海外产品市场调研范文

关键词：渐进主义；家电企业；跨国经营

中图分类号：F416.6文献标识码：A文章编号：1003－3890（2009）01－0049-04

对于中国家电企业跨国经营理论的探讨，有一些学者将其分为两种模式，诸如“海尔”的先难后易和“TCL”的先易后难。其实我们通过对美、欧、日、韩家电企业跨国历程的研究分析就不难发现：欧美家电企业和日韩家电企业在跨国经营初期同样是采取渐进式。实际上即便是一些学者认为先难后易的“海尔”也是最先开始产品出口，后来在印度尼西亚建厂之后才去美国开厂的，只是现阶段随着一些大型的家电企业资本越来越雄厚、技术越来越易于移植才开始大规模的兼并和收购。所以我们不能笼统地说是先易后难还是先难后易哪个模式更好。只有通过对中国一些不同的家电企业跨国经营的现状进行比较和分析，才能对中国的企业跨国有一个清晰认识，才能给中国家电企业的跨国经营提出合理的、有用的建议。

一、“渐进主义”理论发展

企业国际化是20世纪70年代以来国际商务学研究的重要课题，围绕该课题，产生了大量的研究成果。

从20世纪70年代中期以来，以Johanson和Vahlne为代表的北欧学派（1975，1977，1990）使用企业行为理论研究方法，提出了企业国际化阶段论，开创了企业国际化理论研究的先河。

Johanson和Vahlne对瑞典4家企业的海外经营过程进行比较研究时发现，它们在海外经营战略步骤上有惊人的相似之处：即最初的外国市场联系是从偶然的、零星的产品出口开始；随着出动的增加，母公司掌握了更多的海外市场信息和联系渠道，出口市场开始通过外国商而稳定下来；再随着市场需求的增加和海外业务的扩大，母公司决定有必要在海外建立自己的产品销售子公司；最后，当市场条件成熟后，母公司开始进行海外直接投资，建立海外生产基地。Johanson等人认为上述四阶段是一个“连续”、“渐进”的过程，它们分别表示一个企业的海外市场的卷入程度或由浅入深的国际化程度。企业国际化的渐进性主要体现在两个方面：一是企业市场范围扩大的地理顺序，通常是本地市场地区市场全国市场海外相邻市场全球市场；二是企业跨国经营方式的演变，最常见的类型是纯国内经营通过中间商间接出口直接出口设立海外销售分部海外生产。企业海外经营活动从第一阶段向第四阶段的演进说明其资源投入量的增加，同时也表明其对海外市场信息渠道的控制能力的变化。显然，在偶然出口阶段，企业对出口市场不需或极少投入资源，在掌握市场信息方面也是零散和不规则的。在出口阶段，企业有了固定的海外市场信息渠道，同时也为出口市场投入一部分资源。当企业开始建立海外销售子公司时，需要在投资的种类和数量上有相当增加，同时，企业可以直接掌握市场信息并获得该市场的知识和经验。最后当企业在海外建立直接的生产基地时表明该企业更深地卷入海外市场。

Johanson等人认为：企业的海外经营应该遵循上述渐进过程，在一定条件下企业海外经营也会有“飞跃”的某些阶段。第一，当企业拥有足够雄厚的资产，相比之下其海外投资微不足道时，海外经营阶段的飞跃是有可能的。第二，与海外市场条件相近的情况下，企业在其他市场获得的经验会使其跨过某些阶段而直接从事生产活动的。第三，该理论暗示：当企业开始考虑向国际市场扩张时，进行贸易可能是一种风险小，成功率最高的选择方式。国际化阶段论把国际经营看作是一个动态的学习和反馈过程，这种学习过程与其经营活动是相辅相成的。它意味着经营者不仅要积累信息，更重要的是正确地把握信息。了解市场运作并把握市场机会，企业家的实践经验越丰富，市场信息越灵通就越有可能对投资的机会做出正确的判断，从而越能做出更大的决策。

上述研究表明，欧美企业在跨国化初期均采取渐进主义扩张模式，与日韩企业并没有什么不同。可以认为，渐进主义是企业跨国经营初期具有普遍意义的规律。所谓渐进性发展包括两个含义：一是从经营方式上，采用风险低的贸易方式，逐步过渡到风险高的投资方式；二是在海外的地域扩张上，遵循由近到远，由经济、文化差异小的国家，逐步过渡到经济、文化差异大的国家或地区。

