海外代购论文范文

改革开放近40年来，中国经济高速发展，成为世界第二大经济体，成为名副其实的经济大国，开始站在向经济强国迈进的新起点上。与此同时，中国经济也面临前所未有的新情况，新困难。随着中国社会加速老龄化，“刘易斯转折点”加速到来，要素资源约束加剧。中国步入中等收入国家的同时，也面临着“中等收入陷阱”的风险。当前中国市场化的进程并未彻底完成，体制机制障碍较多，全面深化改革进入攻坚期。世界经济格局深刻调整，对中国提出更高的标准。中国经济正进入新常态。

面对中国经济面对的新情况和新变化，党和国家最高决策层及时作出反应。2015年11月10日，同志在中央财经领导小组第十一次会议上首次提出“供给侧改革”，在12月的中央经济工作会议上再次强调：要着力推进供给侧改革，推动经济持续健康发展。在中央经济工作会议上强调：供给侧结构性改革的主要任务在于“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”五个方面。供给侧改革概念的提出给我国的经济发展提出了新的思路，对各行各业如何应对风险，把握机遇指明了方向。

在中国经济新常态的发展阶段，家电企业同样面临严峻的挑战。国内家电市场低迷，“根据奥维云网（AVC）统计，2005年到2015年10年间，中国家电零售规模走势近五年与前五年相比，复合年均增长率从9.1%降低到2.3%。销售额方面，2008年到2011年逐年增长，而此后数年至今，一直与上年保持持平状态”[2]可以看出，家电企业的国内市场已经很难实现高速增长。家电分析师梁振鹏指出中国市场盘子在变小，行业竞争更加激烈，导致利润急剧下滑。相比较而言，海外市场竞争更加温和。在此种情形下，很多家电企业纷纷到海外寻求更大的市场。海外并购成为众多品牌海外认可度不高的家电企业开拓海外市场的重要路径。2015年，海信集团以2370万美元收购夏普墨西哥工厂全部股权和资产；2016年1月海尔宣布拟以54亿美元现金收购通用家电业务及其相关资产。2016年3月30日美的与?|芝签署协议，美的以4.73亿人民币收购东芝80.1%的股份。家电巨头大手笔海外收购的背后，也留给我们一系列问题：在供给侧改革背景下的海外并购究竟效果如何？是否增加了家电企业的价值？是否提高了企业的国际竞争力？这个时期的海外并购有哪些特点？有哪些经验和教训？是否值得全行业推广？

美的集团是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，2015年实现收入1384.4亿元，同比增长21%。美的集团在中国家电业处于领先地位，2015年《财富》中国500强榜单，美的排名第32位，位于家电业第一。美的集团有着很强代表性，作为国内家电业的三大巨头之一，美的集团拥有国内最为齐全的家电产业链。美的集团同时是一家民营家族企业，其海外并购经验也能为民营企业将来的发展提供借鉴。本文以问题为导向，拟选取近期美的收购东芝的案例，进行深入分析和解读，围绕美的并购东芝是否增加了企业价值和竞争力，总结家电企业海外并购和应对经济新常态和供给侧改革的经验。

二、文献综述

纵观国内外文献，并购的分析研究中，存在企业并购的“成功悖论”（赵息，2013）。并购行为有时并不总能给公司创造价值。Singh（1971）通过实证研究发现并购使得公司价值创造能力降低。Mueller（1985）研究了近百家大规模并购的公司，发现其市场份额均大幅度减少。李善民、曾昭灶等（2004）以84家境内上市公司企业的并购事件为研究对象，发现并购行为并没有给公司带来业绩增长。

也有学者持相反意见，Healy（1992）以50起并购事件为研究样本，发现并购和企业的价值增长有显著关联性。刘笑萍（2009）选取了749个并购样本，实证检验发现并购为股东创造了价值。

总之，理论界对于并购能否给企业创造价值观点不一。不同的实证检验也得出了不同的结论。

除了并购能否给企业创造价值，哪些因素影响着企业并购对公司价值的作用也是一个热点问题。Weston（2004）认为，横向并购能带来规模经济，纵向并购降低了交易费用。这些是并购价值的创造原因。Shimizu（2004）则认为并购可以较快占领市场。张新（2003）通过实证研究，发现动机可以解释并购减少公司价值的现象。赵息（2013）等以153家上市公司作为研究对象，发现内部控制与并购价值创造正相关，高管权力与并购价值负相关。

