企业核心竞争力特征范文1篇1

关键词：物业管理企业；核心竞争力；顾客价值

物业管理是顺应房地产综合开发的发展而派生出来的产物，它作为房地产商品的消费环节，不仅是房地产开发的延续和完善，更是适应市场机制而逐步建立起来的一种综合性的经营服务方式，是一个关系国计民生、涉及千家万户的产业。随着物业管理市场逐步规范化、业主自治能力不断加强，物业管理企业将面临越来越激烈的市场竞争。这不仅仅是物质、技术的较量，同时也是经营理念、企业文化的竞争。为使物业管理企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，构建核心竞争力成为新形势下中国物业管理企业生存和发展的战略选择。

一、核心竞争力的概念和特征

核心竞争力是美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》提出来的。他们把企业的核心竞争力定义为：“核心竞争力是企业组织中积累性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”此理论一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可和高度重视，其内涵也不断地丰富和发展。

二、物业管理企业的核心竞争力

物业管理是物业管理企业受业主委托的经营管理行为，以为委托人创建一个舒适的“安居乐业”环境，保护业主、使用人的合法权益为目标，通过精心的策划，为业主提供良好的服务品质，改善物业的内外环境，提升物业的使用价值和经济价值，使物业既能保值，又能增值。结合物业管理企业的特点，物业管理企业的核心竞争力定义为物业管理企业在参与市场竞争过程中，通过有效整合技能、技术和资源，不断的学习和创新，而形成的能使企业获取持续竞争优势的高品质、低成本的独特服务能力。

三、物业管理企业培育和提升核心竞争力的必要性

（一）物业管理的行业特征决定物业管理企业必须培育和提升企业的核心竞争力物业管理行业属于服务行业，其宗旨是“寓管理与服务之中”。然而，服务是一种无形的产品，其衡量标准是客户的满意度和忠诚度。为提高客户的满意度和忠诚度，物业管理企业必须不断的培育和提升其他企业难以效仿的核心竞争力。

（二）激烈的市场竞争决定物业管理企业必须培育提升企业的核心竞争力物业管理是风险小、利润低的行业，许多物业管理公司认为，物业管理的效益是广种薄收，于是，这些物业管理企业力争更多的楼盘。不断对外扩张，更加剧了市场的竞争。面对激烈的市场竞争，物业管理企业不仅耍通过提供质优价廉的服务赢得竞争优势，更重要的是必须拥有对市场瞬息万变的预测能力和对变化中的业主的需求的把握能力，做到“人无我有，人有我优”。这就需要物业管理企业通过一系列的整合形成自己独具的、不易被别人模仿、代替和占有的独特的服务能力和服务理念――核心竞争力，才能获得和保持竞争优势。

四、物业管理企业培育和提升核心竞争力的途径

（一）以顾客价值为导向

形成核心专长企业在培育核心竞争力的过程中，必须充分了解自己的核心专长是什么，并集中力量对其进行研究、开发、改造、提高，最终形成自有的、独特的、别人无法模仿的竞争力。

物业管理企业的顾客是物业的业主和使用者，顾客价值对物业管理企业来讲，就是要为业主和使用者提供最高的价值，也就是说物业管理所提供的服务，要为业主和使用者接受，要有比较价值优势；对业主和使用者来讲，就是物业管理服务能为其带来更大的利益满足，物业更好的使用功能和“长健长新”、保值增值。

（二）以文化创新为动力，吸引优秀人才

一流的管理，优质的服务，全依赖于一流的人才。获取物业管理人才的途径有两个。一是创造优越的条件和工作环境来吸引优秀物业管理人才的加盟，二是优秀的企业文化。意识上的凝聚完全可以决定一个企业的未来。企业文化对人才的凝聚力是巨大的，一个健康向上、有利于人才发展的文化氛围是企业吸引人才的重要因素。

（三）以执行功能为目标，强化管理机制

建立健全现代企业管理制度是企业适应新环境的必然要求，是实现“依法治企”的客观要求，是实现科学化、规范化管理的主要工具。但并不是完善的企业管理制度就可以保障企业培育核心竞争力。如果企业运行过程中的执行不力，则直接影响和制约了企业核心竞争力的增强。因此强化执行功能是物业管理企业核心竞争力培育与提升的重要保障。

1.要确立科学合理的执行目标，这是培育物业。管理企业执行力和打造物业管理企业核心竞争力的重要基础。

2.确立科学合理的执行流程，提高运行效率。物业管理企业执行目标确立之后，要按照工作任务的要求，确立相应的执行系统流程。包括：（1）明确目标执行过程中的主体责任和要素，按责任细分并建立相应的环节；（2）按照系统的功能O立相应的工作岗位，明确岗位人员的责任和工作规范；（3）以执行目标的结果为基准对各个相应岗位的人员进行考核。

（四）以信息化为手段，提高管理水平

企业核心竞争力特征范文篇2

关键词:CEO战略目标能力要求角色定位

现代企业CEO的战略目标

企业运作成功与否,CEO的责任重大。由于企业运作是一个庞大的系统工程,涉及的内容非常广泛,CEO的工作范围要做到面面俱到,显然是不可能也不现实的,关键是要找到工作重心。海尔的成功经验给了我们很好的启示,张瑞敏曾经这样说:“我的工作就两件事,一是谋事、二是用人”,“谋事”实际上是把握战略管理,“用人”实际上是把其他的事情找到合适的人才完成工作,由此可见,战略管理是海尔的中心任务,CEO张瑞敏把握住了准确的角色定位。波特认为核心竞争力是战略管理的中心,一切战略实现的方式均应该围绕核心竞争力展开。由此可见,现代CEO的根本任务应该是培育和发展企业核心竞争力,寻求如何建立持久竞争优势。

核心竞争力是怎样生成的,学术界的探讨一直在不断深入,目前已经演化形成了五类主要的观点:

资源决定观:持资源决定观的学者们认为,企业间存在有形资源、无形资源和积累知识的差异,其中具有战略价值和不可模仿的资源是战略性资源,战略性资源是企业持久竞争优势的来源。

能力决定观:普拉哈德与哈默为代表的能力理论认为,企业核心能力与其它能力资源组合、整合形成不易被其他企业模仿替代的独特资源,从而获得持久的竞争优势。

知识决定观:企业知识理论认为企业的核心能力是知识,它隐藏在企业资源和能力背后起决定作用,企业所积累的知识、知识结构、知识能力的差异,最终决定了企业的异质性,核心知识是企业长期竞争优势的基础。

创新决定观:自熊彼特开始,创新能力理论认为,创新是企业竞争优势的来源,而持久竞争优势的来源是不断创新,只有以企业家精神主导的企业创新活动不断进行,才能形成异质性,才能获得竞争对手真正无法模仿的持久竞争优势。

制度决定观:许多研究都重视制度和文化对各种生产要素所有者的激励和对生产要素合理有效的促进作用。制度经济学证明了制度对企业效率和效益的正面影响。

无论哪种核心能力生成观都说明:核心竞争力需要在企业长期竞争中积累、整合、培育形成,需要在不断创新中发展加强,于是就有两项基本任务摆在CEO面前,一是在积累整合中培育核心能力,二是在不断创新中发展核心能力,这两项任务成为CEO的战略目标。

现代企业CEO的能力要求

要实现在积累整合中培育核心竞争力、在不断创新中发展核心竞争力这两个战略目标,需要整个企业系统的长期性经营来实现,这其中CEO的作用至关重要。CEO是核心竞争力形成的方向盘、推进器、源动力。那么,是不是任何的企业管理者都可成为核心竞争力的推进器,这是下文要继续探讨的问题。

笔者认为:上述五类理论实际上是给出了企业竞争优势来源的五个关键因素:知识、资源、制度、创新和能力,与之相对应,学习能力、营造企业文化能力、整合经营能力、创新能力就构成企业家必须具备的核心能力结构体系。

CEO首先要具备学习能力,只有具备了学习能力,才能推动造就企业的学习能力,使企业变为真正的学习型组织,学习型组织是核心竞争力发展的源泉,同时,CEO的学习能力是创新能力的基础,只有不断的学习才能有不断的创新。CEO的创新能力着重体现在创新观念、创新经营的能力,CEO的创新思想会引导企业形成创新能力,使企业具备技术创新能力、产品创新能力、组织创新能力和销售创新能力。整合经营能力表现为集聚有形资产能力、集聚无形资产能力,表现为整合利用内部资源和社会资源的能力。营造企业文化的能力主要表现为CEO引导企业形成优秀价值观念、经营理念和先进管理制度的能力,有了好的企业文化可以带动企业生成更加出色的学习能力、创新能力和整合经营能力。

评价CEO的学习能力应该着重考察以下三个方面:考察CEO具有的管理知识水平,包括知识结构、学历和履历;考察学习研究能力,包括学习管理理论,特别是学习战略管理理论的能力,包括学习、研究和借鉴同行经验的能力;考察对环境的认知能力,包括理解把握政策能力、认知竞争环境能力、认知和预测未来市场变化的能力。

评价CEO的企业文化能力,首先要考察CEO是否拥有积极向上的价值观念,包括世界观、人生观和价值观;其次要看是否具有较高的哲学素养,包括古今中外哲学素养、哲学思维方式、决策能力;还要关注CEO的人格魅力,包括人品气质、伦理道德、为人处事。

评价CEO的整合经营能力,主要考察计划能力、组织能力和协调能力。计划能力体现在CEO的愿景想象力和目标规划力两个方面;组织能力主要体现在CEO的领导能力和激励能力,其中人力资源组织能力尤其重要;协调能力主要看CEO协调员工个人关系能力,协调公共关系能力和沟通能力。

评价CEO创新管理能力主要考察以下方面:一是考察战略创新能力,包括是否具有战略性思维,是否能准确及时的进行战略调整;二是考察组织结构再造能力,包括组织再造能力和团队建设能力;三是考察机制创新能力,包括制度创新能力和管理方法创新能力。

现代企业CEO的角色定位

一个具有了学习能力、创新能力、整合能力和营造企业文化能力的CEO,就会成为企业核心竞争力的发动机,就会真正成为企业领袖。一个具有了企业领袖形象的CEO,会拥有极大的感召力来引导企业不断地培育和发展企业竞争力。现代企业CEO应该清醒的认识到自己的以下五种角色定位。

(一)基于战略目标的战略家角色

战略型企业家能着眼于企业的长远发展,站在全局的高度来决策和实施管理,能很好地把握和预见企业未来多变的发展环境,并具有强烈的开拓意识。战略型企业家不同于管理型企业家,管理型企业家更加注重的是管理过程的计划、组织、指挥、监督的方法。而战略型企业家更注重驾驭全局,运筹帷幄,更习惯于战略性思维。

战略家具有全局性思维特征:战略型企业家时刻关注企业全局,注重企业整体利益。在战略管理过程中,按照全局意识来处理企业系统和子系统相互之间的矛盾,协调各方,实现整体优化。还包括处理好企业和外部环境之间的关系,企业既受环境影响,又可影响环境,处理好这些关系,是维护企业整体利益的需要。

企业核心竞争力特征范文篇3

摘要国内对核心竞争力会计的研究还处于初期阶段，没有形成一个完整的理论体系。本文旨在于已有的研究基础上，对企业核心竞争力会记的关键思想进行归纳与总结，并在企业核心竞争力会记的相关报表的研究上做了一些大胆的探测。

关键词企业核心竞争力无形资源报表

一、核心竞争力

因频繁的科技创新及动荡的国际环境对现代企业的生存与发展提出越来越高的要求，如何在激烈的市场竞争中处于不败之地便成为每个企业都头痛的问题。构建企业核心竞争力便应运而生。这个概念被提出的时间比较晚，是由美国的一位大学教授GaryHamel于1990年首次提出。他的观点是将公司比作一颗大树，不同的树枝代表企业的事业部门或业务单元，树干是其核心产品或服务，而树叶、花朵与果实是企业的最终产品；企业的核心竞争力便是这个大树的根系系统，不断的为整个组织提供营养和水分，同时为整个系统的稳定提供最坚实的基础（Hamel，1990）。

