绩效管理体制范文篇1

一、全面实施政府绩效管理与评估的意义

1落实科学发展观必须树立正确的政绩观科学发展观是我们全面建设小康社会的根本指针。解决中国的发展问题，实现又快又好的发展，必须坚持以科学发展观统领经济社会发展的全局。但是，科学发展观要由各级党委、政府和各级干部来落实。这里，就有一个树立什么样的政绩观的问题，有一个如何评价政绩的问题。现实生活中，一些地方政府部门及领导干部为了追求“政绩”，盲目攀比、不切实际地铺摊子、乱上项目；有的热衷于标新立异、贪大求奢或急功近利、做表面文章等等。这些问题，不仅影响了政府部门的形象，而且影响了经济社会的持续协调健康发展。可见，政绩观的问题关系我们发展的指导思想，也关系政府管理的指导思想，这个问题不认真加以解决，实施“**”规划，用科学发展观统领经济社会发展全局就是一句空话。

2加强政府绩效管理和评估是转变政府职能的迫切要求我们的政府是人民政府，履行政府经济调节、市场监管、社会管理和公共服务职能，其根本目的是满足人民群众日益增长的物质文化需要，提供优质的公共产品和公共服务，而绩效管理与绩效评估则是衡量政府公共服务是否满足公共需求的重要手段和尺度。也就是说，政府对公民负有公共责任，政府的支出必须获得人民的同意并按正当程序支出，公共资源必须有效率地利用并达到预期的效果。要落实这些公共责任，就必须对政府的作为进行绩效评价，以准确了解政府是否承担起了公共责任。绩效管理的重要特点是公民导向的绩效观，它所追求的是效益、服务质量和公民满意程度；公共部门以提供公共产品与公共服务为基本职责，以公民导向为基本特征的绩效管理有利于提高政府绩效、改善政府形象、提高政府权威，推动经济发展与社会进步。政府绩效评估所采取的界定政府职能、提高服务质量、强调顾客至上和以顾客需求为导向等措施，有利于改进政府公共部门与社会公众之间的关系，有利于建立和发展社会公众对政府公共部门的信任，增强政府公共部门的号召力和凝聚力。

3加强政府绩效管理和评估是改进政府管理方式的重要手段绩效管理有利于建立以结果为导向的公共管理机制。政府绩效管理以提高政府绩效为最终目标，结果为本的绩效意识是绩效管理的基本前提。当代公共管理认为程序和规则固然重要，然而，更为重要的是是否产生好的结果、是否满足公民需求。实践证明，政府绩效管理与评估带来了一系列以绩效为本、以结果为导向的新的管理措施的运用。例如，政府围绕其使命进行绩效管理，采用了目标管理、全面质量管理等手段；实施顾客导向的管理，增加顾客选择的机会，调查和审视社会公众对公共服务的要求和满意程度；建立以绩效为基础的预算制度、实行绩效与财政预算拨款挂钩，从而降低行政成本；改革公务员制度，实行业绩奖励制和绩效工资制，从而增加了政府管理公共事务、提供公共服务的效率与活力。因而，政府绩效管理与评估是改革政府管理的重要环节和有效工具。同时，绩效管理有利于提高行政效率、降低行政成本，通过绩效评估，使政府部门和公务员的激励约束机制有了依据。

二、国外政府绩效管理与评估的主要做法与经验

在传统行政模式下，西方国家早期对政府绩效的研究主要受到科学管理运动和一般管理理论的影响，大多采用基于技术效率（机械效率）的研究方法。二战以来至20世纪70年代，西方国家对政府绩效的理论研究和实践进入了一个新的阶段，政府绩效问题的焦点由组织特别是由结构与过程转移到公共项目及其所产生的结果上来。政府绩效评估在20世纪80年代进入了一个新的高潮，绩效管理成为西方各国行政改革的一个重要组成部分，战略管理、全面质量管理、标杆管理、目标管理、绩效预算、人力资源开发与管理技术等绩效管理技术纷纷得到应用。进入20世纪90年代，政府绩效评估的焦点逐渐转向了效益和“顾客满意”，质量被提到了重要地位。目前，西方各主要国家都在政府管理和市政管理中实行了绩效评估的技术和方法，绩效管理评估的理念、方法和技术已经成为一种世界性的潮流。

西方国家政府绩效管理与评估具有一些值得借鉴的做法与经验：

1．注重完善政府绩效管理与评估的法律体系

西方发达国家在全面实施政府绩效管理与评估的过程中，很注意完善政府绩效管理与评估的法律框架，用法律手段规范政府绩效管理与评估体系。如英国1983年颁布了《国家审计法》，把审计中央政府资金的职责和权限授予了主计审计长，并规定成立国家审计署以确保主计审计长履行其职责，首次从法律的角度表述了绩效审计。1997年颁布的《地方政府法》也规定，地方政府必须实行最佳绩效评价制度，各部门每年都要进行绩效评估工作，要有专门的机构和人员及固定的程序。美国于1993年7月颁布了《政府绩效与结果法》，规定“每个机构应提交年度绩效规划和报告”，财政预算要与政府部门绩效挂钩。1999年4月，日本内阁会议根据《中央省厅等改革关联法案》的相关措施为内容，制定了《关于推进中央省厅等改革的基本方针》，将总务省的行政监察局改为行政评价局，行政评价局可超越各府、省的界限，行使包含政策评价职能在内的行政评价和检查职能；2002年他们又出台了《政府政策评价法》，在整个政府范围内实施。根据这项法案，内阁和政府的各个部都被要求在其权限范围内实行政府评价。

2．注重完善政府绩效评估的指标体系

美国政府早在20世纪40年代就着手构建政府绩效评估体系。20世纪60年代，美国会计总署率先把对政府工作的审计重心从经济性审计转向了经济性、效率性和效果性并重的审计（即“3E审计”），后又扩展到“5E审计”。2002年，美国总统管理及预算办公室提出了针对联邦行政机关和部门的通用绩效指标，为五个跨部门的政府职能开发了统一的评价指标或称“通用衡量标准”。2003年预算中，总统管理与预算办公室制定了评级制度（红、黄、绿）来评价联邦机构执行总统管理议程的工作成果。

3．将绩效管理与战略规划及公共预算改革结合起来，注重形成政府绩效管理的制度体系

西方国家在实施绩效管理的过程中，注重将政府战略规划与绩效管理过程结合起来，力求形成制度化、规范化与科学化的绩效管理与评估体系。如1993年，美国政府颁布了《政府绩效和结果法》，要求联邦政府各机构制定五年战略规划，制定实现战略目标的绩效管理年度计划，定期测定部门工作绩效并向国会和公众提供绩效报告。1993年8月3日，在时任总统克林顿大力支持并在美国管理与预算局（OMB）和国会的推动下，《政府绩效和结果法》顺利通过立法，从而使美国政府绩效管理走上了制度化轨道。另外，许多国家将绩效管理与公共预算改革结合起来，推广绩效预算管理。改革的方向是在资金分配上强化绩效，将公共预算拨款与各机关单位的绩效联系起来，按效果而不是按投入拨款；在公共预算执行上将效果与拨款挂钩，根据绩效来分配预算。同时，在公共预算管理过程中，变传统的“过程管理”为“结果管理”，对绩效好的部门给予奖励，对于指标完成不好的部门，则在议会中公布、撤职、削减，直至取消这项公共预算。目前，绩效预算已成为西方国家主要的公共预算管理模式，世界上近50个国家采用了绩效预算，如英国、瑞典、日本、加拿大、法国、巴西、印度等国。

4．以公共支出评价为手段，注重政府绩效审计

加强对政府公共支出的评价，是当代政府改革的重要内容。公共支出评价是随着绩效管理和绩效预算而出现的，它是政府公共管理的重要工具之一。公共支出评价就是评估政府支出是否有效，效果在哪里，在哪些方面应当改革，以进一步提高绩效。西方国家公共支出评价的主要目的是为政府工作和议会公共预算案的讨论和通过提供基础材料；同时，在支出评价中，还能发现政府工作漏洞并加以改进。另外，西方国家普遍重视发挥独立审计机构在政府绩效管理中的作用。

1997年，英国国家审计署（NAO）首次了《绩效审计手册》，其目的是确保绩效审计能够遵循审计标准。2003年，又对该手册行进了新版，指出：国家审计署“要对议会（从而对纳税人）负责。通过绩效审计，确保公共资源得到合理运用。绩效审计的根本目标在于促进审计单位改善管理，提高效益。”具体目标则包括：促进审计单位提高服务质量、以较低的成本实现既定目标、节省资金、改进工作方法、避免浪费等。

5．将全面质量管理的理念融入绩效管理，确立以质量为核心、以顾客为导向、以服务为目标的绩效管理模式

20世纪90年代，全面质量管理运动引入公共行政领域，其核心特征是顾客信息反馈与评估、雇员参与质量改善、目标管理等等。它强调顾客导向在公共行政中的重要地位，强烈关注行政活动的质量与效果，这也导致人们对绩效的强烈关注。如美国商务部于1987年设立了国家质量奖；1988年，联邦质量学会开始对政府部门颁发总统质量奖。总统质量奖的七项原则是：领导水平、信息分析、战略质量规划、人力资源发展和管理、过程质量管理、质量及运行结果、顾客焦点和满意度。

6．不断完善绩效评估的方式与方法，提高绩效评估的质量与水平

在绩效管理实践的过程中，西方国家绩效评估的主体逐步多元化。在评估过程中有公民和服务对象的广泛参与，由单纯的政府机关内部的评估发展到由社会机构进行评估。如美国民间机构锡拉丘兹大学坎贝尔研究所自1998年以来就与美国《政府管理》杂志合作，每年对各州或市的政府绩效进行评估，并评估报告，引起了政府和民众的广泛关注。一些州政府在对其部门年终业绩进行评估时，也往往请专门的社会评估机构参与。2001年1月，日本设立了政策评价和独立行政机构评价委员会，对行政评价局实行政策评价进行必要的协商并将意见提交给总务省和邮政省等部门。这一委员会由民间的独立专家组成，行政评价局充当政策评价和独立行政机构评价委员会的秘书处。20世纪90年代以来，有关质量和顾客满意度指标在评估指标体系中大幅度增长，加拿大等国家还进行大范围的政府顾客满意度调查，将提升顾客的满意度作为政府绩效的目标。同时，政府绩效评估技术不断成熟，信息技术、量化技术、针对不同部门不同的评估方式和方法技术广泛应用，绩效评估的科学化水平不断提高。

三、我国政府绩效管理与评估的实践、问题与对策

我国自改革开放以来，一直非常重视政府的行政效率问题。早在1980年，邓小平在关于《党和国家领导制度的改革》等一系列讲话中就尖锐地指出了所带来的机构臃肿、办事拖拉、不讲效率等弊端，强调通过抓住机构改革和行政管理体制改革解决“活力、效率、积极性“的问题。20世纪80年代，我国恢复行政学以来，行政效率始终是行政学研究的一项重要内容。20世纪90年代以来，在借鉴当代西方国家行政改革理论的基础上，政府绩效概念开始逐渐引入我国公共行政学研究领域中。在建立社会主义市场经济体制和推进现代化的进程中，党中央在1982年、1988年、1993年、1998年和2003年以来的行政管理体制和政府机构改革中，都注意把提高行政效率作为重要内容和目标。党的十五大也提出，要认真解决机构庞大、人员臃肿、政企不分、严重的问题，按照社会主义市场经济的要求转变政府职能，建立办事高效、运转协调、行为规范的行政管理体系。党的十六大、十六届二中、三中、四中全会，对深化行政管理体制改革进一步提出了要求，这就是按照完善市场经济体制和推进政治体制改革的要求，坚持政企分开，精简、统一、效能和依法行政的原则，进一步转变政府职能，改进管理方式，推进电子政务，提高行政效率，降低行政成本，形成行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制；强调落实科学发展观、提高党的执政能力，必须树立正确的政绩观，并且要求建立政府绩效评估的指标体系。党的**把推进行政管理体制改革放到了更加突出的位置，并且作为全面深化改革和提高对外开放水平的关键，强调实现“四个分开“、履行“四项职能”、建设法治政府和服务型政府，切实解决政府部门之间职责不清、管理方式落后、办事效率不高的问题。

