建筑资源管理范文篇1

1建筑企业人力资源管理存在的问题

1．1管理人员安排僵化，人力资源结构存在弊端

首先，在我国的建筑行业中，建筑企业存在管理人员安排僵化的问题。这导致了建筑企业在项目实施时需要的人员却不能及时的调用，使得企业人才不能被充分利用。其次，在建筑企业中，存在人才结构单一的问题。产生该问题的原因主要是现有的建筑企业人才职业生涯上升通道有限，导致一些优秀综合性人才流失。最后，经济全球化导致建筑行业竞争加剧，人才需求结构也在发生变化，需要一些复合型高层次人才。而目前情况是初级人才过剩，高层次人才缺乏，这与实际的人才需求结构不适应，无法满足发展需求。

1．2建筑企业部门被分割，对员工缺乏定位

首先，建筑企业一般采用综合承包的方式，这种承包方式会导致各工种被分成了小的部门，各部门较为封闭，人力资源管理效率较低。其次，建筑企业对人才定位不准确，对人才的评判方向不明确。比如，企业对某个员工定位技术型时，该员工却表现出适合管理岗位的特性，导致无法人尽其才。

1．3薪酬分配制度不合理，不利于激发员工工作积极性

在建筑企业的薪酬制度中，最主要的考核制度是年薪制，职务工资制和绩效工资制等方式。这些分配制度虽然可以激励核心人员，但是却容易挫伤基层工作人员的积极性，不利于工作效率的提高。首先，年薪制激励容易引发短期行为，无法调动经营者长期的积极性，且其激励作用的有效性很大程度上取决于考核指标的全面性，科学性，准确性和真实性。其次，职务工资制是按照职务等级确定的工资标准，而由于这些标准的工作浮动较小，员工晋升机会少，难以起到激励作用。最后，就绩效工资来说，其浮动较大，虽能激发一些员工的工作积极性，但是在一些绩效无法直接与企业的经济效益挂钩的管理岗位却不容易操作。

2建筑行业人力资源管理创新举措

2．1建立用人机制，学会灵活用人

在经济全球化背景下，各个企业的竞争就是人才的竞争，合理的使用人才，引进人才会推进企业的发展，推动该行业的进步。但是，一旦人员使用有误，则易导致人力资源浪费。为此，企业要建立合理的用人机制，正确使用人才，尽最大可能发挥人力资源的作用。建筑企业还要学会灵活用人，人才制度需要依据实际的情况改变，这样才会发挥每个人的作用。

2．2对员工进行合理的定位，注重员工职业生涯设计

首先，在员工的设计工作中，应该重视员工的职业生涯规划，充分调动员工的积极性，从而为企业获益。其次，要注重以员工发展为中心，为员工做好职业生涯规划和设计，建立一套清晰的员工职业生涯发展路径。最后，要增加各个工种之间的交流，将各个部门联系起来，提升整体运行效率。

2．3将多种薪酬分配方式结合使用，保证薪酬分配制度的合理性

在建筑企业的薪酬制度中，需将多种分配方式结合使用。首先，在年薪制之外，要提高年度考核兑现在总收入中所占的比重，并设置多种长效激励项目，避免由于短期利益刺激造成的短期行为。其次，在建筑企业薪酬福利制度建立过程中，要考虑将职务工资与绩效工资紧密结合，保证新酬分配体系的合理性。例如当员工的努力以及贡献等方面达到公司规定的标准之后，就可以对其进行职位晋升的奖励。这既是对当事人的肯定，使其得到鼓励，更好地为企业进行服务，又能起到示范效应，带动其他员工的积极性。

建筑资源管理范文篇2

关键词：工程项目;人力资源;生产效率;成本管理

一、前言

建筑工程项目（以下简称项目）管理，是指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。项目管理包括很多个领域，例如进度管理、职业健康、安全和质量管理、成本管理、合同管理、风险管理等等，每个领域对于项目管理都有重要的作用和意义，关于每个领域的论述和书籍非常多，管理手段和经验也比较丰富，但是，项目人力资源管理还是一个比较薄弱的领域，传统的项目人力资源管理，仅仅关注项目人力资源的动员和成本控制，未能引起项目管理者的高度关注。但是，随着经济的发展和社会的进步，人力资源在劳动力市场上已经逐渐变得稀缺，项目的人力动员越来越困难；项目的技术难度和管理难度一再提升，人员的生产效率与质量安全管理的矛盾日益突出；项目的人工成本逐渐攀升，逐步侵蚀和压缩项目的利润空间；工程项目结束以后的劳动争议逐渐呈上升趋势，种种这些问题，严重地影响着项目管理。本文针对项目人力资源管理中存在的突出问题提出一些解决意见。

二、项目人力资源的动员

目前项目人力资源的动员普遍存在着两种不同的模式，一种是项目完全做施工管理，作业层全部分包，第二种是项目既做施工管理，也负责作业层的施工。第一种是目前市场上普遍采取的做法，其优点是成本低，人力动员速度快，缺点是人员素质差、稳定性差，履约率差，目前建筑工程市场的质量普遍较差与此有紧密的联系。第二种方式，是计划经济时代的普遍采用的方式，在目前的核电项目中还有一些市场，例如核电项目的主设备、主管道安装，以及辅助管道安装施工普遍采用这种方式，其优点是人员的素质较高、便于项目管理，缺点是人力动员周期长，人力成本高居不下。项目人力资源的动员可以采用第三种方式，即项目除了掌握施工管理以外，还应该掌握一支精干的施工队伍，比重占到全部施工人员的10-30%（根据项目的复杂程度或工程量大小确定），其余的施工人员则主要依靠劳务分包商提供。劳务分包商可以根据人员规模、服务质量、专业能力等标准分为紧密合作层和非紧密合作层。对于建筑施工公司而言，在核心施工领域和高附加值业务环节拥有一支精干的专业化施工队伍，在辅助施工环节和专业性程度较高但是投入人力较少的领域，广泛使用劳务分包商是非常必要的，这样做的优点是：第一，由于自主掌握的施工队伍是精干的，而且，其余的劳务分包商队伍是根据项目进度进场或者离场，因此，项目部的窝工和停工较少，由此所消耗的人工成本也相对较少。第二，由于项目自主掌握的施工队可以用于关键工序和关键的施工节点，可以有效地保证工程质量和项目的进度。第三，由于项目按照市场价格来组织劳务分包商，因此，只要价格满足市场要求，项目就可以在市场上获得充足的人力资源供给，从而有效地解决目前大部分企业所面临的用工紧缺的问题。第四，由于对于劳务分包商进行了分层管理，可以保证项目识别优质的劳务合作伙伴，并形成长期和稳定的合作关系。

三、项目生产效率的保证

项目的生产效率受很多因素的影响，除了上游设计、材料供货、土建安装的配合以及逻辑施工等各种因素以外，内部的人力资源管理也是制约劳动效率提升的重要因素。因此，项目人力资源管理需从以下几个方面做好工作：1.人员培训和资格认定项目需组织专业技术人员，在充分熟悉标准和规范的前提下，结合项目的技术要求、工程特点、质量安全控制等实际情况，编制适合本项目的生产人员培训教材以及理论和实际操作考试题库。项目应建立人员资格认证制度，按照《人员资格管理程序》规定各类生产人员必须经过培训、严格的考核和相应的授权以后，方能从事相关专业的工作。通过对人员素质的严格把关，确保施工人员具备相应的知识和技能，以及相应的工作经验，为提高项目人力资源使用效率提升打下坚实的基础。2.实施有效工时制度项目应建立有效工时巡查制度，该制度从监控和分析一线生产工人的有效工时占比数据出发，分析班组施工安排、物料供给、技术支持、施工服务、QC检查、员工行为等影响工时效率的因素，并制定相应的措施促使生产系统和管理支持服务系统持续改进。通过有效工时制度的持续运行，项目应将生产人员的有效工时占比稳定在87.5%以上。3.实施计件工资制度项目根据人工成本控制指标，参考市场劳动劳动效率，以及市场同类工人的收入水平，制定符合项目实际情况的计件工资制度。实践证明，计件工资制度能有效地激励生产工人，但是，计件工资制度也带来了一定的不利因素，例如，为了追求经济利益忽视工艺过程控制、容易给基层管理人员提供权力寻租的空间、给生产人员带来了较大的心理压力等等，因此，推行计件工资制度必须要有相应的一些配套措施。

四、项目人工成本的控制

建设工程项目，特别是设备安装工程项目，人工成本占有相当大的比重，一般达到了60%以上，有效地控制人工成本，是实现项目盈利的关键环节，项目人力资源管理可以在以下环节加强管理。

1.实施一岗多责、一专多能，精简组织机构设置，简化管理层级

国内核电项目的管理层级较多，专业分工较细，管理层级分为施工队、生产部、施工分队、施工班组四个层级，专业分工则分为技术人员、质量人员、安全人员、物项人员、现场协调人员等等，且技术人员又细分电气技术人员、仪表技术人员、电缆技术人员、管道安装技术人员、管道准备技术人员等等。项目应压缩管理层级，使施工队经理到一线生产员工的管理层级不超过一个层级（大型项目不超过两个层级），同时，根据成本倒逼原则，在设定管理技术人员投入总量及其市场化薪酬水平的基础上，再来规划各管理技术岗位的工作职责和内容，通过提高各管理技术岗位的工作负荷，来实现一岗多责和一专多能。国内核电项目的工种界限划分过细,已经不适应竞争的需要，例如国外没有什么管工、钳工、铆工,统称安装工,既会管工技术,又会气焊切割、起重吊装等,而核电项目的生产人员每人只掌握一个工种技术,对相关工种技术不懂不会。项目应打破工种界限,对工人除要求熟练掌握本工种技术及应知应会内容外,还要根据技术等级明确提出掌握第二、第三工种技术的要求。这样做将会大大减少施工现场人力浪费和窝工,解决工种之间推诱、扯皮的问题,有利于提高劳动工效和增强工人的综合施工能力。

2.建立审慎的用人制度，通过引进高素质的人员，确保工作能高质量完成

项目部应将人力资源引进视为项目管理最重要的决策之一，审慎决策，在编制人员需求计划的环节，应审核现有工作小组的效率以及成本控制指标；人员的引进环节，项目应严格按照人员培训资格认定的要求，将能力和技能达不到要求的人员挡在项目之外，因为高素质的人员凭借丰富的经验，通过减少返工，减少材料消耗，提高质量等方式，使得项目的总体成本受控；同时，项目还将通过严格的绩效考核，使各岗位的人员满足预先设定的效率水平。3.建立人工成本预警制度，及时调整管理和组织措施项目部应建立人工成本预警制度，主要包括两个方面，一方面是核算人员每月的效率与其成本是否相匹配，另一方面是设定人工总成本的预警线，即每引进一个人员将会测算其在项目周期内发生的总成本。通过按月分析人员的效率和人工成本的匹配程度，及时制定措施来调整劳动组织以及管理的方式；通过施工过程之中的人工成本预警线控制，来达到项目周期内的总人工成本受控的目标。