高良谋认为，并购分为两个过程。一个是并购的交易过程，一个是并购后的整合管理过程。对于并购后的整合，Bert（2003）发现整合程度越深，并购创造价值越大。李善民（2010）选取了2000～2006年间的43个并购样本，发现整合速度越快，越有利于企业发展。

前人研究主要集中于大样本方法，很少有案例性的分析。在家电领域少有的案例分析中，仅有少数如唐旭辉（2013）以海尔并购三洋为例，研究家电行业跨国并购的案例。国内以定量的方法研究供给侧结构改革背景下家电企业海外并购的案例研究暂时是空白，本文试图从定量方法的引入和联系供给侧改革的背景两方面推陈出新，总结经验。为以后企业尤其是家电企业的并购提供借鉴，为其供给侧改革提供新的思路。

三、案例介绍

美的集团是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，2015年实现收入1384.4亿元，同比增长21%。美的集团在中国家电业处于领先地位，2015年《财富》中国500强榜单，美的排名第32位，位于家电业第一。美的集团有着很强代表性，作为国内家电业的三大巨头之一，美的集团拥有国内最为齐全的家电产业链。在国内建设有14个生产基地，位列中国制造业企业500强中第38位，美的集团以行业领先的压缩机、电控、磁控管等技术为支撑，形成了家喻户晓的领先家电品牌。

东芝是日本的半导体制造商，也是日本第二大综合电机制造商，率属于三井集团旗下。1875年东芝开创至今，已经经历了140多年，在20世纪90年代，东芝在数字技术、移动通信技术、网络技术等领域突飞猛进，成功从家电行业的巨人转变为IT行业的先锋。另外，东芝从二战至今为日本政府生产各类军用设备。

2016年3月17日晚，美的集团公告称，已与东芝株式会社就收购其白色家电业务达成协议，美的集团同时表示，收购东芝是实现其全球经营战略的一部分，进一步夯实美的全球经营基础，有助于其实现建立全球领先企业的目标，提升其全球竞争力。

3个月后，美的收购东芝尘埃落定。6月30日下午，美的集团宣布收购东芝家电业务的股权交易已经完成，美的集团所得到的股权占东芝家电业务的80.1%，美的集团付出的对价为33.2亿元。美的公告显示，截至6月30日，美的集团已经获得包括日本反垄断监管机构在内的监管机构的审批，合并后的美的与东芝期待彼此实现利益最大化。

四、理论基础与制度背景

理论层面，不少学者对并购能否推升企业价值展开了不少研究，提出了各种学说。归纳起来，有些理论主张并购可以推升企业价值；有些理论主张并购会降低企业价值。如协同理论和市场势力理论认为并购会提高企业价值，而理论和自大假说理论认为并购会降低企业价值。

协同理论认为，并购会使得并购双方互相利用彼此优势资源、管理经验和优秀文化，共享平台，实现1+1>2的效应。协同效应进一步又划分为经营协同效应、财务协同效应和管理协同效应。

市场势力理论认为，并购会提高企业的市场占有率，大幅提高企业竞争力，将其他竞争企业挤出市场。跨国并购一方面可以跨国东道国壁垒，进入东道国市场，获得核心技术和销售网络。另一方面，通过兼并，形成强大竞争优势，在国际市场上将竞争对手挤出市场，获得高于正常利润水平的利润，从而带来并购企业经营绩效的提升。

理论认为，在公司所有权和经营权相分离的情况下，因为信息不对称的存在，管理者容易背离股东的目标进行公司经营。公司并购可以增添管理者的业绩，提高管理者的政治成就感和?位保障。因此，管理者可能不遗余力的推进企业的并购，而不顾并购对于企业的经营绩效和价值是否有实质的提升，很多情况下，这样的并购不但不能提高企业价值的，反而会降低企业的绩效和价值。中国的上市公司很大程度上存在内部人控制的现象，这种情况下，问题更加突出，上市公司并购或难以提升企业价值。