从政府绩效管理和评估的实践看，近年来，随着我国行政体制改革的不断深入，一些地方政府及部门开始进行政府绩效的管理和评估活动。如福建等地进行的机关效能建设、南京等地进行的“万人评议政府活动”等。一些地方将绩效评估作为政府管理机制中的一个环节，运用目标责任制、社会服务承诺制、效能监察、效能建设、行风评议等方式对政府进行绩效评估，如河北省实行的干部实绩考核制度，对干部实绩的考核包括经济建设、社会发展和精神文明建设、党的建设三大方面，其中经济建设下列9大项指标、社会发展和精神文明建设下列12大项指标、党的建设下列5大项指标。一些政府部门在政府组织内部开展了绩效评估措施，一些研究机关还对政府绩效管理的指标体系进行了探索，提出了政府绩效评估的指标体系。

但是，我国政府绩效管理与评估还很不成熟，目前存在的主要问题包括如下方面：一是绩效管理与评估尚未全面推开，还只是停留在个别省市、个别部门的分散试验阶段，没有一个统一的规划和安排。二是绩效管理与评估缺乏法律规范，尚未形成一种法治化、系统化、科学化的绩效评估制度与体系。三是还没有建立全面科学的政府绩效评估指标体系，往往将经济指标等同于政府绩效的评估指标。四是绩效管理与评估尚未与公共支出评价、绩效预算管理结合起来，缺乏独立的绩效审计。五是绩效评估的科学化程度不高。绩效评估的主体主要是上级行政机关，社会公众、社会组织还没有真正成为评估的主体；评估的操作过程没有规范化和程序化，存在很大的随意性；评估的方法多为定性方法，较少采取定量方法，多为“运动式”、“评比式”、“突击式”评估，而对政府绩效的持续性测定较少；评估的过程具有封闭性、神秘性，缺乏透明度、公开性与公平性，缺乏媒体监督。

针对我国政府绩效管理与评估中存在的这些问题，迫切需要我们加快政府职能转变步伐，完善政府绩效评估指标体系，实现政府绩效管理与评估的法治化、制度化与科学化。

1全面建立法治化、制度化与科学化的政府绩效管理体系

一是完善政府绩效管理与评估的法规体系。要尽快将我国目前的各种绩效管理与评估措施纳入到法治化的轨道，切实加强对绩效管理与评估的立法保障工作，加强对政府绩效管理与评估的统一规划和指导，逐步形成标准化、系统化的绩效管理与评估体系，从而使政府绩效管理与评估工作走向法治化、制度化与科学化。

二是完善政府绩效管理的制度与机制。有效的绩效管理，以有效的绩效管理组织、绩效管理机制为前提。在深化行政管理体制改革中，要逐步建立和完善政府绩效管理制度，有专门机构和人员负责绩效管理。同时，健全绩效管理机制，包括目标管理机制、标杆管理机制、质量管理机制、顾客导向机制等，特别要将质量管理机制引入我国政府管理，在政府部门中推行全面质量管理。

三是提高政府绩效评估的科学化水平。政府绩效评估的主体应多元化，绩效评估的方式应该多样化。要建立多重绩效评估机制，要将政府自我评估、上级评估与专家评估、社会公众评估相结合。政府绩效评估要贯彻顾客导向的原则，评估的内容、标准和指标体系的设计要从为公民服务的立场出发，同时在评估过程中要有公民的广泛参与，建设人民满意的政府；要通过社会调查、民意调查等方法，定期调查公众对政府施政的满意程度，以此作为政府绩效评估的重要依据。政府绩效评估要公开透明，要做到内容标准公开、过程公开、评估结果公开；同时要科学地使用评估结果，将政府绩效评估与奖惩制度结合起来，建立以绩效评估结果为基准的奖惩制度。

2探索完善我国政府绩效评估的指标体系

要结合我国国情，从有利于改进组织管理、改造业务流程、关注绩效结果三个方面入手，建立我国政府绩效评估的经济指标、效率指标、效益指标相结合的指标体系。我国地区差异较大，政府绩效评估的指标设计也应有所不同，要根据不同地区、不同层级、不同部门设计出最能测量政府工作成果的指标体系。

我们认为，我国政府的宏观效益指标应包括：一是政府部门为社会经济活动提供服务的数量和质量，包括政府直接投资兴建的基础设施数量，政府颁布实施维护经济秩序的法令法规，政府对主导产业的支持程度等。二是政府管理目标的实现情况，包括是否充分就业，物价是否稳定，经济是否持续增长，收支是否平衡，资源配置是否合理，国民财富是否增加等。三是财政政策的公平程度，如税收总收入、直接税、间接税、社会保险缴款占GDP的比重、员工的社会保障缴款占GDP的比重等指标。四是政府管理效益，包括税收总额占GDP的比重，政府支出占税收总额的比重，政府支出增长率与经济增长速度之比，人才吸引情况，外地企业和外资企业投资总额等。五是政府管理社会的效果，包括公民对社会公平和公正是否充满信心，每10万居民中严重犯罪人数，人们对人身、财产安全受到保护的程度是否满意等。

我国政府的微观效益指标主要包括：一是效益技术指标。产出质量指标，如差错率、准时率、合格率、优秀率；社会效果测定，如缉毒效果指标中的与吸毒相关的死亡人数、吸毒入院人数指标等等；顾客满意度指标，如抱怨与投诉率、公共服务网点的分散程度和服务半径等等。二是公共部门行为合理化水平指标。如公共决策否科学；民主监督是否有效；是否廉洁、勤政、高效；政府能否将政策有效运用于经济；立法活动能否满足经济和社会发展的要求；政治体制能否依据经济与社会的需要而及时变革，等等。三是公共部门机关效能指标。包括是否有合理而完善的制度，如岗位责任制，首长责任制，服务承诺制，限时办结制，同岗替代制，联合办公制，效能考评制和失职追究制等；能否依法行政；是否推行政务公开，是否公示机关各部门的职责、权限、审批程序、时限、承办人姓名和审批结果等；能否提高办事效率，用科技手段提高办公自动化程度等等。

绩效管理体制范文

关键词：医院；绩效管理

一、医院绩效管理体系的主要内容

医院绩效管理是一个完整的系统。医院绩效管理体系主要包括绩效管理目标体系、绩效管理过程体系和绩效管理制度体系三个方面的内容，其具体内容如下：

1.绩效管理目标体系

绩效管理目标体系是医院绩效管理体系的重要部分。在医院绩效管理体系中，目标体系是绩效管理的方向，是绩效管理体系的出发点。在医院绩效管理体系中，从医院远景目标和长期战略出发，制订医院年度计划和年度绩效目标，在由此制定绩效管理目标体系，再分解成科室目标，明确各科室的绩效管理目标，个别指标要进一步分解到具体的岗位或个人，通过层层分解，逐次分配绩效管理目标，保证个人绩效目标是从公司战略目标纵向分解下来，促进医院绩效管理的有效实施。由于医院是具有非营利性和社会公益性特点的事业单位，在建立绩效管理目标体系时，更应注重社会效益、医疗品质、病人满意度、学习和成长等这类公益指标。

2.绩效管理过程体系

绩效管理过程体系，在医院绩效管理体系中不可或缺。在医院绩效管理体系中，过程体系是实施绩效管理的顺序和工作流程。一般而言，绩效管理过程体系要把握好四个环节，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈，这四个关键环节通过绩效管理过程体系统一管理，可以达到提高绩效管理水平的目的。

3.绩效管理制度体系

绩效管理制度体系，可以保障医院绩效管理的顺利进行。在医院绩效管理中，制度体系的建设，为医院绩效管理提供制度上的支持，使绩效管理目标得以落实，因此在医院绩效管理中发挥着举足轻重的地位。与此同时，绩效考核制度是绩效管理中的最基本的制度，内容应涉及各级各类人员的绩效考核方法、设计依据、考核指标和标准、考核周期等。

二、医院绩效管理体系框架的构建思考

构建医院绩效管理体系框架，可以从制定医院绩效管理目标、完善医院绩效考核体系、建立医院个人考核制度和强化医院绩效管理监督四个方面采取措施，下文将逐一进行分析。

1.制定医院绩效管理目标

要构建医院绩效管理体系的框架，首先要制定医院绩效管理目标。目标设计是否合理，决定了医院上下是否能够纵向一致地达成战略目标。科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础，在医院绩效管理中，建立有效的绩效管理制度首先需要建立制度目标，在绩效管理体系中，设立明确的、客观的绩效目标是保障医院绩效管理各项工作运行的前提，绩效目标的设计方法应与医院的具体情况相结合，综合考虑医院整体战略规划，配合医疗体系或机构所设立的目标。目标任务须清晰适用，注重激励性和实现性相结合，还要考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。只有把员工的行为导向到战略目标上来，才能保证实现医院长期发展战略目标和短期经营目标。

2.完善医院绩效考核体系

绩效管理，原则上是由上对下进行。所以在考核环节，基本上是上级对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。在医院绩效管理中，完善医院绩效考核体系，对于推动医院绩效管理体系的发展具有重要的意义。完善医院绩效考核体系，应建立一套科学、公正的绩效考核体系，根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效管理表，评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。在医院绩效考核，绩效工资的分配方面，对于绩效工资的分配可采用综合分值法，即建立综合目标考核指标，确定各个指标权数，各个系统考核指标权数为1，各科室根据指标综合得分与系统奖金分值（系统奖金额/系统综合分数）作为科室奖金。

3.建立医院个人考核制度

为了加强对医务人员的执业管理，规范医务人员的执业行为，制定医院个人考核制度，对于提高医务人员素质，保证医疗质量和医疗安全具有重要的作用。对医务工作者来说，建立考核标准要根据国家相关规定和法律以及医务人员的工作特点，制定医院个人考核制度，在衡量工作指标方面，应用治愈率、病人满意度等一系列医疗服务指标并结合其工作量作为衡量其绩效的综合指标，从服务效率和服务满意度方面进行综合评价。另外，对考核成绩较好的医务工作者，应对其采取相应综合激励，使其保持高涨的工作热情，提高工作绩效。

4.强化医院绩效管理监督

绩效管理作为一种有用有效的现代管理工具，对医院绩效的管理是一个长期的、持续的过程，在这一过程中公平是每个诚实的医务人员都希望医院具备的特点之一，医院绩效管理的监督在医院绩效管理中的作用不容小觑，是保证公平的重要手段。强化医院绩效管理监督是医院绩效管理体系中重要环节，采用绩效跟踪计划可以作为绩效数据的收集、管理和评价的工具，是强化医院绩效管理的有效途径。具体而言，绩效跟踪计划需要对每个绩效指标进行详细的定义，为保证指标数据的一致性，还需要成立专门的机构负责以保证资料的及时可得。与此同时，还要将医院绩效数据定期更新、公示，最好要建立记录和搜集数据的IT系统，否则手工操作的跟踪工作量很大。把预算的实施、管理合同的签订、医务人员的鉴定、监管的范围等都依据医院绩效管理监督的信息来考虑，以加强医疗安全质量和经济运行监管。

参考文献：

[1]郭建军.论基于新医改体制下医院绩效管理[J].中国外资.2012（02）.

[2]吴家锋，黄爱萍.公立医院绩效管理支撑体系初探[J].医院院长论坛.2012（01）.

[3]单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].医学与社会.2012（01）.