五、项目劳动关系的处理

项目劳动关系和谐的根本在于项目人力资源管理理念的更新，建筑施工公司的一些项目在人员管理方面仍然沿用计划经济时代的一些做法，例如将人员招收进入项目以后，就自然而然地形成了公司的长期雇佣人员，这一方面加大了公司的运营成本，另一方面也极易引发劳动争议。项目是一个临时性质的机构，因此，在核心人员的配备上可以由公司负责，但是，一般的管理技术人员或者说大部分的管理技术人员必须依靠当地人才市场，而且在薪资水平上也必须与当地市场接轨。当项目结束以后，项目必须按照劳动法规定，给予遣散人员以经济补偿，由此，减少劳动争议的发生。但是，目前项目预算中普遍没有安排项目结束以后的人员经济补偿金费用（这部分费用在投标时就应该予以考虑），因此，造成一些项目在处理劳动关系时采取一些极端的手段来规避应尽的法律责任。建筑施工公司作为一家依法经营、管理规范的企业，必须在这个方面加强管控，防止由此发生劳动争议，从而对建筑施工公司的企业声誉造成不良影响。

六、结束语

建筑资源管理范文篇3

关键词：思想理念，用人制度人力配置人才培养

一、引言

大力发展民营建筑经济是我国私营经济大发展的必然要求，已经成为支撑国民经济高速增长、增加财政收入、缓解城镇就业压力和分流农村富余劳动力的重要力量和重要来源。民营建筑企业大多是善于抓住时机，抢占“有形”建筑市场，勇于参与竞争，项目施工中依靠安全生产、质量取胜，辛苦打拼中才逐步建立起来的。此时如何在激烈的竞争中生存是企业最重要的挑战，创业者首先注重的是成本和利润，从而在整体上要对管理制度进行宏观的构建。在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小，也决定着投标企业中标率的高低，企业核心竞争力才能体现。由于民营建筑企业大多管理基础薄弱，再加上长期对人力资源的认识不够，没有形成一套完善的健全的选人、用人、留人的规范的人才管理机制。改革用人制度，从思想理念上重视、从人力配置上重视、从人才培养上重视，树立“以人为本”的管理理念，实施“人才工程”，建立科学的人力资源管理制度，健全有效的激励机制，企业核心竞争力才能体现，企业经营管理的水平才能提高，企业才能真正求发展。

二、管理现状及存在的问题分析

第一：过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制

民营建筑企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎都有企业所有者决定，“人治”的成分居多。高层管理人员有40％左右由业主的家族成员或亲朋好友担任，传统家族式人力资源管理成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了企业的生长力，成为推动民营建筑企业蓬勃发展的主导性因素。随着建筑业的大力发展，过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费，家庭化的管理模式和独裁型的决策方式，就难以适应社会化大生产的需要。虽然权力高度集中的家庭化管理模式和个人专断的决策方式，能够高效地利用有限资本，调动家庭成员的积极性，加速资本原始积累。但是，当企业达到一定规模后，任人唯亲的用人制度，使得私营建筑企业在家庭关系之外难以培植新的动力主体。个人专断的决策方式由于受经营者自身知识、信息等方面的局限，而难以作出更正确的决策。因而，制约了企业的规模发展。

突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；家族成员掌控企业较多的资源，无意间容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以溶入团队，缺乏对企业的认同感。这样，企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

第二：施工队伍整体素质差，管理领导层缺乏。

民营建筑企业队伍一般施工资质等级较低，大多数是规模日益扩大的农村乡镇队伍组成或是国有企业改制而成，主要施工方式是以固有的工艺、粗放型的“人海战术”为主。企业劳动生产力固化配置，缺乏合理流动。一方面施工人员与管理人员结构比例失调，人才请不进来，而原有的人才又在不断流失。企业管理机构不健全，管理人员和生产一线人才匮乏，施工技术人员身兼多职，精力分散，无力抓技术、安全、质量及项目成本核算。只顾生产，不顾培训；只顾使用，

不顾培养的短期行为，无异于竭泽而渔。管理领导层考虑局部和眼前多，考虑全局和长远少，只重视生产经营，不重视学习政治、业务、市场经济知识，领导科学和领导艺术等相关知识。这势必造成技术工人素质低下，领导班子素质跟不上形势，使承接的工程工期、质量、安全和经营能力有不同程度的影响，导致企业竞争力也明显不佳，从企业的角度来讲，整个企业素质的具体体现出不能为社会创造出优质的工程、不能提供优质的服务，那么进一步就没有良好的企业形象和

信誉，就不能给自己的生产经营创造良好的条件。

第三：缺乏有效的个体激励机制

企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本并且是企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对尘存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。生存的权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在民营建筑企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数民营建筑企业过于依赖组织中的管理制度、管理程序和家庭化管理来约束员工来完成项目的施工任务。。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。

第四：对人力资本的投入和开发不够

通常企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用、和引进。对民营建筑企业而言，山于其相对弱势的地位及其相对有限的资源，在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要。培训自然就成为提高员工素质，提升企业竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。

三、民营建筑企业人力资源管理的对策与措施

随着改革开放的深入和市场经济的发展，鼓励私营经济和放宽政策，民营企业逐步发展壮大起来，而民营建筑企业也已经逐渐成为了自由竞争市场的中坚力量。在竞争激烈的建筑市场经济中，立于不败之地，继续发展，就必须在建筑施工企业的市场中展示自己企业的形象、去勇敢的参与投标竞争活动，更要从思想理念上重视、从人力配置上重视、从经营方法上重视、从人才培养上重视。

1、从人力配置上讲：企业经营部门的人员数量的配置应该是最强的。对强与弱检验的标准应该是能够适应当前和今后企业生存发展的需要。所谓强与弱，我认为主要是指人员专业配备合理。既有建筑经济方面的人才，又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他专业的人才。建筑施工企业的领导对经营不重视、人员配詈不合理，经营人员不能专业化是建筑施工企业经营活动开展好坏的重要因素。

2、从经营方法上讲：(1)．全面搜集信息，信息就是有用的数据或文字图象资料。我们搜集信息的标准是及时、正确、来源可靠。静态的信息靠日常的搜集整理；动态的信息靠及时的搜集处理。(2)．及时把握机遇，即及时发现工程发包的信息来源、及时报名参加投标活动、及时利用一切条件宣传自己企业的实力形象、及时总结自己的以及别人的中标和参与开标活动的资料、从中找出可以借鉴的东西。不能放过一切可以利用的机遇。(3)．学会利用计算机应用技术，掌握数据库的一般知识、预测分析的一般方法、电子信息搜集传输打印的应用技巧和网络技术运用。(4)．在实际经营活动中，最重要的是要学习和掌握一般经营预测、决策、控制的方法，在投标过程中是非常有用的。这些在民营建筑企业领导层的管理人员所要必备的经营之道。

3、从经营人才培训上讲：民营建筑企业的经营人员需要的知识是多方面的，即与建设工程相关的法律法规、行业管理规定、市场经营、社会公共关系、心理学、计算机应用、建筑经济、工程施工技术、质量管理规定等等。面对知识信息飞速发展的今天，时代要求我们要不断学习掌握新的知识，促使我们适应建筑市场经济发展的需要。等高层次需求。

第一；建立公开透明的人才聘用机制

民营建筑企业的问题其实也是其它类型企业的相似问题，同时也是社会的问题。树立企业理念，将“企业、员工、社会”三者有机的结合在一起，使得企业文化朝向三者共赢的目标发展，体现企业价值观。建立一套透明公开的人才聘用机制，让职工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性。只有职工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于职工之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促职工不断学习业务知识，加强对企业的管理，更好地为企业服务。这样既有利于企业的效率的提高，又可以让职工在制度的保证下，对自己在企业的发展有更多的信心。

第二：改革用人制度，实施“人才工程”

民营建筑企业的改革，核心人物也就是企业法人老板本身。创新在走向成功的同时也代表着可能正在更快的走向泯灭。老板本人是否具有魄力和对改革后果的心理承受能力以及面对改革时清醒的思考，非常关键。如果本人不具备决策、执行能力，那必须完全借助他人力量完成，对他人的信任也是人的基本品格之一，包括对改革执行者的管理，这些都将是企业改革能否成功的关键因素。改革用人制度的工作中，坚持任人为贤，能者上、庸者下，坚决果断撤换了一批不能胜任本职工作的亲属挚友，招收了一批专业院校毕业生，使企业充满了活力。在适应市场经济变化的条件下，建立起一套规范化、科学化的管理制度。当然，要提高企业的管理水平，是需要实施“人才工程”。人才的开发、培养和使用是提高企业竞争能力的最根本的方法之一，也是提高职工队伍整体素质的战略决策。就民营建筑企业迫在眉睫的是努力培养造就三方面的人才。一是帅才。事业成败，关键在人，人的要素中，领导是关键。实践证明，一个企业的兴衰成败，很大程度取决于坚强有力的领导班子，特别是企业法人的素质，因此要通过人才工程造就一批名副其实的企业家；二是将才，包括工程项目部、项目经理和施工技术人员。这些是企业经营指导思想、经营决策以及具体项目工程的直接贯彻、操作者，他们的素质直接影响着工程质量、管理水平、企业形象。“千军易得，一将难求”，要通过人才工程的实施，让这部分中坚、骨干力量真正挑起企业的大梁；三是能工巧匠。市场的激烈竞争，民营建筑企业就必须要有一大批技术精湛的技工队伍，他们是真正砌筑高楼大厦的创造者，从无到有、拔地而起，一幢幢大楼、用血汗浇筑而成，所以培养和壮大这样的能工巧匠是民营建筑企业势在必行。企业发展的过程，“人才”是供应企业身体营养的血液，需要适时补充新鲜血液，过滤坏死的血液，保持血液的活力，企业才能真正茁壮、强大，赋有企业竞争力。