二、中国家电企业跨国历程分析

通过对中国的12家大型家电企业调查，发现他们的跨国过程和世界上大多数的跨国公司一样都是“渐进”、“连续”的过程，这种渐进过程也符合北欧学派的“市场知识”和“心理距离”的渐进过程理论。从经营方式的渐进性上来说，中国的大部分家电企业都先后经历了出口、海外―海外建子公司―海外参加建厂―跨国兼并这四个阶段来完成自己的国际化经营。从地理位置的渐进式来说，大体上都是按照东亚―中东―俄罗斯、日本―欧美这种跨国路径进行海外扩张。同时在进行经营方式和地理位置的海外扩张也有一定的联系，即在每一个区域的扩张都是采用了经营方式的渐进过程。本文结合北欧学派的理论和中国家电企业的实际情况，按照中国家电企业跨国历程大体上分为四种。

（一）贸易出口、商出口阶段

出口使企业可以采用一种试探性的方法进行国际化去获得一些关于国际市场的知识，检验企业在国外市场的竞争力。换句话说，出口可以使企业积累一种国际化的经营经验，从而使企业在国际化过程中越来越成熟。这也是最低级、最简单的跨国行为，但也是利润最少、风险最大的阶段，这个时候可能由于我们不知道国外的情况而不敢贸然进行对外活动，正如从1991年“海尔”开始大量地把家电产品出口到海外。对于这种国际化思路，张瑞敏曾解释说：“首先要让（当地）消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵”。《中外管理》杂志“2005・企业主管现状调查”显示：33.2%的企业选择“产品出口”的方式，其在所有的国际化出口方式中占有最大的比重。这也反映了中国这样一个发展中的制造大国的企业国际化的最原始动机和想法。经调查，12家家电企业中国际化历程的第一步无疑是产品贸易出口，只不过部分企业是靠自己的进出口公司来进行出口业务，部分公司借助于外国的经销商来进行出口业务。

但是，出口意味着运输成本加大，再加上外国政府强加在进口市场上的一些关税、配额及其他一些非关税壁垒，也会限制外国企业的出口机会。同时，出口的海外商的风险也是很大的，例如“长虹”采取的是传统国际化战略，通过销售模式，来打入国际市场，美国的APEX就曾经了其90%的海外市场销售，但是，也是一种最没有发展前途的国际化策略，它不能有效地掌握国际市场消费需求变化，更不能树立国际品牌。

（二）独自或合作建立海外销售分部阶段

在贸易出口一段时间后，随着对国外文化、习惯、市场等方面情况的熟悉，一般会逐步走向独自或合作建立海外销售分部阶段，这是一种必然的趋势。这样可以更好地控制海外业务渠道，同时也能掌握第一手资料和增加企业本身的利润。在海外建设分支机构是为了对全球重点家电市场进一步开发，形成整体战略布局优势。我们所调查的12家家电企业都是在出口了一段时间后才开始进行建立海外的办事处或者子公司的。像“海尔”、“TCL”、“长虹”、“康佳”分别是出口贸易6年、8年、3年、10年后开始建立自己的海外机构的。但是值得注意的是通过我们的调查，中国的大部分家电企业都是借助中国香港作为中转站的，如“海尔”在1999年建立了香港分公司来拓展全球业务，“TCL”也在1993年在香港建立了贸易公司。另外春兰、厦华、小天鹅、创维、格力等公司都是借助香港开始建全自己的国际化机构的。但是这个时候要注意的是你应不应该建立海外机构？建立海外机构需要很大的成本，如果你本身没有把这个地区当作你的业务重点就没有必要建立海外业务机构。寻求一个熟悉当地文化习惯的商未尝不是一件好事。例如：1999年4月“康佳”在印度设立合资公司――康佳电子（印度）公司，后因对当地消费文化理解得不够透彻，2002年12月“康佳”撤销了该公司。所以如果你的企业在当地还没有达到建立分公司或者销售部所需的条件的时候，最好还是寻求当地的商，像培宝国际控股和ElectroMartLTD就分别是“康佳”在澳大利亚和孟加拉国的商。

（三）海外设立工厂进行海外销售阶段

中国家电产品出口贸易的快速发展，让许多发达国家如坐针毡。出于对本国经济及行业的保护，许多国家对中国设置各种贸易壁垒。继2006年3月中国的彩电业被欧盟征收反倾销税，近日，巴西决定对来自中国的电熨斗正式立案进行反倾销调查，还有土耳其对中国空调的反倾销调查也即将开展等。因此，直接在当地投资建厂确实能够较好地规避这些障碍。如“康佳”已经在印度设立了合资公司生产和销电，在墨西哥的合资公司的筹组也已接近尾声。而“创维”则已在土耳其、马来西亚和墨西哥开设了生产基地。“长虹”也在俄罗斯建立了工厂等。这样就通过“绕道而行”避免受高额反倾销关税限制，也是比较好地解决关税争端的有效途径。其实，从近几年国内家电企业海外扩张的运作来看，海外建厂已经成为企业长远发展、打入国际市场的一条必经之路。我们所调查的12家家电企业无一例外地都在国外建立工厂，虽然国内家电厂家通过自己海外建厂或收购工厂的方式取得了一些成绩，但是仍存在诸多问题。如在海外市场上，品牌的推广仍依托国际品牌，国内品牌彩电商一般在三级区域市场实现自由品牌，二级市场采取渗透，一级市场采取OEM贴牌生产方式或借助国外品牌发展；无法摆脱国际先进技术追随者或补缺者的尴尬位置；在区域市场领域，采用非均衡渗透，一贯采取低价策略进入市场等。这些做法无疑在损害自己品牌的价值或者间接提升了国际竞争对手的品牌价值。所以，中国家电企业海外建厂尽量要使用已有的品牌，防止品牌价值的流失，以防“走出去”后被国外品牌吞并。