绩效管理体制范文篇3

1.通过在预算编制中嵌入绩效目标管理的环节，逐步扩大绩效目标申报范围，增强部门单位财政支出预算编制、执行的绩效观念和责任意识。2.抓过程，探索建立绩效运行跟踪机制。要求各级财政部门和预算部门加强对预算执行过程中绩效目标实现情况的监督和控制，建立绩效运行监控机制，定期采集绩效运行信息并汇总分析，及时掌握情况并进行跟踪监督，督促纠正。3.抓结果，初步建立支出绩效评价机制。从支出项目着手，采取“部门单位自评和财政重点评价”相结合的方式，通过成立评价工作组或委托中介机构和专家的力量，做好具体项目评价工作，探索建立了第三方评价机制。4.抓反馈，探索构建评价结果应用机制。通过采取反馈部门单位整改、报告决策层参考、提供预算审核管理参考、落实责任督促整改、将绩效结果纳入考核等措施将绩效评价结果与预算安排及结余资金管理相结合，作为完善政策、预算安排的重要依据。虽然取得了一些成效，但毕竟是一项全新业务，政策性强，技术含量高，涉及面广，加之起步时间不长，昆明市预算绩效管理工作仍处于不断探索和积累经验阶段，与新的形势和要求相比也存在一些差距和不足。主要表现为：一是绩效理念尚未全面牢固树立；二是预算绩效管理制度体系不够完善；三是绩效评价指标体系不够科学和完善；四是预算绩效管理结果应用水平不高；五是缺少专业的预算绩效管理队伍。归结这些难点和不足，既有主观因素，也有客观因素；既有体制机制原因，也有政策技术原因。针对存在问题，笔者结合工作实际，提出了政策建议。

二、完善昆明市财政预算绩效管理的措施及建议

为进一步推进预算绩效管理工作，提高财政管理水平，确保财政资金使用的安全性、规范性和有效性，更好地发挥财政职能作用，全面促昆明市经济社会改革发展。对上述存在问题提出一些解决措施：

（一）牢固树立预算绩效管理理念

1.不断强化预算绩效理念。昆明市各级财政部门必须把推进预算绩效管理作为履行职能、强化财政管理、深化财政改革的重要内容，纳入重点工作日程；把绩效理念、绩效要求贯穿到财政管理各个环节和财政工作方方面面，使之与预算编制、预算执行、预算监督一起成为预算管理的有机组成部分。2.加强预算绩效管理宣传。充分利用各类媒体和各种方式广泛宣传预算绩效管理的成功经验和典型做法，倡导预算绩效管理理念，切实加强舆论引导，积极培育绩效管理文化，扩大预算绩效管理的社会影响，营造讲绩效、重绩效的良好的社会氛围。

（二）逐步完善预算绩效管理制度体系

1.推进政府层面预算绩效管理立法。对地方政府来说，首先，建议向财政部呼吁在相关法律的修订中，增加对各级政府预算绩效管理的有关规定。其次，应在中央政府的立法框架内，制定适合本地区实际的预算绩效管理地方性法规。2.构建科学合理的预算绩效管理制度框架。（1）制定和完善组织2015年第2期下旬刊（总第580期）时代金融TimesFinanceNO.2，2015（CumulativetyNO.580）实施制度。建立起包括部门预算单位、部门基层预算单位、财政部门、权力机关、审计部门、中介机构、社会公众在内的职责分工明确、协调配合、透明开放、运转有序的综合组织实施制度，包括政府层面预算绩效管理联席会议制度、联席会议工作职责和工作程序、财政内部工作协调机制等。（2）制定和完善流程设计制度。预算绩效管理流程设计制度的重点是有针对性和可操作性，具体要求包括：一是明确预算绩效管理统一范式；二是绩效目标编制要与部门预算编制“二上二下”同步进行；三是绩效跟踪与预算执行要有效衔接，动态地了解和掌握项目绩效目标实现程度、资金支出进度和项目实施进程，并加以绩效拨款控制；四是绩效评价报告撰写与提交应在部门决算时，或下一年度部门预算编制开始之前完成；五是结果反馈与应用阶段应早于准备和预算编制阶段，并与其紧密衔接。（3）制定和完善支撑体系制度。这里的支撑体系主要指技术支撑体系，包括绩效评价指标的设计和标准的确定、借用专家和中介机构力量、以及信息系统、数据库、绩效等级库的建设。在专家和中介机构制度规范方面，需要强调专家和中介机构的独立性，明确其须履行的义务和承担的责任，规定专家和中介机构选取的方法、合同订立要求、保密要求、淘汰机制，以及违反规定所受的处罚。在绩效评价指标和标准制度规范方面，必须明确制定和设计绩效评价指标、确定绩效评价标准的责任主体，以及建立区域性指标和标准定期汇编、评审制度。

（三）建立完善绩效评价指标体系

1.明确绩效评价指标设计的原则。深刻理解相关性原则、可比性原则、重要性原则、经济性原则、科学性原则和稳定性原则等主要原则，严格依据这六项原则进行指标设计。2.合理应用不同性质的绩效评价指标。运用指标时，结合绩效管理对象特点，一是选择定量分析和定性分析相结合，必要时还可以利用分层分类定性的方法，将定性指标定量化；二是选择共性指标和个性指标结合使用，针对不同管理对象之间相同地方和独自特点，既兼顾自身特点，又强调共性的一面；三是选择短期绩效指标和长期绩效指标综合应用，适应不同绩效管理对象对经济的当期或将来影响和效果；四是可设立关键指标、辅助指标、修正指标三个层面的绩效评价指标配合使用，有利于全面、综合地反映绩效。3.科学确定绩效评价指标权重。首先，要处理好各项指标之间的关系，遵循系统优化原则，充分考虑每个指标对系统不同的作用、贡献和重要性，合理分配它们的权重，把整体最优化作为出发点和追求的目标；其次，要坚持管理者主观意图与客观情况相结合原则，当管理者主观意图觉得某项指标很重要，需要突出它的作用时，就必然给该指标以较大的权数；再次，要坚持民主与集中相结合的原则，实行群体决策，集中相关人员的意见互相补充，形成统一的方案。4.扩展绩效评价指标研究设计范围。随着预算绩效管理应用面的扩大，应统筹研究一般性转移支付和专项转移支付，部门整体支出、基本支出和项目支出，产业、区域等财税政策的绩效指标体系。5.科学采集绩效评价指标数据源。为提高绩效评价指标值的准确性，应从财税库银横向联网系统、统计信息系统、部门预算系统、预算执行系统等多个权威渠道采集数据，同时加大数据核查力度，提高绩效评价数据源的准确性。

（四）逐步拓展财政支出绩效评价范围

1.拓展重点项目绩效评价范围。针对社会各界对豪华办公楼、豪华装修、出国考察热、公款消费过度等问题的关注，绩效评价对象重点之一应界定为经费支出，主要包括人员经费和办公经费。探索实践对基本支出进行绩效评价，并将基本支出内容和绩效评价结果对外公开。鉴于对“面子工程”“、半拉子工程”“、短命工程”“、低劣工程”等问题的关注，绩效评价对象重点之二应界定为投资性支出，应重点引入：(1)决策评价，主要评价提供项目立项的合理性；(2)经济效益评价，主要:评价项目的获利能力、成本效益情况等；(3)社会效益评价，主要评价对地区、行业的经济发展，项目周边自然环境及相关社会环境的影响。鉴于纳税人对民生问题的关注，绩效评价对象重点之三应界定为民生性支出，主要包括教育、医疗、社会保障及调节收入分配等，重点放在支出的合理性、支出的针对性、支出的覆盖面、支出的有效性、服务对象的满意度等方面。2.探索开展部门(单位)财政支出整体评价。部门(单位)财政支出整体评价的主体通常是各级人民代表大会、财政部门和主管部门，评价对象是部门及其所属二级和基层预算单位的财政支出效益。部门(单位)财政支出整体评价形式可以是自我评价或由财政部门评价，主要是对各部门(单位)年初设定目标与其实现情况的对比进行评价，并要做出具体分析和说明。部门(单位)财政支出整体评价的重点是部门(单位)绩效目标的合理性、绩效目标完成情况，以及绩效管理制度、绩效管理流程情况。3.探索开展财政支出综合绩效评价。综合绩效评价的主体通常是各级人民代表大会、政府监督机构、财政政策研究机构等，评价对象是财政支出的整体效益，是部门(单位)财政支出绩效的综合反映。财政支出综合绩效评价的基本出发点是从多角度来评价支出活动的业绩与成效，可以是财政部门对重点性的预算资金的绩效进行综合评价，也可以是对所有财政资金的绩效状况作出综合评价，并在预算执行过程中对各部门的预算执行情况进行抽查，以保障各项计划目标的及时、顺利地实现，更好地配合下一年度的预算分配工作。

（五）完善预算绩效评价结果应用机制

1.健全财政绩效评价结果与预算编审、资金分配相衔接机制。将绩效评价与预算编审相结合，绩效管理处、预算处和各业务处室都参与绩效评价，在评价工作中相互衔接，使绩效结果在预算编制中得到充分合理的体现。一是将绩效目标管理与预算审核时点相衔接，绩效前评价结果（绩效目标申报）要作为每年项目预算申报的前置条件和安排部门预算的重要依据；二是将绩效跟踪评价结果列入年中预算调整计划的考量因素；三是建立绩效后评价结果上报与预算安排挂钩制度，使评价结果在预算分配中得到及时应用。2.健全绩效评价结果应用的反馈机制。应建全财政部门与预算单位的双向反馈机制，一是财政部门对评价结果反馈以及预算单位对整改落实情况反馈，均通过正式发文的形式，以增强绩效评价结果的约束力；二是建立绩效评价结果二次评价机制。财政部门根据评价结果要求预算单位在限定期限内针对问题进行改进，再对改进情况进行二次评价；三是积极探索建立绩效评价结果责任追究制度。把绩效评价结果与经济责任审计、财政监察相结合，对反映出的有关财政收支、财务收支、工程质量等方面的违法违规问题，依法进行处理，严肃财经纪律，确保财政资金的规范高效使用。3.健全预算绩效评价结果的公开机制。一是建立绩效评价结果通报机制。首先，绩效评价结果要及时报送市委、市政府和人大批准，为审议财政预算等提供决策依据。其次，在每年公布的绩效评价结果通报文件中将各项目按照绩效评价等级档次和分数排名通报给各预算单位负责人，引起其重视；二是拓宽结果公开的渠道，将绩效评价结果在报纸或网络等媒体上进行公布；在财政局门户网站建立专门的“财政支出绩效评价”板块，开设政策法规、政策咨询、评价结果、培训资料等栏目；三是分步骤公开绩效评价信息，逐步提高评价结果披露的深度和广度。

（六）建立完善预算绩效管理配套机制

绩效管理体制范文篇4

中共中央国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》中规定，加强和完善公立医院内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，有效调动医务人员的积极性。国务院办公厅印发的《深化医药卫生体制改革2014年重点工作任务》也明確提出，要研究拟订适应医疗行业特点的公立医院人事薪酬制度政策，建立健全收入分配激励约束机制。新医改的不断深入，对医院的运营机制和内部管理提出了更高的要求，医院管理层逐步认识到绩效管理的重要性和迫切性，但目前不同公立医院的绩效管理模式和水平千差万别，绩效管理工作还存在一系列的问题。

一、公立医院绩效管理工作现状

（一）组织机构不健全，配套制度不完善

健全的组织机构是绩效管理有效运行的前提条件。目前公立医院的绩效管理尚缺乏系统的组织管理机构，尤其缺少上层管理和协调机构，绩效管理职责大多由经营管理办公室承担，没有经管办的医院由财务科或审计科兼职，在统筹协调和工作调度方面力度明显不足，往往起不到绩效管理应有的作用。绩效管理的相关配套制度、措施、方案还不够完善，大多数医院只有绩效考核办法和绩效分配方案，缺少绩效目标管理制度、沟通反馈制度、奖惩制度、结果评价制度等，有的医院甚至只制定了绩效分配方案作为发放奖金的依据，绩效管理的其他环节处于空白。

（二）将绩效管理混同于单纯的绩效分配

绩效管理是一个系统的管理过程，它包括绩效目标的制定和分解、绩效过程的控制、绩效考核、沟通和反馈以及结果运用等几个部分。绩效分配是绩效管理的末端环节，是绩效考核结果运用的经济措施，它仅仅是绩效管理工作中的其中一个分支。而目前大部分公立医院的绩效管理没有形成规范的体系，主要局限于薪酬分配部分，将绩效管理狭义的理解为奖金的计算和发放。

（三）绩效考核办法的科学性和分配方案的适宜性需要不断加强

绩效考核是绩效管理的关键环节，是绩效分配的直接依据，不同的医院有着不同的绩效考核方案，有的侧重于经济效益，有的侧重于工作效率，有的侧重于医护质量，也有的侧重于医院的发展能力，无论哪一种考核办法，其最终目的是要保障绩效目标的顺利实现。但据调查发现，医院职工对考核方案的的看法褒贬不一，主要意见有：考核指标不科学，业务科室压力大，有鞭打快牛的现象；考核标准不明确，尤其是职能科室的考核指标难测量；考核人员随意性较强，缺乏客观公正性等。同样绩效分配也存在一定的问题，比如不公开、不透明，行政职能科室如何分配，政策性亏损科室的分配依据如何确定，医护之间是否分开核算、科室之间是否应该拉开差距等等。这一系列的问题都需要在绩效管理过程中不断纠正和完善。