企业的核心竞争力是将各自有形或无形的能力与资源通过不断的整合优化而形成的集合体，它是一种根本的能力。这种能力处于企业的核心位置，具有独特的领先优势使得企业在激烈的竞争中长期处于一种屹立不倒、难以超越的地位。

二、核心竞争力会计

核心竞争力是企业生存与发展的关键，企业会记应充分体现并响应企业核心竞争力的要求。我国著名的会记学专家汤湘希教授认为企业核心竞争力是企业资源、能力、制度与环境整合而成的合力（汤湘希，2005）。核心技术与技术创新、资源优势、环境条件与营销网络、企业文化和经营理念等是构成企业核心竞争力的主要因素。然后传统的历史成本等会记计量模式很难对企业核心竞争力的这些主要要素进行公允的计量，也无法满足当今企业对外部信息获取速度与做出相应决策的要求。

因此从会记角度研究企业核心竞争力的特征十分重要。而企业核心竞争力具有的会记特征有：（1）无法复制性。企业核心竞争力是针对竞争对手而言的，由于竞争会导致利润均衡现象的发生，故核心竞争力不应轻易被对手复制和模仿；（2）无形性与收益性。企业核心竞争力是一种特殊的无形资产，为了获取超额盈利而存在；（3）动态性。随着企业外在环境的发展，核心竞争力也会不断变化。

企业核心竞争力会记的提出则为企业提供了更为完善的会记处理和信息披露系统。企业核心竞争力会记是将会管理学、经济学甚至心理学的部分思想融入会计学的系统，运用独特的会记方法对企业核心竞争力进行识别、计量和评估。而无形资产和人力资源则是核心竞争力会记识别和进行公允计量的基础。考虑到核心竞争力给企业带来中长期的竞争优势与超额收益，故通过企业价值评估计算法和超额利润计算法将核心竞争力的资产特性与带来超额收益的功能作为评估的出发点，从而进行有效的控制管理。

然而现代的财务报告多是根据企业所使用资源的历史成本进行计量，不能充分反映企业核心竞争力的要求以及对未来业绩的预测。将企业核心竞争力会记信息纳入会记报表体系就作为本文的一种创新性尝试。

（1）企业核心竞争力资源报表

这个报表反映的是企业的各种有形或无形的资源。见表1。在这个报表中，数据可来源于资产负债表，其他数据可以在评估之后通过计算而得到。

（2）包含企业核心竞争力的资产负债表

在资产负债表左边增加企业核心竞争力项目，反映资产负债表日企业核心竞争力的现实价值，这个项目应当列示的金额来源于核心竞争力资产、核心竞争力变动、核心竞争力减值准备这三个科目。见表2。

（3）包含企业核心竞争力的利润表

企业核心竞争力体现在企业获取的超额利润上，因此在利润表中可以体现为核心竞争力收益。如表3。

―、营业收入

减：营业成本

……

加：公允价值变动损益

……

二、营业利润

加：营业外收入

减：营业外支出

三、利润总额

减：所得税费用

四、净利润

减：行业平均净利润

五、核心竞争力收益

本文的创新之处在于，通过分析和总结学者们对企业核心竞争力各方面问题的研究，提出关于企业核心竞争力本质、特征和构成要素的见解，同时提出了一个企业核心竞争力会计核算和报告的框架体系，解决了一些企业核心竞争力会计的基本问题，如企业核心竞争力的计量，相关账户的建立、相关业务的处理、会计报表的设计，希望可以在一定程度上推动企业核心竞争力会计研究的发展。

参考文献

[1]C.K.Prahalad，GaryHamel.TheCoreCompetenceoftheCorporation.HarvardBusinessReview.1990.

[2]汤湘希.企业核心竞争力会计控制的基本理论研究.财会通讯（学术版）.2005（9）.

[3]汤湘希.无形资产会计的新发展―核心竞争力会计.会计论坛.2003（1）.

企业核心竞争力特征范文篇4

关键词：核心竞争力并购模式

企业核心竞争力是企业长时期形成寓涵于企业内质中的、企业独具的、支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并能在竞争环境中取得主动的核心能力。企业的核心竞争力是决定企业生存和发展的主要力量，是形成企业竞争优势的综合能力。

并购（mergerandacquisition，简称m&a）是兼并和收购的简称。兼并是指两个或两个以上的独立的公司合并，一种形式是吸收合并，指实施兼并的公司继续存在，被兼并的企业不复存在，另一种形式是创设合并，指原有企业都不存在，而是创立一家新的企业。收购是指一个公司购买另一家公司的大部分资产或证券，将被收购公司的全部或者部分股份转换成为其全资子公司或者控股子公司。

企业核心竞争力的特征

价值性。用来满足市场需求所需的资源、制度、能力、环境因素对企业实现持续生存和发展具有的价值。企业核心竞争力是由顾客判定的竞争优势，符合市场需求的价值是企业核心竞争力的根本特性。

稀缺性。现实中一些满足市场需求的资源、能力、环境因素的需求大于供给，特别是一些与人力资本有关的个人潜在意识洞察力，组织在特殊成长过程中形成的企业文化、核心能力等，不易复制和模仿，从而存在短缺。

持续性。企业必须拥有其他企业不易获得、仿效、复制的某些因素，能够长期占有，在不断的变化和发展的环境中长期发挥作用，使竞争优势得以维持，从而带来企业的长期生存和发展。

超群性。长期存在着那些有价值性的、超过其他企业拥有的资源、能力或环境因素，才能产生持续超额收益，从而促使企业长期生存和发展。

独特性。独特性能为企业带来绝对的竞争优势，带来其他企业无法赶超的超额收益，从而确保企业长期生存和发展。

整体性。企业持续生存和发展，是企业各类资源、制度、能力、环境因素共同作用以及因素间相互作用的结果，而且企业目标实现程度是企业所有资源、制度、能力、环境因素中优势、劣势以及中间水平的整体反映。

与核心竞争力相关的并购理论

企业并购理论的发展是由企业并购实践推动的，经历了动因研究、并购形式及经济学理论基础、并购的融资问题研究等几个阶段。

效率理论。效率理论从盘活存量资源实现增量，提高社会总体收益的角度出发，认为企业并购以及其他形式的资产重组方式可以产生两种正向效果：一是有利于管理层业绩的提高，这可以从并购方和被并购方共同得到体现；二是导致各种形式的协同效应，即“1+1＝3”的效应，具体包括管理协同、财务协同、经营协同等。

信息理论。一种观点认为，无论收购活动成功与否，目标企业股票在收购过程中会被重新提高估价。另一种观点认为，要约收购提供给市场的信息是，目标企业将被收购，而收购方由于拥有改善目标企业经营业绩的特有资源、可能在收购完成后，目标企业的经营状况将有大幅度的改善。

理论。当管理者拥有公司的股权很少或者根本没有时，就会产生问题，主要表现为工作效率的低下或不必要的额外高消费。管理者的报酬是公司规模的函数，管理者往往有强烈地扩大企业规模的动机，进行一些并不一定能带来高的投资回报率的并购活动。

市场势力理论。通过并购可以提高企业相对于同类行业其他企业的规模，使企业对市场的控制能力超过其竞争对手而获取竞争上的优势，从而实现较高的市场份额。通过并购实现的市场势力增加是实现了规模经济或获取协同效应的结果。

上述理论的启示是，企业在通过并购实现核心能力强化和资源整合的过程中，应注重对并购对方资源和独特能力的识别，以及资源之间的互补和协同。

核心竞争力的表现形态与企业并购模式

现阶段，我国企业并购情况是企业集团发展图快贪大，盲目地并购中小企业的简单外部扩张，这是缺乏以核心竞争能力为导向的并购，本文在此提出基于核心竞争力构筑和培育的企业并购模式。企业核心竞争力的表现形态包括技术(创新)能力、市场营销能力(包括品牌、营销网络、服务能力等)、企业文化、资本运作能力等方面能力的整合，根据这些表现形态的不同，本文主要讨论三种基于核心竞争力的企业并购模式：

（一）基于技术能力的并购模式

企业技术创新能力包括研究开发能力、生产制造能力等，其积累可以通过内部学习、技术合作等方式实现，也可通过并购获取外部技术能力、实现外部资源内部化的方式实现。企业由于自身资源的限制，不可能在它的生产所需要的多个技术方面都能依靠内部积累取得领先的地位，来建立和保持它的竞争优势，因此通过并购来培育基于技术创新能力的核心能力成为有效的途径选择。

企业技术核心能力反映在知识、能力、专长、信息、资源等内在要素，是一组技能、经验和知识的集合体，依附在个体和组织载体中，通过并购获取技术核心能力，其实质在于获取外部知识，与组织内部知识融合，使之具有独特性、超群性、稀缺性等待征，形成有自身特征的知识体系。企业对外部知识的发现、选择和利用，其前提也是企业知识能力的积累。因此企业要成功地实现以基于技术核心竞争力的并购，必须分析并购企业自身的知识特征，以及知识的载体即组织和个体的特征，进一步分析被并购企业的知识特征和载体特征，保证并购后所获取的外部知识与内部知识资源能尽可能快地实现低成本融合。

（二）基于市场营销能力的并购模式

企业较关注的获取品牌和商誉、市场营销渠道、顾客管理水平等方面的能力，这些都是构筑企业市场营销竞争能力的稀缺资源。企业如果依赖自身的积累去构筑这些稀缺资源，其过程是相当漫长的，投入也将非常巨大，通过并购来获取、建立和强化基于市场营销的核心能力，应成为企业发展的战略选择。

市场营销能力可以表现在品牌优势水平和商标声誉、产品创新能力、价格竞争能力、成本管理能力、促销能力、分销能力、顾客管理能力等。企业基于市场营销能力的并购，可通过并购其他具有良好品牌基础的企业，来树立商标和品牌优势，提升品牌和商标方面的核心竞争力；可通过并购已在目标市场拥有良好分销网络的企业，节省大量的渠道建设费用和时间；可通过并购其他企业，获取生产能力、有形资产，加强对核心竞争力的提升和保护。基于市场营销能力的并购，可以扩张品牌和延伸网络资源，扩大企业的运作规模，强化企业品牌的核心竞争地位，巩固企业核心竞争力的地位。如法国达能并购上海梅林正广和，达能借助这国内优势品牌原有的销售渠道资源，大大开拓了达能产品的本土化营销网络渠道，提高了市场营销能力的延展性。

（三）基于企业文化的并购模式

企业文化被视为一个企业或企业管理的灵魂，一旦企业形成了独特的文化，就很难为其他企业所模仿，企业文化天然地具有独特性、超群性、持续性、整体性等特性，所以一个企业形成优秀的企业文化后，可以“变精神为物质”，节省交易费用，改善企业效率，成为企业长期竞争优势的来源。

企业的知识积累能力、技术发展能力、市场营销能力等的形成和发展都与企业的文化管理能力紧密相关。企业的价值观念决定了它的战略选择、资源分配、组织结构以及组织行为的基本取向。企业文化对企业员工的行为和企业经营业绩有着巨大的影响，所以基于企业文化核心能力延伸实施并购，企业在选择并购对象时要客观地分析并购双方在文化上的差异性和互补性，来提高并购的成功率。

本文指出现阶段我国企业并购行为缺乏长期发展的战略思考，提出企业在进行并购时应该把提高核心竞争力作为关键动机，可以考虑基于技术能力、营销和文化等核心竞争力的并购模式。