（四）全球并购、全球销售阶段

1995年以来受国际新一轮跨国并购浪潮影响，面对外资品牌的侵蚀和行业利润的日趋淡薄，中国家电企业迫切需要整合和规模扩张。但是，在这样一个快鱼吃慢鱼、速度与规模制胜的时代，中国家电企业纯粹靠内部的扩张来发展壮大，已经不合时宜。事实上，从全球500强企业的发展历程来看，几乎没有一家是通过自身的发展和内部的扩张来实现的。并购与整合，已经成为企业做大做强的重要途径。中国家电企业也无例外。兼并或收购一个国外企业的明显优点是，企业可以快速地进入国外市场，因为企业会获得一个完整的当地公司（包括其所有的资源和技能――当地的营销技术、生产线、人力资源），但是另一个因素可能是当地政府的“不支持政策”。当地政府也许会以不同意收购的方式，以防止外来的所有权取代当地所有权。东道国政府由于有针对外国收购的反垄断政策，或者出于保护主义，也可能会不同意收购，因此有时合资就成了惟一的出路。兼并或收购的一个缺点是，企业很难发现和评估一个候选企业，不同的会计标准或虚假的财务记录可能使并购的过程复杂化。中国的企业目前只有“海尔”和“TCL”两个家电企业进行到这一步，但是正如我们所说的很有可能会有政府的干涉，例如“海尔”竞购“美泰克”的时候美国商务部就进行了调查，同时“TCL”和“汤姆逊”合作的时候两国首脑也出席了签字仪式，还有现在中国《反垄断法》，都给企业国际化提出了新的课题。

实际上，中国家电企业的跨国经营过程也非常符合北欧学派的“心理距离”渐进理论，从中国的家电企业跨国经营的“路线图”来看，正如瑞典的公司总是把其周围国家丹麦、挪威、芬兰作为海外经营的首选目标。中国的家电企业在过去10年在开拓国际市场时，一般都是先占领海外与中国文化、环境、气候等条件比较相近的东南亚等，很显然对目前在国际上还算不上大企业的中国家电而言，在语言、文化背景、经济发展水平相近的市场更容易获得成功。例如：2003年“TCL”在越南占有17％的市场占有率，在南非达到30％，而格力空调占巴西空调20%以上的占有率，“创维”在俄罗斯的市场占有率为10%，墨西哥为10%，以色列为20%，马来西亚为15%，澳洲为7%。在相近的国际市场上积累足够的经验后，然后再去欧美一些发达国家进行海外扩张以达到企业全球化的目的。正如中国的家电企业在东南亚和中南美洲建厂多年以后才开始进军欧美市场，“海尔”1996年在印尼建厂，1999年在美国建厂；“TCL”1998年在越南建厂，2002收购德国的施耐德彩电厂；“康佳”和“创维”也与德国最大、欧洲第二大家电集团哥兰蒂（Grundig）集团洽谈收购事宜，同时“海尔”、“康佳”、“创维”都在技术最好的美国设立了研发中心。大部分企业都在美国、欧盟设立了子公司或者办事处。

现在随着中国改革的逐渐深入和加入世贸组织的过渡期的滞后影响，无论是“海尔”的“先有市场、再有工厂”、“三融一创”的国际化道路，还是“TCL”鲸吞“汤姆逊”的购并发展，“走出去”，已成为中国家电企业一致的口号和目标。同时，中国的家电企业也日益遭遇市场、文化、技术、贸易摩擦等重重考验，家电企业之间的竞争，已不再是原材料、生产技术、市场营销、销售渠道等传统要素的竞争，而更多地体现在企业文化、技术创新、国际战略管理、信息系统运作、人力资源管理等企业架构因素的竞争。如何更好地制订国际化发展战略、协调国内外文化差异、构建适应高效运作体系、调配人财物资源投放，已成为家电企业经营管理者殚精竭虑的问题。

参考文献：

［1］Johanson，J.，andJ.E.Vahlnc（1975）:TheInternationalizationoftheFirm-FourSwedishCases，JournalofManagementStudies，Vol.12，No.3，pp.305-322.