第三：健全有效的个体激励机制

民营建筑企业应该全面了解人才就业的动机和需要，认识到激励因素的多样性，重视人际关系的培养，进行相互沟通和交流，对职工的优秀表现给予精神奖励，更加人性化地管理。科学地制定精神奖励，不要以相同的方式激励所有的职工，在拟定奖励计划前，先花时间了解职工间的需求差异并尽可能地根据个人情况分配不同的比例；尤为重要的是，要注重平时的点滴积累，决不能到关键时刻才想起兑现当初的承诺。。职工为提高工资收入，在就业时将选择管理科学，工作条件完善的企业，并且注重企业对职业培训的投入。所以企业要想吸引并留住人才，必须在工作环境和职业培训方面加大投入，同时员工的技能水平的上升又提高了工作的效率，为企业的发展做出更多的贡献。

第四：完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道。

在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定。并为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；二是建立特殊贡献记录。企业需要的人才不仅仅是勤恳工作，任劳任怨的员工，更重要的是在关键时刻，能够做出精确判断，帮助企业度过难关的优秀人才。建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据，同时也可以建立应急信息的备案，遇到相似的问题会有一个参考的标准。将以上详细的记载及时反馈给员工和提供给相关管理人员，不仅可以督促员工更加努力地为企业的生存发展服务，更能节约企业的人才搜寻成本。

第五：加强对人力资本的投入和开发

建筑资源管理范文

一、当前建筑企业人力资源管理存在的问题

(一)现代人力资源管理理念缺乏

领导层和人力资源管理部门都未能认识到人力资源的特殊性,没有把员工视为影响组织发展的宝贵资源。加上建筑企业的角色定位,事业编制人员占很大一部分,“单位人”、“官本位”的思想观念普遍存在,员工缺乏竞争意识,使得企业对于人力资源管理没有从根本上加以重视。目前人力资源管理局限于工资的发放、出勤情况的统计,员工积极性不高的现象没有得到改变,对建筑企业的发展没有任何的实质性促进作用。正是思想上的错误认识,导致实施岗位管理、聘用管理、绩效考核等一直未能取得突破性进展,降低了建筑企业的活性。

(二)人力资源管理方法落后

在建筑企业中,由于未能树立现代人力资源的理念,对于人力资源的认识仍停留在初级阶段,将人力资源等同于其他物化的资源,造成建筑企业人力资源管理过程中仍以管事为主,缺乏对人的关注与关心,忽视员工主观能动性和个性化需求,背离了现代人力资源管理的核心价值理念。同时,人力资源管理在工作中没有创新,只是按照相关上级主管部门的要求和任务开展工作,导致职工学非所用或大材小用或小材大用等,人力资源流动优化配置的机制仍未形成,影响了人力资源整体效能的发挥。

(三)人力资源开发、培养不到位

主要体现在未能将员工培训与组织战略紧密结合,造成了人才发展的非持续性及缺乏长远规划;缺乏培训需求分析,培训计划不到位,尤其是培训预算工作往往起不到作甩培训内容单一、教条化、针对性差,以思想品德教育和政策理论学习为主体,忽视职业自身的实际需求和潜能的全面开发,导致建筑企业员工产生反感情绪,以致形成恶性循环,使建筑企业开发培训的积极性越来越低。而部分领导过分强调投入和回报成正比,也使得单位对于人力资源的培训开发工作持消极态度,缺乏培训资源。

(四)人才流失严重

生活条件艰苦、工作环境恶劣、薪酬待遇不高、社会地位较低等令高素质人才避而远之,甚至连已有的人才也逐渐流失。在市场经济体制下,由于目前国内的建筑市场僧多粥少,且管理不规范,建筑企业几乎处于找米下锅、饥不择食的被动局面,因而社会地位也相对较低。加之奖惩力度不足,个人利益未能与所承担的责任和风险有效地结合起来,没有形成有效的激励、约束机制。再加上分配中的平均主义,造成了建筑企业关键、重要职位上的人才大量流失,引进也较为困难。

(五)奖惩机制不健全,影响人力资源管理效果

首先,当前大多数建筑企业激励机制仍未建立,即使大力推行绩效考核等措施,但真正发挥实际作用的少之又少,平均主义、大锅饭思想在仍普遍存在,从而导致人员尤其是核心人员的流失。其次,激励方式过于简单化,缺乏对不同层次员工不同需求的考虑,激励效果不佳。第三,绩效考核不仅为人力资源管理各项工作的开展提供各种基础性信息保障,同时也具有一定的激励效果。但当前建筑企业绩效工资制从提出到现在,在全国范围内仍没有取得实质性的进展,仍没有形成真正意义上的绩效考核与绩效工资。尤其是缺乏一个明确的针对不同层次与类别的可具体量化的人才评价标准体系,造成建筑企业绩效考核流于形式,考核结果往往放置一边,没有得到充分利用,起不到激励的作用。

目前建筑企业的员工,特别是在一线工作的员工,只有用良好的奖惩激励措施才能进一步激发员工工作的积极性和创造性,提高工作的质量。但现实情况,往往是对员工重考核,轻奖惩,特别是缺乏一套行之有效的奖励激励措施,极大的影响了员工的工作热情和积极性。甚至有的企业出现了拖欠员工工资等问题,造成了人才的外流,给企业的长远发展带来了很大的影响。

另外,人力资源管理基础性工作薄弱,工作分析缺失,组织内部岗位职责、任务及人员的任职条件没有明确规定,给人力资源管理工作的开展造成了巨大的困难。

二、改善建筑企业人力资源管理的对策分析

结合我国建筑企业的具体实际情况,在国家继续深化和推进建筑企业人事与劳动制度改革的基础上,为进一步提高建筑企业人力资源管理水平,建筑企业自身需注意以下几个方面:

(一)转变思想认识,树立人力资源是第一资源的观念

人力资源在组织的生存发展中既有基础性、又起决定性的作用。尤其在目前不断变化的内外部环境中,人力资源在组织发展中所起的战略性作用更加凸显。因此,建筑企业要更加注重发挥人才的作用,真正做到以人为本,重视员工,关注员工,尊重员工,激发其潜能,实现组织与员工共同发展。

(二)提高人力资源管理专业化水平

建筑企业作为各类高级人才的集聚地,对人力资源管理也提出了更高的要求。各建筑企业根据实际情况需求,设置专门的人力资源管理部门或人力资源管理专员以负责单位内部人力资源管理工作。同时,要提高人力资源管理人员的综合素质和专业技能,以提高人力资源管理水平。

(三)夯实人力资源管理的各项工作,完善人力资源培训开发体系

根据建筑企业行业特点和要求,提高工作分析的科学性和有效性,根据不同的岗位要求拟定岗位说明书,对岗位人员所需的知识、技能、经验等做出明确规定,防止因人设岗现象的出现。在全面梳理建筑企业人力资源的基

础上,做好人力资源规划,保障人力资源规划的前瞻性及合理性,避免人力资源选择、培训开发等工作的无序性和随意性,提高人力资源管理水平。建筑企业人力资源管理的最为重要的内容是对单位现有人力资源的充分利用和开发,实现人才为组织所用。要继续营造尊重人才、尊重知识、有利于人才才能发挥的氛围,调动人才实现自我成长的积极性,为人才的成长提供足够的空间和发展平台。加大对单位内中高层管理者的培训与开发力度,促使其更新与转变理念。丰富培训内容方式,提高培训的有效性和针对性。培训的内容不仅要包括相关技能的提高,也要包括职业道德的强化、思想道德水平的提高等。同时,人力资源的培训开发工作要结合员工个人成长发展的需求和个性化需求。

(四)建立畅通的人才流动机制

从上到下设定一定的淘汰比例,“疏通出口渠道”让不称职的人退出岗位。严把“进口关”引进高素质、高技能、高水平的人才。坚决制止为照顾关系、人情而接纳无用甚至有害的人员进人企业。形成以“品行用人、凭政绩上岗”员工能进能出、能上能下的动态竞争机制。适时地根据企业发展目标需要、市场竞争的需要合理进行人员的更换和调整。真正做到岗有所需、人有所值。更新观念,择优录用。面向社会,通过公开、公平、公正的竞争,择优选聘企业经营者。对大型企业来说,也可在企业内部建立经营者人才市场,公开竞争,择优选聘经营者,提高项目经理的积极性。

(五)进一步深化建筑企业的绩效管理改革工作,建立健全激励机制

树立以人为本的管理理念。建筑企业对各层次人才的巨大需求,要求企业必须能为人员创造良好的工作、生活环境,能够创造出留人、引人的氛围,因此在人力资源管理方面必须要建立以人为本的观念。将人才的引进、培养、发展作为人力资源管理的重要方面。通过企业文化、上下级沟通等多种方式,提高企业的凝聚力、向心力,是员工能够切实感受到企业发展与自我发展的统一性,进而促进企业的发展。

建筑资源管理范文篇5

Abstract:Inthedevelopmentandgrowthofenterprisesintheprocess,humanresourcesmanagementisalwaysaveryimportantcontent,thispaperdiscusseshowtoeffectivelysolvetheproblemofhumanresourcesinthemanagementofhumanresourcesisveryimportantandnecessary.

Keywords:humanresourcemanagement;enterprisedevelopment;

一.前言:当今建筑呈现全球化的趋势,建筑企业竞争实际上最终在于人才的竞争,因此有许多好的人力资源管理模式需要我们要去学习、借鉴与改进。我国的建筑施工企业的人力资源管理总是不能引起很好的重视,已影响企业自身的生存与发展,因此建筑企业建立一套科学、合理、高效的人力资源管理体制是建筑企业的首要任务,建筑施工企业对人力资源方针的策划的需求亦是已迫在眉睫。

二．建筑企业人力资源的战略意义当前很多建筑施工企业在人力资源管理方面存在诸多问题,建筑施工企业有着分散和流动的行业特点,施工生产的机械化程度不高;手工劳动占有很大的比例;大部份施工企业使用的劳动力中外来劳动力占有较高的份额;岗前的正规培训在很大程度上达不到规范要求;人员素质参差不齐等。在当前劳动力市场放开的情况下,企业的人员流动性较大,人力资源管理难于规范。进入新世纪以来，知识经济方兴未艾。在整个社会层面，知识和人才已经成为推动经济和社会不断发展的强大动力。而也就是在这一时代背景之下，企业作为市场经济的主体，也更多地表现出对知识和人才的渴求。就企业而言，人力资源已经越来越多的成为制约和影响企业进一步发展的决定性因素，企业间的竞争也越来越多的表现为人才间的竞争。谁在企业竞争中拥有数量更为多的、质量更为高的人才，谁就在激烈的市场竞争中占得了先机。人力资源是企业最为宝贵的资源，人力资源可以为企业的长远发展提供源源不断地智力支持，通过人力资源效能的最大发挥，实现企业长期快速发展的目标。在企业的发展中，创新始终占据着十分重要的位置，离开创新企业就失去了持续发展的资本，而要进行有效地创新就离不开人力资源的支撑。只要一个企业拥有了高质量的人力资源，并且能够为其发挥聪明才智创造一切可能的条件，就能不断地在企业创新的道路上越走越远、越攀越高。因此，从上面这些意义上讲，人力资源作为企业生存和发展的至关重要的战略资源，在企业成长与壮大的过程中扮演者十分重要的“角色”。企业要想实现不断地发展，也就必须要高度重视人力资源的作用，创造各种条件和可能延揽企业所需的各类人才，同时为其发挥聪明才智提供广阔的舞台。