参考文献：

1.洪银兴.资本市场：结构调整和资产重组[m].北京:中国人民大学出版社，2003

2.王长征.企业并购整合-基于企业能力理论的一个综合性理论分析框架[m].武汉：武汉大学出版社,2002

企业核心竞争力特征范文篇5

关键词竞争核心竞争力企业文化构建

1核心竞争力的起源及特征

1.1核心竞争力的起源

“核心竞争力”又叫“核心能力”，这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈默（GaryHamel）在《哈佛商业评论》上《公司的核心竞争力》一文中提出的。他们指出:“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”他把一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。具体地讲，核心竞争力是指企业开发独特产品，发展独特技术和营销手段的能力，是企业的宝贵的战略资源。

1.2核心竞争力的特征

(1)价值性。核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。

(2)延展性。核心竞争力能够较大程度地满足客户的需要，不仅是当前的而且包括潜在的需要。这种需要的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极运用得以实现，从而可为企业不断创造新的利润点。因此，核心竞争力更是一种“通用”的技术专长，而不是对应于某一两种产品本身；核心的胜利意义远超出单个产品的胜利。

(3)独特性。核心信念具有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展问题具有独特的企业个性和竞争优势。核心竞争力是企业所独有的，是基于企业独特的历史、文化、技能等产生的，具有稀有性。

(4)不可模仿性。核心竞争力不仅要有价值和稀有，而且必须具有不可模仿性。核心竞争力是其他企业所不具备或者一时具备不了的独特优势和能力，是企业的价值核心，它根植于良好的企业文化。这种不可模仿性的原因既可能是由于企业占有资源的不可再生性。

(5)不可替代性。即使企业具备上述四个条件的能力，但如果竞争者能够找到替代能力，还是不能构成核心竞争力。一种能力是否是企业的核心竞争力，一般认为，核心竞争力能够适用于各种市场，能得到消费者的认同并能对消费者利益做出重大贡献，它很难被竞争对手效仿，即使效仿，也是公司最擅长的。

随着经济迅猛的发展，知识经济的到来，人们消费趋向发生了巨大的变化。已经由数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。消费者不再仅仅重视商品的质量优劣与价格的高低，而是对商品的售后服务、商品品牌的知名度、购物的环境等比较关注，也就是说消费者更注重商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功能。由此决定了企业间的竞争必然是企业文化之间的竞争。企业文化是企业经营的最高境界，建设优秀的企业文化的直接目的就是提升企业核心竞争力，使之成为百年企业。比如说海尔集团产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。海尔集团发展之迅速并长期保持着长盛不衰的状态，一个不可忽视的原因是售后服务相当好，消费者信得过，是同行业不可比拟的。它的品牌名言“真诚到永远”，也给消费者留下了很深的印象。

企业仅通过产品科技含量高、性能优、价位低廉，企业制度完善、拥有充足的高科技企业员工，它只是构成企业竞争优势的一个重要因素。因为企业的技术、流程、制度是可以借鉴的，人员是具有流动性的，因此很难成为企业独有的持久竞争优势和核心竞争力。企业必须重点培育那种偷不去、买不来、拆不开、流不掉、无法模仿、无法复制、极为稀缺的独特的资源和能力，即优秀的企业文化，它们才构成企业的核心竞争力。

2企业文化在构建企业核心竞争力中的作用

企业要有自己的文化，因为企业文化能让企业拥有个性，惟有这样，企业才能建立衡量一切事物对错好坏的标准体系，并保证企业沿着正确的路走下去。一旦把企业文化的个性转化为产品的个性，产品的核心竞争力自然就提高了。所以，文化是形成一个企业核心竞争力的第一要素，文化管理比战略管理都重要。比如沃尔沃的核心竞争力是安全，宝马的核心竞争力是豪华，TOYOTA的核心竞争力则是经济实用。在沃而沃看来，产品的安全是第一位的，它的企业文化首先就是要强调安全性；宝马的产品文化则侧重追求舒适和地位。由此可见，企业文化在构建企业核心竞争力中发挥的作用极其大。

（1）激励作用。企业文化比较注重的是人的因素，强调“以人为本”。尊重每一个人，相信每一位员工，任何事都以员工的共同价值观为尺度，最大限度地激发员工的积极性和创造性。随着企业的发展，科技含量的增高，员工不断的接受新的知识与技能，工作热情高涨，提高工作效率，促进企业持续而稳定的发展。

（2）凝聚作用。企业文化追求一种企业整体的优势和卓越良好的集体感受，把激励的理论与方法落实到树立企业的整体共同价值观念上，着力塑造优秀的群体意识，因此必然有益于消解企业职工个体目标之间的差异，引导他们向同一目标迈进，从而在企业中产生强大的向心力和凝聚力。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。

（3）引导作用。企业文化可以显现出企业发展的目标和方向，引导企业去适应健康的、先进的、有发展前途的社会需求。优秀的企业文化可以将全体员工的思想、行为统一到企业发展的目标上来，使他们朝着企业的发展目标努力工作。企业最终的竞争力取决于它在一系列价值中如何进行价值选择。

（4）约束作用。整洁有序的企业环境、科学规范的管理制度是硬的约束、有形的约束，企业精神、理念和价值观等是软的约束、无形的约束。企业文化建设要达成的目标就是使管理制度和行为准则潜移默化地成为员工内心信念，表现为员工的行为习惯，实现外部约束和自我约束的统一、有形约束和无形约束的统一。当员工的行为违背企业的信念时，其心理会有一种内疚感，并受到公众舆论的谴责。

（5）塑造形象作用。海尔集团在我国企业中发展得比较好，有持续的竞争力。不但是产品质量优，售后服务好，更重要的是海尔集团的精神与文化，它在消费者心目中竖立了一个信得过的品牌。因此良好的企业形象不但能使企业的产品和服务在更大的广度和深度上吸引顾客，而且能使企业更有效、更圆满地实现自己的综合目标。良好的企业形象能给企业带来丰厚的经济效益和社会效益。

3企业核心竞争力与企业文化的关系

任何企业(包括高新技术企业)，产品竞争力是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，所以说技术是第一竞争力；技术竞争力又是由制度竞争力所决定的，制度高于技术，制度又是第一竞争力。认识到此还远未结束，这是因为，制度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度，因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念，企业才具有最强的竞争力。IBM咨询公司对世界500强企业的调查研究表明，建立适应知识经济的企业文化是世界500强的共同特征。它们出类拔萃的关键是优秀的企业文化，其技术创新、体制创新和管理创新则植根于它们独特的企业文化之中。

附图模型揭示了企业文化与企业核心竞争力的内在联系，指出模型的外层组成元素指企业文化的功能，模型内因元素是打造核心竞争力的着力点。

其中，企业文化功能分别为指导力、推动力、改善力、导向力、凝聚力、激励力、约束力、润滑力、开发力与感应力;而企业核心竞争力由诸多因素组成，但最主要的还是由三个层面组成的要素，它们是打造企业核心竞争力的“着力点”。

(1)第一层面为基础层。是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要的保障。包含：理念、价值观、形象、创新、特色、人才和信息等着力点。

(2)第二层面为载体层。是为企业核心竞争力的形成发挥“平台效应”和起到“支撑”作用。包括结构、机制、规模、战略、品牌、关系和制度等着力点。

(3)第三层面为转换层，是把企业核心竞争力实化和物化。包括服务、质量、营销、技术和能力等着力点。

综上分析，核心能力是企业的竞争优势所在，企业文化也是企业的一种核心竞争力，它和核心能力是一种互补关系。国内大部分学者重视技术、流程等核心能力的硬件部分的培养，企业文化等软件没有引起应有的重视。事实上，企业文化是维持企业核心能力持久性因素，它是企业永续经营的关键所在。因此，企业要想持续稳定的快速发展，在行业间与企业间占有绝对的竞争优势，必须要重视企业文化的建设，提升企业的核心竞争力，构建基于核心竞争力的企业文化，使其企业处于久胜不衰的状态，成为百年企业。

参考文献

1侯贵松，王璐璐.影响中国企业未来的十大管理实践[M].北京：中国纺织出版社，2004

2孙玉娟.企业文化建设与企业核心竞争力分析［J］．中国劳动关系学院学报，2006(2)

企业核心竞争力特征范文篇6

一、企业核心竞争力基本问题

企业资源说认为，企业是一个“被行政管理框架协调并限定边界的资源集合”。企业市场竞争能力是组合、归集进而整合资源，形成产品和服务的技能的体现。其中部分为企业所独有、能够带来相对于竞争对手的竞争优势的能力，普拉哈拉德和哈默尔称之为企业核心竞争力。在长期竞争中，企业需要不断构建动态能力以保持长久的竞争优势。由于同时考察企业资源和组织资源的方式对企业经营业绩的影响，企业竞争能力的差异能够充分解释企业市场表现的差异。长期动态竞争能力的培养可以保证企业根据环境变化调整核心能力的组成要素，使其在动态竞争中保持优势。

企业竞争能力作为解释企业差异的原因已得到广泛接受，但究竟什么是企业竞争能力，如何构建竞争能力，却依然颇具争议。普拉哈拉德和哈默尔认为核心能力是企业形成竞争优势的主要来源，是蕴含于企业生产经营环节之中的具有明显优势的个别技术和生产技能的组合；斯多克等人则认为企业能力表现为组织成员的集体技能和知识，以及员工间相互交往方式的组织程序；巴顿认为核心能力是识别和提供优势的知识体系；桑切斯、希恩和托马斯提出把组织资产和资源配置的管理过程看作企业竞争能力。综合各种观点，杜兰德对构成企业竞争能力的要素做了全面的总结与归纳，他认为，企业竞争能力的范围应该超越核心竞争能力，包括企业将资源转化为产品和服务的所有技能。

本文关注的重点是企业核心竞争能力对企业价值的影响，为此需要考虑企业价值报告中核心竞争力的披露问题。究竟应该披露怎样的核心竞争力，或者说哪些属于企业的核心竞争力，是比较难以判断的。披露企业核心竞争力信息，应该以核心竞争力的共同特征作为判断基准，即：（1）独特性与难模仿性。企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有的。核心竞争力是企业在长期生产经营活动中经过战略设计、领导策划、组织管理等多层次、多环节的实践，不断提炼、总结、创新而培育和积淀形成，孕育于企业文化并深深融合于企业内质之中的。独特性还保证了企业核心竞争力具有不可模仿和难以被替代的特征。（2）延展性。企业的核心竞争力能够推衍出一系列新产品和新服务，以满足新客户的需求。而且，它不仅能为当前提供某种特殊的产品和服务，还能为企业下一步开发新产品、新品种提供支持，有力地支持企业向更有生命力的领域延伸。（3）价值优越性。企业核心竞争力是企业价值的源泉。它一方面能显著提高企业的运营效率，使企业在创造价值和降低成本等方面做得比竞争对手更加优秀，另一方面能实现和创造顾客所看重的价值，给消费者带来长期的、实质性的利益和效用，因而具有独特的价值。

二、企业核心竞争力与企业价值相关性判断

随着经济全球化、信息化和高科技化，企业经营环境面临着前所未有的变化。企业概念也不再局限于企业内部组织，而是扩展到外部更广的范围。衡量企业优劣的标准不再是利润或投资报酬最大化，而应该是一个综合的竞争能力指标，即“企业的价值”。2

（一）企业核心竞争力终极目标是企业价值最大化。美国著名管理学家钱德勒指出，企业战略是研究影响和决定企业的长期目标与目的，选择企业达到既定目标所遵循的路线和途径，并为此对企业已有资源进行最优化配置的科学。3企业发展的真正目标是不断实现企业价值增值，达到企业价值最大化。因此，企业价值最大化即是企业战略的最终目标。

（二）企业核心竞争力是增加企业价值的途径。从价值评估的角度来说，企业价值是企业现有基础上的获利能力价值与潜在获利机会价值之和。其中，企业现有基础上的获利能力价值又受企业未来净现金流量、加权平均资本成本和持续经营期影响。