［2］Cavusgil，S.T.（1980）:OntheInternationalizationProcessofFirms，EuropeanResearch，8:pp.273-281.

［3］G.D.Newbouldetal，GoingInternational.AssociatedBusinessPr.，1978

［4］徐明天.长虹隐痛［M］.北京：当代中国出版社，2005.

［5］王育琨.全球化之舞［M］.北京：北京师范大学出版社，2006.

［6］李怀斌，邱晓文.欧洲著名企业核心竞争力经典研究［M］.北京：中国海关出版社，2005.

AnalysisontheTransnationalManagementofChina'sElectricalAppliancesEnterprises

basedontheEvolutionism

ChangShengtao

（CorporationManagementResearchCenter,WuyiUniversity,Jiangmen528020,China）

海外产品市场调研范文篇2

关键词:陶瓷产业;绿色壁垒;国际竞争;市场拓展;优化结构

中图分类号:F42文献标识码:A文章编号:1673-0992(2010)07A-0047-01

自中国加入世贸组织以来,世贸组织成员国中实施的“绿色贸易壁垒”,对中国来说,既是机遇又是挑战。截止2010年,我国的出口陶瓷数量虽然继续增加,但价格有所下降,反倾销风险越来越大,面对国内市场的日益饱和以及国外市场的反倾销战略,如何趋利避害,值得我们深思。本课题组通过访谈调查法、全方位评价法对唐山陶瓷产业进行调研,通过收集、分析和整合材料后,提出一些拓宽海内外市场的建议与对策,达到抛砖引玉的目的。

1唐山陶瓷产业的现状和问题

唐山陶瓷生产距今已有数百年历史,曾经与广东的佛山、山东的博山一起并称为我国主要陶瓷产地的“三山”。目前,唐山市共有陶瓷工业企业220多家,资产规模达到60多亿元,从业人员近10万人。然而,随着近年来陶瓷行业竞争的不断加剧,唐山陶瓷在品种、结构、效益等方面的优势逐渐减弱。2008年全市陶瓷产业总产值、销售收入、实现利润同比分别下降9.40%、4.93%和70.54%;2009年上半年总产值、销售收入同比分别下降7.5%、7.08%。我们必须清醒的认识到我们面临着国际竞争及“绿色壁垒”的威胁,随着环境问题与国际贸易摩擦的日益突出,已形成的绿色贸易壁垒已成为严重阻碍我国陶瓷企业拓展国际市场的瓶颈。而对资源的不合理利用以及拓展方式的简单化严重阻碍了陶瓷海内外市场拓展的步伐,笔者认为,首先,政府要给予积极的政策扶持,构建预警机制;同时我市陶瓷行业协会要协助陶瓷企业进行绿色贸易壁垒的组织工作;加强环境友好型研发,优化出口结构;树立企业的环保意识,加强相关质量、环境管理体系认证和环保标志认证工作;在突破绿色贸易壁垒的同时积极拓展海内外市场。

2陶瓷产业海内外市场拓展的方法

科技是第一生产力,拓宽市场,科技先行。首先我们应建议企业积极调整生产工艺及技术,避免对原材料的不合理利用以及环境污染,高效、综合地开发陶瓷资源,拓宽相关产业链,充分发挥陶瓷产业的经济效益、社会效益以及资源优势,真正把资源优势转化为经济优势,促使陶瓷产业在劳动国民经济增长的同时在突破绿色贸易壁垒的同时积极拓展海内外市场。

2.1科技先行,确保发展同步

众所周知,陶瓷产业的可持续发展离不开原料储备量与陶瓷产业发展的同步发展,这就要求政府积极扶持陶瓷产业的发展,应积极向上争取培植陶瓷产业建设专项资金、陶瓷技术改革启动资金和陶瓷工艺科技创新资金,组织相关专家学者与企业技术人员共同建立陶瓷行业调研中心,总结经验,博采众长,推广典型,将科研技术与最新科研理论相结合,研制开发体现国际一流水平的最新产品,为陶瓷企业提供全方位技术指导服务。同时政府应督促相关部门落实投入相关人力、物力、财力协助陶瓷原料资源的储量的探明,同时坚持“开源节流、统筹帷幄、综合利用、绿色环保”的原则,将陶瓷工业的发展同城市中煤炭、钢铁、电力、化工等带动其它产业的发展综合起来考虑,同时以利于相关企业规划好长远的发展。