（四）缺乏绩效的过程控制，沟通反馈不到位

一项工作如果缺乏过程控制，效果往往会大打折扣。目前医院的绩效管理工作中，侧重了事后的考核和结果的应用，对于执行过程缺乏相应的干预措施，无法保障绩效目标的顺利实现。同时，沟通和反馈作为创造满意绩效的前提，没有贯穿于绩效管理的全过程，全员参与度不高。比如绩效目标的制定和分解是否征求被考核者的意见，信息的收集、归纳、记录是否向经被考核者确认，考核标准是否双向认可，绩效分配是否公开透明，经分析后的评价结果是否及时向被考核者反馈，并提出进一步的整改措施和建议等等，这些都是绩效管理者需要反思的问题。

（五）绩效考核结果运用不充分，缺少结果评价机制

目前绩效考核的结果主要应用于奖金分配，与职称晋升、职务调整、评先树优等非经济待遇方面联系不密切，有些医院考核结果的运用随意性较强，人情考核、关系考核、领导授意等现象普遍存在，致使绩效管理的作用发挥不充分。对于考核结果，往往缺乏进一步的分析和评价，对于目标设定的合理性、执行过程的规范性、考核指标的科学性等没有深入地探讨，以至于整改措施和建议的正确性难以保障。

二、公立医院绩效管理缺陷的原因分析

（一）对绩效管理的认识不到位

公立医院属于公益事业单位，受管理体制的影响，长期以来医院几乎没有绩效管理的概念，认为绩效管理是企业的经营管理手段，与医院无关。随着新医改的不断推进和经济社会的不断发展，医院的运营模式发生了较大的变化，经营措施不断出新，绩效管理作为医院内部管理的有效手段，逐渐被管理层接受并认可。但从目前来看，医院对绩效管理的认识还没有完全到位，绩效管理的框架、流程、体系建设还很不完善，大多数医院的绩效管理还仅仅局限于考核和分配的环节，只把绩效管理当成了经济调控杠杆，而没有作为一个有效的管理工具去使用。绩效目标能否实现，过程怎样控制，目标和考核结果之间的差距如何弥补，是否与被考核者及时沟通和反馈，绩效评价是否得当，整改建议能否有效实施，这些都是绩效管理者需要考虑的问题。

（二）缺乏复合型绩效管理人员

绩效管理是一个系统的工程，既有战略目标制定，又有医护质量管理，科研教学考评，效率指标分析，经济指标测算等。当前医院从事绩效管理的人员大多是财务会计出身，在财务分析和管理方面有一定优势，但其他专业知识相对匮乏，不具备绩效管理的综合素质要求，要想做到绩效管理的有效运行，需要培养和储备既懂业务又懂管理，既有思路又有执行力，在经济管理和人力资源管理方面都有所见地的复合型管理人才。

（三）考核指标和分配方案的制定难度较大

有效的考核建立在指标体系的科学性和适宜性上，公立医院作为既有公益性质又有经营性质的事业单位，在考核指标的制定上，除了必要的经济指标外，更重要的是数量指标、效率指标、质量指标、能力提升指标以及医疗惠民指标等，要体现医院的社会效益，考核的难度较大。同时分配方案更难平衡，行政职能科室的工作难以量化，不适合定量考核，但管理出效益也是不争的事实，绩效分配应倾向于临床还是管理，是值得研究的问题。政策性亏损科室往往以公益性为主，体现的是社会效益，分配的依据和分配水平也难以确定。另外不同科室、不同专业之间的差距应该拉开多大，医护之间的分配比例应该是多少，风险系数和技术含量应如何衡量，大锅饭的分配方式是否适宜，分配是以收支结余为导向还是以工作量为导向，是走稳健型道路还是开拓型道路等等，对于不同的医院会有不同的选择。

（四）缺乏绩效沟通反馈机制

沟通和反馈是管理者和被管理者之間的桥梁，是绩效有效运行的重要保障，也是创造满意绩效的前提条件。但据了解，目前的绩效管理工作恰恰缺乏这一环节，不仅目标制定和分解阶段没有沟通，没有得到双向认可就独断专行，在执行和考核阶段也缺乏有效的沟通和反馈，考核指标没有征求被考核者的意见，考核的结果未经确认就直接拿来应用，直接关系到被考核者的切身利益，往往会导致被考核者的不理解、不支持甚至是对绩效管理的排斥，不利于工作的顺利开展，更不利于绩效目标的顺利实现。

三、完善公立医院绩效管理的几点建议

（一）健全绩效管理组织体系

健全的组织体系是绩效管理有效贯彻落实的关键。成立兼有绩效智囊和一定裁判权的绩效管理委员会，负责制定绩效管理的相关政策、制度和流程，根据医院总体规划确定绩效目标并分解到相关科室和人员，监督绩效管理过程，统筹协调和解决绩效管理过程中发现的问题。设置独立的绩效考核部门，负责协同相关科室和人员制定绩效考核办法及分配方案，组织考核小组定期进行各项考核，并将考核结果分类、归纳、汇总、反馈和应用，并提供相应的分析报告。各职能科室根据分工不同，在绩效管理委员会领导下，组成各个考核小组承担考核任务，并实时监管绩效目标的实现程度，发现问题及时纠偏。组建绩效监管评价部门，由各业务科室负责人参加，对绩效管理过程和效果进行综合分析与评价，以不断提高绩效管理的水平，并有利于促进整改建议的顺利实施。

（二）完善绩效管理配套制度

要保障绩效目标的顺利实现，必须有与之相适应的配套管理制度为基础，包括绩效目标管理制度、绩效考核管理办法、绩效分配实施方案、绩效沟通与反馈制度、绩效申诉制度、绩效奖惩制度等。其中目标管理是基础也是前提，考核办法和分配方案是制度体系的核心，也是重点和难点；沟通与反馈制度要贯穿于绩效管理的全过程，是全员参与的基础手段；申诉制度能够保障绩效管理过程的合理性、合规性，防止绩效走偏；奖惩制度则是对绩效管理的进一步促进，是绩效目标得以实现的有力保证。

（三）建立人才培养机制

人力资源的合理使用是绩效管理有效运行的基础和保障。由于绩效管理需要的是综合性、复合型人才，医院在人力资源管理方面要有计划地加强培养和培训，造就一批既懂业务又懂管理，既有医疗知识又有经济思维的绩效管理人才。同时要加强对员工的普及培训，让全院职工全面了解绩效管理的涵义和重要性，纠正职工单纯倾向于薪酬分配的认识，达到全员积极参与，努力实现绩效目标。

（四）科学规划绩效考核和分配方案

绩效考核和分配是绩效管理的核心，而方案的制定则是整个管理体系的重点和难点问题，也是管理层和全体职工共同关注的焦点。目前也有不少成熟的方案可供借鉴，应用比较广泛的有平衡记分卡法、360度考核法、关键绩效指标法等，但无论哪一种方法都不能照搬照用，需要根据医院工作实际具体筛选应用。在绩效方案的制定中，要充分考虑风险系数、技术含量和劳动强度，既要体现经济效益又要体现社会效益，目的是通过绩效管理充分调动职工的工作积极性、能动性和创造性，强化医院内部管理，提高医院运营效率，提升医院服务能力，保障医院健康有序可持续发展。

（五）建立绩效沟通反馈机制

绩效管理体制范文1篇5

所谓的绩效是指一个组织内部的人员通过勤劳劳动取得的工作结果。具体来说要包括工作结果、劳动效率，劳动行为和行为对组织内部总目标的实现影响程度等各项评价指标的综合结果。绩效管理即是以充分挖掘组织内部人员的劳动潜力和价值的干预活动为手段，最终达到组织战略目标的管理活动。绩效考核通常通过对组织内部人员日常职务工作进行观察，记录，评价，并通过一定的培养手段经行干预以提高组织内部人员对日常工作的实践能力。通过对组织内部人员的绩效考核还能评价一个成员对于组织内部事务的综合胜任能力，方便进行进一步有目的的培养。绩效考核是绩效管理的重要方式之一，不论组织采取什么绩效评价方法，其最终目的都是为了让组织内部人员发挥更大的潜力，为组织本身创造更大的价值。

二、绩效管理中存在的问题

1.绩效考核设计不合理

绩效考核体系设定的合理与否对于绩效管理的效果起着很大的作用。很多组织在进行绩效考核时对于不同考核对象，员工或者不同部门没有进行针对性的设计和制定相关指标，甚至连部门和个人的绩效考核周期都一样。这导致了绩效考核的空泛，起不到应有的作用。还有些组织或企业在进行绩效考核时过分重视监督和控制组织内成员，导致组织内部人员缺乏创新性和主动性，丧失了绩效考核挖掘组织内部人员劳动潜力和价值，达到组织战略目标的作用。过分的对人员进行不合理的绩效管理常常会造成一个组织内部人员缺乏成就感，加重他们的心理负担，导致组织内部人员对组织本身失去信心，削弱组织的凝聚力。一个向心力和凝聚力缺乏的组织或企业就更难说完成组织内部的战略目标了。

2.缺乏合理的结果运用体系

在一些组织内部，绩效考核结果缺乏沟通和反馈是一个常见问题。组织内部人员对于绩效考核结果只能被动接受，不仅无法在上下级之间或平级人员之间评论考核结果，甚至不能充分了解自己考核结果的具体细节。导致绩效考核失去了指导员工主动提升自我，修正和改进日常工作的作用。特别对于公务员来说，由于基本均等的薪酬制度。使得绩效考核结果无法实现和薪酬分配挂钩，使绩效考核从内容到结果都只是形式，没有发挥其应有的作用，就更谈不上提高绩效管理水平。3.缺少绩效管理体系培训一些组织在实施继绩效管理时通常只由上级做好相关绩效管理条例，由人力资源部门发文通知到全体人员，却没有对组织内部人员进行应有的培训和宣传教育。最后，虽然全体组织人员都知道了绩效管理的表面而并不理解这个绩效管理的内核。由于缺乏绩效管理的相关培训，造成的组织成员对绩效管理和绩效考核不认可，绩效管理流于形式。有些组织或企业虽然对内部成员进行了培训，但是大部分管理者只重视带来短期实际利益的技能培训，而忽视对于提高员工工作态度和价值观等等的绩效培训。

三、完善企业人员绩效管理的对策

1.完善绩效考核体制

公正、公开和公平是组织在实施绩效考核中必须坚持的基本原则。对于相关绩效考核指标的制定，管理人员要和相关涉及成员进行公开讨论，发挥集体的力量，集思广益。只有这样，才能实现组织内人员对绩效考核制度各项指标的理解和认可，并在实施中相互监督其公正性，公开性和公平性。对于不对象的绩效考核指标要具体详细，具有清晰的可行性，针对性和实用性，同时尽量考虑到各种主观因素对绩效考核结果的影响以确保绩效考核的准确性。

2.完善配套制度

提高绩效管理的整体水平和实施效果需要制定完善相应的配套制度建设。例如绩效管理应用制度、组织文化和组织内部沟通制度和监督机制。为了保证绩效管理的客观性，组织内部还可以引入第三方评估制度，进一步确保绩效管理体系的完善性，高效性。

3.树立绩效管理理念

加大力度，在组织内全体人员中大力宣传绩效管理理念是提高组织内部人员对绩效管理认识的必然途径。要使基于绩效而管理,基于绩效而发展”的观念深入到组织每个基层员工中去。杜绝组织内部人员对绩效管理的相关知识和考核指标认识模糊的现象。对组织的相关管理人员也要加强学习和培训，以此带动并帮助其他员工。对于一个组织，如果自身的管理人员都不能掌握绩效管理知识，就更谈不上去让更对的普通员工去认可绩效管理。要在组织内部形成相互沟通，相互学习的形势，让组织内全体人员都能参与到绩效管理的相关内容中去。