三。建筑施工企业人力资源管理中的问题

1.缺乏一整套完善的人才招聘制度。建筑施工企业与其他企业相比，其工作性质具有很大的特殊性。即使是管理者，工作环境也大部分处于“荒郊野外”，员工所要求的物质生活以及工作环境都无法得到很好的保证，精神文明方面更是如此。所以，建筑施工企业在开展招聘工作时，虽然会对应聘者做出很多的有关培训、升迁机会以及工资、福利等方面的承诺，但是却难以兑现，使得大量的员工在正式工作之后，发现企业没有就其事先商议的福利问题妥善解决而辞职。这样大大地提高了建筑施工企业的员工流失率，不利于企业的良性运转。2.人员的管理机制相对比较薄弱。根据笔者的调查发现，虽然很多企业都成立了人力资源部，可是在行使相关职能时，还是存在许多问题，比如：整体素质不高、专业人员很少以及缺乏良好的、系统的职业技能等等。另外，由于受竞争压力以及成本控制等因素的影响，大多数企业中人员管理机制的不合理性还表现在岗位的竞争和分配的激励性不足上。还有一部分企业并没有在内部设立专门的人力资源管理部门和工作人员，导致其人力资源的管理显得十分薄弱、零散、不成体系，缺乏有效的竞争和激励约束机制。3.缺乏一套科学的、合理的薪酬管理制度。一线技术人员的收入普遍较低。其薪酬分配制度上的“平均主义”和“大锅饭”现象还是没有得到彻底的改善。建筑施工企业中一线技术员工工作时间最长，休息最少，他们的劳动强度和承担的责任却是最大的，并且这些技术人员工作质量如何关系到整个工程质量的好坏以及施工进度的快慢，甚至于整个项目的收益。但是，现实情况却是，我国施工企业的技术人员与开发、设计企业从业人员的待遇相差甚远，企业内部收入存在很大的差距。如今我国很多的建筑施工企业还没有完全认识到要培养本企业员工的主人翁意识，对员工也没有进行相关技能以及技能以外的培训，员工晋升空间有限。

四、解决措施

1.人力资源管理规划的制定要以企业总体发展战略方针为指导,以远景规划所规定的目标为方向,并且随着市场的变化不断调整、创新思路。

2.制定一套行之有效的人员管理制度。首先根据科学的方法制定、修改或者终止企业现有的不合规范的人员管理制度，建立合理的员工岗位竞争、分配以及激励机制，并对企业内部的人员结构进行适当的调整，从而构建起公平的人才选拔体系。与此同时，要以市场需求为导向，根据企业本身的发展战略来对其现有的人力资源进行科学的分析，余则分流，缺则补充。其次，要在物质上和精神上两手抓，采取灵活多变的激励形式，争取其原则性与灵活性的有效结合。最后，建筑施工企业的管理制度的建立与完善必须以科学的程序为前提，将制度要解决的目标问题作为切入点，然后是备选方案的评估与择优到制度的执行和监测，最后是制度的调整与终止。在实施每个步骤时，都力求科学和最优效果。3.建筑施工企业必须要树立起重视人才、以人为本的意识。投入人力和资金，以优厚的待遇和具有挑战性的工作目标作为招聘条件，但也要向应聘者详细地描述其工作的环境及相关待遇，以避免日后工作的高辞职率。另外，在招聘工作开始之前做好本企业的人力资源规划和岗位分析，使得招聘的岗位名称、数量及其胜任资格加以确定。4.建立与经济发展相协调的浮动工薪体系。提高企业员工工作积极性以及留住人才的根本就是良好的企业福利制度。一个企业特别是建筑施工企业必须要有合理的、良好的薪酬分配方案，从而建立起一套灵活的福利制度，促使员工的工作积极性大大提高，达到稳住人才，留住人才的目的。5.重视员工的培训工作，加大对其投入的力度。首先是岗前培训，一方面让员工对企业有一个细致的了解，另一方面也能够对自己所要从事的工作进行充分的学习。然而，仅有岗前培训是远远不够的，还需要定期的针对不同类型岗位的员工进行培训。特别是对于建筑施工企业的员工而言，在如今这个信息技术高速发展的时代，企业应加大对人力资本的投入，并且设立专项的员工教育资金，以保证专款专用，同时充分利用员工的培训成本，保证培训的投入产出效益。

五、结束语

我国的建筑施工企业不仅要接受国际大型建筑集团企业的挑战,而且国内同行业的竞争也日益激烈。在这样的大环境下,如何提高我国建筑施工企业的竞争力和劳动生产效率已经成为亟待解决的问题。总之，在企业发展过程中，人力资源管理变得越来越重要。这也就要求企业通过各种途径和方法来努力实现企业人力资源的科学有效的管理。制定了企业的人力资源战略后，将它分解到各职能中，制定出各职能执行的指导策略和子目标，直至各职能的动作。可以看出，人力资源战略和职能执行都是以经营战略为最终服务目标的，因此，企业的管理者、决策者必须把人力资源工作摆在首位，高度重视人力资源的开发、利用和管理，为企业的长效可持续发展创造一个宽松良好的人力资源环境。

参考文献：

[1]真金.《建筑企业人力资源管理》.北京理工大学.2009.06.01

[2]杨丽静.建筑施工企业人力资源管理存在的问题与对策.山西建筑,2010（36）

建筑资源管理范文1篇6

【关键词】建筑企业，人力资源，管理途径

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：

一、前言

在新的形势下，建筑施工企业要想适应形势发展的需要，想要实现人力资源管理的创新，就要进行人力资源管理的变革，大力提高建筑施工企业的人力资源的管理水平，充分发挥建筑施工企业员工的工作积极性和创造性，科学的认识人才、科学使用人才。如此，才可以在激烈的市场竞争中占有一席之地。

二、建筑企业人力资源特征

1.人力资源的流动。建筑施工企业主要是以工程项目施工为主。其特点是有固定的项目场地和职能部门，有较高的流动性。施工企业以工程项目建设者的身份，依据每个工程项目的具体情况，灵活地变化其组织管理机构来适应地域情况和规模大小等变化。其生命周期仅限在这个项目中，当开始下一个项目的时候，机构又开始了新的调整，这决定了施工企业的流动性和布局分散性的特点。

2.人力资源评价的信息收集。由于施工行业自身的特点和国际市场的开拓，施工企业的工程项目不仅遍及国内，还涉及到国外市场，而且许多工程项目还地域偏僻、基础设施落后。虽然我国目前信息传输比较发达．但是因为以上原因还是难以及时传递到企业的人力资源管理部门，使得信息的获得有明显滞后性。这就对及时全面评价人力资源的管理情况造成了很大的困难。

3.建筑企业人员队伍构成具有多样性特征，不仅包含专家型技术人员、管理人员、拥有丰富实践经验的施工人员，还包含刚毕业、获取较高学历但欠缺实践经验的毕业生等人员，使用人员的多变造成了建筑企业人才具有较强的流动性，而且工作场所往往不固定，工作内容也会伴随工期推进而存在较多不同之处，所以企业对人员需求类型与数量也会存在一定差别。从企业角度出发，由于项目施工中的多变性特征，令其需要依据实际项目持续进行人力资源的优化调整进而合理满足项目建设需求。

三、建筑企业人力资源管理包含的现实问题

1.管理方式落后，管理观念陈旧。目前，很多建筑施工企业缺少专业的管理队伍，对于人力资源的管理还只停留在整理档案、年终评定等工作上，没有上升到对人力资源的咨询、技术的应用和开发等管理层次上，同时，很多建筑施工企业的管理者是因人情安置，并不符合岗位需要的管理者。管理中还存在着平均分配多，考核激励机制少等现象，职工的绩效与报酬在不同程度上也存在着脱节现象。体现人才价值的分配和进退的机制尚未形成，使企业依然保持着员工一业定终身，人员易上难下的局面。

2.建筑企业人力资源管理目前多停留在低端层次水平，对专业管理知识的掌握较为欠缺，多数人力资源管理工作人员没有经过专业培训，较难适应新时期企业发展需求，同时无法科学利用人力资源原理，对其展开公正考评，达到企业合理的增值保值目标。

3.在企业制定管理制度层面则欠缺对内部的详细研究调查，通常通过领导决策层的个人判定管理，对建筑企业的持续健康发展造成了不利影响。当前较多建筑企业人力资源管理进程中均欠缺科学有效的评定程序，伴随各个项目的开始与结束，企业员工则流转于不同项目之间，对员工综合表现、实施项目、经验积累则无法进行有效及时的评价考核，倘若长期下去则对企业形象建设、员工培养、地位树立、优化人力资源管理与企业持续发展等均会造成负面影响。

四、建筑企业优化人力资源管理的科学策略

1．做好职位分析和人才需求规划。当企业在出现职位空缺时，首先要做的不是如何找到一个人来填补这个位置，而是通过职位分析来确定具备什么样素质和能力的人才有资格胜任这项工作，然后按照一定的程序一步步地确定到底是由内部晋升还从到外部招聘，如需外部招聘，则按照招聘的正常程序执行就可以了。对于高层管理人员来说，主要的选拔渠道应该是内部晋升。对于建筑施工企业存在的内部高级管理人才供给不足的情况,可以对每一位内部候选人进行跟踪，以便为企业最重要的职位挑选人员。我们可以考察每位有可能成为建筑施工企业重要职位候选人的内部员工当前的工作绩效以及可提升程度的高低，同时还可据此为每位候选人制定切实可行的职业生涯规划。

2.优化设置组织结构

建筑企业多元化项目管理特征决定，其应将原有组织结构职能形式合理向着以项目为核心的矩阵式结构模式转变。同时建筑企业应科学组建项目管理专项办公室，建立督导办公室，优化设置组织结构，对承担整体项目履行控制、计划及协调管理。项目管理专项办公室在提供咨询服务的基础上还应对其具体实施过程展开监督，合理调整优化项目运行，确保建筑企业战略发展与项目建设目标一致，推进日常活动的规范运行以及改进关键程序流程与科学执行。

