过程中，有些考核者与被考核者很少有业务联系，打分时基本上凭印象或走过场，很少有人去看材料，一来与自己关系不大，二来材料上的数字无法知道其真伪。这样就难以得到真实的评价信息。此外考核结果未得到有效使用，江西陶瓷工艺美术职业技术学院虽然每年都进行年度考核，但是考核结束后，结果并没有及时公布出来，有时甚至不公布；同时，由于考核主体、考核过程和考核方法上存在诸多问题，考核结果的科学性经常受到质疑。[2]

3、考核周期较长、日常考核机制不够完善

现行考核方法中比较注重年终对部门绩效考核评价，未建立起日常工作过程的考核监控系统，缺乏过程的控制措施，没有把日常控制列入考核评价指标设计过程。年度考核评价缺少日常监制，就不能为其提供有效的依据，容易导致指标评价的不确切、不真实，缺乏权威性。

四、构建江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门目标管理绩效考核体系的几点理论思考

1、部门目标管理绩效考核理论基础：目标管理和绩效考核的内涵

目标管理理论是20世纪50年代在科学管理和行为管理理论的基础上形成的一套管理理论，目标管理的提出并非是全新的创造，是将人力资源开发和管理理念运用于具体操作中，从而赋予新的内涵。近年来，目标管理作为一种现代管理方法日益受到高校的关注，已成为高校管理科学化的重要方面。高校目标管理是目标管理理念在高校管理中的运用。高校目标管理就是高校管理者依据党和国家规定的教育管理目标及方针政策，结合高校实际制定高校的总体目标，并将总体目标分解为校内各部门和个人目标，形成有机的目标链，使个人目标、部门目标和高校总目标融为一体，高校管理者通过目标对所有部门和个人进行管理的一种管理方式[3]

绩效是一个外来词，最早在工商企业中使用。基本包含了成就、成绩、效率、行动完成的过程。本文研究的只是高校部门绩效考核。绩效考核是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评估。是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织及社会都受益。它可以通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。部门绩效考核是对部门的一种考评制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量部门在职务上的工作行为和工作效果。

2、部门目标管理绩效考核价值取向：以人为本

校本位是以高校的意愿、期待和要求作为高校部门绩效考核的出发点和归宿点；人本位则是以民众的意愿、期待和要求作为高校部门绩效考核的出发点和归宿点。随着时代的变革，高校部门绩效考核的价值取向必然由校本为转向人本位，人本位的价值取向，客观要求高校部门绩效考核过程中注意下列四个问题：明确高校的具体服务对象、把握部门成员的需要结构、实现部门的价值期望、提高部门的满意度。[4]

3、部门目标管理绩效考核体系构建：

（1）科学设定部门目标管理绩效考核体系。高校可以根据学校实际情况，制定部门绩效考核工作方案，从指导原则、方式步骤、时间安排、工作措施等方面进行科学设计。并且公布部门绩效考核的指标体系、考评办法、结果运用等，广泛征求群众的意见或建议。按照部门目标管理总要求，制定详细的量化考评目标及评分标准，考核内容尽可能地体现部门综合指标考核部门，同时，在目标体系设置中，还根据各部门的不同特点，把反映部门特色的重点内容、创新发展等关键性绩效指标，作为部门绩效考评的重点指标，并赋予较重分值，以增强考核的针对性与实效性。

（2）严格操作部门目标管理绩效考核程序。要做好部门绩效考核工作，必须严格操作、规范程序。为此，可以具体分五个步骤进行：一是各部门自评。各部门根据部门目标管理绩效考核体系和量化考评目标及评分标准，认真做好本部门的自查自评，做好自查报告上报人事部门。二是人事部门核实。人事部门对各部门上报自查报告进行核实，组织相关资料供校级组织考核。三是校级组织考核。校党委组成考评组，采取看现场、查资料、走访、抽样调查、核实材料等形式对部门绩效进行考核评价。四是群众民主测评。组织教职工代表召开会议，对部门满意度进行测评，最后把这两个层次的测评结果分别按分值比例综合汇总，量化计入绩效考核结果。五是进行及时公示。考评组将认定后的部门绩效考核结果报校党委审定后，进行公示，并接受全体教职工的监督。

（3）合理运用部门目标管理绩效考核结果。部门目标管理绩效考核结果应得到有效使用：一是作为部门干部选拔提升、降级撤职或罢免使用的重要依据。根据考评结果，把部门工作绩效作为部门干部任免的重要依据。对考核不合格的部门，责令限期整改，如整改不合格的部门，依照高校人事规定对部门领导给予撤职或罢免。二是作为落实部门奖金待遇的重要依据。配合部门绩效考评的推行，工资由基础工资与绩效工资两部分组成。其中绩效工资部分主要按部门绩效考核结果分档次进行发放。三是作为部门中层干部评优重要依据。根据部门绩效考核结果，开展评比竞赛活动，对优秀部门进行重奖。

（本文为2013年江西省高校党建研究项目阶段性成果，项目编号：JXGXDJKT.YB-201384）

[参考文献]

[1][2]鲍传友、毛亚庆、赵德成.高校行政管理干部绩效考核指标体系的构建――基于A大学的案例研究[J].国家教育行政学院学报，2010（06）.

学校绩效考核的方案范文篇6

关键词：教职员工；岗位绩效评估；第三方评估；“背靠背”档案袋评估；“面对面”询证

中图分类号：G40-058.1文献标志码：A文章编号：1671-1254（2016）05-0072-07

Abstract：Theteachingandadministrativestaffisthemainforcesofthedevelopmentofhighereducationinstitutions（HEIs）andthekeyfactorinpromotingtheHEIsdevelopment.InordertodealwithevaluationproblemsintheHEIs，athirdpartydid3on-siteevaluationsto126staffmembersfromDianchCollegeofYunnanUniversity.Thesurveyhasfivefeaturesasfollows：1）“Portfolioevaluation”realizestheperformanceevaluationoffacultydevelopment；2）“thestakeholderevaluation”realizesthewholeprocessofperformanceevaluationwiththecombinationofinternalevaluationandexternalevaluation；3）“Back-to-backportfolioevaluation”realizesobjectiveandfairperformanceevaluation；4）“Face-to-faceon-siteevaluation”promotesthecapabilitybuildingofthejob-performanceevaluation；5）“Splittingtheprocessofadministration，evaluationandpromotion”realizesthereformofthepersonneladministrationsystem.Thejob-performanceevaluationisconducivetore-constructingthequalifiedfacultyofthemodernuniversitysystem，andpromotesthereformofthemanagementmechanismofHEI'spersonnel，teachingandhumanresources.

Keywords：teachingandadministrativestaff；job-performanceevaluation；thirdpartyevaluation；“back-to-back”portfolioevaluation；“face-to-face”inquiryevaluation

2015年，我国拥有150多万人组成的高校专任教师队伍，大学已发展成为一个人员众多、专业领域广泛、结构复杂的组织体系。教职员工是一所高校赖以发展的主力军，是促进高校发展的关键要素，也一直是我国教育改革的重中之重，其表现直接影响学校的教育教学质量以及高校职能的实现程度。要建立一支高质量的教职员工队伍，就必须具备一套完备的教职员工评估体系。然而，当前学校教职员工实施的“德能勤绩”等评估形式存在岗位职责不清晰等问题。如何建立一套完备的教职员工评估体系是多年来我国高校一直在探索的未解难题。

一、高校教职员工岗位绩效评估的背景

2014年5月，我国出台了第一部系统规范事业单位人事管理的行政法规――《事业单位人事管理条例》（国务院令第652号）；2015年10月24日，国务院《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》明确指出“加快推进人事制度改革，积极完善岗位设置、分类管理、考核评价、绩效工资分配”[1]的改革要求。在即将启动的新一轮高校人事制度改革中，应积极鼓励敢于创新、敢于成为“吃螃蟹者”。

（一）教职员工评估现实

我国高校人事制度改革进程大体分为三个阶段：第一阶段是1985-1994年，改革重点是政府简政放权，高校自主管理，健全学校内部管理制度，体现按劳分配原则，打破“铁交椅”“铁饭碗”“铁工资”；第二阶段是1995-2005年，重点是高校用人机制改革，全面推进人力资源配置方式，开始实施从“身份管理”向“岗位管理”转变；第三阶段是自2006年至今，高校人事制度改革强调完善机制制度，涉及到高校岗位管理与聘用制改革、用人机制和收入分配制度改革的结合[2]。

早在1993年，《中华人民共和国教师法》就规定“学校或者其他教育机构应当对教师的政治思想、业务水平、工作态度和工作成绩进行考核；考核应当客观、公正、准确，充分听取教职员工本人、其他教职员工以及学生的意见；教职员工考核结果是受聘任教、晋升工资、实施奖惩的依据”（第22-24条）[3]。这是教职员工考核内容的国家标准，是高校为实现培养人才、科学研究和社会服务职能对教职员工要求的体现。然而，多年来高校对教职员工考核系统既不理想也不完善，其弊端表现在于：一是考核内容缺乏准确性；二是考核标准缺乏科学性；三是考核过程简单机械化；四是考核结果缺乏反馈机制[4]。