四、结语

绩效管理体制范文篇6

关键词：三明市绩效管理政府管理科学发展

中图分类号：F127文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）12-227-03

政府绩效是政府管理活动所取得的积极效果，绩效管理是提高政府组织绩效的一套具体操作程序和过程。近年来，福建省三明市借鉴西方国家政府绩效管理的做法，在推动政府及其部门绩效管理上进行了有益尝试，被福建省确定为全省开展政府绩效管理工作的联系点。笔者试图在总结三明市推行政府绩效管理的主要做法基础上，对实践中遇到的若干问题进行思考。

一、三明市推行政府绩效管理的主要做法

1.紧扣发展目标，部署绩效管理工作。绩效管理是一项系统工程，是组织围绕提高绩效这一目标而作出的制度安排和实施的一系列管理措施、机制和技术。三明市在推行政府及其部门绩效管理工作中，紧紧围绕海峡西岸经济区绿色腹地建设的总目标，把绩效管理作为全面贯彻落实科学发展观，推动三明跨越发展的抓手，精心组织，周密安排，认真部署。一是制定工作计划。市政府出台了《三明市人民政府关于推行绩效管理工作的意见》，制定了《三明市推行政府及其部门绩效管理工作实施方案》。对全市推行政府绩效管理制度的指导思想、目标要求、主要任务、实施步骤、工作要求和制度保障等都作出了相应规定，并确定了开展绩效管理工作的试点单位。同时加强对试点单位绩效管理实施过程的指导，及时总结经验和做法，为各级各部门的绩效管理工作提供借鉴，对推动全市绩效管理工作的开展提供了动力。二是加强组织领导。市本级和辖区12个县(市、区)政府及其部门都成立了绩效管理领导小组，下设办公室。绩效管理办公室由政府办牵头，抽调统计局、调查队、发改委、编办和效能办等单位工作人员组成，负责组织指导开展绩效管理日常工作，编发工作简报。三是认真动员部署。从2005年开始，市本级和县(市、区)党委、政府都在年初定期召开年度绩效评估动员表彰大会，通报绩效管理工作情况，表彰先进，部署安排工作任务。

2.围绕发展目标，建立绩效评估体系。绩效目标的设定是绩效管理的首要环节，其内容设置必须反映政府工作的导向和价值取向。三明市对各县(市、区)政府的绩效评估，在价值取向上首选推动闽西北发展。围绕这一目标，建立了比较科学、客观、公正的绩效评估指标体系。绩效指标体现了五个特点：一是导向性。围绕市委、市政府关于海峡西岸经济区绿色腹地建设的决策部署，把绩效评估指标体系作为贯彻执行区域发展的重要支撑，根据本市发展的需要，设置了112个考核指标，包括可持续发展、现代化进程、和谐社会构建、依法行政、勤政廉政建设和创业竞赛等6个一级指标，以及35个二级指标和71个数据收集指标。二是系统性。对政府经济调节、市场监管、社会管理、公共服务的职能，由若干指标构成一个指标群，来反映政府每项职能绩效的内容，每个方面的内容都分别通过指标考核、公众评议、察访核验三个层面的考量，构成一个完整的评估体系。三是现实性。绩效管理涉及政府和公共服务组织的各个层面，政府绩效评估同样覆盖面广，涉及政治、经济、文化、社会等各个领域和各个层面。三明市在推行政府绩效管理工作中，突出发展，坚持绩效评估体系既与省上体系对接，又体现闽西北实际，对区域发展给予特殊的重视，在评估指标设置上加入了“城市建设指数”、“新农村建设指数”、“第二产业发展指数”。对市委、市政府重点工作，如高速公路建设资本金筹措、重点建设项目进度等拉动发展关键性的工作列入绩效管理专项督查，从制度上确保重点工作的落实。四是可操作性。把政府绩效评估建立在部门评估的基础上：对政府组成部门的绩效评估，针对缺乏评估的统一性、可比性，难以对不同性质、不同职责要求的部门进行绩效定量比较分析问题。从两个方面进行尝试：一方面要求部门绩效目标可以量化的必须量化，不能量化的等级化；另一方面采取“比较绩效系数”的概念来量化指标，寻找出一条解决问题的途径。五是科学性。做到定量为主，定性为辅。对硬性的任务坚持直接量化考核，对不便直接用数字衡量的指标，则采取群众评议、民主测评、察访核验和专项督查等方式分成若干等次进行定性评估，并按票数折算和扣分等办法进行量化，从而较好地实现了定性任务级量化，抽象工作具体化，保障了工作顺利开展。

3.重视绩效过程管理。政府绩效管理既是系统管理，又是过程管理，良好的政府绩效结果，来自有效的过程管理。三明市在实践中，围绕发展抓效能，抓好效能促发展，经过不断总结，逐步完善，初步形成了独具特色的政府绩效管理实践模式，成为三明工作机制的组成部分。一是绩效自评。市本级和县(市、区)党委、政府，按年度制定绩效评估自评工作方案，同期修订完善公众评议实施细则、察访核验实施办法、绩效指标计算办法等绩效管理制度。坚持季度经济绩效分析、半年绩效自评制度，及时掌握分析绩效目标的实现进度，全面收集和整理能够反映绩效目标落实情况及成效的有关数据、公众意见，认真听取各项指标落实情况的汇报，认真核查相关资料，核实有关情况，找出反映工作实绩的依据和基本事实，运用绩效评估方法，对本单位绩效结果作出评价，写出绩效评估自评报告，报送党委、政府审核。二是绩效点评。市委、市政府对各县(市、区)政府的绩效点评通常先由统计部门对县(市、区)政府的绩效进行中期评估，中期评估的结果作为市领导点评依据材料之一。点评活动采取现场观摩、听取汇报、情况分析等形式对各县(市、区)政府绩效情况进行逐个逐项分析评议。点评活动对工作绩效得到提升的给予肯定，同时也指出问题，提出建议。三是跟踪督查。根据市委、市政府的工作部署，把高速公路建设、重点项目建设、工程建设弃土处置管理、计划生育、电子政府建设、压缩行政经费开支、森林防火、防汛防台风、灾后重建以及农村沼气池建设、规模畜牧养殖污染治理、禽流感防控工作等列入绩效管理，开展专项督查。

4.重视强化政府自身建设。推行政府及其部门绩效管理，创新了行政管理制度运行方式，为发展营造了良好的政务环境。三明市紧扣发展主题，把强化行政服务第一道门槛效能建设作为工作的着力点，不断强化政府自身建设。一是各级各部门健全重大事项决策的规则和程序，完善群众参与、专家咨询和政府决策相结合的决策机制。县(市、区)政府在建设城市垃圾焚烧发电项目和污水处理厂的过程中，涉及袋装垃圾收费和污水排放处理费的收取，全部经过听证，反复征求群众意见后才予以确定。二是深化行政审批制度改革，最大限度地减少行政许可和行政审批事项。各级各部门规范和畅通行政权力运行，再造行政流程，优化行政程序，提高办事效率。成立了市、区一体的行政服务中心，有65个单位、580项受理审批业务入驻行政服务中心，通过“一站式审批、一条龙服务”机制，提升各类窗口服务水平，方便群众办事。三是不断丰富了政府自身建设的内涵。以顾客满意为导向，把解决群众反映强烈的机关效能方面存在的突出问题作为工作重点，工作内容不断充实，由当初抓效能建设八项制度落实，开始向抓行政管理方式转变，工作方式由行政管理向绩效管理转变。四是巩固绩效管理取得的成果。把行政服务窗口、市政府为民办实事承载科室和面向企业、面对群众的科室列入评选范围，持续开展评选“服务发展最佳科室”和“群众不满意科室”，加强基层所站效能建设活动。做法上广泛向社会征求意见，通过《三明日报》、三明电视台、三明论坛等媒体的支持，召开人大代表、政协委员、企业经营者等社会各个层面的座谈会，发放民主测评表，组织察访核验。

5.注重运用绩效结果。绩效结果运用既是评估的延续，又是绩效管理机制的题中之义。对照发展目标，评出绩效结果，有助于政府及其部门寻找差距，改进不足，是提升政府及其部门管理绩效的重要环节，也是促进发展的重要措施。三明市坚持以发展目标完成情况检验政府及其部门的工作绩效，建立以发展目标衡量实际工作成效，以绩效结果完善政府管理，又进一步促进发展的整改、激励和问责机制。一是重视绩效分析。对绩效评估结果认真分析，落实问题整改。一方面对省上中期评估和年度评估的结果，从指标完成情况、公众评议反映和察访核验通报三个方面进行纵横对比分析。纵向上与自己比，横向上与其他设区市比，发现差距，寻找原因，落实措施，抓好整改。如：市委、市政府曾对公众评议反映出的教育收费、群众就医看病、燃气价格、市容环境卫生等问题组织专题调研，抓了专项治理，提高了群众的满意度。另一方面认真做好对各县(市、区)政府的评估结果反馈。评估结果先由市绩效办作出分析，提出整改建议，提交市委、市政府研究同意后，组成反馈工作小组，再到基层进行面对面的指导反馈，并以市委和市政府“两办”的名义通报全市，强化了评估结果在推行政府绩效管理中的作用，取得了良好的效果。二是建立绩效管理问责制度。通过制定对县(市、区)政府和对市直部门的绩效评估方案，把政府绩效指标具体细化分解到部门，确定部门工作责任，实行部门绩效目标责任制，使绩效管理层层有指标，实行绩效指标与绩效问责挂钩，对未能完成绩效管理工作任务，评估结果处在末位的单位和个人实行责任问责。由政府分管领导找被问责单位负责人诫勉谈话，责令限期整改。三是建立奖励机制。市委、市政府年终对评为绩效管理先进集体的单位进行通报表彰，对绩效评估被评为前三名的县(市、区)政府，颁发牌匾，并分别给予数额不等的物资奖励，激发了各级各部门参与绩效管理的积极性，使绩效管理手段在推动三明市发展中的作用得以彰显。

二、目前三明政府绩效管理中应正视的问题

1.绩效管理目标在价值取向上存在偏离。政府绩效管理不同于行政管理，政府绩效管理在价值取向上体现为“民众本位”、“顾客第一”。三明市在推行政府绩效管理工作中，对管理目标的确立，虽然通过政务网和市效能办对外网站公开征集公众的意见，对部门绩效目标反复多次要求各部门主动填报绩效评估指标考核内容，对基层绩效指标在确立时也深入县(市、区)政府听取了基层意见。但是，由于公众参与的热情不高，征集到的意见寥寥无几，部门又普遍缺乏强烈的使命阐述，县(市、区)政府则总是从评估结果有利于体现自身业绩上考虑，较少从公众的主观愿望、需求和动机上对政府转变职能，最优化的提供公共服务方面提出绩效管理的目标要求，导致绩效管理目标确立在相当程度上是由上级决定。这种由上级行政管理部门制定指标，制订评估标准的做法，与政府绩效管理在价值取向上存在偏离。

2.绩效指标体系与绩效内涵存在偏差。政府绩效评估的内容规范有四个方面，即：政府业绩、行政效率、机关效能、行政成本。绩效评估是依据经济、效率、效果、公平等伦理标准，考量政府在履行经济调节、市场监管、社会管理和公共服务职能上的作为，对政府绩效进行的价值判断的过程。在政府绩效评估中，制定科学合理的绩效评估指标体系，是应该能够涵盖和有效测度政府绩效评估内容的。三明市在推行政府绩效管理中，对绩效指标体系不断完善，但基于经济总量小，产业结构不合理，社会治理中存在的矛盾都集中体现在经济发展不够迅速，导致在推行政府绩效管理时，从推动发展方面考虑甚多。体现在绩效指标体系的设置上，反映政府经济工作业绩的指标过多，权重过大。

3.绩效管理过程主体缺位较为明显。绩效管理的主要特点之一是评估主体的多元化，强调政府是公共资源和公共服务的供给者。三明市在推动发展中，重视引入绩效管理的机制、制度和程序进行运作，对政府及其部门公众评议的范围涉及党代会代表、人大代表、政协委员、城镇居民、农村居民、企业家代表、机关单位等层面。尽管从思想认识和工作实际的运作上对政府绩效管理的多元主体已经有了一定的深度和广度，制度设计上也体现出绩效管理的要求。但由于存在四大障碍，即观念上公众参与绩效管理的意识还比较淡薄；信息公开上仍未达到制度化、经常化、规范化的要求；知识上还缺乏管理应具备的能力；制度上还有待完善；绩效管理机制上还不健全。公民参与政府绩效管理，从确立绩效目标乃至绩效评估结果运用等诸多方面都还存在着明显的主体单薄现象。