项目监督管理办公室则应主要解决管理层与多元化项目间产生的矛盾问题，可将企业专项工程师及资深的各领域指导人员有机结合，担任监理督导职能，为主体建筑项目提供技术专业支持，优化多层次、专业性指导监督管理方式，通过网络化运转与程序化管理对建筑企业人力资源进行合理调度。

3．优化人才制度管理

为优化建筑企业人才制度管理，应科学履行绩效考核体制，在标准设计时应力求针对性，基于建筑企业管理人力资源对象的多层次性，不仅涵盖技术人员，还包括管理和后勤服务员工。因此，绩效考核管理设计标准中应依据工作性质不同进行工作人群细分，考量每类人群现实工作特征，注重差异性、针对性与切合性。设计薪酬应注重多样性，针对建筑企业管理经营各项工作复杂环节，进行业务逻辑关系的仔细推敲。同时，建筑企业应科学构建切合自身的有效约束激励机制，确保奖金与正常薪水的按时发放，应采用延期福利分配与绩效薪酬管理体制，企业领导阶层与管理人力资源单位应对二者比例认真权衡。其中延期分配包含递延支付性及可中止性，一旦人才流动离开单位，则可中止兑付该项福利薪酬，降低不必要的企业损失，并有效提升优秀人才的具体退出成本。该类延期分配体制可稳定劳动关系，强化长效激励，利于建筑企业留住并善用人才。

4．优化建筑企业管理人力资源流程

建筑企业管理人力资源流程应涵盖项目的优化选择、全面了解现实状况，进行优先级评定，实施人力资源与项目分组，对多项目进度展开资源优化，合理安排岗位及科学调整执行等。建筑企业应依据现实业务方向及发展目标进行项目评级，树立全局意识，满足收益较大建筑项目需求。在实施项目分组阶段中，应赋予经理调配资源的实际权力，全面提升人力资源应用效率，降低冲突矛盾，优化人才培养，实施有效人才激励并传承建筑企业文化精髓。配置资源应确保环环相扣，杜绝延误工期现象，实施充分的优化调整，进而促进人力资源管理流程的科学有序，令其充分发挥应用服务效益。

五、结束语

如何尽快把握知识经济时代人力资源管理的发展趋势、实现管理理念的创新、顺应变革大趋势、有效提升人力资源管理水平，已经成为建筑施工企业需要解决的重要问题。在新的形势下，建筑施工企业的人力资源管理水平要想提高，必须要转变人力资源管理的理念和认识，必须从思维上重视人的作用。只有这样，才能最大限度的发挥人的优势，促进建筑施工企业的大发展。

参考文献：

[1]郑剑国论如何提高建筑企业人力资源管理之创新建材与装饰：中旬-2012年5期

[2]许薇建筑施工企业人力资源管理及对策建材与装饰：上旬-2012年5期

[3]杨运莲建筑企业人力资源管理存在的问题与对策现代企业文化-2012年14期

[4]张艳丽建筑企业人力资源管理分析人力资源管理-2012年5期

[5]吴晓萍浅谈新疆中小建筑施工企业如何强化人力资源管理大陆桥视野-2012年10期

建筑资源管理范文篇7

关键词:建筑企业;人力资源;人事制度

一、前言

建筑业一直是中国国民经济的支柱产业，建筑行业从业人数所占的比重也一直高举各行业榜首。现代企业之间的竞争是综合实力的竞争，归根结底是人才的竞争。当前，我国许多国有建筑企业由于长期受到计划体制的影响，人力资源的开发与管理工作大多还停留在传统意义的人事管理上，很大程度上制约了企业其他资源的有效利用，影响了企业的发展。文中通过分析我国国有建筑施工企业的人力资源现状和人力资源管理中存在的问题，结合现代人力资源管理理论，对如何搞好国有建筑企业人力资源的开发与管理进行了探讨。

二、建筑施工企业人力资源管理中存在的问题

企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求，主要体现在：人事管理没有按市场经济方式运行；劳动就业体制处在转型过程中，市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；人力资本投资严重不足。人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置还不到位等。

企业产权名存实虚，企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受。行动迟缓，如大多数企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门。

领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益。即使制定了企业长期发展战略目标，也不能保证它在下一任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。

领导者本身的案质和管理水准亟待提高。在建筑施工企业，人力资源尚处于理念传播阶段，对人力资源管理的引进，又较普遍地模仿抄搬西方经验，只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。

企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。

人力资源开发尚未形成制度化和规范化，重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核，重经验轻潜力，影响企业新员工的士气及企业归属感。缺少员工成长与企业发展的良性互动机制，良好的机制能保证人力资源的供应及开发，保证企业的良性发展。

人力资源管理没有从综合、系统的角度来改进，很多建筑施工企业人力资源管理仍然局限于人力资源部门，这样就容易造成“头痛医头，脚痛医脚”的状况。没能站到整个企业的高度，综合、系统地研究问题，改善企业人力资源管理现状。

三、改善建筑施工企业人力资源管理的方法

人力资源作为企业最重要的资源，其管理不能局限于人力资源部，它应该贯穿于企业整体管理。企业战略的实施应该得到人力资源战略的支持，因此人力资源应站到企业综合系统的角度进行管理，从组织结构、企业文化、企业人力资源管理制度方面改善人力资源管理．

规划管理。人力资源同其它企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。在高级管理人才普遍短缺的情况下。应该仔细规划制定高管的数量及薪金，以获取更多的人才。同时．避免某项目人才过剩现象。并制定应对风险的计划。使人力资源、特别是高级人才资源能够与公司的发展保持相同的步伐。

塑造好的企业文化。管理和技术是企业前进的轮子，而企业文化则是企业的翅膀。这里强调了管理和技术的重要性，而且更加强调了企业文化的重要性。好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。目前，很多企业难以留住人才的原因就是没有好的企业文化。颓废的、消极的企业氛围，以及低俗的文化很难让优秀员工产生认同感，继而影响员工绩效。

设计合适的薪酬制度，以及科学的绩效评制度。提供合理的薪酬是吸引和留住人才的重要环节，设计合理的薪酬制度要考虑到企业的战略及企业的经济实力。现在建筑企业管理层和劳务层相分离，必然导致企业战略的不同。不同战略需要不同的人员结构，薪酬制度要考虑到各种员工不一致的需要，企业经济实力也决定企业是否提供较有吸引力的薪酬。

从施工企业的员工构成看，一般包括经营管理者、项目管理者、一线管理人员、生产工人和辅助生产及服务人员。薪酬设计应该考虑层次性，薪酬同个人的岗位业绩和企业的经营绩效联系起来。发挥市场决定工资的机制，参照市场劳动力定价，确定员工薪酬水平并区分不同员工薪资收入的差距，保证薪酬制度在组织内部的公平性和在市场上有竞争力。

有效地实施绩效薪酬制度对于任何企业都是一种严峻的挑战。通过公正、公开、合理的途径来定义和评估业绩，将个人绩效与广义的绩效奖金、奖励制度挂钩。据此为确定员工报酬提供基础，为人事调整提供依据，为人员培训提供指导。

建立规范的职工绩效考评体系，首先要建立明确、统一固定的考核评价标准。也就是说，测评者要在一个公开、公平、公正、统一的标准环境下参与考核，只有这样的考核才具有实际意义．其次，要以被考核人的具体工作业绩为考核基础，抛弃管理者的个人感彩，允许被考核人进行自我评价和陈述。

对员工进行有效培训。培训作为人力资源开发的手段，对企业及员工自身都有很重要的意义。培训包含以下几个内容：①培训目标的确定。企业对员工进行培训，主要目的就是提高组织绩效。企业要首先根据企业战略确定需要员工具备什么技能，怎样获取拥有这种技能的员工。对内部成员进行培训来获取合适人力资源是很有效的方法。其次，根据企业需要结合员工的意愿，确定哪些员工需要培训。这样做有利于达到培训的目的，也能更有效的激励员工。经过这一过程，企业就确定需要对谁进行什么培训了。②培训实施的过程。首先确定培训方法，培训的方法有在职培训和脱产培训。不同方法适合于不同的技能培训。其次，向员工说明培训的效果要求及考核标准，这样就能保证培训不流于形式。最后，在培训的不同阶段对培训员工进行培训效果考核。

认真执行方案。由于牵涉到的因素太多，企业变革往往会遇到很大的阻力．人力资源管理作为企业管理的重要一环，它的任何变动都将受到部分人的抵制。全盘考虑制定好变革方案后，企业管理者就必须彻底执行方案，不能因为暂时的不顺而否定方案。适时地考核方案实施效果，对实际效果与计划效果进行比较，不断的改进方案或方案的执行。只有经过科学的管理变革，建筑施工企业才能从劳动密集型、管理落后转变成技术密集型、管理科学的有生命力的现代化企业。

建筑资源管理范文1篇8

1、职位管理规范化水平不高

施工企业对职位分析认知度较低，据相关调查表明，施工企业只有48.7%的做过职位分析，职位分析结果主要用于绩效考核和薪酬设计，用于招聘和人员岗位调整较少，用于培训和职业发展的更少。

2、缺乏规范的招聘录用制度

人员招聘程序不规范，很多企业没有进行岗位职务分析，没有编制工作说明书，招聘成果不高，在被调查的施工企业中，只有少数的企业有规范的招聘录用制度并按制度执行，施工企业尤其是国有施工企业退出机制缺乏。另一方面在招聘配置实际执行过程中，缺乏计划性，招聘渠道单一，人员甄选方法有待丰富。

3、培训的制度化、规范化程度较低

国有施工企业对在员工培训经费投入普遍较低，据统计我国施工企业职工每年每人用于培训的费用只有60元人民币，虽然国家设立了职工技能发展基金，规定培训费为职工工资总额的1%-3％，但实际上缴额不到1％，这与发达国家用于培训的费用相比差的很远，培训的投资收益不明确，对培训问题观念陈旧，缺乏对人力资源培养的系统性、计划性、超前性，用于企业员工培训的时间较少，培训的深度、广度不够。培训缺乏系统的计划，课程设计与实际脱离，对培训效果的跟踪与评价重视不够，对改善员工工作绩效作用不大，培训与其它人力资源职能模块缺乏横向联系。

4、薪酬管理体系设计不合理，缺乏激励性

施工企业薪酬结构不合理，主要表现为:不同职位类型之间(项目管理人员、项目承揽人员与行政后勤人员)薪酬标准、等级之间薪酬差距不合理:施工企业薪酬与绩效联系不大，特别是对项目经理、高层次的技术人才、项目承揽人员的激励作用不大，对提高员工接受培训和改进绩效的激励作用不大。员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。