关于教职员工岗位绩效考核的探索，我国仍然处于起步阶段。然而，国际上对学校教职员工绩效考核方法至少有八种：一是量表；二是平衡记分卡；三是关键指标；四是360°评估；五是层次分析；六是交替排序；七是强制分步；八是关键事件（比如绩效结果说、绩效行为说、绩效行为-结果统一说、绩效结果-预期结合说等）。无论采用什么方法，制定高校教职员工绩效考核的方法关键看是否“服水土”、是否结合该高校实际、是否有利于引导教职员工素质不断提高、是否有利于学校综合实力的提升。

为平衡各方利益主体的诉求，更好地推进学校的发展，确保教育教学目标最终得以实现，2015年初，第三方评估机构――云南省高等教育评估事务所（以下简称“评估事务所”），以其独立性和专业性优势，进入云南大学滇池学院（以下简称“滇池学院”），开展教职员工岗位绩效评估。对该校126位教职员工岗位绩效开展了三次评估，在高效人力资源管理、教育质量保障方面迈出了探索之步。目前，采用第三方对教职员工岗位绩效评估是云南省69所高校的首位“吃螃蟹者”，在国内高校岗位绩效评估方面也属“领跑者”。采用第三方评估，探索落实“目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保质量”的评估理念，值得深入探讨。

（二）岗位绩效评估的理论

起源于19世纪英国文官制度改革的“岗位绩效”，当下已成为现代化企业普遍运用的一种考核制度。高校教职员工的岗位绩效，主要是指教职员工（包括教师、管理员、辅导员等）在一个学年中所承担工作的岗位和其行为的实际效果及其对学校的贡献或价值。

岗位绩效是全程绩效管理中的一个关键概念。绩效管理，起源于20世纪70年代的美国，其完善的体系、全员参与的流程和持续改进的良性循环深得管理者喜爱。由于现代管理的灵活性，绩效管理的定义并不统一，呈现多种形式[5]。该《绩效评估方案》采用“绩效结果-预期结合说”，即“绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期收益）”。绩效并不仅是对过去的回顾和总结，更重视教职员工的个人素质、潜力和态度，强调教职员工未来发展走向，进而实现可持续发展。

绩效管理要实现其理想目标就必须有绩效评估作保证。岗位绩效评估是现代人力资源管理体系中一个重要的组成部分。依据岗位绩效评估结果对员工进行分级薪酬、奖金、晋升降职和福利发放，提供合理的职业生涯规划以及招聘规划。如果把岗位绩效评估比作一杆秤，去秤大米等不同材质的东西，可换算出相同的计量单位“公斤”；用这杆“秤”去秤教师、辅导员等不同的“岗位”，也可换算出相同的计量单位“点数”。岗位绩效评估重点是岗位而不是人员，对“岗”不对“人”。其评估要素是共同的、普遍适用被评估的岗位。评估是对各类岗位相对价值进行衡量的一个过程，不是评估各类岗位的绝对价值。

岗位绩效评估与高校多年实施的“德能勤绩”等评估形式最大的不同之点是，岗位绩效评估将教职员工的工作成果和经济收入紧密联系起来，其评估过程也是对教职员工岗位的一个督促过程。最为重要的是，通过岗位绩效评估，学校还可对教职员工岗位作出正确引导和全面控制，使其和学校整体发展目标相吻合，最终确保更好更快地实现学校的整体发展目标（见图1）。

目前，常见的绩效管理模式大致可分为三种：一是以目标分解为基础的绩效管理；二是以流程再造为基础的绩效管理；三是以指标分解为基础的绩效管理。本次评估教职员工岗位绩效评估主要采用第一种模式。“以目标分解为基础的绩效管理”，是一种在学校战略总目标引导下将目标逐级分解的模式。首先明确滇池学院“培养高素质应用型人才”的目标以及“教学是中心、质量是关键、队伍是重点、特色是出路、创新是动力，党建和思想政治工作是保障”的办学思路；其次，在学校目标的指引下进一步分解二级学院或系部各级绩效单位的岗位目标，制定完善的岗位绩效计划；最后，通过教职员工岗位绩效计划实施状况的管理与评估实现逐级控制的目的[7]。只有在学校教职员工个人、二级学院及系部等各单位都达成各自的岗位目标之后，学院的整体目标才能达成。

二、第三方对高校教职员工岗位绩效评估的实践――以滇池学院人事制度改革为例

岗位绩效评估必须解决五个问题：一是评估内容，即评什么？二是评估周期，即什么时候评？三是评估主体，即谁来评？四是评估方法，即采用什么方法评？五是评估结果，即评估结果如何利用？回答了这五个问题，就是岗位绩效“绩效计划、绩效监控、绩效评估和绩效反馈”完整的四个流程（见图2）。

基于《云南大学滇池学院专业技术人员、管理人员岗位设置及编制管理实施方案》（滇院人字[2014]36号）已于2014年实施的“岗位设置”“按岗聘用”“九个职级管理”的实施情况，评估事务所根据以上流程，在与学院校领导及相关部门6次商讨后，制定了《教职员工岗位绩效评估方案》。

2015年春季学期，第三方评估机构组织专家团队对滇池学院53位教职员工（其中教师20人，辅导员10人，管理人员23人）进行岗位绩效评估；8月，根据评估结果，学校人事处利用评估结果对30位教职员工晋升其职级。2015年秋季学期，在进一步修订完善第一次评估方案的基础上，40位教职员工（其中教师21人，辅导员6人，管理人员13人）主动申请，要求接受参加第二轮岗位绩效评估，实现了“要我评”到“我要评”的转变过程。第三方对教职员工岗位绩效评估的体系是一个动态的过程，由以下六个步骤组成（见图3）[8]：

绩效评估目的有以下三方面：第一，不断提高教职员工业务能力，达到发展导向性评估的目的：一是鼓励教职员工的业务能力与绩效目标达成；二是提升业绩绩效；三是倡导拓展能力建设；四是引导其明确自己的绩效改进及个人职业发展规划。第二，客观、公正、公平地评估教职员工的绩效和贡献，为续签聘用合同、晋职晋级、评优奖励、干部任用等人事决策提供依据。第三，以岗位绩效评估为抓手，推动学校人事制、职级制、薪酬制等机制的改革；加强工作的计划性，改善学校全面绩效管理过程，完善学校相关制度，使其越趋科学化、规范化，最终促进学校人事管理制度的信息化建设。

三、第三方对高校教职员工岗位绩效评估的特点

《绩效评估方案》是建立在美国学者古贝（EgonG.Guba）与林肯（Y.VonnaS.Lincoln）的《第四代评估》理论基础之上。依据建构主义方法论，针对前三代评价中存在的“浓厚的管理主义倾向”“忽视价值多元性”和“过分强调科学实证主义方法”等缺点和不足，第四代评估认为，评估本质上是一种心理建构过程，评价的出发点在于利益相关者的“协商”，评价的最终结果是形成的一种得到被评估对象认可的、各方利益相关者共同一致的“价值判断”[9]。

（一）“档案袋评估”实现教职员工发展性绩效评估

在自评与举证阶段，建立每位教职员工评估档案袋是发展性评估的重要基础，旨在全面总结并反思自己的工作，培养教职员工对自己职业生涯发展目标的追求，同时也为学校人力资源的调整提供可靠依据。

“知人者智，自知者明”。教职员工如何认识自己，是做出科学自我评估的重要前提。《绩效评估方案》要求每位教职员工从五方面进行自评与举证：一是业务能力与岗位绩效；二是业绩绩效；三是拓展能力建设；四是绩效改进及个人职业发展计划；五是个人评估概述及结论。在自评中，对各自岗位职责履行基础的判定是不可或缺的，也就是对自我认知、行为能力的判断。一般从岗位职责实际能力和业务工作经验两个纬度进行把握，即做出“我的岗位职责是什么？”“我的工作干得如何？”“我达到这个岗位的要求吗？”的结论。

自评形式有两种：第一，定量填写《岗位业务能力与绩效目标达成表》；第二，质性自述，对照目标达成表，完成1000字以上的岗位绩效自述。此种定量与质性评估相结合的评估方法，强调定量是质性的依据，质性是定量的具体化，二者结合起来才能达到理想结果。“量”的指标并不排斥“质”的指标；同样，“质”的指标也不排斥“量”的指标。

（二）“利益相关者评估”实现学校内部评估与第三方外部评估相结合的全过程绩效评估

建立在多元价值观基础上的第四代评估理论，提倡充分尊重评估利益相关者不同的价值诉求，主张在评估过程中通过交流、协商，减少不同价值标准间的分歧、缩短不同观点间的差异，对被评估对象做出客观、全面的价值判断，并在循环中不断改进、完善。