1、企业核心竞争力保证获得稳定的净现金流量。这是由企业核心竞争力的三个基本特征所决定的。第一，企业核心竞争力的延展性决定了它能够推衍出一系列的新产品和新服务以满足客户需求。不仅如此，它还能为企业下一步开发新产品、新品种提供支持；第二，对用户而言，企业核心竞争力的价值优越性决定了由企业核心竞争力推衍出来的新产品和新服务具备用户所感知的价值，能为用户带来实惠；第三，其独特性保证了新产品和新服务不可能被竞争对手所模仿。用户要想获得此种新产品和新服务，就必须购买本企业的产品和服务，这就保证了企业在未来能获得稳定的净现金流量。

2、企业核心竞争力能降低企业的资本成本，从而增加企业价值。根据加权平均资本成本模型，企业的资本成本实际上取决于两个因素：一是资本结构；二是单位融资成本，包括负债成本和股权成本两个方面。从企业筹资的角度来说，企业的核心竞争力将转化为企业拥有高素质的财务管理人员，他们具备与顾客、供货商、金融机构、政府部门等相关利益集团建立良好关系的能力。因此，他们能以较低的单位融资成本获得企业所必须的资金，同时还可以抓住好的投资项目，及时剥离不良资产，有效配置资金以进行资产重组，通过优化资本结构来降低资本成本和经营风险。资本成本的降低最终导致企业价值增加。

3、企业核心竞争力确保企业持续经营。企业持续经营问题是探讨企业核心竞争力对企业价值培育所做贡献的最初起点，因为它解释了所有长期或正在发展的企业的绝对秘密。企业核心竞争力是企业能够获得长期持久净现金流量的源泉，它使企业能够长期保持竞争优势，显著提高企业的运营效率，使企业在创造价值和降低成本等方面做得比竞争对手更加优秀。

4、企业核心竞争力实现企业的潜在获利机会价值。企业核心竞争力本身就是企业所具有的潜在获利机会，无论它由技术、产品或是服务等何种形式的最终产品来表现，它自身的价值就是潜在获利机会的价值。对于企业而言，企业的核心能力越强，企业所拥有的潜在获利机会越多，企业的潜在获利机会价值就越大。

三、企业核心竞争力与信息披露

企业核心竞争力与企业价值极为相关，而价值是什么、如何表现价值及其成长则是经济学界与财务学界一直努力研究却尚未解决的问题。因此，长期以来，构建能够表现企业价值以及尽可能真实地模拟价值成长的财务指标——核心财务指标——即成为一种现实的选择。将核心财务指标传递给企业价值相关者，构成核心财务信息的供给与需求，与之相关的，是企业核心竞争力信息的披露问题。

（一）披露核心竞争力与企业价值的成长正相关。企业存在的根本目的在于创造价值。企业价值是企业效率的综合体现。价值是什么，以什么来表现和衡量价值创造，长期以来一直是人们研究的课题。工业时代的理论家们认为追逐利润最大化就等同于追逐价值，因此，当时的核心财务指标多半是一些反映利润创造的指标。随着经济的发展和企业组织的演进，公众持股的上市公司登上历史舞台之后，人们对企业价值本身和其影响因素的认识进一步深化，发现利润与企业价值并非完全正相关，因而必须追求更好的价值衡量方式。由此发现，真正与价值成正相关的，是核心竞争力指标。

（二）披露核心竞争力信息协调价值相关者的利益。现代企业契约理论认为，企业实际是一组契约的联结体，股东、债权人、员工（包括管理人员）均是企业契约的主体，因此从严格意义讲，企业并没有所有者，因为并没有另外一个主体来组织股东、债权人、员工签订这些契约，并对契约发生影响。这些股东、债权和员工在现代财务理论中被称之为“利益相关者”。实质上，将其称为“企业价值相关者”更为合适。无论是利益相关者还是价值相关者，其利益目标函数并不完全一致。因此，严格地讲，要披露能够同时反映各企业价值相关者利益的财务指标是不现实的。但是，根据前述分析，无论企业价值相关者身居何处，也无论他们之间的价值取向是否一致，企业核心竞争力一定是他们共同的追求。

（三）披露核心竞争力信息体现企业可持续发展的能力。企业的持续存在，既是对投资者利益的最好保障，又是整体社会保持稳定和繁荣的重要基础。因此，衡量企业综合效率必须考虑长期性这一特征。企业追求利润这一目标的最大缺陷在于它不能够包容企业持续存在这一目标要素。另外，可持续发展的含义还包括另外一个方面，即未来性。事实上，投资者不仅看重现有投资产出的累积结果，更看重未来时期投资所得的收益是否能满足投资者的要求。成功的企业管理应当懂得重视未来，并且科学地规划未来。只有不断创新才能使企业长远地发展。企业是否具有创新能力，是否在未来能够得以发展，企业应如何规划前景，都需要对现行的体现为企业核心竞争力方面的内容进行披露，以掌握现状，未雨绸缪。

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注：

1、Prahalad，C.K.andHamel.G，1990，TheCordCompetenceoftheCorporation，HarvardBusinessReview66(May/June).

2、王庆芳：“价值管理时代的核心财务指标特征解析”，《当代经济科学》，2004（5）。

3、小艾尔弗雷德.D.钱德勒：《看得见的手——美国企业的管理革命》，北京：商务印书馆，2000。

企业核心竞争力特征范文篇7

[关键词]波特五力理论；核心竞争力；财务评价

波特五力理论和核心竞争力理论是企业竞争力理论中比较重要的两个理论，两者从不同的角度对竞争力进行了深刻的阐述。笔者认为这两种理论的本质含义是相同的，因此尝试从实践出发，将两者结合在一起，井构建指标体系对企业核心竞争力进行综合评价。

一、波特五力理论与核心竞争力理论的对比分析

1．波特五力理论分析

波特五力理论主要从供方侃价能力、买方侃价能力、替代品威胁、进入威胁以及现有竞争对手的竞争状况五个方面分析一个企业的生存环境，并指出企业如果要在上述几个方面具有竞争力应当具备的资源和能力。因此，该模型实际上阐述的是行业内最重要的资源能力有哪些以及怎样利用这些资源能力形成竞争优势。

2．核心竞争力理论分析

一般认为，企业核心竞争力的特征有四：价值性、独特性、不可模仿性．不可替代性。

核心竞争力理论首先指出企业所拥有的资源和运用这些资源的能力应当是有价值的和稀有的：一方面，没有利用价值的资源不构成竞争力；另一方面，资源稀缺性会导致资源的供不应求，占有这种资源的企业才能够具有竞争力。

除此之外，核心竞争力理论还指出企业所拥有的这些稀缺的资源和资源运用能力必须是竞争者所难以模仿复制的，同时竞争者也不可能拥有替代资源或替代性的应用能力，只有这样才能够保证企业对于资源和资源的运用能力具有独占性。

3．两种理论的对比分析

从上述分析可以看出，波特五力理论和核心竞争力理论存在着密切的关系，二者事实上都对企业与企业所拥有的资源和资源运用能力之间的关系作了描述。

波特五力理论非常详细的描述了构成企业竞争力需要哪些资源和能力，但是没有明确说明为什么拥有这些资源和能力的企业就会拥有核心竞争力。核心竞争力理论具有高度的概括性，指出一些企业之所以能够比另外一些企业更有竞争力，原因主要是这些企业掌握了行业中对客户形成价值的稀缺不可复制的资源和能力，但是核心竞争力理论对于企业资源和能力的具体构成并没有做出权威的论述。

我们将核心竞争力的思想运用到波特五力分析中，对于企业的资源和运用资源的能力进行分析，指出稀缺的资源及其运用能力的具体构成，从而对核心竞争力理论予以完善。同时指出究竟是什么因素使得企业资源和能力能够具有稀缺价值性和不可复制性，从而对波特五力理论予以完善。在此基础上，我们将这些导致竞争力不同的要素用财务指标予以量化分析，希望能够增强有关分析的实用价值。

二、形成核心竞争力的要素及相关财务指标分析

1．企业资源要素的主要构成

企业资源要素主要包括企业的产品、资金、资源、技术，在目前中国，还必须考虑政府政策。

2．导致有关要素具有稀缺性和不可复制的因素分析

(1)企业构建难度

企业构建难度是决定企业是否具备竞争力的一个关键因素。构建难度越大，企业的竞争对平越少，本身的竞争力也就越强。构建难度高的企业通常具备如下的要素特征：初始投资规模较大，从而使得能够具备这种投资规模的企业越少越好：产品应当与一般产品具有显著差别、没有替代品；拥有的资源必须具备稀缺性、独占性特征，此处的资源包括上游的矿产资源、能源以及下游的销售渠道，服务网络等：技术掌握难度较高；有明确政策扶持以及准入限制。

企业构建难度主要可以用初始投资额、单个平均企业总资产这两个财务指标来进行衡量。

(2)企业扩产难度

企业扩产难度是另一个决定企业是否具备竞争力的主要因素，现有企业扩产难度越大，供给增加越慢，越容易形成长期的供不应求。扩产难度高的企业往往具备如下的要素特征：投资周期较长、项目投资额度巨大：其产品的消费者认可度高或者消费者适应其他产品的转换周长或转换成本较高：资源的勘探、施工、投产的周期长且投资规模大；当前技术和改进技术的开发采用周期长、成本高：新项目的审批难度高。

在以上分析的基础上，我们提出可以利用消费习惯改变周期、新项目投资周期、消费转换成本和新项目新投资成本等指标判断行业产扩张难度。显然，如果行业中几乎没有新增产能，现有企业将具有较强竞争力。

(3)企业先发优势

企业先发优势改变难度决定了后来企业赶超原有企业的难度。先发优势主要体现为：企业生产经营具有明显的规模效应：产品的消费偏好较强；占用的资源能够不断升值；技术上具有明显的经验曲线效应同时这种技术很难被替代升级；长期建立的良好的政府关系等。由于上述原因，具有竞争力的企业往往会具备产品单位成本不断下降的优势，后来企业由于单位成本差别巨大可能导致亏损因而无法与其竞争。

我们通过将新建企业构建重置成本与现有企业的账面价值对比，新企业和老企业单位成本对比可以判别企业的先发优势竞争力。

(4)企业竞争优势维持成本

企业核心竞争力同样受维持竞争优势成本大小的影响。一个具有核心竞争力的企业要求较低的竞争优势维持成本，通常体现在以下几方面：现有产品的生产技术长期不变因而不需要设备更新；产品长期不变不需要大量的研发开支：现有生产设施投产以后长期不需要维修维护；现有晶牌或者营销网络一旦形成需要的维持性开支很低等。

我们可以用年均资本支出总额／资产总额、r&d／主营业务收入这两个指标对企业竞争优势的维持成本大小进行判断，进一步分析企业是否具有长期核心竞争力。

(5)企业产品的需求价格弹性

良好企业的一个重要特征是销量上升的同时价格保持上升，这就要求在产品价格上升的同时需求增加。具备这类特征的企业，其主要产品一般是基础设施、基础能源原材料，或者是日用消费品和服务。对于客户而言，这些企业产品的质量性能往往非常重要，一旦替代晶在质量上存在明显不足，那么即便现有产品价格上升需求也不会受到影响。

我们可以通过计算企业产品的需求价格弹性、产品历史价格走势等来判断企业产品对于顾客的重要性，从而判断企业是否存在竞争力。

(6)企业的产业链地位和价值链竞争力

在分析企业竞争力时，我们还应分析企业在整个产业链中所处的地位和企业所处价值链竞争力。产业链地位要求企业的市场占有率比上下游企业高，是上游的主要的客户和下游的主要供应商，同时上游单个企业的供应量和下游单个企业的购买量对于企业影响较小。良好的价值链要求企业所在区域形成产业集群优势，从而使得企业产供销整体的价值链成本相对于其他地域企业更有竞争力。