二、建筑施工企业人力资源管理对策分析

1、建立市场化的人员招聘及配置体系

1.1人力资源获取渠道。施工企业核心人力资源要求具备较高的综合素质。一个真正的专业项目管理人员必须具备以下几方面的基本能力:范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、合同管理、交流管理。优秀的项目管理人才在中国属紧缺人才，再加上中国建筑行业人力资源市场还很不成熟，人才需求和供给信息流通不畅，因此施工企业核心人力资源的获取一般依靠内部渠道，即是通过有计划的培训和开发提升现有员工的素质以及工作轮换和内部晋升来获取所需人才。

1.2人力资源获取和配置的客观依据。人力资源获取和配置的客观依据是职位描述、任职资格以及素质模型。中国施工企业在职位分析和素质模型构建方面做得远远不够，使得人力资源获取和配置缺乏客观依据，导致施工企业的适岗率较低。因此施工企业要加强职位分析和素质模型构建等基础工作，从而增强人力资源获取和配置的有效性。

1.3人员甄选技术选择。目前中国施工企业人员甄选技术过于单一，主要用笔试、面试方法，对应试者的个性、心理特征测试缺乏科学工具，因此中国施工企业应加强人员甄选技术开发或借助外部力量来提高人员甄选有效性。另外，为了确保能够招聘选拔到适应企业发展需要的高素质员工，企业必须运用严格规范的评估录用程序进行人员评估。评估活动应按标准化、程序化的模式进行；评估中，对个人品质和工作技能的考察应并重。因此，在录用员工时，既要看重其工作能力，更要关注其个性品质。

2、加大员工培训力度完善培训体系

2.1培训与开发需求分析、培训计划制定。施工企业培训开发需求分析应从以下几个方面来考虑:企业发展战略、潜能评价与素质模型的结果、任职资格标准体系以及绩效考核结果。培训需求分析之后需要进行培训计划的制定。在制定员工培训计划时，要以来自人力资源其他业务板块或直线主管提供的信息为依据，培训组织管理者要将这些信息转化为培训可以实施的语言，经过汇总后形成计划表。

2.2培训活动组织实施

（1）课程与教材开发。课程与教材开发要力求符合企业的实际情况，尽可能多运用本企业的实际案例和素材，还应逐步建立起教材编写审核的机制，加强对教材开发工作的监督，提高教材编写的质量。

（2）培训师资开发与管理。内部讲师理应成为企业培训师资队伍的主体，企业人力资源部门在着力培育内部讲师队伍的时候，要特别重视选拔与培养工作。对于外部讲师要拓宽选择范围，并严格遴选程序。另外可以尝试“外部讲师助手”制度，即为每一个签约的外部讲师配备专门的内部助手，向外部讲师提供本企业的案例故事和实际素材，丰富外部讲师讲课内容，强化其授课内容的针对性、适用性，就外部讲师的授课内容和授课方法得出建议。

2.3培训效果评估。培训评估要通过不同测量工具评价培训目标的达成度，并据此判断培训的有效性以作为未来举办类似培训活动时的参考。它是一个系统地搜集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是便于企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。培训评估常用方法有访谈、问卷调查、直接观察、测验和模拟、档案记录分析。施工企业在培训效果评估方面几乎是空白，因此急需建立培训效果评估的制度和程序，以增强培训有效性。

3、施工企业人力资源管理中的绩效管理

绩效管理的实施，首先必须确定组织的任务和战略目标，这为绩效管理过程提供了出发点。制定目标与任务的意义在于指向性与激励性，指向性是指确保企业运行中的每个活动都能以相同目标为基准，有明确的方向，避免南辕北辙与混乱无序局面的出现;激励性是指在目标的指引下，组织及员工能更有效地开展工作，争取早日完成指标。在企业确定整体的任务与目标之后各部门至个体都可以此为参照标准，一层层地分解并建立起自己的目标。第二，确立绩效和发展的协议，这是个人与其管理者、下层组织与其上一层组织就目标和责任所达成的一致意见。这样的协议可以是书面的形式，也可以是(甚至更多的是)一种心理契约的形式。在这一过程之中，双方要考虑应如何操作去提高绩效，探查上一层管理者能够提供什么样及何种力度的帮助、指导等各种支持，并探究承担者对此目标成功完成的可能与难度，这样的协议应当建立在充分的论证基础之上，这一论证应当包括:目标承担者做过什么、正在做什么以及有能力做什么，工作目标的实现过程对个体有何种要求(包括知识、技能及所有投入)所期望获得的工作成果是什么等内容。

第三，确定计划，付诸实施。

在这一过程之中，绩效管理帮助并促使组织及员工去行动。这一过程也是企业目标能否得以完成的最关键环节，在这里企业及所有员工必须注重过程与方法，在获得成功的旅途上，量化的、阶段明确的指标具有重要意义。

第四，监督与反馈。这是绩效管理中最为重要的观点之一。监督与反馈在企业为达到目标而奋斗的过程之中，必须不断地被重复进行，随时纠正业已出现或可能出现的偏差，引导组织按照正确的方向使用正确的方法前进，反馈的信息是企业行为的重要参照。以此理解，事实上，绩效管理并不是某种特殊的必须去做的事情，更不必强加给企业或个体。

它为企业提供了一种模型或框架，在这一框架中，企业的全体共同努力，从而沿着正确的路线去实现企业目标。在监督与反馈过程中，敏锐的洞察力与制度化的措施极为重要，前者是正确认知的过程，后者是合理充分应用的保证。反馈的方式具有多样性，可与个体的薪酬、任用相关，可是企业理论性的总结，更可表达为操作方式方法的研究。

建筑资源管理范文篇9

1、没有真正树立“以人为本”的管理观念石油建筑企业人力资源管理工作缺少统一性、长远性。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者没有真正树立“以人为本”的理念，仍习惯于传统的人事管理，其特点是行政管理代替人力资源管理，人力没有取得资源地位，没有科学的测量人力资源价值的标准，情大于法的现象仍很普遍，不能真正做到任人唯贤、人事相宜。

2、存在严重的冗员问题

“冗员”已成为严重影响石油建筑企业的生产经营和发展，严重制约石油建筑企业组织运作的最大障碍。

3、忽视对人力资源的开发和培训

目前我国石油建筑企业在人力

资源培训方面仍然存在很多问题，主要是

（1）认识不到位。没有认识到人力资源再造是一种可以获得丰厚回报的投资。有些企业尽管也知道员工培训的重要性但在惧怕因人才流动使企业培训变为“为他人做嫁衣裳”的思想指导下而不愿给予足够重视。

（2）许多企业对员工培训既无科学“系统的计划”又缺乏针对性的培训方式内容，随意性大，故难以取得理想的培训和开发效果。企业无长远的人才培训规划，因此或即使开展了培训开发工作，也往往因为缺乏系统规划，培训内容缺乏针对性与前瞻性，形式单一陈旧，难以使员工获得完整的知识结构和工作技能。

（3）缺乏充足的培训经费。认为对员工培训和开发是一种成本支出，没有意识到人力资源是一种重要的战略资源，人力资本的投资会激活其他资本，为企业创造效益。甚至有的企业还认为获得工作相关知识与技能是员工个人的事情，不仅不愿意投资员工的培训，甚至在员工自己出资进行培训时，也不愿意在时间上给予方便和支持。

4、不善于营造企业文化

石油建筑企业人事管理部门不注重构建企业文化。企业文化的核心内容主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。目前石油建筑企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理范畴"使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、复合力功能、约束力功能，没有被很好地挖掘出来。

5、激励机制不够有效

石油建筑企业人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力。用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力。用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。分配制度改革虽然已经建立起以效益为中心的分配机制，但从根本上讲，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。平均主义尚未彻底清除#企业效益好，大家都多拿，企业效益差，大家都少拿，企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密连结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。

6、考核体系不够健全

表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理，考核流程不当，绩效考核没有和员工的绩效相结合，在石油建筑企业中常将考核结果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光频率越高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核。造成有的绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以至于最后形成主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考的局面。

7、用人机制不够灵活，人力资源结构不合理

在石油建筑企业中，用人机制的“官本位”色彩较浓厚，在用人方面仍未摆脱论资排辈的观念。在人才使用上不灵活，过于谨慎，“重用人才”往往简单地体现为提高专业人员的行政级别，较少考虑如何最大限度地发挥专业人才的作用。一些优秀人才纷纷流向能充分发挥自己才能的地方。人力资源结构不合理，石油建筑企业职工在年龄、知识、技术结构上普遍存在着老化和青黄不接的不均衡现状。

二、存在误区的原因剖析

我国石油建筑企业的人力资源管理存在的问题，既有其成长的历史的原因，也有其现实的原因。主要是：

1、“出生”于计划经济的石油建筑企业，其组织设置和人员安排机制导致企业内冗员众多，是企业效率低下的重要原因之一。计划经济时代的石油建筑企业是“老大”企业，各种人员都千方百计想尽办法找关系挤入这个“老大”。随着人员的不断增多，劳动生产率也不断降低，人浮于事成为石油建筑企业的普遍现象。所以，“冗员”已成为制约石油建筑企业组织动作，影响企业生产和发展的最大障碍。

2、石油建筑企业的工资、奖金、福利等制度，依然绝大部分沿袭着计划经济的制度。职工收入与绩效的挂钩，仍然处在一种“低收入差异率”的干多干少一个样、技术好坏一个样的“准大锅饭”状态。这种激励手段无力，加上用人机制不活，是严重挫伤企业职工的工作积极性和创造热情的重要原因。

3、石油建筑企业在生产经营过程中，由于在产品生产和经营理念上不能适应市场经济及其不断的变化，同时#受石油建筑企业结构性不断调整的影响等。“低收入差异率”，不可避免地使吸引人才乏力且人才流失严重，出多进少的局面不能得到有效改变和遏制。

4、目前，石油建筑企业普遍存在着人力资源投资不足现象。效益尚好的企业，虽然有一定的财力物力，却不敢大规模在人力资源上投资建设；效益差的企业，却又无财力物力在人力资源上投资建设，使得石油建筑企业的职工在年龄、知识、技术结构上普遍存在着老化和青黄不接的不均衡人力资源现状，真正握有现代知识、技术的人员，懂得现代管理的人员更是稀缺。

5、企业人力资源的组织结构大多仍沿袭着计划经济的管理模式，行政的人事管理气息浓厚，带来的是“以人为本”、“以能为本”意识淡漠。“金字塔”式的构建又限制了企业信息沟通和科学决策。内容上被条块分割的人力资源管理，使得这种资源的获取、使用、投资、激励等各自为政、互不沟通，又使得企业人力资源规划战略与企业发展未能内在整合，未能体现人力资源管理的长远性、统一性。