自大假说认为，管理者基于自己的知识水平和获取的信息，往往会对自己的能力和经验水平进行过高的估计，盲目自信于自己的并购决策。在这种情形下，公司可能会付出更高的并购对价，进而损害公司的绩效和价值。

五、海外并购的短期经济后果

运用事件研究法计算短期超额收益率和短期累计超额收益率来研究美的集团海外并购的短期经济后果。

具体来讲，取并购公告日为第0天，界定估计窗口为[-150，-31]，事件窗口为[-30，30]，对美的集团的股价进行分析。选取深圳成指作为市场指数。

计算过程如下：

首先计算市场模型的参数，公式如下：

Ri，t=αi+βi*Rm，t+εit（1）

其中，Ri，t表示第t天，第i只股票的收益率；Rm，t代表第t天大盘指数的收益率。

计算美的集团的短期超额收益率

即求出ARi，t=εi，t

计算美的集团的短期累计超额收益率

CARt1=Σt1t=-30ARt（2）

如图1，美的集团CAR在宣布并购前后，CAR累计逐渐上升，但上升幅度变化不大，说明并购行为并未引起明显的短期经济后果。

六、海外并购的长期经济后果

本小节我们采用会计研究法研究美的集团并购的长期经济后果。

首先从盈利能力来看，以资产报酬率作为指标，2015年12月31日美的集团资产报酬率为0.10，自并购开始的2016年3月30日，美的集团资产报酬率为0.026，2016年6月30日为0.056，2016年9月30日为0.079，呈现上升趋势。说明并购使得美的集团盈利能力显著提升。

其次从经营能力来看，以资产周转率作为指标，2015年12月31日美的集团资产报酬率为1.07，自并购开始的2016年3月30日，美的集团资产报酬率为0.26，2016年6月30日为0.46，2016年9月30日为0.71，呈现上升趋势。说明并购使得美的集团经营能力显著提升。

因此，无论从经营能力还是盈利能力来看，美的集团的相应指标在并购后都呈上升和改善状态。总体来看美的并购东芝，提升了美的的竞争力。

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（一）银行并购的动因研究

比较常见的银行并购动因理论主要包括规模经济理论、效率理论、交易费用理论、市场力量理论和经营多样化效应理论等。除这些理论之外，Mitchell和Mulherin（1996）提出了并购的外部冲击理论，阐述了包括银行在内的企业并购的原因来自于外部因素，如技术革命、全球化、政府监管的放松等。Weston、Chung和Siu（1998）将现有文献中包括银行并购在内的并购动机大致分为四类：战略驱动的并购、管理层无效驱动的并购、管理层利益驱动的并购以及股市无效驱动的并购。Weston（2002）把企业并购的动因归纳为七个方面的因素：技术进步，全球化和自由化贸易，监管松弛，规模经济、范围经济、经济互补推动的技术赶超，产业组织的变迁，企业家个人的才能以及股价的上升、利率的降低，以及经济的持续增长。Frohlich和Kavan（2003）对20世纪末大约10年间的12347家并购案例进行了分析，发现有四种动力推动了这些并购活动：（1）规模经济效应；（2）业务的区域拓展；（3）提高资本规模，拓宽营销渠道；（4）获取市场力量。

（二）银行并购的绩效研究

有些学者认为，由于典型的银行并购通常是业绩较差的银行被业绩优良的银行收购，并购能够产生效率改进收益，或提高并购双方的市场价值（Krabill，1985；Meehan，1989；Mcnames，1992；Houston、James和Ryngaert，2001；李世平，许琛，2011）。但也有研究指出并购的潜在效率收益几乎没有实现（Knapp、Gart和Becher，2005）。

Koetter（2008）分别从成本效率（costefficiency）和利润效率（profitefficiency）的角度考察了20世纪90年代初德国的银行并购浪潮情况。从整体上看，德国银行并购后的利润效率比成本效率要高。这表明，并购活动对夯实银行的盈利能力起到了很大的作用，对成本管理的作用相对较小。Amir、Diamantoudi和Xue等（2008）、刘瑞波和赵洪茜（2011）的研究也发现，并购对于行业的市场集中起到重要的作用；并购后的企业比没有进行并购的企业具有更高的盈利能力和运行效率。