教师、管理人员与辅导员均有不同的利益相关者。比如，教师系列共涉及四类7个利益相关者的意见，即所在二级学院、管辖部门教务处、学生评教、督导日常听课、同行评价、人事处人事管理、学校年度考核结果。利益相关者要对申请人填报信息进行核实，提出评估结论，同时提交相关评估分数及等级。

在以上利益相关者中，特别值得重视的是学校人事处组织的年度考核结果、评估办组织督导对教师的日常听课，以及教务处每学期末组织的学生“网上评教”。这三项工作把校内日程的质量控制工作与校外第三方评估工作紧密结合在一起，努力实现“内部质量保障与外部质量保障是一个阴阳依存、互为共生的整体”[10]。《绩效评估方案》坚持日常岗位管理考核与阶段性评价互补的原则，旨在建立多角度的教职员工管理考核机制，完善以学校各类人员日常岗位目标责任制考核评价为核心的内部保障机制，以第三方阶段性评价为导向的外部客观评价体系。

（三）“背靠背档案袋评估”是实现客观公正的绩效评估

绩效评估由“校外第三方”――云南高等教育评估事务所负责承担。专家由评估事务所从“评估专家库”中选聘，发“云南高等教育评估事务所专家邀请函”。专家组收到学校评估办提交的申请人电子评估档案袋（自评报告、岗位绩效、业绩绩效等）后，采用不与申请人见面的“背靠背评估”方式开展评估。

在电子档案袋“背靠背评估”的第一阶段，各位专家仔细、认真阅读被评审人的档案资料，并按照要求填写“专家评估表”：依据自评与举证五个方面，完成“业务能力与岗位绩效”“业绩绩效”“拓展能力建设”“绩效改进及个人职业发展计划”以及“评估概述及结论”1000字以上的定量与质性描述；在纸质档案袋评估的第二阶段，专家核实支撑材料和证据，修正并完善第一阶段填写的“专家评估表”的评估意见，最后专家组合议评估等级。

此外，《绩效评估方案》还设立了评估申诉机制。教职员工对本次岗位绩效评估工作的过程、结果有重大疑义的，可在接到正式通知的3天内，提交《岗位绩效评估申诉表》。第三方评估机构在了解事情的经过和原因、对申诉所涉及的事实进行认定的基础上，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给评估办及申诉当事人，并监督落实。在2015年春季绩效评估中，4位被评估者提交了申诉表，经过评估事务所再次评审，修正了其中1人的评估结论，维持其他3人原岗位绩效评估结果，并给予近1000字的回函，得到了教职工的肯定与认可。

（四）“面对面现场评估”是促进教职员工能力建设的绩效评估

往常的教职员工评估，填写完表格就结束了，但在绩效评估中，这个过程是不完整的。绩效评估的目的是为了提高教职员工绩效，就应让他们知道自己的绩效状况，评估者也应明确表达对他们的期望。《绩效评估方案》中在完成档案袋评估的基础上，增加了“面对面现场评估”环节。

教师面对面现场评估，采用“说课及答辩”的形式。申请人说一门课程，专家进行有目的的询证，将其作为准确评估教师业务能力的重要依据。说课，是一次教研活动，也是一门科学，更是一门艺术。教师在备课基础上，面对专家以及其同行，以语言为主要表述工具，系统而概括地解说自己对所任课程的理解及理论依据，阐述自己的教学观点、教学设想、教学方法、教学改革思路等。说课内容主要包括六个方面：课程定位、教材情况、学情分析、教学过程、教学方法和教师基本素养。

辅导员及管理人员“面对面现场评估”，采用询证及答辩的方式。专家在“背靠背评审”完成基础上，开展目的性询证及答辩，答辩时间15分钟，为准确评估管理人员水平及能力的重要依据。根据整个岗位绩效评估过程、资料以及答辩情况，专家组填写绩效评估意见并评出评估结果等级。询证及答辩内容与档案袋内容保持一致性，有业务能力与岗位绩效目标达成、业绩绩效、拓展能力建设、绩效改进及个人职业发展计划等几方面。

“面对面现场绩效评估”主要起到两方面的作用：第一，对于绩效评估行为本身来说，有助于绩效评估的公正公平性，且有助于正确评估员工的绩效。“面对面现场评估”可使教职员工相信这是一个公平、公正并具有客观性的评估。档案袋的资料以及相关利益者的评估对同样的行为表现可能会有不同的评价，即使对行为表现的评价一致，但对背后深层次原因也会有不同的认识。通过面对面现场沟通，可对教职员工的绩效表现达成一致评价。第二，对于参加绩效评估的教职员工来说，“面对面现场评估”有助于促进教职员工的发展，正确认识自己的优缺点，完善绩效改进计划的制定。人无完人，绩效提升亦无止境。评估专家能及时发现教职员工目前绩效的不足之处，并提出意见和建议。更为重要的是，绩效管理是一个循环往复的过程，绩效评估反馈环节的结束也意味着下一个新的绩效计划制定阶段的开始。因此，经过“面对面现场评估”后，教职员工会根据本次绩效评估结果，结合绩效改进计划来制定下一绩效目标。

（五）“管评聘分离”是实现现代大学人事管理制度的绩效评估

《绩效评估方案》引入第三方评估是学校改变以往既是“运动员”又是“裁判员”的评估，旨在真正现实“管、评、聘分离”，解决教育评估和质量控制工作中专业人才不足的问题。构建学校教育评估和质量监控体系，在探索现代大学人事管理制度建设的道路上迈出了坚实的一步。

1.领导的角色。为了推进学校职员化管理进程，全面、客观、公正公平地评估教职员工各类人员的工作业绩，理顺各类考核关系，学校决定引进校外第三方评估机构，并建立长期合作关系，统一开展“校外第三方岗位绩效评估”，把原来学校进行的各项考核完全并轨，全部纳入到该项评估中。在“第三方”评估服务的机制建设中，学校领导主要完成三个角色的工作：一是第三方评估机制在服务委托和实施全程中得以顺利实施的委托者；二是综合第三方以及学校各部门意见审定绩效评估方案的制度建设者；三是根据第三方评估意见监督教职员工以及相关部门发现问题的改进者。在2015年与2016年先后三次岗位绩效评估中，学校领导都较圆满地履行了这三个角色的工作。

2.评估者的角色。绩效评估由云南省高等教育评估事务所这个第三方机构组织实施。学校评估办保留教职员工岗位绩效评估档案袋，并在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，最终形成教职工管理人员的绩效档案袋（纸质版与电子版）。

3.人事处的角色。经过公示以及申诉阶段后形成的最终评估结果提交学校，由学校人事处根据学校人员管理有关规定使用。学校2015年春季学期评估结果已于同年8月被人事处使用，晋升了30位教职工的职级，占被评估总数的57%；学校将2015年秋季学期的评估结果作为人事处对于教职员工晋级以及年度评优的依据。

四、研究结论及启示

（一）研究结论

如果说早先的教职员工评估是“事后诸葛亮”的话，今天，绩效评估应更多地承担预警机的角色，帮助学校各位教职员工、各教学及管理单位、整个学校更早、更快地发现组织人力资源问题所在，并帮助其改进和提供最有效的干预措施。

2008年底，滇池学院将以建立现代大学制度作为学校工作的重要推手，开展内部管理体制创新，积极推进和探索董事会领导下的院长负责制实现途径。2015年，第三方评估机构帮助制定《教职员工岗位绩效评估方案》，并三次在该校实施，努力使评估从幕后更多地走到前台，走向岗位的改进和专业发展的流程。学院“董事会领导、院长负责、教授治学、民主管理”的现代大学内部管理机制的雏形已显现。以教职员工岗位绩效评估为抓手，可起到“牵一发而动全身”的作用，推动学校人事制、职级制、薪酬制、教育教学质量以及学生学习成果等机制的改革，其落实“目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保质量”评估理念的探索，对于改革高校人事管理制度和薪酬制度，重构适应现代大学组织的新型教职员工群体，具有一定的启发意义。

（二）实践启示

第三方对教职员工岗位绩效评估对于其他学校具有的借鉴与启示意义，主要在于其“发展性评估”。这是一种以促进教职员工发展为目的形成性评估。其依据目标、重视过程、及时反馈，促进发展的形成性特点主要有三方面：一是充分体现“以人为本”的教育理念，发挥教职员工的主体性，促进教职员工积极主动地去参与评估，使他们从“要我评”转变为“我要评”；二是形成教职员工个人发展与学校发展相结合的管理机制，个人发展与学校的发展目标、规划方向以及规划内容紧密相联；三是充分尊重教职员工的个性品质，发展性教职员工采用“一岗一表”“一人多表”的方法。2015年春季学期评估53位教职工，共涉及专家评估表107个、利益相关者表格100多个，没有一个表格是相同的。此类差异性评估形式，有利于教职员工自我发现问题，因人而异地解决问题，从而使教职员工更好地发展自我。

参考文献：

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[5]武俊.JT大学GL学院教师绩效考核体系研究[D].成都：西南交通大学，2012.