4.绩效问责存在片面化的倾向。鉴于发展的需要，三明在推动政府绩效管理工作中普遍建立了奖惩制度，绩效问责也以诫勉谈话、效能告诫、末位淘汰等形式得到一定程度的运用，并对促进各项工作落实，增强管理者的履职尽责意识起到了积极作用。但由于对绩效问责内涵把握不准确，将绩效问责仅仅视同责任追究，加上各级各部门问责标准、程序不统一、不规范，制度不健全，使得尚处在尝试阶段的绩效问责存在明显的片面化倾向。一是没有按问责内容，及时、规范和真实地将问责对象掌握公共资源提供公共服务的管理信息公开；二是在绩效评估结果运用上往往表现为急功近利，把奖惩作为体现绩效评估结果运用的唯一形式，甚至滥用一票否决和末位淘汰，导致问责对象抵触情绪；三是提出问责的要求来自公众的主张和要求少，由上级作出的决定多，较为明显的存在以行政问责替代绩效问责的倾向。

三、进一步完善三明政府绩效管理的对策和思路

基于实践中存在的上述问题，笔者认为，地方政府在推行政府绩效管理方面，应当做好以下几个方面的工作。

1.增强政府绩效意识，突显绩效管理的作用。政府绩效管理是适应社会主义市场经济要求，深化行政管理体制改革的必然要求。推行政府绩效管理，全体社会成员都必须树立和强化政府绩效意识。首先，要充分认识政府绩效管理的重要意义。推行政府绩效管理是从管理体制、机制上直接体现执政为民的理念，是加快发展、推动发展的有力抓手，是在政府管理技术和操作层面上强化政府自身建设的创新措施。其次，要正确认识政府绩效的内涵。政府绩效是政府行为结果的反映，人们通常认为它由经济、效率、效益、公正四大要素构成，涉及政府活动的四个方面：即资源、投入、产出和效果。政府绩效管理有别于行政管理，是促进发展，为公众提供服务最优化和最大化的多元主体参与的管理，离开公众的支持、参与，政府绩效管理既无前提，也没基础。第三，要转变职能。推行政府绩效管理，要从政府承担的经济调节、市场监管、社会管理、公共服务职能上强化自身建设，从体制、机制、制度上减少和消除制约政府绩效发挥的各种障碍，为推行政府绩效管理奠定良好基础。

2.建立科学的目标体系，变主观测度为客观评价。政府绩效管理能够更好地体现为促进当地的经济发展和社会进步付出的努力，其体系是一个复杂的系统工程。作为政府绩效管理核心的绩效评估，其指标体系要反映科学发展观，体现正确政绩观。因此，在设置评估指标时，要从实际出发，遵循绩效评估的规律、原则和要求，根据政府绩效内涵，体现政府职能，进行系统分析和科学设计。政府绩效管理的参与者在确定每一指标时，都要注意排除指标选择过程中个人主观因素的影响，克服个人主观偏见，都应考虑指标能否准确体现政府绩效，都要明了该指标在整个指标体系中的地位和作用，依据它所反映的某一特定对象的性质和特征，确定该指标的名称、含义和权重。必须在指标体系的设置上充分尊重公众对政府工作的意见和要求，体现公众的期待、公众的愿望。切忌由领导说了算，在评估体系上参杂当权者的个人好恶、为政者的功利因素。对政府绩效的最终结果如何，好与坏、大与小，决不能单由政府自身判定，而应该由专家和公众评议。

3.建立完善的绩效管理机制，变单项管理为多元管理。绩效管理机制是推行绩效管理工作的制度安排和保障。从三明市的实践看，应着力从三个方面作出努力。首先，要完善绩效管理机制。结合实际工作需要，建立和完善绩效管理组织领导、目标责任、公众参与、信息公开、监督制约、点评推进、业绩考评、分析反馈、结果运用、工作保障等机制，构建起推行政府绩效管理的制度框架。其次，走法制化的道路。就是要学习和借鉴西方国家以法制化推动和保障绩效管理的做法，不断总结推行政府绩效管理的实践经验，做好系统总结和理论归纳，推动政府绩效管理法制建设。要积极努力为绩效评估机构的地位、工作权限、绩效评估的基本维度、绩效评估的基本程序和方法进行立法，为政府绩效评估提供坚实的制度保障。第三，要畅通公众参与的渠道。强化宣传公众参与监督的意义，将政府绩效管理列入各级党校、行政教育学院培训内容，制定绩效管理国民教育计划，从网络信息上破除妨碍公众参与的制度和技术障碍，拓展并畅通言路，有效疏通民意，把政府绩效管理贯穿于从目标确立到结果运用、整改反馈的全过程。

4.强化绩效政府建设，变行政问责为绩效问责。强化绩效政府建设的目的是建立一个对公众负责的能够为公众提供最优化和最大化服务的政府。三明推行政府绩效管理的实践表明公民参与的深度和广度，对政府绩效的提升至关重要，公众关心，促进了绩效问责，有助于绩效政府建设。只有建立一个高绩效的政府，才能促进一个地方的快速发展、科学发展；强化绩效政府建设，离不开绩效问责的制度建设。强化绩效政府建设至少要做好以下三个方面的工作：一是要将政府绩效评估与奖惩制度结合起来，建立统一、规范的以绩效评估结果为基础的奖惩制度。二是要坚持单位绩效评估与个人绩效评估相结合，实现压力传递，责任到岗。通过开展绩效评估把政府绩效评估指标具体细化分解到每一个岗位和个人，使绩效目标合理分解，绩效责任层层落实，社会问责压力层层传递，形成一个系统的绩效责任网络，齐心协力完成政府工作目标任务。三是建章立制规范问责程序。要求政府及其部门在公共决策及执行过程中必须规范公开绩效信息，虚心接受公众问责，并对公众问责回应时限作出制度性的硬性规定，着力提高政府绩效管理的执行力和回应力。

绩效管理体制范文篇7

摘要随着我国教育教学的不断发展完善，高职院校得到迅速发展，学校办学规模不断扩大，学校管理成本不断增加，传统的一级管理模式具有较大的集权性，逐渐不适应学校快速发展的需要，所以在人数较多的高职院校实施二级管理体制非常重要。本文就高职院校二级管理体制的内涵、二级管理体制下高职院校行政管理人员绩效考核的必要性以及对策加以简要分析。

关键词二级管理体制高职院校行政管理人员绩效考核

2009年起我国开始在事业单位实施绩效工资改革，这场人事改革引起很大反省，对事业单位工作人员进行科学绩效考核，成为事业单位进一步发展的紧迫要求。

一、高职院校二级管理体制的内涵

高职院校二级管理，即高职院校在院或者系部在二级建制基础之上，给予系部一部分职权，与此同时，根据职权的范围和需要将允许变动的人权、财权以及物权下放，这就将此前以职能部门为主要分类的一级管理模式转变为以部门为主要分类的二级管理模式。学校下放一部分权利之后，部门便在学校总体目标、学校原则的指导下，获得相应的权利和利益，从而成为一个相对活跃，有一定实权，并相对独立的办学实体。二级管理体制最大的特点就是权力下放，管理的重心由高逐渐向下移动，部门拥有一部分自，这样部门的积极性便被充分调动起来，进而有利于资源整合以及学校健康发展，让学校的办学道路更顺畅，提高办学活力和教学质量。

二、二级管理体制下高职院校行政管理人员绩效考核的必要性

（一）二级管理体制的核心便是财权下放，由院校下放到部门，并以指标考核为标准，以学校的调控为依据，目的就是以最高效的方式提高学校的办学质量，是一种开放的办学模式。二级管理体制相比较于一级管理体制，学校工作的侧重点变为宏观调控，制定战略目标，对资源以及其他方面进行科学合理的配置，部门的工作需要学校进行指标考核，保证学校总目标在规定时间内实现。

（二）系部在得到学校下达的任务、目标之后，根据现有权限进行教学、科研、实训、社会服务、产学结合等活动，在一般情况下，以绩效考核指标的形式下放使得部门获得相应的权利和义务。在二级管理体制下，权利的下放不仅给系部带来机遇伴随着也带来巨大的挑战，学院的人权、财权、物权下放至部门，最终绩效考核时，学院将具体对各部门的各个教职工进行考核。

（三）部门将具体任务分割，为了更有效的完成下达的任务，对全体教职人员的要求更高。学校的部门管理人员是所有政策的实施者，服务的对象面向全体教师和学生，成为学校发展的最直接影响者。所以，部门管理人员要强化自身素质，站在更高的角度思考问题，将自己的工作做到最好，最大限度的做好本职工作，建立健全绩效考核制度，合理考核行政管理人员的工作情况和绩效情况。

三、二级管理体制下高职院校行政管理人员绩效考核的对策

（一）建立健全行政管理人员绩效考核体系

在二级管理体制下，学校将一部分权力下放，学校对这部分工作的绩效考核主要是通过指标考核来加强控制和监督，以此来保障学校总体目标顺利完成。学校首先规划好学年度总体战略目标，再将其分割为具体部门考核目标，对部门的工作绩效进行部门考核，充分利用绩效考核的引导作用。行政管理人员是部门工作的直接承担者，对其考核时，将部门的考核指标一级一级分解，并充分考虑此岗位的职责，将其具体化到个人的绩效考核指标中，建成行政管理人员的绩效考核指标体系。

（二）实行分层分类绩效考核

在二级管理体制下，对高职院校进行分类，根据高职院校行政管理人员的职务层级、工作性质、工作特点等划分为中层人员、一般管理人员、工勤人员三个类别，对这三个类别不同工作性质行政人员制定不同的考核内容、不同的评价标准、选用不同的上级评价，分层分类进行绩效考核。中层干部的考核内容应该着重于管理能力、工作创新、工作水平等，一般管理人员的考核的内容应该着重于工作质量、履行职责的能力、服务态度等，工勤人员的考核的内容应该着重于工作质量、执行力等。

（三）合理选择考核评分主体

考核评分主体对于绩效考核的质量有重要影响，以对谁负责，受谁考评为原则，在选择考核评分主体时不能过于单一，一般情况下包括领导、中层干部以及高级教师等，科学划分各个考评主体评分所占有的比重，不断增强绩效考核的科学性以及合理性。

四、结束语

综上所述，高职院校作为事业单位中的一部分，改革对行政人员的工作考核成为管理重点。二级管理体制的实施，对高职院校的行政管理人员素质要求提高，在工作中实施绩效考核，激发行政管理人员的积极性，提高工作效率，才能促进高职院校的运营以及管理水平。

参考文献：

[1]伍爱春.论二级管理体制下的高职院校行政管理人员绩效考核[J].广西教育，2013.23：58-60.

[2]刘永明.略谈高职院校行政管理人员绩效考核[J].长沙航空职业技术学院学报，2005.01：67-70.