二、金融危机后我国银行业面临的跨境并购机遇分析

（一）危机之后出现进行银行海外并购的有利时机

危机之后，全球银行业走出了金融危机的底谷，资本实力与盈利水平都有所恢复。美国银行业通过并购重组在很大程度上恢复了实力；欧洲银行业整体上受到的冲击较大。我国银行业主要从事传统存贷业务，立足于国内本土市场。我国银行业有必要抓住时机，尽快地进行通过海外并购等措施，提高国际化经营的程度（王家强和彭继伟，2010）。

在金融危机背景下进行海外并购的另外一个有利因素是并购竞争对手减少。许多曾经活跃于国际舞台的欧美大型跨国银行急于自救，甚至收缩战线、出售资产。这些国际性金融机构的“退缩”降低了国际银行业并购竞争的激烈程度，给我国银行业的“出击”创造了有利条件（徐二明，王文彬，2009；刘瑞波，黄方亮，王政，2011；刘瑞波，黄方亮，王英姿，2011）。

（二）危机之后出现银行并购的有利条件

全球金融危机爆发后，许多国际金融机构为降低成本、压缩规模，进行大规模裁员，国际金融业出现从业人员相对过剩的局面。而中国的商业银行极缺熟悉国际金融市场的高端人才。我国的金融机构可以借危机影响之机，以较低的成本吸纳高端国际金融人才（徐二明，王文彬，2009）。国际人才的储备将为成功的海外并购打好人力资源基础。

危机爆发后，我国的实业界也频频出击海外市场，其规模远远大于我国金融机构向海外进军的规模。这为中资银行进行海外并购提供了潜在的客户基础（熊忠，2009；于德泉，2009）。利用中资银行在海外建立起来的分支机构，为我国企业的海外业务提供金融服务支持，是海外中资金融机构与实业机构的互惠结合，这将极大促进两者在海外市场的发展速度。

三、金融危机后我国银行业进行跨境并购的主要风险因素分析

（一）收购方与被购方信息不对称的风险

收购方与被购方之间一般总是存在信息不对称的风险，在跨国并购中，这种现象更加明显。例如，需要调查清楚对方交易标的权属、交易标的主体的资质、并购对象在经营管理和财务方面存在的潜在风险等问题。如果在前期调查阶段过于谨慎，可能会错过投资的最好时机，但如果不解决信息不完全的问题就贸然开始并购活动，则可能会付出高昂的代价（周志蕊和，2010）。收购方需要在掌握对方信息与果断采取决策之间做出权衡，需要冒一定的风险，但也需要把握好有利的时机。

（二）跨境并购双方所在国家或地区的文化差异风险

不同国家或地区之间总是存在或大或小的文化差异，而东西方之间的民族差异、文化差异尤其明显。中资银行借金融危机之后的时机进军国际市场，重要的目的地是西方国家市场。东西方巨大的文化差异会导致人们在思维方式、行为准则等方面的差别，以及企业的商业理念、商业模式等方面的差别。在并购过程中、以及并购后的文化替代过程中，可能出现比较严重的文化隔阂和文化冲突（彭俏春和沈映，2009；陶能虹，2010）。因此，我国银行业进行跨国并购所面临的东西方文化差异风险是最大的风险因素之一。这种文化差异会影响并购的全过程。

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关键词：跨国并购；战略设计；整合管理

中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2012）07-0035-02

据商务部统计，2011年中国企业实现对外直接投资600.7亿美元，同比增长1.8%，境外投资企业1.8万家，遍布全球178个国家（地区），累计实现对外直接投资3220亿美元。跨国并购已经成为中国企业主要的投资方式和进入模式。随着后危机时代中国企业“走出去”步伐加快，如何规避和防范跨国并购的国际风险，以提高中国企业对外投资的成功率，是当前中国境外投资企业面临的重大课题，也是引起中国理论界的高度关注的热点问题。在此背景下，田泽教授出版了《中国企业海外并购理论与实践研究》（化学工业出版社，2011）一书，就是这一领域重要的研究成果，基于中国企业跨国并购问题的战略思考，作者提出了自己的思考和见解，谋略中国企业跨国并购之道。