我们可以利用前五位客户占总销量的比例、前五位供应商占总采购量的比例、销售量占客户同类产品总采购量的比例、采购量占对方同类产品总销售量的比例、行业集中度对比等指标来分析企业相对于上下游其他企业的竞争力；同时，我们也可以用企业产品最终销售时价值链总成本和其他地区企业对比来衡量企业的价值链优势。

三、应用举例

上述的竞争力评价方法不仅能够分析同行业中的不同企业的竞争力，而且能够对不同行业企业的竞争力进行对比分析。下面我们就通过表1比较分析海螺水泥和中国石油两家上市公司的竞争力以验证该方法的有效性。

从表1可以看出，中国石油在决定竞争力的各个因素方面都优于海螺水泥，因而具有更强的竞争力。在最近一轮上升经济周期当中，尽管两个上市公司的股票都从2003年初开始上涨，但总体表现大不相同：海螺水泥在2004年4月到达高点以后一路走低，以至于在2005年4月创出上市以来的新低，而中国石油到2005年7月还在不断创出新高。这种走势差异主要是由二者的竞争力差异决定的。

四、结论

本文在对波特理论和核心竞争力理论进行比较分析的基础上，指出了使企业资源和能力具有独特性及不可复制性的主要因素，然后用财务指标将这些因素予以量化，并且采用海螺水泥和中国石油的对比案例说明了有关方法的有效性。

主要参考文献

企业核心竞争力特征范文

关键词:核心竞争力;动机相容性;企业文化

一、核心竞争力内涵及其特征

核心竞争力的概念首次亮相是在1990年6月,由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》,于是核心竞争力一词风靡全球。国内许多刊物上也出现了对核心竞争力的不同解释,但总体是“形不同而质同”。核心竞争力其实质就是企业发展到一定阶段、具备一定规模、拥有一定实力后才具备的综合素质和能力,它是研发系统、营销系统、组织管理系统的有机融合。核心竞争力是指企业在运营过程中所具有的明显优势并且不易被竞争对手所模仿的能够满足消费者价值取向需要的独特的能力、将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力。企业文化力、学习力、创新力等三个层面上的能力是企业核心竞争力主要内涵,企业应从这三个层面加大提升企业竞争优势,核心竞争力正是这三个能力有机结合构成的企业竞争优势的能量源,文化力是核心竞争力的核心;学习力是核心竞争力的保障;创新力是核心竞争力的动力。经过企业领导层的长期倡导和全体员工的积极认同与实践所形成的价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和构成企业文化。企业通过对信息和知识的及时认知、全面把握、迅速传递、达成共识,并做出正确、快速的调整,以利组织更好地发展的能力,是企业的学习力。企业将知识再组合、再创造、再输出,以不断改变或重新设计自身来适应持续变化的环境的创新能力。核心竞争力是企业所特有的、在长期的竞争过程中形成的特有的特征体系,这种特征体系已经转化为企业发展的模式,它促使企业不断地学习、不断地创新,使得核心竞争力越来越强。企业核心竞争力具有五个根本特征:差异性、价值性、独特性、整体性和不可模仿性。企业核心竞争力还有五个连带特征:知识性、不可交易性、动态性、辐射性、难以替代性。

二、对核心竞争力管理经济学的思考

从管理经济学角度看,核心竞争力的最终目标是创造更多的消费者剩余,为企业所有者带来更多的收益,实现企业社会价值的最大化。消费者剩余是由马歇尔在《经济学原理》一书首先提出的,消费者剩余衡量的是消费者从某一物品的购买中所得到的超过他们所为之支付的那部分额外效用。传统的消费者行为理论认为,消费者剩余根源于递减的边际效用,现代管理经济学理论从企业的角度来分析,消费者剩余根源在于企业的核心竞争力。无论从成本的角度还是从收益的角度看影响消费者剩余的消费时间价值,消费时间对消费者都能产生质的收益。作为自由时间的消费时间,是能使个人得到充分发展的时间,随着消费时间的积累,消费者能不断提高自己的素质,提高科学文化水平,随着消费者素质的提高,对消费者的消费和生产都能产生积极的影响。从消费来看,能提高消费者的消费能力,能使商品的使用价值得到更充分的更合理的利用,在相同条件下使消费者获得更多的效用。从生产上看,个人的充分发展能提高个体的劳动生产率,使个体生产力得以提高,这种个体本身生产力的提高又必然反作用企业,促使企业不断提升核心竞争力,企业产品才能得到消费者的认可。因此,从企业的角度看影响消费者剩余的主要因素是企业核心竞争力。另外,从管理经济学角度看,企业的动机相容性不一致也会造成其核心竞争力不强,保持动机相容性是企业提升核心竞争力的前提保障。动机相容性是要求企业所有者与广大员工要保持一致的理念,由于存在二者之间的文化的差异、世界观的不同,各异的价值取向等因素,形成一个经济利益的变量问题,各自追求利益最大化的时候,加之信息不对称性就会产生动机不相容性。从经济学的角度看动机不相容性对企业造成的影响就是企业内部低效率运行、都试图转嫁各自的“成本”,无法达到企业追求的最佳利润水平;动机不相容性会产生企业所有者和员工之间不诚实的诱因,产生二者博弈,其结果就是不诚实是一种优势策略,对企业提升核心竞争力形成一个非常难以逾越的障碍。

三、对核心竞争力理解的几种误区

对核心竞争力的理解,有不同的形式,不是所有的企业都有核心竞争力,也不是规模越大,核心竞争力就越强。在竞争领域出现,且具备一定规模的企业中。有些企业属于自然垄断状态,虽然规模很大,但决不能说其核心竞争力就大。主要有几下几种误区:

第一,不能给顾客带来“消费者剩余”或者忽视顾客价值的能力的企业,没有考虑消费者的利益,也没有根据消费者的需求进行研究和开发,即使世界上最先进的技术,其产品也不会被消费者所接受,是不具备较强的核心竞争力。

第二,低成本不是核心竞争力,低成本并不能为顾客创造新的价值,人们的消费偏好是动态的,很多时候越是降价越是持币观望,关键的是在降低成本的同时要增加产品的价值,只有依靠企业内在能力找到价值增长点,才能建立自己的核心竞争力。

第三,由于各种原因,企业暂时拥有一定数量的稀缺资源,获得了比别的企业多得多的超额利润,但所有的稀缺资源并非都是核心竞争力,只有当这些资源转化为人的技能并以特定的方式组织起来发挥作用时,才会对企业的成功起到关键作用,因此,拥有稀缺资源不一定拥有核心竞争力。

第四,投机是近年来我国企业界出现比较多,投机行为的最大特点是企业在短期内经营绩效大幅度提升,但是企业没有内在文化力、学习力、创新力等三个层面上的能力,不能长期持久下去,成功得快、消失得也快,投机不是核心竞争力。

第五,企业具有在生产、经营、管理等方面表现出来的单纯的竞争优势,这种竞争优势是在某一特定方面相对于竞争对手来说的,所以企业很难保证可以长期拥有这一优势,它不是核心竞争力。

四、企业提升核心竞争力的措施

第一,改善企业的动机相容性。改善企业的动机相容性是提升核心竞争力的前提条件。企业要不断改善全体成员的动机相容性,只有动机相容性一致化,企业才能意识到核心竞争力对企业生存和发展的重要性,才能在人力、物力、财力上达到一致的投入,才能在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上,准确定位核心竞争力,也才能培育和提升核心竞争力,否则,它会成为核心竞争力培育和提升的阻挠因素。

第二,打造自己的企业文化。企业文化对于培育企业核心竞争力是非常重要的,许多企业也都在努力塑造适合自身发展的企业文化。企业文化最基本的两个方面是价值理念和行为规范的总和。价值理念包括:企业愿景、企业宗旨、企业价值观、企业哲学、企业精神、企业道德、经营理念、管理理念、服务理念、人才理念、学习理念等;行为规范则包括:企业整体行为规范、企业组织行为规范和部门行为规范、员工个体行为规范等。打造自己的企业文化过程中,使企业文化建设与企业战略目标实施相融合,企业文化建设与企业经营管理相融合;注重企业文化自有性、原创性、独特性的特点;注重企业文化好识、好记、好用、好传播;切记企业文化不能繁琐化、不能雷同化、不能模式化、不能故弄玄虚,如成功的CIS设计、品牌定位、注重产品质量、取得国际标准认证、保持独特的名牌个性魅力、成功的品牌宣传等。这样的企业文化会使企业在激烈的市场竞争中始终保持着竞争优势。

第三,企业不断创新。创新是现代企业获得持续核心竞争力的源泉之一,是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地,必须从知识经济的要求出发,从市场环境的变化出发,不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新,其中又以技术创新为核心。掌握了核心技术、开发了核心产品的企业,就会驰骋市场、无往而不胜。那么企业要想掌握核心技术,就要在建立企业产品、技术矩阵的基础上,系统分析,源源不断的技术创新,企业才能提高顾客价值,提高产品的市场竞争力和市场占有率,通过各种创新活动的相互作用、相互影响,来共同提升企业的核心竞争力。

培育和提升企业核心竞争力是一项长期而复杂的系统工程,不仅需要企业大量资源的长期投入,更需要企业强大的学习力、创新力、文化力的支撑。企业只有从自己的实际情况出发,客观地分析和评价自己,才能拥有自己的核心竞争力。同时,企业核心竞争力也不是一成不变、一劳永逸的,它会随着技术、需求和市场的变化而衰减,要保持核心竞争力的优势地位和生机活力,密切关注市场变化,准确把握顾客需求,动态看待竞争对手,才能不断提升企业核心竞争力。

参考文献:

1、(澳)杰弗里・贝尔著;康志华译.竞争力[M].中信出版社,2002.

2、(美)戴维・贝赞克等.公司战略经济学[M].北京大学出版社,1999.

3、普罗克特.管理创新[M].中信出版社,2003.

4、包昌火等.竞争情报与企业竞争力[M].华夏出版社,2001.

5、范法明.企业竞争论[M].人民出版社,2000.

6、胡大立.企业竞争力论[M].经济管理出版社,2001.

企业核心竞争力特征范文篇9

关键词：证券公司核心竞争力研究对策

2007年次贷危机爆发以来，美国的金融机构受到重创，以高盛为首的美国五大投行或破产或被收购或被迫转型，这使得以往美国投行界无上的光环泡沫迅速破灭，也使得全世界金融行业集体反思什么是投行业的核心竞争力。长期以来，中国的证券行业是将美国同行作为自身学习的榜样，这一次金融危机也使得中国的证券行业集体反思，到底什么是证券公司的核心竞争力。

一、目前有关企业竞争力的理论观点

1.企业资源基础理论。

资源基础观的研究主要是用来解释企业如何通过专有的资源获取竞争优势。资源基础观认为，专有的公司资源是获取竞争优势从而高绩效的最重要的因素，其强调从公司内部的资源来获取持续的竞争优势和租金，而且特别强调公司的独特性与异质性，认为异质性的资源是企业持续竞争优势的来源，而企业的超额利润来源于企业的异质性资源的租金。

2.企业能力理论。

企业能力理论被认为是对传统企业理论、产业组织理论“结构―行为―绩效”分析框架的替代。企业能力观认为企业核心竞争力的决定性因素是企业所拥有的能力。由于企业资源基础观或能力论把研究重点放在企业内生的竞争优势上，因此有效地解释了在相同外部条件下企业竞争优势存在差异的原因，即企业资源的异质性。对企业异质性资源的进一步分析就导致企业知识基础论的产生。

3.企业知识基础理论。

企业知识基础理论认为，企业实际上是一个知识系统；一切组织实质上都是知识的吸收、选取、传播、共享和创造的过程；企业的竞争优势来源于企业拥有的独特性知识。公司必须对能够扩展生产领域的知识和能力不断进行积累，这是公司成长的基础。