[6]华南理工大学课题组.高等学校教师评价体系构建策略及政策建议[R].研究报告，2006：137.

[7]王光彦.大学教师绩效评价研究――基于教师自主发展的探索[D].上海：华东师范大学，2009.

[8]云南大学滇池学院.云南大学滇池学院关于校外第三方岗位绩效评估办法（试行）[Z].滇院字〔2015〕56号：2015.

学校绩效考核的方案范文篇7

“科技兴则民族兴，科技强则国家强。”“十二五”期间，我国每年RD经费与当年国内生产总值（GDP）一直保持在2%以上，达到国外发达国家标准（1.5%~2.5%），这表明科学技术越来越成为推动我国经济发展的重要力量。2014年开始，国务院、科技部及财政部陆续多部关于中央财政科技计划的相关管理工作的重要通知，制定了一系列中央财政科研改革的新思路，并提出了新要求。其中，最大的亮点就是优化了科研绩效管理，提出了在科研管理过程中强化事中和事后的监督和管理工作，建立和完善科研信息公开制度，建立体现科研成果的有效绩效评价机制，提高科研资金的使用效益的新要求。我国的绩效经费管理分别经历了探索阶段、规范阶段和完善阶段。目前，纵向科研经费中的间接经费（含绩效经费）比例进一步加大，相应要求项目承担单位应建立和优化间接经费和绩效管理办法，妥善处理好间接经费使用和科研人员绩效激励之间的关系，并真正实现绩效经费与科研人员实际贡献挂钩的一致性。本文将结合国家相关新政策的要求，以A大学为例，分析其绩效管理制度方面存在的问题，并有针对性的提出优化完善方案。本文的研究成果可以用于指导我国高校绩效管理制度的优化工作。

二、A大学绩效管理制度问题研究

A大学是教育部直属高校，是具有研究生院的全国首批博士、硕士学位授予高校，是国家“211工程”和“985工程优势学科创新平台”项目建设高校。现行绩效管理制度包括《A大学理工类纵向项目间接费用实施细则》和《A大学人文社会科学类纵向项目间接费用实施细则》（2017年3月6日），学校各层级在纵向项目间接费用上的管理架构、权责分配及其与科研新政新要求的呼应关系如表1所示。综合分析表1，可以得出A大学绩效管理制度存在的问题如下。1.A大学纵向科研经费中的间接经费分配比例较为清晰，学校向项目组发放绩效支出主要依据项目的年度进展、中期检查和结题验收等关键环节。但是，在间接经费的使用过程中缺少了审计部门的相关职责，这与中办发（2016）50号等国家新政中“建立和优化间接经费管理办法”不相符。2.项目组成员的绩效支出直接由项目负责人发起，而个人绩效的发放依据主要是项目组成员任务分工和完成情况决定，但是发放的具体比例没有参考标准，主要由任务负责人直接决定，缺少相应的绩效考评方式或指导意见，这与中办发（2016）50号、财科教（2016）113号、财科教（2017）6号等国家新政中“建立和优化间接经费管理办法”不相符。

三、A大学绩效管理制度优化研究

国家新政在间接经费的规定上，参考国外的先进科研经费管理经验，对间接经费进行了重大创新，包括提高了间接经费的比例、取消了绩效经费在间接经费中的比例限制等。通过前文的研究可知，在A大学的现有绩效管理制度中，制定了清晰的间接经费分配比例，并明确了项目组成员绩效支出由项目负责人发起，科技处、二级单位审核备案，财务处发放的管理流程。但是，缺少了审计部门职责和绩效考评方式的制定两方面内容。针对以上两方面内容，依据委托理论、权变理论和平衡计分卡理论，提出如下绩效经费管理制度优化研究方案。（一）审计部门职责考虑到研究团队个人的绩效经费已由项目负责人考评，并由二级单位和科技处审核、审批，建议赋予审计部门审批与备案的职能，并可加入到《A大学理工类纵向项目间接费用实施细则》和《A大学人文社会科学类纵向项目间接费用实施细则》中。（二）绩效考评方式绩效考评主要发生在研发团队内部，因此可以由学校统一下发绩效考评指导意见，各研发团队进行细化实施，建议指导意见如下。从工作分工方面，课题负责人负责制定研发团队的绩效考核内容及标准，并按周期组织内部绩效考评，按照管理流程向学校相关部门申请绩效奖励发放。研发团队负责提报绩效考核材料，配合课题负责人开展绩效考核。从考核周期方面，包括年终考核、课题中期考核和课题结题考核三个阶段。从绩效考核证明材料方面，包括任务年度进展报告、任务经费使用情况报告、阶段性成果证明材料、文档材料（技术文件、会议记录等）、其他需提供的材料。从考核方式方面，绩效考核方式按照平衡计分卡理论设计。平衡计分卡理论强调从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度考查团队的业绩，结合课题研究团队的研发特性，主要是平衡研发团队与研发任务下达者的利益关系。因此，编制课题研究团队绩效考核评价参考标准，具体分析如下。在财务维度，科研团队与企业管理不同，关注的主要是科研团队对科研经费的使用，考核的分目标主要是直接经费、间接经费的支出和与经费使用相关的票据文件。因此，科研团队争取更多的科研项目和科研经费，合理的使用经费、控制经费的使用进度、并且保证资金使用的合规性是财务维度的关键绩效指标。在客户维度，研发团队的客户主要是科研项目的来源单位，纵向科研项目的来源主要是科技部，考核的分目标主要是研究成果及研究成果应当达到的技术指标。因此，科研团队在获取科研项目后，要按时、保质和保量的完成研发任务书承诺的科研学术成果，并保证研发的相关理论、设备及系统达到承诺的技术要求，力争达到先进水平是客户维度的关键绩效指标。在内部流程维度，研发团队通过有效的组织程序，合理组建团队成员并制定实施方案，确保研发工作进度和研发任务质量，按时、保质的提交各类技术文档是内部流程维度的关键绩效指标。在学习与成长维度，只有不断的提高团队的个人研发能力，利用各种绩效激励措施提高整个团队的执行能力，才能保证科研项目的研发质量、增强研发团队的研发能力、获取更多的科研项目，因此团队个人能力和团队执行能力是学习与成为维度的关键绩效指标。

四、结论

随着科技体制深化改革阶段的到来，科技创新在社会生产中的地位达到了空前的高度，各项旨在进一步释放科技动力的新政策陆续颁布，极大了激发了科研人员的创造性。本文主要依据科研新政策的新要求，从高校的实际科研管理制度出发开展高校绩效管理制度专题研究。针对研发团队的绩效考评工作，提出工作分工、考核周期、绩效考核证明材料、课题绩效奖励兑现的建议，并按照平衡计分卡理论，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度编制绩效考核评价参考标准。本文的研究成果可以用于指导我国高校绩效管理制度的优化工作。

参考文献：

[1]财政部,科技部.关于调整国家科技计划和公益性行业科研专项经费管理办法若干规定的通知(财教[2011]434号)[Z].2011.

[2]财政部,科技部.科学事业单位财务制度（财教[2012]502号）[Z],2012.

学校绩效考核的方案范文篇8

关键词：高校绩效对策

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）07-193-02

2010年高校实施了岗位绩效工资方案，2014年高校岗位设置首次聘任基本完成，绩效工资方案也初步实行。高校岗位绩效工资方案是深化事业单位收入分配制度改革的重要内容，这是一个涉及因素广，系统繁复，工程复杂的体系，在保障顺利过渡身份管理的用人机制到岗位管理的法制机制，并建立公平合理的高校岗位绩效激励体制的过程中产生了一些问题和思考。

一、高校岗位绩效工资现状与问题

随着2006年事业单位工作人员收入分配制度改革的进行，高校规范了原有的津贴补贴制度，2010年开始建立以岗位身份为基础的岗位聘任制度，基于岗位聘任制度进行绩效工资方案的设置。

1.岗位设置制度不完善，绩效工资分配不合理。岗位设置制度改变了旧有体制，是一个全新的概念。目前在各个高校中实施时间较短，在原体制未完全解体前，有些高校在首轮岗位设置实施中仍保留身份管理的管理方式，直接套用身份序列落入岗位管理上，事实上并没有进行身份管理转入岗位管理的转化，而绩效工资方案是以岗位设置制度为前提的，由于对岗位结构和比例分配得不均衡，或者为减少矛盾，让岗位设置制度流于形式，从而使绩效工资方案实施时，偏离了绩效工资改革的初衷，仍保存原有的分配模式，致使绩效工资难以发挥真正的作用。