绩效管理体制范文篇8

【关键词】pdca循环企业绩效管理管理者

一、企业绩效管理体系构成

从系统的角度来看,绩效管理涉及两个层次。上层是组织绩效,也就是组织目标的完成情况;下层是员工绩效,是绩效管理体系的基础,也是该体系的最重要部分。企业目标能否完成是由企业员工的工作行为和工作结果是否有效决定的。绩效管理体系框架主要包括:绩效管理制度设计、绩效管理组织和责任体系、绩效目标体系、绩效管理过程四个主要部分。

1.绩效管理制度设计。是绩效管理的基础工作,通过建立统一、完备的绩效管理制度,指导、规范企业的绩效管理工作,确保部门和企业目标的达成。包括企业目标分解、分层分类考核制度、考核等级和考核关系的确定、考核方法选择、考核量表制定、考核申诉及考核反馈办法等。

2.绩效管理组织与责任体系。制度体系可以明确绩效管理推进的程序和相关人员的责任,而一个强有力的组织保障体系,可以保证绩效管理的有效落实。

3.绩效目标体系。管理者给下属制定工作目标的依据,来自部门的目标,部门目标来自企业目标,而企业目标来自其战略。只有这样建立起来的目标体系才能保证每个职位都是按照企业要求的方向在努力。

4.绩效管理过程。也可称为绩效管理体系、绩效管理动态循环,在本文中指的是员工绩效管理体系。它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、结果使用及反馈提高四个环节。

二、管理者在pdma绩效管理中的角色作用

pdca动态循环是全面质量管理的基本程序,它最早是由世界著名的质量管理大师戴明所倡导的,是一种科学的系统的思维方法和管理程序,pdca循环以其特有的四个阶段,不断循环而形成了一种管理系统,这一系统是由一组共同作用而又彼此独立的一系列管理环节组成的,通过这一系列的管理环节来使得管理问题得到解决,最终达成组织的目标。

1.制定绩效计划(plan)

绩效管理是一项协作性活动,由工作执行者员工和管理者共同承担。并且绩效管理过程是连续的过程,而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节,发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段,管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上,被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础,也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与,才能真正取得好的结果,获得成功。对此,管理者必须有一个清醒且坚持的认识,否则,绩效管理很难得到有效的实施。

在绩效计划里,管理者主要的工作是为员工指定关键绩效指标,为此,这个阶段需要准备的资料有:公司年度经营计划、员工职位说明书和员工前一绩效周期的绩效考核表。所使的用工具主要有:“smart”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。注意,是管理卡而不是考核卡,管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了绩效管理的高度,以过程的管理和控制取代形式化的填表考核,它是管理者进行绩效管理的基础文件,在整个绩效周期都要用到。在制定完成管理卡后,管理者应及时参阅,真正发挥它的作用。

2.绩效沟通与辅导(do)

关键绩效指标确定以后,管理者应扮演辅导员和教练员的角色,以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通,帮助员工理清工作思路,授予与工作职责相当的权限,提供必要的资源支持,提供恰当(针对员工的绩效薄弱环节)的培训机会,提高员工的技能水平,为员工完成绩效目标提供各种便利。

在绩效沟通与辅导阶段,管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现,形成员工业绩档案。为了使绩效考核的结果更加公平、公正,更加具有说服力,管理者应花一些时间和精力,记录好员工的绩效表现,为绩效考核提供可以追溯的事实依据。所以,在实施阶段,管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色,更要扮演记录员的角色。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是《员工绩效档案管理卡》,主要记录关键事件。

3.绩效考核与反馈(check)

在绩效周期结束的时候,依据预先制定好的关键绩效指标,管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。

在绩效考核与反馈阶段,管理者所扮演的角色主要是公证员。所谓公证员,即要求管理者本着公开、公平、公正的原则,站在第三者的角度,依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录,对员工做出公正、公平的评价。这一阶段所使用的工具主要有:《员工关键绩效指标管理卡》、《员工业绩档案管理卡》和《绩效反馈卡》。

4.绩效诊断与提高(action)

在绩效周期结束时,管理者应对员工进行绩效满意度调查,发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整,人力资源部可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整,使之不断得到改善和提高;同时,根据绩效反馈的结果,管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划,对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足,制定发展计划,放入下一pdca循环加以改进。

在绩效诊断与提高阶段,管理者所扮演的角色主要是诊断专家,对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断,找出问题和不足,以在下一绩效周期内做出改进。所使用的工具主要有《绩效管理满意度调查》和《员工个人发展计划》。

绩效管理体制范文篇9

关键词：政府绩效管理;法制化;立法现状;立法内容;立法路径

中图分类号：D920.4文献标志码：A文章编号：1002-2589（2015）34-0127-02

政府绩效管理是20世纪70年代初，随着新公共管理运动，在西方国家大规模引入新的政府管理方式。在我国随着政府报告中提出“抓紧研究建立科学的政府绩效评估体系”“推行政府绩效管理制度”，标志着我国的政府绩效管理以制度化的方式开始嵌入传统的政府管理中。我国学者对“绩效管理及评估”的研究已有20多年，产生了丰硕的研究成果。随着我国政府绩效管理实践中规范化、制度化和法制化的需求，以及党的十八届四中全会提出“依法治国”为治国理政的基本方式，政府绩效管理法制化研究成为政府绩效管理研究的重要内容之一。本文对我国政府绩效管理法制化研究文献进行综述，在此基础上提出对未来研究的建议。

一、国内政府绩效管理法制化研究概述

“政府绩效管理法制化”是政府绩效管理研究深化和细化的重要内容之一。笔者以中国学术期刊数据库、中国优秀硕士学位论文数据库和中国博士学位论文数据库为文献来源，将检索时间段限定为2004―2014年，以“政府绩效管理法制化”和“政府绩效评估法制化”为主题检索词，分析文献发现其研究成果主要集中在以下五个方面：政府绩效管理法制化的必要性和可行性研究;我国政府绩效管理立法现状研究;政府绩效管理法制化内容体系研究;政府绩效管理法制化路径研究;国外政府绩效管理法制化研究，以下将对这五个方面进行评述。

二、国内政府绩效管理法制化研究主题

1.我国政府绩效管理法制化必要性与可行性研究

首先，研究人员普遍认为避免我国政府绩效评估流于形式化，成为昙花一现的政治运动，政府绩效管理及评估需要规范化、制度化和法制化的发展。薄贵利[1]等学者指出目前我国政府绩效评估大多数通过政府文件规范，弱点是权威性不高、规范化不够、稳定性不强，随着政府绩效评估的发展需要法制化完善，如此才能通过政府绩效评估发现问题和修改完善，使得绩效评估不流于形式。其次，关于我国政府绩效管理法制化可行性研究，笔者[2]提出新公共管理提供理论支撑，《关于深化行政体制改革的意见》和《政府工作报告》提供了良好的政策支持，部委和地方政府法制化提供实践经验三个方面分析，认为国务院制定统一的政府绩效行政法规的可行性。杨秋军[3]的硕士论文中对政府绩效管理法制化可行性进行论述，提出中央政府的支持和推动提供了立法动力;地方政府绩效管理实践提供了立法实践基础;现有的政府绩效管理规范性文件提供立法依据和参考;国外政府绩效管理立法为我国立法提供了经验，行政问责和政府信息公开制度提供了相关制度支持。

2.我国政府绩效管理立法现状研究

目前，我国有关政府绩效管理的专门中央立法还没有，只有地方人大及政府出台的地方立法，如《哈尔滨市政府绩效管理条例》《福建省机关效能建设工作条例》《四川省人民政府部门绩效管理办法》等，学者们对相关地方立法内容进行分析，提出完善建议。陈岩[4]将我国不同层次法律中关于政府绩效管理的规定进行分析，包括宪法、公务员法、国务院及职能部门制定规范性文件和地方性法规，指出现有政府绩效管理立法虽有一些零散的、笼统的规定，缺乏高层次的专门立法。单国俊[5]对《哈尔滨政府绩效管理条例》的立法模式与定位进行介绍，提出创新地提出绩效计划、绩效诊断分析和反馈、绩效监督，以及绩效问责制度，并且在扩大公众参与的基础上，实现了绩效评估结果使用的多元化。

3.我国政府绩效管理法制化内容体系

从政府绩效管理体系角度，潘小娟[6]等提出法制化内容体系主要包括：一是绩效管理主体和客体，主体是指组织实施政府绩效管理活动的人或机构，客体是指绩效管理行为;二是绩效管理的内容和指标体系;三是绩效评估方法和程序;四是绩效评估结果的使用;五是绩效管理的法律责任和申诉救济。从系统论角度，石富覃[7]提出绩效评价的技术系统、操作系统和监管系统等“三大系统”以法律形式固定下来，使之成为既规范绩效评价行为的行业法，又成为规范绩效评价管理的监管法。

4.我国政府绩效管理法制化路径

关于我国政府绩效管理法制化的路径，学者们提出了人大立法和政府制定规章两种主要路径，这两种路径最终目标都是全国人大统一制定政府绩效管理的法律，实际反映了学者们对目前我国政府绩效管理实践成熟度的不同判断。

大多数学者提出人大立法路径，单国俊[8]指出人民的性质决定了政府绩效管理的立法必须由权力机关而非行政机关来制定，因为权力机关制定法律“体现公众意志”，“符合公众利益”，也“增强绩效管理法规的权威性和可信赖性”。胡税根[9]提出法制化应遵循从上到下的立法路径，即首先在国家层面制定一部政府绩效管理和评估的基本法，之后制定相应的实施细则，对绩效管理进行详细的规范。但是，常有有[10]认为目前由国家最高权力机关制定统一适用于全国的法律的条件还不具备，政府绩效管理法制化应先由省级权力机关制定地方性法规来规范政府绩效管理。

5.关于国外政府绩效管理法制化研究

国内学者对于国外政府绩效管理法制化研究，主要是介绍美国、日本和韩国等国家政府绩效管理的相关法律法规内容、经验和特点，并提出对我国政府绩效管理法制化的启示。

林鸿潮[11]指出美国的《政府绩效与结果法案》（简称GPRA）作为美国政府绩效管理的基本法律，全面规定了实施政府绩效管理的目的、内容、责任及其实施进程，具有规范效力的统一性、推行实施的渐进性、管理评价方面的分权以及内容的灵活性等特征，认为政府绩效评估立法是解决我国政府绩效评估困境的一个根本途径。何文盛[12]将GPRA与GPRAMA（《政府绩效与结果修正法案》）从颁布背景、政府绩效管理内容、报告形式、项目管理和法案实施效果五个方面比较两者异同，指出GPRAMA的主要目标与宗旨与GPRA没有根本性的差异，GPRAMA是对GRPA的进一步修正完善。袁娟[13]对比美、日政府绩效评估法律提出两国的共同点：立法目的都注重公民导向和结果运用;评估主体为政府部门;评估方式以自评为主;具体操作都重视计划;评估目标都要求可量化;评估结果需提交报告给国会;都强调对专门人才的培养;注重跨部门统筹协调。范柏乃[14]提出借鉴韩国经验将我国政府绩效评估应与行政改革结合起来，提高公民对绩效评估的参与度，将绩效评估要与管理模式相适应。

三、结论：可能的研究趋势

综上所述，可以发现我国政府绩效管理研究目前存在的不足主要有：一是大多数是从管理学和政治学角度，论述关于我国政府绩效管理法制化内容体系，缺乏从行政法学角度构建内容体系;二是对现有的我国政府绩效管理法制化内容体系的构建，多是提出笼统的法制化框架，对于我国政府绩效管理哪些内容可以法律化，哪些内容是不可法律化的研究没有;针对我国现有的大量政府绩效管理相关规范文件也没有进行实证分析研究，提出切合实际的法制化意见。

对于未来可能的研究趋势，笔者认为有以下几点：一是中国语境下的政府绩效管理法制化构建。目前学术界多从政府绩效管理系统理论内容出发，或者只借鉴美国《政府绩效与结果法案》的框架构建，缺少从法律责任与权利角度思考我国政府绩效管理法制化的理论基础，应充分考虑我国政府绩效管理立法目的基础上，结合现有制度构建内容体系。二是地方政府绩效管理立法实践效果研究。目前我国还没有全国统一的政府绩效管理专门立法，但是已经有多个地方出台了地方性法规，如《哈尔滨市政府绩效管理条例》《福建省机关效能建设工作条例》等。对于这些地方立法实践，学者们研究多集中于内容体系分析，对于立法后的实践效果研究很少见。对于地方绩效管理立法实践的效果研究，将为完善我国政府绩效管理体系提供重要理论支撑，也为进一步全国性立法提供经验支持。三是研究方法多样化。相对于国外政府绩效管理法制化多种类的研究方法，国内研究大多使用规范研究方法，还尚未充分使用内容分析、比较研究、案例分析、定量分析等多样化的研究方法。

参考文献：

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[3]杨秋军.政府绩效管理立法研究[D].北京：中国中央党校，2013.

[4]陈岩.政府绩效管理面临的法律困境与道路探索[J].辽宁行政学院学报，2011（2）：17-19.

[5]单国俊.政府绩效管理地方立法探析[J].中国行政管理，2010（3）：29-31.

[6]潘小娟.关于我国政府绩效管理立法的思考[J].理论探讨，2009（4）：7-10

[7]石富覃，包国宪.我国政府绩效评价监管法制体系建设问题研究[J].甘肃省社会科学，2011（3）：109-112.

[8]单国俊.政府绩效管理地方立法探析[J].中国行政管理，2010（3）：29-31.

[9]胡税根，金玲玲.我国政府绩效管理和评估法制化问题研究[J].公共管理学报，2007（1），104-127.