从上述理论的发展看，经济学对企业竞争力的认识走过了一个从均质到异质、从外部到内部、从关注短期竞争优势到持续竞争优势的过程，逐步接近企业的核心和本质。

从核心竞争力的理论形成方面来看，对国内的目前研究具有一定的理论借鉴意义，但也有其不适合中国金融企业的地方。我们认为，解释中国企业的核心竞争力，目前主要强调“资源观”和“能力观”。这是由国内经济发展的阶段所决定的。根据波特（2002）的国家竞争优势理论，经济发展的过程分为四个阶段：第一阶段为“要素驱动阶段”；第二阶段为“投资驱动阶段”；第三阶段为“创新驱动阶段”；第四阶段为“财富驱动阶段”。在前两个阶段，资源的重要性最重要，而在第三个和第四个阶段，能力的重要性、知识的重要性增强。目前国内的整体发展阶段还处于一种“要素投入驱动和投资驱动阶段的末端，创新驱动的开始时期”，而在这个阶段，最重要的竞争力的因素是资源和能力，而不是知识，尤其是当存在“外生的”知识可以引进的时候，知识被转化成资源，企业之间的竞争并不表现为知识的生产和运用的竞争，而表现为能力和资源的竞争。只有当一个国家的发展阶段到了财富驱动的时候，知识的竞争力才开始显示出其重要性，因为这个时候，资源的重要性随着资本的积累已经相对下降，而创造基于知识的竞争力才开始显示出来。

二、国内证券公司核心竞争力的内涵

根据前面的理论研究与回顾，我们认为，证券公司核心竞争力应该是证券公司内在的一种难以模仿和替代的能力或资产，国内券商的核心竞争力应该是“资源观+能力观”。

首先讲“资源观”。券商核心竞争力的一个重要的要素是资源的多少，这表现为资本的多少和社会资源的优劣。证券行业作为一个高风险、高周期性的行业，抗风险的能力是第一位重要的，所以资源（资本）是一个非常重要的竞争力的体现。

其次讲“能力观”。这里的能力包括三个方面，首先是经营方面的能力，即盈利能力；其次是建立均衡的业务发展模式方面的能力，这方面的能力用市场地位来衡量（即各业务的排名情况）；最后是个效率综合项，包括管理效率、创新能力和风险控制能力等。

总而言之，券商的核心竞争力有四方面要素：良好的资源基础、持续的盈利能力、较高的市场地位和管理效率。

三、国内证券公司竞争力的实证研究

为了能够在实证上得出效率综合项，我们运用层次分析法，将资本实力、盈利能力、市场地位和效率综合项作为券商核心竞争力的四个方面，并赋予一定的权重，对我们所选择的样本券商进行核心竞争力评价，得出竞争能力的高低。

1.层次分析法。

层次分析法（AnalyticalHierarchyProcess，AHP）是一种可以将问题系统化，将数据通过量化的判断加以评估的科学方法。应用AHP处理问题时，有6个步骤，分别是：

（1）界定问题。对于研究的相关文献应尽量扩大涉猎，将可能重要影响问题的要素都放入问题中。

（2）定义决策目标与建立目标层级架构。将影响系统的要素组合成许多层级（群体），每一层级只影响另一个层级，同时仅受另一层级的影响。

（3）建立成对比较矩阵。AHP的评估尺度基本上划分为五项，分别为同等重要、稍微重要、比较重要、很重要、绝对重要，并赋予1、3、5、7、9的衡量值。另有四项介于五个基本尺度的间者，依序赋予2、4、6、8的衡量值。

假设某一层级的评估要素为A、A、…A，以上一层某一要素为评估基准，其权重分别为W、W、…W，接着建立成对比较矩阵（pairwisecomparisonmatrix），层级内若有n个因素时，则需要进行n（n-1）/2个成对比较。而要素准则A、A、…A，的成对比较矩阵为A=［a］，若W、W、…W为已知时，则成对比较矩阵A可表示如式（1）：

A=［a］=1?摇?摇a?摇…?摇a1/a?摇1?摇…?摇a…?摇…?摇?埙?摇…1/a?摇1/a?摇…?摇1=w/w?摇w/w?摇…?摇w/ww/w?摇w/w?摇…?摇w/w?摇…?摇…?摇?埙?摇…w/w?摇w/w?摇…?摇w/w

（4）求矩阵的特征向量及最大特征值。

求出成对矩阵后，使用数据分析中的特征值（eigenvalue）解法，找出特征向量（eigenvector）。根据矩阵分析理论，若成对比较矩阵A为一个n×n的一致性矩阵时，将成对比较矩阵A乘上权重W可得到AW=λW，其中W为（W、W、…W），将行列式解开后，即可求得矩阵A的n个特征值λ，maxλ为最大特征值，而W则是A对应于特征值的特征向量，特征值的数值计算公式如下：

λ=a

（5）进行一致性检定。

由于正倒值矩阵中的值只要有些微变动，将会使maxλ亦随的微量变动。因此，maxλ和n两者的间的差异程度可作为判断一致性高低的评量标准。一致性指标的定义公式如下：

C.I.=

（6）计算各评估属性权重。

若整个层级结构通过一致性的要求，则可用加权原理计算每一方案的加权分数，进而决定方案的优先级。

2.应用层次分析法构建券商核心竞争力评价模型。

根据前面的研究，券商的核心竞争力的最重要的几个决定因素分别是资本实力、盈利能力、市场能力、效率综合项等。为此，我们选取了经纪业务排名在前的28名券商进行比较。

在各项衡量准则的具体数据输入上，除了国际业务和研发业务外，我们均使用阶梯函数进行排序，评估的尺度基本上都划分为5项，即5个档次，各档次的最低标准详细如下，表中凡是规模数据单位都是亿元。

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下面我们给出各要素的重要性判断：基于我们的企业资源观和能力观，我们认为，在券商的核心竞争力中，盈利能力是一个最重要的因素，其次是资本实力和市场地位，最后是效率综合项。

在各项业务中，我们认为经纪业务在今后的一段时间内仍将维持最重要的地位，自营业务其次，投行业务和资产管理业务同等重要，并列第三，而研究业务第四，国际业务第五。

我们使用最主流的层次分析法软件ExpertChoice进行分析，首先进行模型的层次架构的设计，然后结合我们对券商核心竞争力各组成要素的重要性判断，以及对各业务模块重要性的判断，ExpertChoice会自动给出整个层次分析法的模型及各因素的权重，如下图所示：

整个模型的结果如下：

表二券商竞争力排名表

从整个模型的评分结果来看，基本上验证了我们的理论，即券商的核心竞争力取决于资源和能力，尤其是能力方面。

从经验上看，该结果也比较符合客观情况。中信证券在各方面的资源都比较强，资本规模第一、盈利能力第一，所以排名第一，而国泰君安、国信、广发则因为资本实力、盈利能力和经纪业务市场份额突出位居第2、3、4位，海通虽然资本势力强大，但业务发展并不均衡，所以位于第5位。中国银河则因为没有了以前的包袱，轻装上阵，加上投行业务突出而位居第6位，申银万国则因近年来经纪业务市场份额下降、盈利有所下降而从原来的大券商下降到第7位，华泰则是因为经纪业务市场份额大幅度的上升而名次排名靠前，位居第8，招商的资本实力不足造成其排名位于第9位，光大的资本势力虽好于招商，但投行业务和资产管理业务薄弱造成其名次位于第10，而中金公司是以能力和社会资源见称，但资本不足、经营模式也有一定的限制，所以排名第11。整个模式基本上验证了人们对证券行业的看法。

四、证券公司提高核心竞争力的对策

1.尽快推进优质券商的上市，扩大券商的融资渠道。

证券行业是资本密集型行业，资本实力在很大程度上决定了证券行业的竞争力；提高证券行业的竞争力的一个重要的措施就是要鼓励国内券商通过各种方式扩充资本，包括上市、增资扩股、发行次级债，等等。

2.证券公司应健全公司治理结构和内控机制，提高合规管理和风险控制水平。

证券公司要结合自身实际，进一步改革管理制度、完善组织体系、改进业务流程、创新管理方法，不断健全内部激励约束机制。

3.证券公司应明确自身市场定位和发展战略，实行差异化、特色化的经营管理策略。

目前证券公司的经营模式大致相同，同质化竞争的行业格局还没有根本改变。券商应根据实际情况，按照客户需求和市场发展的需要，确定市场定位和发展战略，实行差异化、特色化经营。只有这样，各公司才能在市场上逐步提升自己的核心竞争力。

4.证券公司应强化从长远利益出发的可持续发展理念。

券商自身的经营应当追求长期的利益，这包括对股东和客户长期利益的承诺，不能片面追求短期的利益，在任何时候都要从公司、行业和市场的实际出发，统筹需要和可能，兼顾收益与风险、长期利益与短期利益，这是证券行业提高竞争力的一个必然之路。

参考文献：

［1］彭丽红.企业竞争力理论与实证分析［M］.经济科学出版社，2000.

［2］赵芳，黄惠青.波特竞争战略的实践性探讨［J］.管理观察，2009，（5）.

［3］李玉，代新蕾.证券公司五力竞争模型分析［J］.金融视线，2010，（8）.

［4］何学松.中国证券公司核心竞争力提升的思考［J］.现代商贸工业，2009，（10）.

企业核心竞争力特征范文1篇10

关键词：企业文化核心竞争力培育

一、企业文化概述

(一)企业文化的内涵企业文化是以价值理念为核心的企业价值系统，及由此体现在企业的经营管理活动中，构成企业精神支柱，形成企业惯例、传统及员工自觉行为。企业文化包括不同的文化形态：一是物质文化，包括企业产品、物质技术设备、工业水平、服务项目、环境设施等；二是制度文化，包括企业的组织制度、规章条例、奖惩措施、管理方式、仪式、人际关系等；三是精神文化，指企业精神价值理念、目标、宗旨、企业信誉和形象，员工专业技术素质、道德规范与行为趋向等。企业文化内容广泛，是企业的价值理念、思维方式和行为方式的总和。

(二)企业文化的特征属性企业文化的特征属性表现在企业文化的个性、时代性、社会性、民族性、传统性和继承性等方面，具体而言：(1)企业文化的个性是指各个具体企业文化的个体特征。由于企业所处的社会制度、民族文化和内外部环境等方面的差异，就形成了不同企业文化的个性特征。企业文化的个性是区分不同企业文化的根据和标志。并且，只有当企业文化形成鲜明个性时，才能够充分地发挥其作用。(2)企业文化的时代性是指企业文化具有的鲜明时代特点。即任何企业文化，无论其形成或发展，其内容或形式都无一例外地受到所处时代的经济体制、政治体制、社会结构和文化习俗等方面的制约和影响，从而具有鲜明的时代特征。一方面，不同时代有不同的企业文化；另一方面，同一企业在不同时代，其企业文化也有不同特点。时代特点影响着企业文化，企业文化也反映着时代风貌。(3)企业文化的社会性是指企业文化所体现的社会特点。企业文化是社会文化的一个组成部分，是社会文化在企业群体中表现出的特殊形态。正因为企业文化与社会文化的紧密种属关系，所以在不同社会状况下的企业所形成的企业文化具有不同性质。(4)企业文化的民族性是指企业文化具有的民族色彩。民族文化是企业文化的根基，一般来讲，企业文化是从属于一定的民族文化体系的。企业文化的民族性主要表现在：不同国家、不同民族的企业，尽管吸收了世界各国文化、企业文化来丰富发展自己，但作为一种传统的文化积淀，往往是以本民族文化为根源；企业文化都其有本民族文化的特征。一个民族的民族伦理、风俗习惯、、伦理道德、价值观念、行为方式和生活准则等，往往成为企业文化形成的基础。(5)企业文化的传统性是指企业文化所体现的所属国家、民族、地域的传统。企业文化中的许多特色来源于历史的、长期稳定的、流传至今仍发挥作用的传统因素。企业文化的传统性还表现在，企业文化本身是企业管理行为过程的观念性凝聚和反映，其形成是要经过较长的时期才能实现。这种文化传统一旦形成，就具有相对稳定性和承袭性，并且对企业在一定历史时期内的价值观念和行为方式起着维系和巩固作用。但这种传统的稳定性具有相互背离的内容：一方面是积极的、进步的内容；另一方面消极的、落后的内容。因此，在企业文化发展变革过程中，只有消除消极传统因素，否定落后传统因素，肯定积极传统因素，继承进步传统因素，才能将企业文化推向新的发展阶段。(6)企业文化的继承性是指企业文化的延续发展特点。每个企业都需要本企业优秀文化的积累，通过文化的继承，将其过去、现在和将来联结起来，使企业精神代代相传。企业文化的继承性中也内含着选择性，即现有的企业文化所继承的应该是原有文化中积极合理的部分，而不能无选择地继承。否则，企业文化就无所谓进步与发展。