2.2强化品牌意识,提高市场竞争力

只有品牌才能获得消费者的认可与放心认购,只有品牌的力量才有助于陶瓷企业在激烈的市场的竞争中站稳脚跟,只有品牌的力量才能使陶瓷企业增加市场竞争力,从而扩大市场份额,拓宽海内外市场。笔者认为,政府以及陶瓷行业发展协会应积极进行招商引资,积极宣传本地的政策、资源优势,吸引资金投资办厂积极发展陶瓷产业的规划建设;同时避免固步自封,墨守成规,定期派遣专家、学者指导生产发展,积极吸取他人经验,注重质量、严守标准、科技先行,积极打造品牌效应,以此拓宽本地市场份额。同时努力拓展陶瓷奢侈品市场,促进唐山经济增长,各个陶瓷企业之间应注重形成“优势互补、趋利避害、取长补短、互惠互利、风险同担、利益共享、合作发展、互利双赢”的关系以高瞻远瞩胜出,以品牌效力打造唐山陶瓷特色现代产业,提高陶瓷的市场份额和竞争力。

2.3技术创新,视质量为生命

我国的陶瓷产业在日益壮大,但与此同时国际竞争日益加剧,我们也不得不面临着“绿色壁垒”的威胁,如何迎接挑战,积极优化陶瓷产业的出口结构,拓宽海内外市场,真正促进国粹文化的发展值得我们引起足够的重视与思考。笔者通过实地调研认为,应该积极地迎接来自国际国内市场的挑战,化风险与威胁为企业进步、技术创新的契机。首先,企业生产组织者应与国际接轨,避免信息的滞后,以国际化的战略眼光打造陶瓷出口制胜的策略,顺应市场经济开放经营的步伐,以崭新的姿态主动参与国际竞争,优化出口结构,注重“绿色”陶瓷产品的研发。其次,面对日益激烈的市场竞争,我们必须充分认识到产品的质量决定着企业的生命力,而技术创新正是产品质量优劣的灵魂所在。企业应注重产学研一体的科研开发,同时陶瓷行业协会应积极提供给陶瓷企业以新的技术指导息,协助企业在生产过程中建立健全陶瓷产品质量保证体系,完善国际国内市场的售后服务措施,夯实质量基础,不断调整产品结构,加快产品结构的优化升级,以质量取胜,冲破绿色壁垒的束缚,利用品牌效力积极拓展海内外市场。

3结束语

总之,激烈的市场竞争既是威胁又是挑战,我们应以正确的态度,积极应对。高瞻远瞩,在技术创新的基础上积极实现技术合作、资产重组、品牌带动、质量提升等,进一步拓展陶瓷产业的海内外市场,不断增强我市陶瓷工业的整体实力和国际竞争力。

参考资料:

[1]纪泽民,吴晓山.唐山陶瓷产业振兴:现状、路径与政策选择[J].陶瓷研究与职业教育,2009年第七卷第四期

[2]廖斌.建筑卫生陶瓷工业2003年经济运行分析及2004年展望.中国建材.2004年第1期

海外产品市场调研范文

中国是全球家电制造第一大国，但在国际市场，有较强影响力的中国家电企业和自主品牌仍然很少。多年来，中国家电企业大多采取“OEM代工”和产品出口的方式开发国际市场，真正以全球眼光布局国际化、在国际市场持续打造自主品牌、在海外设立生产与研发基地的家电企业为数不多。然而，总部位于青岛的海信集团始终将国际化作为企业发展的核心战略来执行，很早就在内部达成了“海信的长远发展在海外”的共识。经过不懈努力，海信在国际市场取得了长足的发展，入选了由《中国企业家》杂志社和中国企业家研究院联合评出的“2014年中国企业国际化20强”，成为中国家电企业国际化的典型代表，其成功经验值得研究与借鉴。

一、海信集团国际化的历程与成就

（一）海信集团国际化的历程

海信集团成立于1969年，主要产品包括电视、冰箱、冷柜、空调、洗衣机等，拥有海信、科龙和容声三个中国著名商标。海信的国际化历程可以分为三个阶段：

国际化初级阶段（1985—1995年）。海信从1985年开始涉足对外贸易，但在这一时期还不具有自主出口权，依靠山东省外贸公司出口产品，产品出口以OEM为主，不具备大举进入国际市场的能力。

国际化探索阶段（1996—2005年）。在这一阶段，海信开始在重点市场布局，建立了一些海外销售渠道和生产基地。1996年，南非海信成立，并建成在海外的第一个生产基地；1997年，海信获得自主出口权，开始直接与海外客户接触；2001年，海信美国分公司成立；2002年，海信开始在意大利建立全国性销售网络；2003年，海信成立澳州办事处，开始开拓澳州市场。在此阶段，海信在海外销售的产品多数不具有自主品牌。

全面国际化阶段（2006年至今）。2006年，海信确立了品牌国际化战略，成立了海信国际营销股份有限公司，构建了实力强大的海外销售平台，开始在海外大力发展自主品牌业务，进入了全面的国际化发展阶段。