一、基于全球化机遇、特征与挑战，进行前瞻性跨国并购的战略设计

跨国并购是企业重大战略行动，中国企业应在全球视野内并购优质企业资源，提升产业层次和水平，需要进行前瞻性战略设计，必须要做多层次、充分的战略准备：跨国并购的战略起点准备，国际化人才的准备，全球战略情报准备等。

1.总结中国企业跨国并购的经验教训，加强理论指导。作者系统梳理了中国企业海外并购的特点、发展趋势，较为全面地总结中国企业跨国经营的经验和存在的问题。总结了近年来中国石油行业、汽车行业、家电行业和机械制造业等四大行业的海外并购实战，对中国企业的国际资本并购做了规律性的描述和总结，从而丰富了中国企业跨国经营的理论研究成果。

2.借助资源组建联合舰队。弱势企业收购强势企业，就必须打造联合舰队，集结合作伙伴，联合外国投资者，团队作战。围绕企业核心价值链建立战略联盟，与上下游企业及金融企业结盟，形成实力对等、能力互补的国际战略联盟。鼓励境内企业（如江浙沪企业）联合收购境外目标企业，扶持上下游企业联合“走出去”。

3.探索中国企业“开发进口”模式（如中企并购澳洲矿石企业），获取海外资源，通过融资买矿为主、并购投资与单纯进口相结合，获取东道国自然资源，实现利益共享，建立综合性资源（铁矿石）供应保障体系。

4.树立人力资源整合的战略观念，加强人力资源整合管理。跨国并购，人才为本，谁拥有了优秀的人才，谁就掌握了这笔无价之宝，谁就拥有了市场竞争的主动权。留住人才是企业并购成功的关键因素，中国企业应重视跨国人力资源的战略性地位，树立人力资源整合的战略意识，重视对于并购目标公司的人力资源，吸引和留住高层次、高水平的科技研发人才和管理人才，构建国际化一流水平的人力资源体系。

5.重视跨文化培训，开展文化敏感性训练。通过跨文化培训，建立公司共同的组织愿景，得到企业员工的认同，使得员工把自己的思想和行为与企业的经营业务和目标综合起来。开展文化敏感性训练，“换位思考”，来审视自己的文化和沟通方式与行为，减少偏见和歧视，感受东道国文化和对方文化的价值观和生活方式，理解和尊重对方文化和语言，提高多元文化适应能力。

二、构筑多种形式全面的政府援助体系

1.中国应借鉴发达国家的做法，构筑对企业海外并购的支持政策。世界上很多国家都制定和实施了有关政策法规来鼓励海外投资和并购，以美日为鉴，这些政策和做法可供我们学习和借鉴。这些鼓励政策包括税收优惠、海外投资保护制度、金融信贷支持、海外投资服务机构、技术援助、信息与咨询服务等。

2.应考虑设立负责海外资源开发的专门机构，负责海外资源的调查、开发策划和政策支持，对企业组织的联盟、海外事业委员会进行指导等。

3.完善和增持政府和机构对企业海外投资的培育基金，为中国企业“走出去”提供强有力的支撑和后盾。

4.大力扶持民营企业境外上市和设立海外总部。联想集团和万向集团国际化成功归功于在香港和美国注册海外公司并在境外募集资本的能力，从而获得了公司跨国并购所需的资金支持。企业海外总部和“本土化”经营战略，可规避东道国遭遇的政府干预和政治风险，增加成功机率。

5.发挥华商会、贸促协会和各行业协会的中介重要作用。华商会分布在国内外各个地方，其触角遍布全球，充分利用海外华人的人脉关系和资源，为企业“走出去”提供信息服务，为企业跨国发展牵线搭桥，为中国企业境外投资发挥着重要作用。

6.加大政府“招商引智”工程力度，缓解中国企业国际化人才匮乏的燃眉之急。搭建境外投资平台、企业博士后流动站和政产学研一体化创新平台等，“筑巢引凤”，吸引海归人才，参与到企业的战略性并购和境外投资事业中。

参考文献：

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[4]潘爱玲.企业跨国并购后的整合管理[M].北京：商务印书馆，2006：9.

[5]陶向南，赵曙明.国际企业人力资源管理研究述评[J].外国经济与管理，2005，(2).