(三)企业文化的功能企业文化在企业发展中发挥了巨大作用，是企业的灵魂。企业文化推动企业提高核心竞争力。随着人类社会的不断进步和发展，以及知识经济时代的到来，文化在社会、经济中的作用日益重要。企业文化作为社会文化的组成部分，还具有其独特的功能和作用，具体包括：一是激励功能。企业文化体现着企业精神，在整个企业文化系统中处于核心地位。激励能够满足人们生存和发展特别是心理情感，即精神层面的需要，从而调动与激发人的积极性、主动性和创造性，诱发人们的潜在智慧，使员工的能力得到充分发挥。二是约束功能。企业文化体现的是企业整体理念，必然为员工所共同遵守的。当企业目标确立了后，对那些不利于企业长远发展的行为，企业文化可以发挥“软约束”的作用，保护企业沿着健康的方向发展，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性与自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感与使命感。三是形象塑造功能。企业文化比较集中地概括了企业的基本宗旨、经营哲学和行为规则。优秀的企业文化通过企业与外界的交往接触，向社会大众展示本企业成功的管理模式、良好的经营理念和积极的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象。企业文化是企业一项巨大的无形资产，能够为企业带来高美誉度和高生产力。四是导向功能。导向包括价值导向与行为导向。相对稳定的企业价值观与企业经营理念，能够为企业发展提供具有长远意义的正确方向，有利于凝聚员工队伍，引导员工树立积极进取的观念，有利于企业制定基本竞争战略和策略。五是凝聚功能。企业文化用精神和物质等方式来沟通人们的思想感情，融合其理想、信念、作风、情操，培养和激发其集体意识。在特定的文化氛围下，员工通过自己的切身感受，产生出对未来本职工作的自豪感与使命感，对本企业的认同感和归属感，使员工将其的思想、感情、行为与整个企业联系起来，形成集体与个人双赢的局面，从而使整个企业产生强大的向心力和凝聚力，发挥出巨大的整体效应。

二、企业文化核心竞争力

(一)核心竞争力的概念西方战略学者普拉哈拉德和哈默(1990)认为，核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。并以学识拥有程度或能力为前提，以此获得竞争优势的核心能力。

(二)企业文化与核心竞争力的关系核心竞争力与企业文化之间存在一定的关系，企业文化提升企业核心竞争力，核心竞争力促进企业文化的发展。具体表现在以下方面：(1)企业文化是企业核心竞争力的主要对外表现形式。企业核心竞争力的表现形式是多样的，对内可表现在企业的员工、组织机构、资产、技术研发能力、产品能力、资源获取能力等，对外具体的表现形式就是企业文化。海尔对外宣称的口号是“真诚到永远”，在这个口号里体现了海尔人的诚信精神。沙因、迪尔、茨威尔都论证了诚信是企业生存发展的根基，可以形成企业的核心竞争力。在诚信精神的指导下，海尔市场出发，不断地解决消费者遇到的问题，开发出满足消费者潜在需要的新产品。因此，可以说企业文化是企业核心竞争力的主要对外表现形式。(2)企业文化为企业的核心竞争力提供了精神动力与智力支持。企业文化是以人本管理为核心，对职工的思维方式和行为方式加以引导，从而形成共同的价值观、企业精神。企业

的价值观得到职工认同后，就会激发职工的热情和积极性。企业文化还可以通过其它的手段如目标激励、领导行为激励、竞争激励等来调动职工的积极性。崇尚满足企业成员的尊严、地位、情感、成就和自信等需要的企业文化，能培养企业成员对企业的归属感、责任心和事业心；倡导创新意识，运用创新思维、敢于创新竞争的企业文化，能激发成员的积极性、创造性，有助于创新思想的产生，并能使这些新思想迅速而有效地变成现实的生产力。(3)企业文化具有不可模仿性，是形成核心竞争力的源泉。企业文化是与企业历史发展息息相关的，是企业在经营管理过程中所形成的物质财富和精神财富的总和。企业文化根植于本企业之中，企业文化的核心部分即全体人员所信奉的价值观不会轻易动摇。人们可以重新塑造或变革企业文化，但绝不能照搬其它企业文化，因此企业文化具有不可模仿性。企业只有形成具有自己特色的企业文化，才能形成持久的竞争力。企业的一切经营活动，包括人、财、物的合理使用，都必须受企业文化的指导，因此，企业持久的核心竞争力只能起因于先进的企业文化。(4)优秀的企业文化有利于优秀团队的形成。优秀的团队可以提高企业凝聚力、创造力和向心力，而优秀的团队又可以促进企业核心竞争力的形成。在现实竞争中，任何企业都很难凭个人的力量来提升企业竞争力，因此，团队是企业赢得核心竞争力的重要手段，团队也在现代管理中占有举足轻重的地位。成功的创造团队文化的企业可以提高企业的凝聚力、创造力和向心力，能够吸引、培养和挽留优秀员工，进而最大限度地发挥其作用，从而为核心竞争力的形成提供了源泉――人力资源。团队也可以对团队内个体的行为产生约束和影响，逐渐形成自身的行为规范，使每个个体的期望值与团队所要达成的目标保持高度一致，并通过增强企业内部的沟通和协调，提高企业的工作效率，从而能够加速核心竞争力的形成。

三、企业文化核心竞争力构建

企业核心竞争力与企业文化密不可分，竞争力是平台，但没有成功的企业文化，企业的生产力是有限的。打造适应我国企业的企业文化从而增强核心竞争力，是具有前瞻性企业的自觉选择。结合我国的实际情况，可以从以下几个方面进行：

(一)坚持从我国实际国情出发，采取“以人为本”的对策我国企业文化建设必须与我国社会主义初级阶段相适应。应注意克服长期以来自然经济和产品经济条件下形成的自我封闭、因循守旧、不求变革、以政代企等与市场经济相抵触的旧观念、旧思想、旧作风和旧体制，建立现代企业的经营管理理念，增强企业核心竞争力。生产力三要素中，人的因素是第一、最活跃的要素。因此，坚持将尊重人、理解人、关心人、培养人、合理使用人、全方位地提高企业职工的整体素质，作为企业文化建设的主要内容。明确企业文化建设的主体，积极地培育职工的现代企业价值观。

(二)提高企业领导者素质企业领导者素质对引导企业文化建设，增强企业核心竞争力至关重要。领导者是企业文化的人格化，是企业文化中极具张力的要素。合格的领导者不仅能够领导企业文化的维持，其更大价值在于能够使企业文化的再造、创新成为现实。这就要求企业领导者必须树立正确的世界观、人生观和价值观，树立正确的经营观念、竞争观念，以其特有的人格魅力，影响并推动企业文化的健康发展。

(三)建立学习型组织学习型组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自身行为的组织。在学习型组织中，组织成员拥有共同的愿望，使企业不同个性的人凝聚，朝着组织的共同目标前进。组织成员不断进行学习，这种学习是全方位的，不但注重员工的个体学习，更强调组织成员的合作学习和组织智力的开发。学习型组织的组织结构是扁平的，其决策权往往向组织结构的下层移动，这样组织上下的交流更为直接，信息传递也更为准确，易形成协调合作、整体互动的群体，产生持久的创造力。学习型组织还能与顾客和合作伙伴充分交流信息，按客户要求开发产品，并能及时了解竞争对手的动态信息，以便主动调节市场策略，促进合作，优化资源配置，最终使企业具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力，实现个人与工作的真正融合，引导出创新――进步――创新的观念，建立起为公司――客户――竞争对手而学习观念，从而使企业文化保持长久的活力。

企业核心竞争力特征范文篇11

关键词:核心竞争力；财务指标评价；因子分析—聚类分析法

引言

2009年1月1日开始施行的“114号文件”，吹响了中国文化体制改革的号角，国内出版传媒业迎来快速发展期，随着中国传媒产业的深入发展，传媒业竞争加剧。那么对于传媒企业来说，发展就不单单是要比其他同行发行量大、比其他同行广告收入高，而是要回归企业成长的原始路径：审视自己有哪些资源是独有的，哪些资源是比竞争对手优秀的以及再进一步思考，哪些算的上是自己让别人无法复制的“核心能力”。只有在优势资源和核心能力上开发利益增长点，才能真正实现企业的可持续成长。因此，如何培育和开发传媒核心竞争力日益受到关注。

目前，有学者对如何提高传媒业核心竞争力进行了研究。如赵勋对“传媒核心竞争力”的概念及内涵进行了界定[1]。丁和根初步构建了中国传媒竞争力评价的指标体系和分析模型[2]。《中国传媒产业发展问题研究》课题组的包国强、李良荣等提出了中国传媒业提升核心竞争力的策略[3]。但这些研究多是基于定性的角度，操作性不容易把握。如何从定量的角度建立一套有效的评价指标体系帮助企业管理者识别与培育企业核心竞争力是十分必要的。本文在前人研究的基础上以财务信息为切入口构建一套评价指标体系从定量的角度运用“因子分析—聚类分析”模型对传媒企业的核心竞争力进行综合评价。

一、企业核心竞争力与财务核心竞争力的关系

企业核心能力的识别十分困难，主要在于核心能力具有“隐性知识”的特点。然而这种核心能力中的隐性知识已经扎根于企业之中，融于企业的文化和管理模式之中。核心能力可以看做是企业的一种专门资产，稀缺或独具特色的能力的特征是其“资产专用性”（威廉姆斯，1995）。也就是说，资产以某种方式用于特定的目的、客户和企业环境。由于核心能力所具有的专用性资产的特征，可以认为企业的核心竞争能力能通过价值的方式，即财务的方式来解决核心能力这种专用性资产的识别和信息揭示问题。财务核心能力是能够导致核心能力形成的那些财务能力的集合，它能够直接为企业带来持续竞争优势，也能够直接导致企业持续竞争优势的形成，或者直接成为企业的核心竞争能力。

企业核心能力是市场竞争优势的基础，是企业持续竞争优势的源泉。那些能够为企业创造持续竞争优势的财务能力有可能为企业创造更多的价值，促进以至直接成为企业的核心能力。因此财务能力是企业能力体系中不可或缺的组成部分，它对企业的持续发展有着极为重要的作用。一方面，因为企业的可持续发展是以稳定的资金流为保障的，如果企业的资金流动不能正常进行，企业的持续竞争优势就会丧失殆尽，以至导致企业破产倒闭。另一方面，财务能力表现在对财务可控资源的作用力上，对财务可控资源的合理配置，将直接推动企业持续竞争优势的形成和核心能力的培育。因此，财务核心竞争力是企业核心竞争能力的有力体现[4]。

二、实证分析

（一）数据与指标选取

按照《上市公司行业分类指引》，截至2010年11月，中国有传播与文化产业类上市公司26家，本文选取了报刊业、出版业、广电广告业共计18家传媒业上市公司为研究样本。