2.缺乏合理的绩效考核方法，绩效评价功能失效。绩效考核是一项绩效制度最重要的环节，需设置科学的考核指标，对教职工的工作业绩、能力等方面进行多维性的综合评定，目前大部分高校的绩效考核都是基于年度考核及述职报告的基础上，受到人为因素等各种因素干扰，难以产生客观、全面和有效的评价报告，从而影响绩效工资合理分配。

3.奖励性绩效工资分配项目单一，影响其发挥激励作用。绩效工资的原则是“按劳分配，多劳多得，优劳优酬，重在实绩”，在完善规范收入分配制度的导向下，建立保障公平效率的长效机制。绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效，高校在核定的绩效工资总量里，基础性绩效工资属于保障性部分，由所聘岗位决定，而奖励性绩效工资属于自主分配的激励性部分。大部分高校的奖励性绩效都下放二级部门进行分配，由于欠缺有效的绩效考核评价方法，弱化了其激励作用，没有真正体现教职工实际工作业绩和贡献，挫伤了部分教职工的积极性，也减少了高层次人员的吸引力。

4.绩效管理相关配套政策滞后。岗位绩效工资改革改变了原有的工资体系和结构，因此需要一系列的配套政策和法规共同执行。目前即将实施的养老保险并轨已经推进了岗位绩效工资结构的调整，但如果没有支撑配套的政策和法规相继出台，完善岗位绩效工资制度的改革将难以完成。

二、高校岗位绩效工资实施问题的解决思路

1.完善岗位设置制度，合理分配绩效工资。岗位设置制度遵循的是“按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用和合同管理”的原则，同时根据各个高校自身的现状，根据办学方针、规模，未来发展的目标及前景，进行充分考虑后，按需设岗、按岗聘用。需要打破原有机制，合理评估岗位比例，调整岗位结构，做到真正的能上能下，实现人员竞聘机制，激发教职员工的主动性和积极性。在此基础上建立的绩效工资制度才能真正以岗定薪，改变奖励性绩效单一性，体现不同岗位级别的能效性以及个人业绩和贡献的差异，从而使绩效工资发挥其激励性作用。

2.建立科学绩效考核系统。绩效考核系统是用科学系统的方法来评定测量教职工在工作岗位上的工作业绩和工作能力的动态考评系统，通过考核制度测评该教职员对岗位的匹配度和工作业绩，从而使绩效工资的分配具备量化依据，更重要的是能通过考核这项管理沟通活动，调整教职员工的岗位、工作内容和方向，提高个人工作积极性，只有单位效益和个人业绩挂钩的岗位绩效工资制度才能充分发挥其激励导向作用。因此绩效考核系统需要对不同岗位的特点单独制定其考核方法，如对于专业技术岗的专任教师除了目前工作量的统计，还应该对其如课堂评价、备课讲义、课堂录像等，从师德、师风各方面综合理性收集分析，采集日常性的评价信息进行分析，设置短期考核制度，不能只从教学时数和科研课题的量单方面考核，要更重视质的考核；而科研系列人员，除了科研项目数和科研拨款的量化指标外，还要结合其科研项目带来的单位效益衡量。只有各个高校结合自身的现状，并不断建立完善科学动态的考核机制，才能使岗位绩效工资系统真正运行起来。

3.及时制定、实施相关配套政策法规。目前岗位绩效工资制度已经完成了首次变革，但这个系统复杂、涉及各方面利益和各种因素的体系的完善是漫长的而持续的过程，用人机制的改变，除了需要固有思想上转变还有配套过渡政策措施的推进，宏观上会影响整个社会的稳定，微观上会影响每所高校的稳定与正常运作。为了岗位绩效工资循序渐进的稳定推行，消除高校内部不稳定因素，需完善高校岗位人员聘用制度及岗位管理制度，并配合养老、工伤、失业和医疗等社会保障体系的制度衔接，及时出台与其相配套的政策与法规，使岗位绩效工资改革能真正入轨。

三、结束语

高校岗位绩效工资是我国高校收入分配制度的重要部分，其目标是理顺高校收入分配的秩序，建立公平、合理、实效的长效机制，兼顾保障性和激励性的系统，实现全员聘任，竞争上岗，多劳多得，以岗定薪，从而优化人岗匹配，激发人员积极性，增加单位效益，以推动高校收入分配制度改革工作的深化进程。

参考文献：

[1]王冲.首轮高校岗位设置与聘用管理工作的实践探析.长春师范大学学报：自然科学版，2014（2）

[2]孔令玉.广东省高等学校绩效工资改革研究.新西部下半月，2013（3）

[3]张世华.对事业单位岗位绩效工资制度的相关思考.北方经贸，2014（2）

[4]郭祥林，陈双双.事业单位岗位绩效工资制度改革探析.中国人力资源开发，2008（2）

学校绩效考核的方案范文

一、科学认识教师工作性质，正确考核教学和班主任工作

科学认识教师的工作性质和绩效表现是实施绩效工资的前提。教师的工作内容庞杂琐碎，既有教学任务，又有班主任工作。教学和班主任工作各自又是千头万绪。考核教学工作既要考虑教学工作量，又要考虑教学质量。衡量教学工作量的多少，需要有教学工作量基本标准，对教学质量进行评价不仅涉及到教学效果，还涉及到教学过程中的各个环节，十分复杂。另外，不同学科的教学工作量和教学质量之间也存在较大的差异，遵循的标准也不尽相同。这些都为确定和比较教师的工作绩效带来了很多现实困难。因此，在考核过程中，应特别注意考核方案的科学性。

《指导意见》指出，对班主任工作应重点考核其对学生的教育引导、班级管理、组织班集体和团队活动和关注每个学生全面发展的情况。事实上，这些内容都很难量化，在班主任工作的考核中应尽量少用定量考核方式。定量考核的好处是能减少闲言碎语，但往往也会使得考核徒有其表，不能令人信服，影响教师从事班主任工作的积极性。班主任工作是一本良心账，成效和质量不太容易被考核，对于教师本人而言，收益和付出极不对等，而且义务教育学校的班主任还要承担很重的安全责任，所以很多教师就不愿意从事班主任工作，如果考核方式选择再不当，势必会进一步影响教师从事班主任工作的积极性。

为了做好对班主任工作的考核，一些学校引入了班级规模、考试成绩、学生打分、家长意见和家访次数等很多指标。这样操作不仅使考核变得复杂化，增加了管理成本，而且在实际工作中还因为引入的指标过多，评价并不是非常科学有效。事实上，对于班主任工作的考核最简便易行、最有效的办法是依靠课任教师进行评价，特别是依靠在平行班带课的课任教师来进行评价。他们作为一线教师，天天深入课堂，最为了解班级差异和班主任工作的好坏。而且，他们本身也是专业教育工作者，更知道如何评价班主任工作。

对教育教学工作的考核，《指导意见》指出要从德育、教学、教育教学研究和教师专业发展的情况等方面着手。这几方面高度概括了教师所承担的教育教学任务，统筹兼顾了做好当前工作和确保未来发展之间的关系。德育不仅仅是班主任的工作，教学永远具有教育性，每个教师都要切实承担起德育工作的任务，把教书和育人有机地结合起来。《指导意见》中还特别提到了引导教师关爱学习上有困难或品行上有偏差的学生，体现了对弱势群体的关怀。

课时是衡量教学工作量的基本指标，对于超课时工作量，应给予一定的奖励津贴。但同时也应当看到，所超课时应有合理的范围。如果所超课时过多，可能是因为基本工作量标准过低，或者工作完成的质量存在问题。因此，对于超工作量的奖励，应当慎重。在对超工作量进行奖励之前，一定要先对教师所承担的所有教学任务的质量进行检查。一旦发现质量低于平均水平，就不应当发放超工作量津贴。

教学工作的考核重点除了教学工作量外，还包括教学准备、教学实施、教学效果，以及组织课外实践活动和参与教学管理的情况。《指导意见》指出对教学效果的考核，主要以完成国家规定的教学目标、学生达到基本教育质量要求为依据，不得把升学率作为考核指标。但判断学生是否达到基本教育质量要求，还得看考试成绩。因此，考试成绩仍可以作为衡量教育教学质量的一个重要依据。

《指导意见》对教师绩效的要求，除了班主任、德育工作、教学工作量和教学质量之外，还考虑到了教师参与教学研究和专业发展方面的情况。新课程改革以来，在教师专业发展方面我们已经积累了一些有益的经验，通过专家引领、同伴互助和自我反思等多种方式促进教师专业发展在一些地区已经蔚然成风。把教师专业发展和教师参加教学研究的情况列入考核指标，对于促进教师本人和学校的可持续发展，对于推进新课程改革具有深远意义。