（二）海信集团国际化的成就

目前，海信在海外建有4个生产基地，设有20余个分支机构，产品远销130多个国家和地区，海外市场销售额占集团总销售额的约30%。权威机构DisplaySearch的数据显示，2014年第一季度，海信已跃居全球第四大电视厂商，拥有6.4%的市场份额，距索尼的6.8%仅一步之遥，有望成为全球第三大电视厂商。值得一提的是，海信自主品牌在海外市场的布局收效显著，自主品牌销售额占比从2007年的不足10%提高到目前的53%。2014年前十个月，海信在欧洲和美国市场自主品牌销售额分别超过1.7亿美元和3.1亿美元，同比分别增长100%和58%。如今，海信已成为最具国际影响力的中国家电品牌之一，在澳大利亚、南非、以色列等国，更是第一大中国家电品牌。

为支撑国际化进程，海信坚持“技术立企”战略，将每年销售收入的5%以上用于新技术和新产品研发。2005年，中国第一款自主知识产权数字视频处理芯片—“信芯”在海信诞生，中国彩电全部使用外国芯片的历史结束。2007年，海信建立中国第一条液晶模组生产线，改变了中国液晶模组几乎全部依赖进口的局面。2008年，海信推出自主研发的LED液晶电视，成为中国首个上市此类产品的企业。2014年，海信推出全球首款激光影院，开启了显示技术的新时代。目前，海信建立了全球化的研发体系，在美国、德国、加拿大设有6个研发中心。位于青岛的研发中心总部是部级企业技术中心，拥有中国唯一的数字多媒体技术国家重点实验室。海信的研发始终紧跟潮流，为适应家电智能化的趋势，海信早在2011年就了智能战略，宣布将在观念体制、创新组织、人才结构等方面全面智能化。在智能战略几个月后，海信就推出了全球首款个人智能电视—I’TV。2014年巴西世界杯期间，海信基于智能云服务平台推出了自制的世界杯专题栏目，每天有200余万用户登录海信智能电视后台观看相关栏目。正是研发工作上的投入，让海信在全球市场保持了持续健康快速发展。

二、海信集团国际化的主要做法

（一）进行充分的海外市场调研

海信在开发各海外市场之前，都派出管理人员、技术人员进行充分的市场调研，了解当地的政治、经济和文化环境、市场需求以及消费习惯，并据此确定发展战略、进行产品定位与研发。1993年，海信就开始了对南非市场的探索与开拓，集团董事长亲自进行考察、调研，从中发现南非具有良好的基础设施、规范的贸易和金融秩序、较高的消费水平、旺盛的市场需求，并找到了南非电视市场的空白品类，当时便决定先以贸易的方式进入南非市场。海信进入澳洲时，当地的家电市场已被国外一线品牌分割完毕，竞争激烈，多一个中国品牌的必要性值得怀疑。然而，海信进行了深入的调研，从中发现澳洲消费者并非品牌忠诚度非常高的群体，愿意接受新品牌，最终形成了“该市场必须做”、“要做就做品牌”的决定。

（二）将品牌定位于“高质中价”

长期以来，中国家电产品在国外的形象是“低质低价”，不仅产品附加值低，而且产业发展不可持续。因此，为了使自主品牌在海外市场立足，海信确立了“产品高质量、高技术、功能先进、外观时尚、有竞争力的中档价格”的“高质中价”品牌定位。首先，“高质”是品牌的立足之本，“质量不能使企业一荣俱荣，却可以让企业一损俱损”是海信长期坚持的质量理念，要与国外品牌竞争，在质量上不能落于下风，对质量的极致追求也让海信成为首个获得“亚洲质量卓越奖”的中国企业；其次，将价格定在“中价”而非低价或高价是为了消除人们对“中国制造必低廉”的误解，并打出海信品牌“性价比高”这张牌。正确的定位，让海信在海外市场不仅成功地提升了中国家电品牌的形象，更收获了极高的市场认可度。

（三）大力提高自主品牌的知名度

为实现“建百年海信，创国际名牌”的企业愿景，海信进行了大力的品牌推广。一方面，海信大手笔开展体育营销。2008年，海信竞得澳网两个主球场之一6年的冠名权，成为第一家在海外冠名大型体育馆的中国企业。伴随着著名的澳网赛事，海信每年在全球至少收获6亿次曝光，知名度大增；2010年南非世界杯期间，海信冠名了开普敦体育场附近50米高的摩天轮，向世界各地的媒体和观众展示品牌形象；2014年7月，海信与德甲劲旅沙尔克04签订了赞助协议，成为其高级合作伙伴；2014年8月，海信与莲花F1车队签约，“Hisense”商标将出现在莲花赛车的醒目位置，伴其征战F1赛场。另一方面，海信积极通过海外展会推广自主品牌、展示最新产品，近年来，每年在家电业的两大展会—美国拉斯维加斯国际消费电子产品展CES、德国柏林国际电子消费品展IFA上都能看到海信的身影。通过这些活动，海信让更多的海外消费者了解了自己，品牌影响力不断增强，直接促进了海外市场销售。