三、快速构筑人力资源管理竞争力的思考

1、实现人本管理，把人才留好用好

人力资本的投资是企业持久竞争力和持续发展的根本原因和决定性因素。在现代企业管理中，员工不仅是企业实现经济目标的要素，也是具有自身需求和社会价值的个体，因此，必须树立人本管理思想#如实施柔性化管理、公平对待、尊重员工个性发展，鼓励创新，关注员工社会生活，设计多系列的职业通道，创造人性化软硬环境等。在物质水平较高的时代，尤其是强调软环境的营造。企业软环境的营造重点要抓沟通和尊重。良好的沟通和尊重会使人产生一种归属感和温暖感，而这种归属感和温暖感又会大大激发起工作热情和干劲。因此企业的各级管理者应通过加强各个层次的沟通和人与人之间的互相尊重来改善企业的软环境，从而提高职工的满意度，把人才留好#把人才用好。

2、要做好科学规范的工作分析

工作分析既是人力资源管理的核心，也是人才管理的基础性工作。石油建筑企业的人力资源管理，只有纳入并遵循科学和规范的工作分析，才有可能根据需要，正确地决定设置哪些工作，决定每项工作对职工的知识、技能素质等要求，并进行详细描述得出工作描述的任职说明。在此基础上明确任用标准，选拔任用符合需要的合格人员，并以此作为对职工的绩效评估、晋升晋级、调配、解聘的标准。

3、科学设计薪资#构建激励与绩效考评模式石油建筑企业在分配上趋向于按劳、按效$按资的多元化分配。分配制度应以企业效益为中心，把职工的责、权、利结合在一起#加大薪资结构中“活工资”比例，拉开分配档次。从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节，工资水平不反映岗位劳动差别等问题，打破在薪酬改革中形成的新平均主义，实现贡献大多收、贡献小少收。

石油建筑企业应该建立一个多层次、多维度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。绩效评估可以从直接主管、同事、下属、顾客及被评价者个人等360度角度进行，评价内容包括工作数量、工作质量、时间、成本等多个方面。在具体实施过程中，首先要进行工作分析，建立起切实可行的绩效评价规则和指标体系，然后采用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进行动态反馈，不断修正目标。为了使各种工作岗位之间的绩效考评具有可比性，可以运用岗位绩效指数化法来反映外部环境中各种技术条件的变化、宏观政策的调整以及组织体制、人事制度的变更等不确定和不可控制的因素对工作绩效的影响，使考评的结果更加客观、公正，并与相应的激励措施相结合，推动组织或个人努力创造更高的业绩，从而成功地实现企业的战略目标。

4、强化人力资源培训开发

石油建筑企业应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业发展战略的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。石油建筑企业培训应重点突出职前培训、技能培训。职前培训是企业培训工作的前提工作，不论本专科生、硕士生，进入公司之前，都需接受为期三个月到半年“职前教育”，培训与公司业务相关的知识、技术；灌输企业的信条、文化、公司理念，实施人格培训、基本素质技能培训。技能培训是企业培训工作的重点和中心内容，石油建筑企业发展越来越需要高度熟练的技术工人和知识工人，必须通过各种技术学校及企业培训机构加大职工的技能培训力度，同时也可采取“干中学”、“学徒制”等方式来培训。

5、加强人力资源的规划管理

建筑资源管理范文篇10

1.1管理方式静态化

1.1.1人力资源管理仍然停留在传统的人事管理水平上的一种日常工作行为,还没有上升到对人力资源的咨询、技术的应用和开发等管理层次上,是一种仅设法满足本业务需要的静态行为。

1.1.2人力资源管理缺少近期目标和长远利益的设计。既没有洞察企业的经营走势,对人力资源活动没有结合本企业的生产目标进行动态策划,更没有设计本企业人力资源管理的阶段性目标,具体表现在:对本企业在什么时期需要配备什么样的人员没有作出分析;对人员的配置只是盲从性听随各部门的报告等方面,究其原因是与各业务部门缺少信息沟通,对各业务部门的真实需求缺乏深入的分析,对企业人力配置缺少有效的统筹考虑。不仅易造成人力资源的浪费,且人员的素质也不能得到足够的保证,从而不能满足工程质量对人员素质的需求。

1.2管理措施的僵硬化

1.2.1一般的人力资源管理都沿袭着一种家长制的管理,很大程度上掺杂着企业经营者的理念,是一种自我投射式的管理方式,企业员工则被动的接受。

1.2.2管理制度的制定上往往过多地考虑到企业的利益,而缺少与员工之间的信息沟通,长此以往不利于企业的稳定发展。

1.2.3管理制度执行缺少有效的方案和评价标准,出现偏差容易对企业的长远发展产生不利影响。

1.3管理效果缺乏有效性评价

许多企业人力资源管理都缺少自我评定,具体表现在:人力资源管理部门推出一项新的“薪酬制度”、“员工晋升制度”或“员工培训制度”,在运行一阶段或很长时期后,对其产生的影响(员工内部的影响,企业成长的影响,社会地位的影响等)以及适宜性、有效性等方面都未能做出评定,而一般都采用一种从一而终的管理思路。这样既不利于改进企业的人力资源管理水平,更不利于企业的持续发展。

2几点建议

人力资源管理涉及到人的思想、心灵,不可能用一个标准指标或用一个固定框框对待所有的人,只能通过更多的理性分析来对待人力资源管理问题;同时人力资源管理所产生的效益是无形的,潜移默化的,是通过物质形态表现出来的,所以企业人力资源管理应被视为一种长期性、动态性、战略性的管理工作,并将人力资源管理与企业的经济效益紧紧结合,达到企业增值、员工增收的效果。对建筑施工企业人力资源管理如何适应当前形势提出一些建议。

2.1确立企业人力资源管理的理念

2.1.1管理的变革是生存的需要,人力资源管理也必须随着企业内部、外部环境的变化而变化,保持一种动态的、变化的、实时的状态。2.1.2人力资源管理是建立在企业管理平台之上的。因此,只有对企业存在的问题、发展的方向、面临的挑战和机遇等有清醒的认识,对整个行业的走势有一定的前瞻性预测,才能走出繁琐的日常事务,高瞻远瞩地设计企业的人力资源管理的规划。

2.1.3人力资源管理规划的制定要以企业总体发展战略方针为指导,以远景规划所规定的目标为方向,并且随着市场的变化不断调整、创新思路。

2.2人力资源管理制度要考虑员工的需求因素

人力资源是企业中最重要的资源之一,员工积极性、主动性和创造性的发挥都直接影响到员工在企业活动中的行为效率,从而直接影响企业生产的效率与效益,因此在企业管理制度的制定上要根据企业的发展结合员工的心理、行为表现制定,并不断修正。其目的是为了极大限度地开发员工的潜力,提高企业对员工的凝聚力和对外界人才的吸引力。所以建议建筑施工企业实施人力资源管理措施时,要充分考虑员工的5大基本需求(1.薪酬2.各种福利3.良好的工作环境工作时间(休息)5.创造健康的工作环境6.其它福利及设施)。

2.3管理制度的执行要有一套可行的设计方案

制度执行过程出现失误很可能给企业或员工带来负面影响,所以,人力资源管理要通过严谨的理性分析来执行企业的管理制度。如在企业人力招聘工作的执行上,就要考虑和分析以下问题:a.企业必须聘用哪种人才?b.应该为各用人岗位确定什么样的标准和待遇。c.上述要求是否符合企业经济效益。d.有无可替代的方式或设计一种报酬方案,让企业内部适合的人员竞聘。如在辞退制度的执行上,要做到决策——坚决果断,实施——有理有据,操作——小心谨慎,后事——妥善处理。

2.4人力资源管理需自我评价和持续改进

人力资源管理是一项持续、渐进的过程,通过对人力资源管理活动进行有效性的评价,并对其中的误区加以修正,不断改进,不断提高人力资源的管理水平,保证人力资源管理是有效性的管理。

2.4.1顾客的满意度—一方面体现在企业内部,即员工对学习培训,薪酬、管理及企业文化等的满意程度。另一方面则要关注顾客需求和市场变化,即从外界人员与企业员工的合作上来评价企业的人力资源管理方面的有效性。

2.4.2人员配置的合理度——通过对招聘、内部安置、规划员工的企业生涯等项工作来测评,衡量是否促进本企业的凝聚力,增强企业员工的合作精神,是否有利于企业经济效益的增长。

2.4.3人员的流动率——通过对企业员工的流出率与流入率的比较来测评其是否达到了吸引人才的效果。当然,企业也要根据企业发展的规模自行设计人员流动率的合理尺度。

2.4.4人均利润增长度——有效的人力资源管理能支持企业业绩增长。通过人力资源的合理使用来测评企业人均利润的变化,达到增长的效果。

2.4.5人力资源的支持度——通过对企业各部门人员的使用及其管理上评价其是否为各部门以至整个企业的发展提供及时有力的资源支持。

3结束语

人力资源管理机制没有理想状态,只有适应企业发展和市场需求的最佳状态,人力资源管理部门应不断地研究企业发展和市场的变化,不断地调整思路,为企业达到1+1>2的效果。

建筑资源管理范文篇11

关键词：建筑施工企业；人力资源管理；创新

一直以来，建筑业均在我国国民经济中占据着支柱地位。现代企业竞争的实质其实就是综合实力的竞争，而说到底也就是人才的竞争。现阶段，因为计划体制长时间的影响，我国大多数国有建筑施工企业的人力资源开发和管理工作均还是采用的传统方法，进而让企业其他资源无法得到有效利用，以至于直接使企业的发展受到影响[1]。为此，当务之急便是积极创新建筑施工企业人力资源管理，使之与当前社会发展形势相一致。

一、目前建筑施工企业在人力资源管理方面存在的主要问题

1.人力资源管理观念相对落后，管理水平有限

目前，现代人力资源管理的观念在国有建筑施工企业中的普及率还不高，传统的劳动人事管理工作层仍然集中了大量的人力资源管理人员，其日常工作量不仅繁重，且趋于基础性、事务性和程式化。大多数企业均认为只需要吸引进需要的人才即可，而未对怎样更好的进行人力资源管理和开发引起重视，如此，就出现了人才引进来却留不住的情况，原有人才大量流失的情况也普遍存在。除此之外，部分企业的从业人员缺少专业的人力资源管理知识，大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习，而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。