反映企业核心竞争力的财务评价指标众多，本文从外部评价者角度，从行业特点出发，基于资产负债表、损益表、现金流量表的信息反映，从不同维度分别选择了12个财务指标，它们分别是净资产收益率、总资产收益率、每股收益、每股经营活动现金净流量、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、流动比率、速动比率、净利润增长率、资本积累率、资产总额。考虑到传媒企业的上市时间，上市公司的相关财务数据为2009年的横截面数据，且数据均来自巨潮资讯网。数据的处理采用spss13.0和excel软件。

（二）分析方法

为了对传媒企业的核心竞争力进行综合评价，本文运用因子分析法、聚类分析法对传媒企业的竞争力进行深入的分析与探讨。

1.因子分析法：因子分析是由研究原始变量相关矩阵内部的依赖关系出发，把一些具有错综复杂关系的变量归结为少数几个综合因子的一种多变量统计分析方法。它可以对反映事物不同侧面的许多指标进行综合，并最终合成为少数几个主要因子，每个因子的重要程度（权重）依据其对总信息的解释程度而确定，进而计算出综合得分。便于我们对被研究企业的全面认识，并抓住影响企业发展的决定性因素，达到对企业更深层次的认识。

借助于spss统计分析软件，可得到表1所示的方差解释表，下页表3所示的因子得分矩阵。由方差解释表可看出，前四个特征值较大，其余八个特征值均较小。前四个公共因子对样本方差的贡献和为87.277%，也就是说，前4个因子可以反映原有12个指标的87.277%的信息量，因此选取4个公共因子。

为了突出各因子的典型代表变量，便于对因子含义进行解释和分析，对因子载荷矩阵采用了方差最大正交旋转，从而得到如表2所示的旋转因子载荷矩阵。

由上页表2可知，公因子f1在流动比率x1、速动比率x2、资产负债率x3、每股经营活动现金净流量x11上具有非常高的载荷系数，说明可以充分地反映这4个指标包括的信息，因此，公因子f1可以说是这4个指标的综合信息反映。考察这4个指标的财务含义，与企业的债务结构、还债能力、获现能力有密切关系，所以，公因子f1可以称为偿债获现因子。同理，逐个分析其他3个因子的信息含量及其指标的原始意义，公因子f2、公因子f3、公因子f4分别为资产营运因子、盈利因子、资本扩张因子。

提炼出综合代表原有数据信息的公因子后，通过表3所示的因子得分系数矩阵，可知各公因子的得分表达式如下：

f1=0.291x1+0.282x2+0.209x3+0.061x4+0.064x5+0.048x6+

0.109x7-0.079x8+0.162x9-0.184x10-0.293x11-0.068x12

f2=0.028x1+0.088x2-0.269x3+0.016x4+0.176x5-0.153x6+

0.404x7+0.325x8+0.102x9-0.228x10-0.027x11-0.130x12

f3=-0.035x1-0.048x2+0.224x3+0.302x4+0.122x5+0.435x6-

0.125x7-0.097x8-0.044x9+0.339x10-0.068x11-0.126x12

f4=-0.045x1-0.029x2-0.069x3-0.053x4+0.145x5-0.098x6+

0.145x7-0.135x8+0.681x9-0.117x10-0.216x11+0.469x12

进而以各因子旋转后的方差贡献率占四个因子总方差贡献率的比重作为权重进行加权汇总，可得到核心竞争力综合得分的表达式如下：

f=（0.25969f1+0.24484f2+0.24408f3+0.12416f4）/0.87277

将各指标值代入以上表达式，可以计算出18家样本传媒企业的各公因子得分及核心竞争力综合得分并排名，具体得分及排名情况（如表4所示）。

2.聚类分析法：在对18家样本企业利用因子分析进行了综合排名后，对他们的整体名次有了较全面的了解，但是为了能够客观的认识上市企业核心竞争力的水平及分析其原因，有必要对上市公司进行分类。本文选用聚类分析法，它能把具有相似特征的公司划分为同一类。运用spss13.0的classifyhierarchicalcluster程序首先以四个公因子为分类变量对企业核心竞争力进行聚类，根据树形结构图，18家企业被分为四类。然后分别以四个公因子为分类变量分别对企业的偿债获现能力、营运能力、盈利能力、资本扩张能力进行聚类，结果（见表5）。

（三）结果分析

由表4（上页）和表5可以看出，省广股份核心竞争力较强，粤传媒核心竞争力较弱，而其他企业核心竞争力一般，因此从整体上看，中国传媒上市企业的核心竞争力不强。

结合各因子得分及聚类结果进一步分析可知，省广股份有着较强的资产营运能力，但在偿债能力、盈利能力上得分偏低，企业在经营管理中如能适当控制财务风险，提高主营业务利润率，企业的核心竞争力会更强。尽管粤传媒综合因子得分不是最低，但通过聚类分析可知，粤传媒的核心竞争力最弱，粤传媒的盈利因子得分最低，经营状况需要改善，值得期待的是该公司近期正在进行重组,该公司的发展将迎来新的契机。

结论

结合因子得分及聚类结果的分析可知，中国的传媒企业由于各方面因素的影响，自身的实力和竞争力还不够强，优秀的媒体数量还不多，各个行业：杂志、报纸、影视，都还没有形成一群真正从市场中打造出的领头企业。仅就内容和传播渠道的整合而言，中国传媒业距真正的跨媒体经营，应该说至少还有段距离。在目前情况下，还很难和国外的媒体形成全方位的竞争和抗衡。但如果从更长远的眼光来看，在宏观经济稳健增长、消费升级、居民受教育程度不断提升的大背景下，中国居民在娱乐资讯、信息传播、图书出版方面的人均消费还孕育着极大的发展潜力，特别是近几年来，由于市场竞争机制和国家产业政策的引导，以及信息技术的迅猛发展，中国传媒业获得了前所未有的发展机遇，传媒产业化进程不断加快，我们有理由对中国传媒行业保持持续乐观。

参考文献：

[1]赵勋.传媒核心竞争力概念辨析[j].商业时代,2009,(21):111-112.

[2]丁和根.传媒竞争力评价指标体系研究[j].新闻界,2005,(2):4-6.

[3]包国强,李良荣.传媒企业核心竞争力的提升策略[j].中南财经政法大学学报,2007,(3):72-75.

企业核心竞争力特征范文

【关键词】汽车发动机；类型；特征

1.中外汽车发动机合资企业类型及特征

1.1中外汽车发动机合资企业类型

中外汽车发动机合资企业的最基本特点是中外双方共负盈亏、共同投资、共同经营，将投资双方的利益联系到一起，同时也将中外双方的各种技术和经验更好的融合在一起。与中方合资的外国企业一般处于对自身利益的考虑，一都会提供先进的发动机技术，并在合作期间不断的提供新的技术支持。另外，合资企业还可以利用外国渠道，是产品打入国际市场，因为双方共同管理，双方可以各取所需，从而达到共赢的合作目的。

我国汽车发动机合资企业数量很少，大致分成两种类型：

一是国外集团在国内合资成立整车厂的同时配套成立的发动机厂，专门为其在国内的整车合资厂提供发动机，产品只对内部销售，比较典型的的企业有东风本田汽车等。随着国外大企业都陆续进入中国汽车市场，像这类集团公司在逐渐增多。因为发动机技术是生产汽车的核心技术，所以，有些集团公司在中国创办的发动机企业都是独资的。

二是国外集团在国内合资成立的相对独立的发动机厂，针对国内各种不同的汽车厂，主要通过发动机产品来盈利。这类企业数量不是很多，主要的企业只有日本三菱。

1.2中外汽车发动机合资企业特征

1.2.1资本特征

中外汽车发动机合资企业多由一个中资企业和一个外资企业组成，从不同角度考虑，一般除了中外双方还有别的公司加入，所以合资企业大多数都是由多家公司组合而成。中外各主要投资方都希望在公司中绝对控股或相对控股。以实现对公司的实际控制。从目前来看，中外汽车发动机合资企业的资本结构有中方控股、外方控股和中外各方相对控股的模式。

1.2.2组织特征

中外汽车发动机合资企业合资国外方大多数都是世界知名公司，综合实力很强，所以公司的组织框架大多数都是按照外方的要求来构建的，合资企业的领导层是根据双方的控股比例来决定，股份相对较多的一方在领导层的人数也就越多。最高领导层一般双方各占一名，职位的问题还是会根据双方对两个位置价值取向的不同来人名。

1.2.3产品特征

中外汽车发动机合资企业多是由外方引进发动机产品，因为外方的产品比较先进，在国内是领先水平。和国内的产品相比较有着明显的优势，可以满足目前发动机的各种要求指标。随着对发动机要求的不断增高，合资企业可以不断引进外国的生产技术和产品，保证国内的生产水平。

1.2.4市场特征

中外汽车发动机合资企业主要生产引进的发动机产品。引进发动机是为整车做铺垫、为引进整车做配套生产。所以，合资企业主产的发动机能够首先占市场；另外，合资企业的发动机可为中方的产品配套生产。除为中方整车配套外，能够根据产能的剩余也可以为其他整车企业进行配套生产。

1.2.5管理特征

中外汽车发动机合资企业不断的引进技术和管理，提高管理水品，外派大量的人员去外方进行研修。学习外方的各种企业文化，包括财务、人事等等。所以，合资企业都采用比较先进的外国的管理模式。

1.2.6品牌特征

中外汽车发动机合资企业生产引进发动机产品，采用外国方面的专利权，生产权，所以生产出来的产品的商标都属于外方的。商标是产品品牌的重要体现，合资外方的产品品牌无论是价值还是文化，都具备自己特有的理念和市场消费群体。合资企业产出的产品也因为有外方商标，相比较国内的品牌有着很强的竞争力。

1.2.7文化特征

中外汽车发动机合资企业主要有中方、外方或者其他方组成，合资各都有着不同的文化差异，本着相互友好合作的态度，合作者之间都相互尊重各自的文化。因此，合资企业都有着自己别具一格的企业文化。这些文化都是合作方优秀的文化，是精髓的合体。表现出来的企业文化相比较国内的企业观念更新、管理更科学、生产更高效。

2.中外汽车发动机合资企业核心竞争力的内涵和特征

2.1内涵的界定

发动机合资企业的核心竞争力定义是中外汽车发动机合资企业在长期的发展过程中，集中外合资各方的精髓，适应内外环境变化，通过合资企业内部整合等方式形成的，它是合资企业各项资源有机结合的产物，能体现企业的综合实力。主要包括：

（1）中外汽车发动机合资企业核心竞争力是充分利用国内资源，通过国外先进的生产技术和大量资金的前提下，在发展过程中不断的积累、创新，形成企业自有的生产力。是企业长期积累的结果，并能为企业创造高额的利润。

（2）中外汽车发动机合资企业核心竞争力是一个能力体系。合资企业核心竞争力不仅仅指能力或着技能，是由技术、知识、管理等有机组合而形成的能力体系。核心竞争力通过它们的组合，表现的独树一帜，别人是无法模仿的。

2.2基本特征

2.2.1独特性

中外汽车发动机合资企业的核心竞争力必须是别具一格的，是合资企业独有的。不会被轻易的模仿，所以有着很强的核心竞争力，有较大的和持续的竞争优势。

2.2.2价值性

核心竞争力具有的实际价值，是中外汽车发动机合资企业重要的因素。具有价值的能力和资源，才能满足客户的需求。

2.2.3延展性

指中外汽车发动机合资企业能够通过核心竞争力向外放射，根据客户的要求，不断推出一系列新产品和新服务。不仅能满足客户当前的需求，而且也一定程度上满足了潜在的需求。

2.2.4动态性

中外汽车发动机合资企业核心竞争力是在长期的实践中形成的，是推动中外发动机合资企业长期发展的能量。因为有竞争，所以各个企业都会奋力弥补自己的不足。因此，中外发动机合资企业不断的创新、发展，一直保持领先地位。