对教师教研能力和专业发展的考核应以教研组进行同行评价为宜。同行评价虽然是以主观评价为主的评价，但也是最有效的评价。在实践中，一定要破除主观评价不好的误区。进行主观评价，必须相信人。如果不相信教师，不相信教师群体能够理性地处理内部问题，教师管理工作就无法有效地开展。事实上，无论是教学工作，还是班主任工作都是质量难以考核的工作，客观量化的指标看到的更多地是台前工作，而更有效的工作往往在幕后。

在当前的教师绩效考核中，有过于注重量化考核的倾向。考核方案越来越精细，越来越复杂。事实上，在对人的评价过程中，一味地追求客观和数量化不一定更有效。对于评价而言，最重要的不是准确，而是有效。一个学校和教研组本来就没有多少人，几年下来大家彼此都知道对方的斤两，还非要借助于所谓的科学工具搞出一个大家都不知道代表什么的结果，实在太荒诞。

总之，在教师绩效考核中一定要遵循《指导意见》中提出的，尊重规律，以人为本；以德为先，注重实绩，激励先进，促进发展；客观公正，简便易行的原则。只要切实遵循这些原则，教师绩效考核工作就不会出现大的偏差。

二、正确理解绩效工资及其使用条件

在正确理解教师工作性质和考核教师工作绩效的方法后，还需要把考核结果和工资联系起来。而这就需要对绩效工作的使用条件有所认识。绩效工资体现了对工作和贡献的报酬，而不是对能力和技能的报酬。绩效工资的实质是在报酬和产出之间建立某种函数关系。绩效工资本身的激励强度很强，但绩效工资的使用有严格的条件。绩效工资的使用一般需要满足以下基本条件，即生产过程的风险较小；产品的数量可观测，质量容易被检验；产品较为单一或工作的可重复性较强。因此，在现实中纯粹的绩效工资并不是主流，主流的工资形式是岗位工资。

无论是教学工作，还是班主任工作，工作过程中的风险都不大，重复性也较强，但质量却不容易被检验。教育教学作为一种服务形态的产品，对于质量的

要求非常高。教育教学的过程不单单是学生坐在教室里观看老师在讲台上的表演，不能只满足干娱乐和欣赏，而是要求学生必须从老师的讲解中学得必要的知识和掌握必要的技能。因此，教学工作和班主任工作对于质量的要求不是可有可无，教育教学失败的代价不是一张门票和几个小时，而是大好的青春年华以及知识、技能、态度、情感和价值观等方面的错误或扭曲。所以，演员可以按出场次数获取报酬，但教师在学校正常的教育教学活动中却不能这样，一般的计件工资对于教师并不是很适合。

按照国务院有关部委的文件规定，此次绩效工资分为基础性和奖励性两部分。基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，占绩效工资总量的70‰具体项目和标准由县级以上人民政府人事、财政、教育部门确定，一般按月直接划入个人工资银行账户。这意味着这部分绩效工资的性质既要体现岗位职责，也要反映地区经济发展程度和物价水平。也就是说，基础性绩效工资应包括岗位工资和生活补贴两部分组成。这两部分内容可以参照公务员的工资来执行。教师基础性绩效工资的水平应按照同级别公务员的70％再加上能够体现教师工资要适当高于公务员规定的部分。

在本次工资改革中，真正体现绩效的工资是30％的奖励性绩效工资。根据文件，这部分工资主要反映工作量和实际贡献等因素，在考核的基础上，由学校确定分配方式和办法。根据实际情况，在绩效工资中设立班主任津贴、岗位津贴、农村学校教师补贴、超课时津贴、教育教学成果奖励等项目。文件中虽然没有明确这部分工资的发放周期，但实际上，除班主任津贴和农村学校教师补贴外，其他各种类型的奖励性津贴基本上会按照学期或年度进行发放。由于这部分津贴的发放要经过主管教育行政部门审核，为了减少操作成本，以年度为单位发放更为合适，新年度发放上一年度的奖励性津贴。采用奖励性津贴的方式对教师支付绩效工资十分合理，只要绩效评价做得科学，奖励性绩效就能真正起到鼓励多劳多得优绩优酬的目标，而且还能有效地避免计件工资所带来的重量轻质的弊端。

三、地方教育行政机关和学校各司其职各尽其责

为了确保绩效工资方案的顺利实施，《指导意见》提出，省级教育行政部门要结合本地区实际，科学制定本省(区、市)绩效考核办法，认真分析和解决绩效考核中存在的问题，不断总结和推广绩效考核的典型经验。县级教育行政部门具体负责本地区义务教育学校教师绩效考核组织实施工作，要根据上级有关规定，制定本地区具体实施办法，指导学校制定教师绩效考核实施方案，切实做好教师绩效考核实施工作。事实上，对于考核而言，最重要的是有教学工作量的基本标准。因此，省级教育行政部门应出台或修订已有的《义务教育阶段学校教师教学工作量基本标准》或督促地市级教育行政部门出台上述文件。县级地方教育行政部门在制定本地区具体实施办法、指导学校科学制定绩效工资发放和绩效考核方案的同时，还应对学校出台的方案实行备案管理。这样才能更加确保考核方案的科学性。工资制度改革涉及到广大教师的根本利益，为了确保考核和工资发放方案科学合理令人信服，地方主管教育行政部门必应及新必要的指导和监管责任。如果出台的方案不科学，不仅不能起到激励教师努力工作的作用，而且还可能成为新的社会不稳定因素。各级主管部门对此应有足够的警觉和清醒的认识。

除了出台教学工作量基本标准以外，地方教育行政机关还应会同其他相关部门出台《义务教育学校教师基础性绩效工资标准表》《农村学校教师补贴标准》和《班主任津贴标准》等。学校的主要责任在于出台本校奖励性绩效工资分配方案、超课时津贴和教育教学成果奖励标准等。当然，分配方案同时还必须配有考核和奖励方案。为了保证方案的科学性，需要关注方案制定和生效的程序。

《指导意见》指出，绩效考核工作一般由学校按规定的程序与年度考核结合进行，可采取定性与定量相结合，教师自评与学科组评议、年级组评议、考核组评议相结合，形成性评价和阶段性评价相结合等方法，同时适当听取学生、家长及社区的意见。要充分发挥校长、教师和学校在绩效考核中的作用。充分发扬民主是保障决策科学的必要条件，学校出台教师绩效考核方案和绩效工资发放办法一定不能由校长和主要领导闭门造车，而要充分发动群众，广泛借鉴本校或其他学校在这方面的有益经验，方案草案要充分征求本校教职工和上级主管部门的意见，最后由教职工代表大会审议通过，确保程序公正。

协商是解决问题的有效办法。以人为本、尊重教师、依靠教师不是口号，而是校长治校理教切实应遵循的基本原则。实践中，一些学校之所以会出现各种各样的问题，最根本的原因就是校长不能很好地贯彻这一原则。只有广大教职员工从内心深处认同校长的办学理念，认同学校的规章制度，校长和学校领导班子的决定才能顺利推行，政策执行过程中可能出现的各种问题，才会被消灭在萌芽状态或者通过柔性的方式以较小的代价获得解决。

学校绩效考核的方案范文1篇10

【关键词】高校教师；绩效考核；问题；对策

绩效考核是深化事业单位改革的方向，是保障绩效工资稳步实施的前提。高校作为事业事业单位的重要组成部分，制定了相应考核办法，但由于教师职业的特殊性、高校体系的“重人情，轻制度，走过场。”、制度要求的“应然”与制度实施的“实然”之间的脱节等因素，很大程度上挫伤了教师的积极性。转换思维，拓宽视野，建立一套科学、合理、完整的考核体系对高校来说具有重要的意义。本文探讨高校教师绩效考核中存在的问题，并在此基础上提出对策。

一、引言

绩效考核是收集、分析、评价和传递有关某个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面信息情况的过程。以绩效考核为核心的人力资源管理普遍受到企业的重视，一些先进的管理思想和模型不断运用到企业的管理实践中，总结了适用企业发展的绩效管理工具和方法，不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时也实现了企业发展战略目标。随着事业单位分类改革的不断深入，把绩效管理引入高校，已成为一种被广泛认可和采用的人力资源管理方法，是实现高校战略发展目标、增强教师队伍活力，建立科学公平的人才工作机制的关键。通过绩效管理能调动教师工作积极性，挖掘教师工作潜能，帮助教师提高工作绩效与工作胜任力，激活人力资源，优化学科结构、优化师资队伍，增强内涵发展，提高竞争力。

二、存在的问题

1、制度不完善，考核方式单一

绩效考核得以实施和发挥作用的前提是与其配套的制度，没有良好的制度作保障，再科学的绩效考核方法也难以顺利实施。高校今年来也进行了各种探究和实践，但是还没有形成一套行之有效绩效考核制度体系，考核职能交叉、缺失，指标口径不一致等问题依然存在。同时，高校教师包括一些管理者对绩效的目的、作用、方法等都不太了解，认为绩效考核就是发文件，开大会，填表格，投投票，评优秀，许多教师也认为绩效考核只是讲形式、走过场。因此，要想改变现状，提高教师工作绩效，除了创新考核方法、思想外，也应重视制度的完善和理念的更新。