2.企业技术人员队伍薄弱

企业的生存与发展在很大程度上由建筑施工企业中技术先进与否所决定，可以说建筑施工企业技术人员紧紧握住了建筑施工企业的生命线，因此，建筑施工企业技术人员队伍的强弱直接决定了建筑施工企业的命脉[2]。我国自加入世贸组织以来，便对建筑施工企业技术人员的技术水平提出了越来越高的要求。建筑行业中各种新技术、新工艺以及新材料不断涌现出来，而随着社会的快速发展，现代化、风格化的建筑已经成为时代的主旋律。但就目前的实际情况而言，部分建筑施工企业不仅缺乏充足专业技术人员，且现有人员的知识水平也不高，诸如知识陈旧老化、知识更新困难等问题较为普遍，而这些问题也在无形中制约着建筑施工企业的发展，使其参与竞争的能力受到影响。

3.缺乏员工培训机制，员工培训形式单一

由于建筑施工企业项目分布广、人员流动性大，集中培训难，通常由项目部自行组织培训，员工培训容易流于形式；日常的岗位取证培训多，针对性地培训较少；由于缺乏系统的员工培训机制，培训老师的授课水平难以评估等，导致员工培训效果的评估及运用效果不佳。

4.人力资源管理体系不健全

在企业众多资源中，人力资源无疑是最为重要的一项，对其的管理就应贯穿于企业整体管理中，而不是仅局限于人力资源管理部门。大多数建筑施工企业在制定企业发展总体战略时，未对人力资源在企业发展总战略的重要位置有一正确认识，将人力资源的规划忽略，致使人才队伍素质降低，人力资源优化配置不合理。部分建筑施工企业未制定匹配发展战略的人力资源管理体系。除此之外，还有一些企业甚至缺乏健全的绩效考核制度和员工激励机制。在诸多管理方面，如人员考核、提拔以及奖金分配等，没有科学的工作流程，科学衡量评价体系不负存在，存在着较大的随意性。而考核分配制度以及激励措施的不完善大大打击了员工的积极性与创造性，使之难以发挥。

二、创新建筑施工企业人力资源管理的措施

1.制定合理的人力资源战略规划

企业发展战略中的一个重要部分便是人力资源战略规划，人力资源是实现企业战略目标的重要条件。建筑施工企业应立足于自身发展战略与外部竞争环境的需要，及时掌握国家、行业的相关法律法规，科学预测未来实现企业战略目标所需的人员，制定详细可行的吸收企业所需人才的计划，内容包括外部招聘、内部员工的培养和晋升以及激励机制等，且计划必须要满足系统而具体的条件[3]。

2.建立系统的员工招聘体系

人力资源部门通过各部门的支持，完成包括分析岗位、制定岗位说明书在内的多项工作，以人力资源规划为指导，综合分析各岗位人员与需求状况，之后再对招聘流程与招聘方案予以制定，将招聘方法确定下来，设计招聘问题，建立一套合理系统的企业招聘体系。在招聘时，可采取多种人员甄选技术，如无领导小组讨论、情景面试等，当然诸如行政能力测试、职业能力测试等方法也可适当使用，从多个方面（智能、综合素质、工作能力、业绩）对其进行综合考察。且针对不同层次的人员所选用的招聘方法与招聘渠道也要有所不同。与此同时，需专门培训招聘人员，内容包括招聘方法、提问技术、胜任力测试等，以促进招聘水平的提高。

3.完善绩效管理体系，建立科学的激励机制

由于建筑施工企业具有项目多、分布广以及流动大的特点，因而其在收集与管理认识信息上存在滞后性，迫切的需要科学合理的绩效管理。绩效既反映的是工作行为和工作结果，也体现了员工的内在素质与潜能[4]。企业应立足于自身实际情况，制定一套正式且结构化的制度，用以对员工的工作特性、行为、结果展开衡量、评价、反馈以及影响。利用绩效考核，可对员工的实际工作效果有一个清楚的了解，并根据结果实施奖惩，且以此决定薪酬发放、员工配置、培训以及晋升，使员工和组织共同发展。建筑施工企业中的项目经理应是绩效考核的重点对象，将其待遇和其贡献能力联系起来，在聘用机制上坚持能者上、庸者下的择优录取机制。除了对绩效管理予以严格要求，还应对激励机制予以建立健全，员工积极性的发挥和企业效益的高低均与激励机制关系的好坏有着直接关系。现阶段，大多数建筑施工企业所采用的激励手段多和薪酬相关，实施薪酬制度可对企业内部关系做出调整，让员工队伍更加稳定，促进员工专业素质的提高，并将员工的工作积极性激发出来。另外，还应对精神激励予以重视，内容包括改善员工劳动条件、创建和谐企业文化以及关爱员工家庭等，让员工真正与企业融为一体。

4.建立合理有效的薪酬制度

若要建立一套合理的薪酬制度就必须要将企业的发展战略与企业的经济实力考虑到，需知吸引与留住人才的一个关键环节便是提供合理的薪酬[5]。建筑施工企业人力资源在构成上较为复杂，继而要求企业在设计薪酬制度时将各种员工的不同需求考虑到。同时还需满足层次性要求，并具有弹性与针对性。除此之外，还要将市场决定工资的机制发挥出来，以劳动力市场定价为基准，确定企业薪酬水平、薪酬等级数量和薪酬变动比率，以让薪酬制度在组织内部的公平性得到保证，可参与到市场竞争中。

5.建立完善的培训与开发体制

目前，建筑施工企业提升员工专业技能与综合素质的有效途径便利一套灵活多样且科学合理的职业培训机制，如此方可稳定人才队伍，促进企业内部凝聚力与外部竞争了的提升。不仅包括岗前培训，企业还应对工作中的培训加以重视，定期或不定期的培训不同类型的岗位，以促进受训员工技能与组织忠诚度的提升。由于建筑施工企业项目较为分散，因而培训形式不必局限于一种，可聘请专业技术讲师或专家到企业实地培训员工，又或是同诸多教育咨询机构，如高等院校、职业院校建立紧密合作关系，以让培训系统性与实效性的提高[6]。对于项目管理人员，其培训内容应放在提升项目管理能力和增强科技创新意识上，促进其综合管理能力的提升，让项目管理人员在拥有较强的组织、协调、控制与公关能力的同时，技术素质也显著提高，进而成为管理能力强、责任心强的复合型高层管理人才。对于一线技术人员，各种形式的技术交流会与讲座非常有必要，以结合理论与实践。而对一线施工人员，更应在整个施工过程中落实培训教育，充分结合现场管理和培训教育，利用多种形式，如集中授课、以师带徒、现场演练等，帮助他们在第一时间接受到新技术，新工艺。

三、结语

对建筑施工企业来说，关乎企业生存和发展的一项重要资源便是人力资源，而要保证现代建筑施工企业的蓬勃发展，就离不开科学合理的人力资源管理系统。为此，建筑施工企业需构建合理的人力资源管理体系，并在具体工作中予以有效落实，对各种新情况进行研究，对各类新问题进行创新改革，让人力资源的管理更加高效，使建筑施工企业的核心竞争能力进一步提高，促进其持续健康发展。

作者:郭敏单位:四川省第三建筑工程公司

参考文献:

[1]唐沛.关于施工建筑企业人力资源管理与开发的思考[J].赤子（上中旬），2015，（9）：189.

[2]张宇超.关于建筑施工企业人力资源管理的思考[J].科学之友，2012，（16）：90-91.

[3]韦显盛.关于建筑施工企业人力资源管理问题的思考与建议[J].科技与企业，2011，（10）：26-27.

[4]李滨，赵国刚.关于建筑企业人力资源管理创新改革的思考[J].北方经贸，2011，（7）：133-134.

建筑资源管理范文

论文摘要：市场竞争归根到底是人才的竞争，随着社会经济的高速发展，高素质、复合型的、开创型的人才也日益成为建筑施工企业发展的动力，谁拥有人才，谁就有可能在市场竞争中取得胜利。而人才作为建筑施工企业的一项极其重要的资源，如何在新形势下加强人力资源管理将对企业的发展有着深刻的影响。论文关键词：建筑施工企业人力资源0引言建筑业一直是中国国民经济的支柱产业，建筑行业从业人数所占的比重也一直高举各行业榜首。文中通过分析我国国有建筑施工企业的人力资源现状和人力资源管理中存在的问题，结合现代人力资源管理理论，对如何搞好国有建筑施工企业人力资源的开发与管理进行了探讨。1建筑施工企业人力资源的特点1.1人力资源组成复杂。在大部分建筑施工企业中，有实践操作能力高但学历低的老工人，也有高学历但缺乏工作经验的高校毕业生，还有部分建筑施工企业引进的专家型的管理和技术人员。正是这些不同层次的人才拥有的不同特点和不同的价值目标构成了建筑施工企业人力资源系统的复杂性。1.2人力资源的流动性。建筑施工企业主要是以工程项目。其特点就是没有固定的生产场地和生产部门，有较高的流动性强。施工企业以工程项目建设者的身份，依据每个工程项目的具体情况，灵活的变化其组织管理机构来适应地域情况、规模大小等的变化。其生命周期仅限在这个项目，当开始下一个项目的时候，机构有开始了新的调整。这些都决定了施工企业的流动性和布局分散性的特点。1.3有关的人力资源评价信息的收集困难。因为施工行业自身的特点和国际市场的开拓，目前施工企业的工程项目除遍及国内，还涉及到国外。同时，许多的工程项目地域偏僻，基础设施落后，虽然我国目前信息传输比较发达，但是因为以上原因还是难以及时传递到企业的人力资源的管理部门，使得信息的获得有明显的滞后性。这对及时全面评价人力资源的管理情况带来很大的困难。2建筑施工企业人力资源管理中存在的问题2.1企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求。主要体现在：人事管理没有按市场经济方式运行；市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；职工常年流动施工不能按时休假，夫妻常年两地分居的不人性化；人力资本投资严重不足，人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置还不到位等。2.2企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。2.3人力资源开发尚未形成制度化和规范化。重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核，重经验轻潜力，影响企业新员工的士气及企业归属感，缺少员工成长与企业发展的良性互动机制。良好的机制能保证人力资源的供应及开发，保证企业的良性发展。2.4人力资源管理没有从综合、系统的角度来改进。很多建筑施工企业人力资源管理仍然局限于人力资源部门，这样就容易造成“头痛医头，脚痛医脚”的状况，没能站到整个企业的高度，综合、系统地研究问题，改善企业人力资源管理现状。3加强建筑施工企业人力资源管理的措施3.1在意识上重视人力资源管理，建立科学的人力资源管理制度。只有加强对企业人力资源管理的重视，建立合理科学的人力资源管理制度，才能更好地提高人力资源管理的水平，为施工企业提高工作效率创造更高的效