（四）坚持实施国际化人才战略

技术创新的基础是人才的集聚和培养，自2011年起，海信开始大规模海外融智，通过海外招聘、收购团队、引进技术带头人等方式储备人才、改善人才结构，并通过股权激励留住人才。近年来，海信先后在美国硅谷、多伦多、渥太华、日本、韩国、台湾等地举办专场招聘会，引进了大批芯片设计、人工智能、系统设计、激光电视等领域的高端人才。海信收购了安卓系统开发团队加拿大Jamdeo公司、美国研发光芯片的Archcom团队、华亚电视芯片开发团队，其中Jamdeo与海信中方软件团队共同开发出了有海信特色的智能电视操作系统，并于2013年推出全球操作速度最快的智能电视VIDAATV。

（五）为消费者提供最优质的服务

对家电这类耐用消费品来说，售后服务非常重要，能极大地影响品牌口碑传播的效果。以澳洲市场为例，海信澳洲公司提出了有质量问题三年内登门换机、7×24小时服务热线的承诺，售后服务政策超越了所有竞争对手。在澳洲，海信签约当地最专业的维修公司，建立了本地呼叫中心，随时拨打电话都会有话务员为顾客解答问题。对电话中可以解答的问题或咨询，话务员会详细解答；若话务员无法解答，则会在咨询技术工程师之后两小时内给予回复；若夜晚打来电话而话务员无法解答，则会在白天与技术工程师沟通后一天内给予解答。海信提供的专业服务获得了广泛认可，市场份额逐年增加，在电视和冰箱领域已跻身澳洲前五大品牌。

（六）选择互利共赢的国际合作伙伴

海信善于选择互利共赢的国际合作伙伴，借船出海。2008年，海信与全球最大的家电制造商惠而浦组建合资公司，目的是通过合作，近距离地吸收其设计和技术特点，使海信更好地了解海外市场、适应海外市场、满足海外消费者的需求。2013年，海信与德国电视及电子设备品牌Loewe开展合作，向其提供最新电视面板技术及智能电视软件技术，助其开拓高端电视市场。作为回报，Loewe为海信提供西欧高端产品分销网络。在与Loewe的合作中，海信看重的是Loewe作为老牌电视生产商在海外的渠道资源，借此赢得欧洲市场份额。2014年，海信与美国机顶盒品牌Roku合作，生产平价智能电视RokuTV。Roku生产的流媒体机顶盒在美国的市场占有率高达46%，海信与Roku合作意在借势进入美国市场。

（七）与大型家电连锁销售渠道建立良好的合作关系

大型连锁店是家电销售的主流渠道，因此，海信在主要的海外市场均与家电连锁销售渠道建立了良好的合作关系。在美国，海信与沃尔玛、百思买、好市多、山姆会员店、P.C.Richard&Son、hhgregg等建立起了合作关系，保证了产品在美国市场的销售。在加拿大，海信于2009年就成功进入当地最大的连锁销售渠道CanadianTire。在欧洲，海信与德国第二大连锁渠道EP集团结为战略合作伙伴，共同推进产品在欧洲市场的布局。在澳洲，海信产品全面进入三大主流连锁卖场HarveyNorman、GoodGuys和JBHi-Fi。在埃及，海信于2007年与大型家电经销商Shams集团达成战略联盟，获得了连锁超市、电器连锁店等多种潜力巨大的销售渠道，目前，海信已成为埃及家电市场的主流品牌。

（八）实施本土化经营，融入当地社会

在国际化的进程中，海信实施本土化战略。目前，海信已在海外建有20多个分支机构实施本土化经营，海外分支机构能够与中国总部快速、准确地进行产品和市场信息的沟通，保证了产品功能、质量、设计在当地市场的持续竞争力，同时也与商家保持了持续的良好关系；在劳动力成本较低的国家建有4个生产基地实施本土化生产，一方面可以规避贸易壁垒、降低生产成本，另一方面可以更好地融入当地；建有6个研发中心实施本土化研发，及时根据当地消费需求和潮流推出新产品。海信的海外分公司中，80%以上的员工来自本地，除了产品建设负责人、财务人员等由中国人任职外，其余职位均向当地人开放，甚至是总经理。

在谋求企业发展的同时，海信把促进当地社会发展作为国际化的一个重要目标。海信认为，只有积极履行社会责任才能真正实现企业在当地的长远发展。在南非，海信多次援助学校和福利机构，并发起“卖一台电视捐一元钱”的慈善项目，以帮助红十字儿童医院修建手术室，树立了良好的品牌形象。在澳洲，海信积极参与环境公益事业，主动加入澳洲产品管理组织（PSA），致力于修复和回收废弃电子电器产品，防止环境污染和资源浪费。