2、缺乏战略性，难以实现考核初衷

绩效管理的作用在之一是将战略目标转化为可衡量的指标，然后通过层层分解，分解到每一层次、每一部门、每一个教职员工，将个人岗位职责与组织的战略目标紧密联系，使组织形成一个有机整体，并采取适当的措施对这些目标加以落实，而不是上级控制、约束、激励和督查员工的战略实施的工具，实际上高校现行的绩效管理体系中没有把绩效考核提升到战略层面上。一方面，着重于近期目标，忽略了战略远景；另一方面，缺乏明确的目标导向。在这种情况下，教师绩效考核的指标难以符合学校的战略远景，难以充分发挥考核结果的作用，使得学校难以培养出适应社会发展需要的人才和提高未来持续发展的竞争能力。

3、指标不尽科学，单一的指标量化模式

一是考核指标覆盖面不足。教师作为知识的继承者、使用者、传递者和创造者，由于其劳动的特殊性、复杂性和创造性，其工作产出具有一定的滞后性、隐显性和模糊性，高校在制定教师绩效考核指标中侧重考虑操作性、适用性，往往忽视指标的全面性，存在指标覆盖面不足，无法完全体现教师工作职责。

二是过于强调定性评价，定量判断不足。在考核指标重于强调“德、能、勤、绩、廉”等指标，指标内容相对宽泛、模糊，考核的结果可能出现不全面、不客观、不公正的现象，因而造成教师对考评结果不信任。从近几年的考核实施情况看，评定优秀等级人员的“轮流坐庄”、“光环现象”比较严重。

三是指标间的因果关系不明确。教师考核指标间相对独立，哪些绩效驱动因素可以实现优秀表现也阐述得不具体，互相支援、互相推动作用通常没有做出明确的阐述。指标赋予权重也不尽合理。

4.缺乏配套措施，未有效发挥激励导向作用

目前高校的绩效考核激励仅仅体现在薪酬激励上，尚未建立科学的激励制度，在一定程度上限制了绩效考核的功能，其结果应与教师职务晋升、职称评定、福利待遇等挂钩，建立公平、公正用人机制和职称评审机制，充分发挥绩效考核在人力资源管理中承担的管理功能和杠杆调控作用。

三、改进措施

1、设计科学考核指标体系

合理选择并制定绩效考核方案和设计考核指标体系是高校绩效考核的关键，人事管理部门要开展规范可行、科学合理的绩效考核，必须掌握常用的绩效考核方法，常见考核方法有：关键业绩指标考核法（KeyPerformanceIndicator）关键业绩指标考核法、平衡记分卡考核法、360度考核法以及目标管理法等。目前关键业绩指标广泛被认可，既包括定量内容，也包括定性内容。在明确学校战略目标基础上，根据考核指标对工作绩效的影响程度，出现的频率，设计考核指标体系，通过任务下发，使学校、部门和个人的岗位职责和关键绩效更清晰；管理者能清楚了解每一个教师的关键绩效状况，及时发现存在的问题并加以改进，引导全员共同努力，目标一致向前发展，推动学校战略的执行。

2、加强实施组织保障

学校成立绩效管理领导小组，绩效管理领导小组是绩效管理方针的制定者、整个绩效管理体系的决策者和支持者，同时又是绩效管理过程的监督者。绩效管理实施小组在绩效管理过程中一方面扮演着方案、评估原则的制定者，一方面又是绩效管理过程的咨询顾问和解释者，同时还是整个绩效管理体系的组织者和监督者。作为绩效管理规定的制定者，绩效管理实施小组必须保证程序、方法的科学性和合理性，并适时改进和完善。作为咨询顾问和解释者，必须阻止对评估和被评估者的培训，让教师了解绩效管理体系建立的重要性和运行过程，加大宣传，消除他们的顾虑。作为绩效管理体系运行的保障和监督者，绩效管理实施小组是绩效信息的接受者，应实施有效处理、制定相应决策并落实，实现绩效管理的循环，确保绩效管理过程中的客观、公正和有效。

3、搭建沟通平台，保持沟通顺畅

绩效沟通贯穿于绩效考核周期的始终，通过事前沟通，让教师了解学院的战略发展方向，自身的岗位职责、岗位目标，岗位计划，明确关键绩效考核指标和指标标准，明确各个指标应达到的水平、评分标准和指标的权重。通过事中沟通，使考核组对教师执行绩效目标的情况进行了解，给予必要的监督、指导和辅导，帮助他们及时纠偏，克服困难实现绩效目标。通过事后沟通，是对教师考核结果给予的反馈。因此，绩效考核的过程并不是单一考核，更不是评价一个结果，考核组应通过持续沟通，让每位教师了解工作绩效，并根据学校情况，建章立制，使之保持通畅。

4、运用考核结果，充分发挥绩效工资激励功能

学校绩效考核的方案范文篇11

关键词:高校;教师;绩效考核;实用性

高校担负着为社会培养和输送高级专门人才以及促进知识创新、技术创新的重任,教师作为高校教学活动和科研活动的主体,是决定学校教学质量和科研水平的主导力量。因此,建立以公平和效率为核心,突出其实用性,并与学校的使命和任务相匹配的高校教师绩效考核体系是有效落实“人才强校”战略的重要保证。本文主要研究的是高校专任教师的绩效考核体系构建。

一、高校教师绩效考核体系实用性的内涵

(一)高校教师绩效考核的内涵

绩效(Performance),单纯从语言学的角度来看,绩效包含有“成绩”和“效益”的意思。从管理学的角度看,绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况,投入指的是人力、物力、时间等物质资源,产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。即“既要考虑投入(行为),也要考虑产出(结果)”。高校教师作为一个特殊的组织群体,其绩效应体现在教学、科研、职业道德、社会服务等四个维度。因此,对教师而言,绩效是教师在思想政治水平、职业道德、教学、科研、社会服务等方面的工作表现和工作成果,而绩效考核则是由上级、同事、专家、学生以及本人按照职务、岗位的要求,对具有相应职务的教师进行考察和评价,判断其是否胜任本职工作,并以此作为其职务升降、奖惩和能力开发的重要依据。

(二)高校教师绩效考核体系实用性的内涵

实用性是构建绩效考核体系要求遵循的最基本的原则之一。构建高校教师绩效考核体系实用性的内涵体现在:一是针对不同类型、不同层次的教师,应设计不同的考核指标和标准;二是设计的考核指标和标准要明确、具体,符合高校教师的职业特点和教师发展的需求;三是在制定绩效考核方案时,应充分考虑学校的使命和任务;四是在组织实施绩效考核时,应尽量减少不必要的人力、物力和时间的浪费;五是使教师能够及时获得考核结果的反馈,便于改进绩效;六是考核结果要与教师的聘任、提升、薪酬、培训、专业发展挂钩,使其真正起到激励的作用。

二、高校教师绩效考核的现状

由于高校的主要任务是为社会培养专门人才,教师的主要任务是教学,因此,评价教师绩效的指标:一是教师的教学工作业绩,包括教学课时数、教学质量、学生培养、专业建设、课程开发、教材建设、实验室建设、指导毕业论文等教学和与教学相关的活动。二是教师的科研业绩,包括科研教研的项目(级别、经费)、发表的论文(刊物级别)、出版著作等。三是教师的职业道德,用来衡量教师的政治表现、师德、工作态度、事业心、责任心、团队协作意识等。四是社会服务,用来衡量教师的实践能力和为学校的发展、社会的进步做出的其他贡献。目前,高校基本上都是从这四个方面来设计考核的指标,只是由于学校的使命和任务不同,设计指标的侧重点会有所不同。

目前,高校教师绩效考核工作中主要存在以下三个方面的问题:

第一,考核指标和标准不合理。主要体现在:考核指标过于笼统,考核标准不明确,使可操作性不强;考核指标权重分配不科学,考核重点不突出;重数量,轻质量;重科研,轻教学;考核指标设计没有突出教师发展的要求等。

第二,缺乏绩效结果的反馈。主要体现在:缺乏对考核结果的反馈,考核不了了之;缺乏绩效面谈的环节,这就使得教师不知道自己哪些地方做得好,哪些地方做得不好,哪些地方需要改进和怎么改进,使考核起不到激励和促进的作用。

第三,考核组织实施过程不到位。主要体现在:考核前缺少对考核者和被考核者的动员和培训,造成总体重视程度不够,打分随意,不负责任,结果可信度差;考核流于形式,走过场;考核过程中缺少监督机制;考核过程不公开、不透明;考核保密性不够等。

除此之外,还存在考核方法不科学、考核周期设置不合理、考核结果没有合理应用、不重视教师的职业发展、重视年终考核,忽视平时考核等问题。

三、关于高校教师绩效考核体系构建的建议

针对以上问题,基于实用性的设计思想,并结合绩效管理的理论和其他院校的实践经验,笔者就高校教师绩效考核体系的构建提出以下建议。

(一)科学设计绩效考核指标体系

考核指标的设计要以所聘岗位的职责为基础,这样才能使得考核具有可靠性和具有可操作性。

1、定性考核与定量打分相结合

由于教师的职责是教书育人,因此,教师的绩效不能仅仅体现为教学、科研等各项可以量化的指标,还要考核教师的职业道德、师德、教学态度等不宜量化的方面。因此,在设计考核指标时,可以采取定性与定量相结合的方法,对不宜量化的方面进行定性考核,对容易量化的部分实行定量打分的办法进行考核,从而提高考核的科学性、可操作性和激励性。

2、采用目标管理

考核标准的确定要以教师所聘的岗位职责为基础,这就要求高校首先要分级分层制定科学规范的岗位职责,让教师明确今后的任务和努力的方向。有了岗位责任书,考核标准就有了依据,同时也能使得考核标准具有实用性和可行性。

3、建立多层次立体性的评估考核体系

评价教师的绩效要听取多方面的意见,确保评价的客观和全面。同时,教师的工作也需要多方面、多角度的监督和指导。因此,在考核过程中,应采取领导评价、同行评价、学生评价、教学督导(专家)评价以及本人评价相结合的方式进行,即所谓的360度绩效评价。

基于以上的思路,笔者设计了两个教师绩效考核方案,仅供参考:

方案一:合格考核+奖励考核

合格考核:年初教师签订岗位责任书,年终教师提交有关业绩方面的详细材料、自我总结等,这些材料完全可以证明教师是否履行了岗位职责,要具有较强的说服力,然后由系部考核小组进行审核。如果事实证明教师履行了其岗位职责,则评价为合格,获得合格级别的相应奖金。合格考核的内容依据岗位职责来确定,主要包括教学工作量、科研工作量、参与专业建设情况、继续教育情况、承担班主任工作情况等。

除了合格考核之外,为了调动教师的工作积极性,也为了促进教师的专业发展,可设立额外奖励考核项目。首先由教师提交相关申请报告和详细材料,然后由学院考核小组进行审核,予以审核通过或不通过。奖励考核的目的是在确保教师完成本职工作之外,关注自身业务水平和科研水平的提高,促进教师和学院的发展。奖励考核的内容可以包括科研奖励、社会服务奖励及其他奖励等。

方案二:360度绩效考核+定性与定量相结合

360度绩效考核是一种全方位多角度的考核。运用此种方法考核时,考核主体包括领导、同行、学生、本人和专家(教学督导)。

文章从定性、定量和加减分等三个方面进行了设计,其中加减分项目体现了对教师的激励性特点(见表1)。

在上述考核方案中,定性部分主要由教师本人、学生、同行、教学督导、领导参与评价,所占的权重分别为:10%、20%、20%、30%、20%。其中学生评价的项目包括政治态度、职业道德、讲课水平、课堂管理水平和教学态度。同行评价可以以教研室为单位,这样不仅减少人力、物力和时间的浪费,而且评价的结果更为客观和公正。定量考核部分,主要由考核小组依据实际完成情况进行评价。

(二)有效组织绩效考核的实施

在实施考核前,应进行全员的动员和培训,让各级领导和教师充分重视考核工作,明确考核的意义和目的,了解指标的内涵和标准,掌握评价的方法,确保评价结果客观和公平公正。在实施过程中,还要对教师进行必要的指导和监督,并根据客观条件的变化对考核指标等进行相应的调整。在考核结束后,还要及时将考核结果反馈给教师,进行绩效面谈。在学生进行评教时,同样要对学生进行教育、培训、监督,激发他们的责任感,促进考核的客观性。

当然,在绩效考核流程中,还要制定申诉程序,允许对考核结果不满意或不理解的教师进行申诉。申诉不仅是体现考核民主化的要求,也是绩效考核发挥作用的必要措施。一方面有利于发现考核中存在的不公正现象或问题,另一方面及时纠正偏差和弥补不足,为下一次的考核提供借鉴和建议。

(三)切实加强绩效反馈与面谈

绩效反馈和面谈是指领导与教师就绩效考核结果、如何提升未来业绩而进行的沟通过程。通过面谈,教师不仅了解自己的考核结果,而且可以明确自己取得了哪些成绩,还有哪些不足和需要改进的地方。领导有必要对自己的教师给予必要的指导和帮助,指导教师在下一个绩效周期如何改进提高自己的绩效。

绩效考核的根本目的是充分调动教师的工作积极性,发挥个人潜能,提升绩效和促进教师发展,从而实现学院整体的战略目标。通过绩效考核-各种激励-绩效水平的提升-教师发展的良性循环,从而促进教师的成长。总之,学校要把绩效考核工作、岗位聘任工作、薪酬管理工作、培训工作等有机地联系起来,促进学校整体管理水平和工作效率的提高。

参考文献:

1、马卫平.高校教师绩效考评体系的构建[J].经营管理者,2009(20).

2、冯延超.高校教师绩效评价存在的问题及对策分析[J].中国商界,2010(6).

3、秦晓芳.我国高校教师绩效评价探析[J].经济师,2010(7).

4、刘诚芳.高校教师绩效考核体系中多元化的思考[J].中国成人教育,2007(5).

学校绩效考核的方案范文篇12

根据本区教育系统人事制度改革的总体目标和中小学分配制度改革的要求，为了规范学校分配秩序，理顺分配关系，实施有效激励，建立符合学校自身发展要求的分配激励机制，现对学校绩效奖金分配管理提出如下试行意见：

一、指导思想

以“三个代表”重要思想为指导，按照党的十六大关于“深化分配制度改革”的精神，进一步深化学校分配制度改革，加强绩效奖金的管理，规范分配秩序，理顺分配关系，建立与学校办学目标挂钩、与教职工工作实绩相匹配的绩效奖金分配制度，使教职工的收入与业绩、贡献紧密挂钩，更好地发挥收入分配的激励作用，充分调动广大教职工的工作积极性和创造性，为南汇教育的改革发展努力工作。

二、基本原则

绩效奖金分配贯彻按劳分配、有效激励的原则。在对教职工的岗位职责、工作目标和工作实绩严格考核的基础上实施分配，适当拉开差距，不搞平均主义，既要体现岗位差异，又要突出个人业绩，特别是要向工作在教育教学一线的教师倾斜。

三、范围对象

本区教育系统各类学校中在编在岗的工作人员。

四、发放办法

绩效奖金分基础部分和绩效部分。

(一)基础部分以“基本奖金”和“节日补贴”两种形式发放。

1、基本奖金的标准统一，按月发放，标准为每人每月300元。

2、节日补贴全年按元旦、春节、劳动节、教师节、国庆节五个节日一次性发放，标准统一，每个节日的发放标准为每人500元，从20__年9月1日起执行。

(二)绩效部分以“月度绩效奖”和“年终考核奖”两种形式发放。

1、月度绩效奖的经费由区教育局按学校核定的在编在岗人数核拨，用于学校教师、职员和教辅人员的分配制度改革，按照学校内部分配方案进行分配，按月发放。月度绩效奖全年按10个月（不含7、8月份）逐月核拨，今年的核拨标准为月人均300元，从9月1日起执行。

2、年终考核奖的标准根据学校年度考核结果而定，待学校年终考核和教职工个人考核结束后发放。年终考核奖的发放，应体现教职工的岗位职责、工作目标和工作实绩，根据不同的岗位、不同的业绩拉开差距。学校在制订具体分配方案时，教师、职员、教辅、工勤岗位的分配总额参照以下人均系数核定：

教师为1.5；

职员为1.4；

教辅为1.1；

工勤为0.6。

五、相关事项

(一)绩效奖金标准的核定和调整，由区人事局、财政局、教育局根据工资增长幅度、本区经济发展和财政收入情况适时提出方案，报区委、区政府同意后执行。

(二)学校绩效奖金总额的核定和调整，由区教育局人事科审核后执行。

(三)年终考核奖的系数，由区教育局人事科根据学校各类岗位年度收入水平的情况进行调整。

(四)区教育局要加强教育资金运作的管理，对学校在分配制度改革过程中自筹资金的提取加以规范和调控。

(五)各学校要严格执行工资分配制度，对未经区教育局审核批准自行建立或扩大发放范围和对象的工资、津贴、补贴项目一律停止执行。本意见实施后，区教育局纪检、监察、组织、人事、计财、审计等部门要加大检查力度，对各学校的执行情况进行监督检查，有违纪、违规行为的将严肃查处，并追究领导责任。

七、本区教育系统其他事业单位参照本意见执行。

上海市南汇区人事局

上海市南汇区财政局