三、海信集团国际化的成功经验对我国家电企业的启示

（一）企业要制定并稳健实施国际化战略

在宏观经济形势走弱、节能家电补贴等刺激政策退出因素的影响下，国内家电市场呈现疲软之势，且竞争激烈、日趋饱和。随着经济全球化的深入发展，国际化是我国家电企业的必然趋势，也是根本出路。此外，全球家电行业格局正在发生深刻变化，欧美企业纷纷退出家电领域，日本家电产业也在走向衰落，为中国家电企业启动国际化进程提供了难得的机遇。在对国际市场的机会与风险进行深入研判、做好充分准备的基础上，有实力的家电企业应尽早制定国际化战略，开辟更广阔的发展空间。

在国际化战略的实施过程中，海信以稳健著称，不追求并购国外企业短期内的轰轰烈烈，而追求当期利益与长期目标的统一。相比之下，以往中国家电企业期望通过大规模的海外并购打开国际市场有不少失败的案例。因此，家电企业可以学习海信稳健务实的经营风格，在没有足够的实力和经验的情况下，不急于求成，选择适宜的目标市场，先做贸易，了解市场，建立关系，然后根据发展的需要考虑投资，初期投资规模不宜过大，摸着石头过河，逐步做大做强，这样虽可能会失去速度，但是基础打牢了，有利于长远发展。

（二）选择国际化标杆企业作为赶超目标

标杆管理是提高企业竞争力的一种重要管理方法，指的是不断寻找和研究行业内一流企业的最佳实践，并以此为标杆与本企业在多个维度进行比较，分析差距所在，学习先进经验，进入持续改进企业经营管理、赶超一流企业的良性循环过程。后发企业赶超先发企业的重要途径就是向先发企业学习，有志谋求国际化的家电企业可以推行标杆管理，在全球范围内选取国际化、研发、制造、品牌、营销、服务等方面的标杆，例如海信、三星等，对比企业现状，寻找差距，持续改善，促进企业快速健康的发展。同时，积极建立与国际先进家电企业的合作，近距离学习他们的经营理念、管理方法和先进技术，在合作中实现共赢。

（三）合理进行品牌定位，加强品牌推广

真正的国际化，是品牌的国际化。家电企业首先要对品牌进行准确的定位，品牌定位一般包括高质高价、高质中价、低质低价三类，企业可以学习海信，以高质中价的定位首先占领中端市场，凭借优质产品和服务逐步向高端过渡，持续提升品牌价值。在明确定位后，如何提高品牌的知名度，则需要在品牌推广方面下功夫。企业要高调打造自主品牌，可以像海信一样通过广告、赞助、参展等措施大力宣传品牌，也可以开展事件营销。在品牌推广的过程中，要充分利用各级政府对国际知名品牌建设的支持政策与资金，积极申报，获得外部支持。同时，在为国外家电企业做代工业务时，必须坚持代工业务服从并服务于品牌建设长远战略的原则，不以牺牲自主品牌产品的市场为代价来获得OEM业务。

（四）重视技术创新，制造国际一流产品

基于原始创新的具有自主知识产权的核心技术是企业竞争力的内核，技术创新是家电企业国际化的必备要素，也是制造国际一流产品的前提。企业要持续加大研发经费投入、增加研发人员数量，完善研发组织架构和运行体系，在主要市场或人才聚集地建立研发中心，利用并整合全球研发资源，寻求在核心技术和“爆款”产品上的突破。当前，智能化、互联网、物联网、节能环保等新技术正以前所未有的广度和深度推动家电消费方式的变革，企业应加强研发，有效运用这些技术，主动适应趋势。同时，不应为创新而创新，而是要以改善消费者的消费体验为目的，最大限度地研发消费者喜爱、操作简便、质量稳定的新产品。

（五）利用并整合全球资源

一个国际化的企业必须善于在全球范围运用和配置各种资源，管理者要具备国际化思维，在研发、采购、生产、销售等方面利用全球资源，将相关活动安排在成本最低、政策环境最优、效益最好的国家或地区，使企业供应链向一个面向全球资源供应和产品销售市场的供应链网络发展。对于最重要的资源—人才，企业要大力引进国际化人才，招募本土的管理者、研发人员、营销人员和售后服务人员，打造一支具有国际化基因的经营团队，甚至可以在全球范围整合技术型小公司，使其人才、专利、技术为我所用。同时，加强国际交流与合作，密切与上下游企业的联系，积极寻求与国际知名企业在产权、技术、市场等方面的合作。

（六）实施本土化经营