[10]常有有.政府绩效管理立法研究[J].甘肃政法学院学报，2011（11）：145-149.

[11]林鸿潮.美国《政府绩效与结果法》述评[J].行政法学研究，2005（2）：100-106.

[12]何文盛，等.美国联邦政府绩效立法演变分析：从GPRA到GPRAMA[J].兰州大学学报：社会科学版，2012（3）：94-99.

绩效管理体制范文

[关键词]电网企业；绩效管理；目标任务制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201615087

1背景

目前，国网江苏省电力公司（以下简称“公司”）正处于重要的战略发展期，面临着更多的新挑战、新考验。创新管理机制，深化绩效管理，引导、激励管理机关和广大员工提升绩效水平，助推公司整体绩效水平的提高，是当前绩效管理工作的重中之重。为此，公司引入“四全”绩效管理理念，通过构建全覆盖的指标体系，全过程的责任体系、全视角评价体系和全方位的应用体系，确保高质量完成本部绩效管理的完善提升工程。

2构建基于目标任务制的“四全”绩效管理体系

21构建“四维”度任务指标体系，明确应尽之责，确保全覆盖

坚持以目标任务为切入点，着力突出“全”。根植于公司发展战略，围绕年度重点任务和业绩考核指标，从四个维度建立全面覆盖的指标体系。一是指标类别维度，分为关键绩效指标、减项指标、重点工作任务指标、专业提升指标、专项考核、精管理指标、综合评价指标七类；二是机构层级维度，分为公司、部门、岗位等；三是专业分工维度，分为生产、营销、经营等；四是考核周期维度，分为月、季、年等。通过四维度指标体系的建立，全面构建纵向到底、横向到边、科学考量的立体化管理机关绩效体系。

211以业绩指标为抓手，建立关键业绩考核指标库

围绕国网公司下发的关键业绩指标体系，按照部门、岗位职责分工，通过成立专业小组，对关键业绩考核指标库和考评细则模板进行研讨，确定“考评指标、考评标准和分值权重”，经党委会通过后分解落实到具体部门和员工，签订部门年度绩效考核责任书和员工年度绩效合约，使绩效指标得到进一步细化、量化和明确，为组织和员工高质量地完成公司关键业绩考核奠定了坚实的基础。

212以“零发生”为抓手，建立减项指标库

按照业绩考核办法要求，将减项指标的完成情况纳入指标库的建立，从基础类减项指标和常规工作类减项指标两部分入手，确保减项指标不发生。

基础类减项指标主要包括安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、优质服务、舆论宣传、依法治企7大类32项指标；常规工作类减项指标是提高企业管理水平、完成企业年度目标和重点工作必须达到或履行的基本职责和任务，包括制度建设、劳动纪律、表单报送等10项内容。

213以创新引领为抓手，建立专业提升指标库

明确了各专业在专业领先的基本目标。以目标为引领，召开专题部署会，深入落实公司、部门、岗位一体化专业绩效管理体系，制定专业考评办法，涵盖28个专业，设定297个关键节点，1883项专业内容，确保专业工作分解到位、责任到位、压力到位。创新实施“五个一”工程，激发各专业创先争优热情，各专业在原有经验成绩基础上，将“创新一个管理手段、创新一项管理工作、实现一项指标提升、总结一项典型案例、撰写一个典型经验”作为专业管理提升的指标。

214以差错管理为抓手，建立精益管理指标库

为进一步提升精益化管理水平，制定差错管理考评办法，确保实现专业“零差错”管理目标。一是制定了三维立体差错指标库，横向分层，涵盖公司层差错、部门层差错、岗位层差错；纵向分专业，各层涵盖生产、营销、经营等各专业差错指标；纵深分等级，根据差错影响程度，分一级、二级、三级、四级四个等级差错。围绕发展创新、管理提升等重点领域，设定不同考核标准，加强差错考核管理与反馈。

215以满意度评价为抓手，建立综合评价指标库

在原有仅通过绩效责任书完成情况考核的基础上，从组织和员工两个维度分别增加了部门协同和岗位胜任两个综合评价要素，建立季度、年度指标。一是重点强化管理部门的工作协同和服务能力的指标考核，内容包括“部门间横向协同”和“服务基层效能”。二是强化员工岗位胜任情况的指标考核，引入360度测评，从工作态度、工作作风、工作能力、团队协作等多方面对员工岗位工作情况进行指标性评价。

22构建“层级”式管理责任体系，明确履职之本，确保全过程

坚持以专业协同为支撑点，着力突出“齐”。按照纵向分层、横向分工的原则，建立相应的组织管理机构，明确部门职责分工，构成“层级”式的责任管理体系，凝聚本部合力。公司行使“统一管理和统筹推进”职责，部门承担“协同管控和执行反馈”职责，员工个人践行“全员参与和岗位实践”职责，通过实施全过程管控，形成人人肩上有指标，千斤重担众人挑的齐抓共管、齐心协办、齐头并进的“三齐”责任管理新格局。

221细化目标任务分解

年初做好目标分解。根据职责分工，将各级各类指标分解到相应的管理机关和员工，部门签订年度绩效责任书，全员签订绩效合约，实现指标层层分解，责任逐级落实，公司战略任务有效落地。

222强化目标任务管理

将绩效管理与任务推进紧密结合，对公司重点督办任务、“二十四节气”任务及日常其他工作任务，进行新建、分解、提醒、跟踪、督办，实行全过程科学管控，使任务推进的过程成为管理者绩效指导的过程，成为被管理者自觉提升绩效的过程。

223管控目标任务进度

定期召开指标沟通分析会，加强指标诊断分析，掌握指标任务完成进度，诊断落实每一项指标，同时做好指标通报后的分析，确保提升弱势指标、力促中等指标、保持优势指标。

224强化目标任务沟通改进

全面落实绩效经理人制度，绩效经理人主要负责与员工确定绩效目标，签订绩效合约，全程跟踪绩效目标执行情况，及时与员工进行沟通和面谈，发现员工绩效短板并及时纠偏，确保员工完成既定的绩效目标，从而确保管理机关绩效目标的完成。

23构建“交互”式多维评价体系，明晰改进之道，确保全维度

坚持以多维评价为着力点，着力突出“细”。评价主要包括组织绩效评价和员工绩效评价两部分。

231组织绩效评价

主要采取定量考核、定性评价及多维度评价相结合的方式。一是针对任务指标，引入标杆比、同期比、历史比等多种评价方式，进行定量考评；二是对工作质量实行定性等级评价和定量考评两纬度评价；三是对部门协同配合实行多维满意度评价，从上级评价、同级互评、下级测评三个维度对部门横向协同推进及基层服务质量、服务态度、服务能力进行综合评价。

232员工绩效评价

将绩效管理与管理机关“三考”（考勤、考绩、考评）工作紧密联系，合理设定考评关系，使用便捷的考评工具，实现对员工岗位绩效的全面科学评价。一是员工考勤可以由部门按月填报员工出勤情况，生成考勤记录与档案；二是员工考绩采用工作量、工作质量、工作效率、工作成效、工作创新性等评价指标，对不同层级人员进行考核，重在考核工作业绩；三是员工考评从大局意识、决策判断、开拓创新、组织管理、分析研究、沟通协调、团队协作、廉洁自律等维度，对不同层级人员进行考评，重在评价能力素质。

233合理设定评价周期，优化评价方式

评价周期一般包括月度、季度、年度三类。以月度考核为主，以季度考核为辅，以年度考核为总抓手。根据不同指标分别设置不同评价周期。评价方式主要采用直绩考评和360度两种考评方式，其中：任务指标采用直线考评方式，由直接领导进行考评；综合指标考评采用360度考评方式，由上级、同级、下级进行考评；个性特质测评采用自助测评方式，增强员工自我认知。

24构建“提升”式结果应用体系，明晰提升之果，确保全方位

以结果应用为落脚点，突出“效”。对绩效考评结果进行全方位、多维度、立体型的统计分析，与培训开发、薪酬调整、人员选拔等挂钩，强化绩效结果深度应用。

241加大考核结果与绩效工资挂钩力度

月度按照考核得分计算绩效工资。年度根据考核结果，对部门和员工按照“A、B、C、D”四个等级实行分级管理，其中，A级平均绩效系数不低于11，C级平均绩效系数为1，D级绩效系数为0；对于年度考核，A级平均绩效系数不低于115，C级平均绩效系数为1、D级的绩效系数为0。设置绩效等级系数，直接与部门绩效工资总额和个人绩效工资挂钩。

242强化考核结果在岗位配置方面的应用

完善员工岗位调整、职务职级晋升相关规定，与绩效等级和绩效积分直接挂钩。连续3年绩效积分累计未达到4分的员工，不得参加更高层级岗位竞聘或作为组织选拔考察对象，绩效积分累计达到5分及以上的员工可优先录用。优先推荐绩效优秀的员工参加更高层级岗位竞聘或作为组织选拔考察对象。

243深化考核结果在人才培养方面的应用

建立健全考核结果与能力评价的挂钩机制，优先推荐长期绩效优秀的员工参与各类优秀专业人才选拔；同时认真开展绩效偏差分析，将员工绩效偏差作为制订培训计划、安排培训项目、更新培训项目储备库的重要依据。根据考核结果为员工相应安排发展性培训和提升性培训，对考核结果为A级的员工安排发展性培训，对考核结果为B、C级的员工安排提升性培训。

3管理成效

31公司综合业绩水平全面提升

公司本部及试点单位实施以目标为导向的管理机关绩效管理以来，认真贯彻国网公司、省公司决策部署，圆满完成各项目标任务，实现了新变化、新提升，综合业绩明显提升，同业对标位次大幅前移。

32员工思想观念发生根本转变

管理机关考核的实施，实现了“收入靠贡献、岗位靠能力”公平竞争的考核分配模式，赢得了越来越多管理人员的支持和赞同。增强了员工的忧患意识和竞争意识，员工工作积极性明显提高，安全责任心也大大增强，公司范围内形成了积极向上的良好工作氛围。

33真正实现了企业和员工共同发展

科学的量化体系将公司工作目标量化为管理机关目标和个人工作目标，激励部门和员工持续改进工作绩效，不断提升管理机关和员工个人绩效水平，最终实现企业经营目标任务。极大地调动了广大一般管理人员和班组长的积极性，为公司各项目标和任务的全面完成提供了保障，实现了企业和员工的共同发展。

参考文献：

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[2]郭磊，李云峰，盛晓萍平衡计分卡在我国电网企业绩效评估的应用分析[J].能源技术经济，2010（22）.

[3]陈正飞基于BSC的电网企业业绩评价体系研究[J].会计之友，2011（4）.

[4]鲍金桂浅谈如何完善电力企业绩效管理[J].财经与管理，2012（4）.

绩效管理体制范文篇11

关键词：水利预算；绩效管理；绩效理念

中图分类号：F812.3文献标识码：A文章编号：1003－3890(2011)11－0043－04

预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果。预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是一种以支出结果为导向的预算管理模式，其根本目的就是将绩效理念融入预算编制、执行和监督的全过程，更加关注预算资金的产出和结果，通过改进预算管理，优化财政资源配置，提高公共产品和公共服务的质量，有效提高财政资金使用效益。本文拟从水利行业的角度，借鉴达国家预算绩效管理实践经验，结合分析国家及水利部门推进预算绩效管理的进程，针对当前绩效管理中存在的问题，提出推进水利预算绩效管理的建议及措施。

一、达国家预算绩效管理实践

(一)英国预算绩效管理制度

20世纪70年代末至80年代，英国起了反对浪费和低效益的运动，成立了一个效率工作组，对政府的有关项目计划和工作进行效率审计，对地方政府的预算开支实行总量控制，要求地方建筑和公路建设项目实行公共部门与私营部门公开竞标。评价的具体内容包括对支出项目立项决策的效果评价，对支出项目技术方案的效果评价，对支出项目的经济性和有效性进行评价，对支出项目社会影响的效果评价。评价结果得到了充分应用，作为调整政府长期经济目标和计划、财政部对各部门制定以后年度预算、国会和内阁对各级政府行政责任制落实的重要依据。

(二)美国预算绩效管理

1979年，美国管理和预算办公室(OMB)制定了《关于行政部门管理的改革和绩效评价工作应用》，要求联邦政府所有行政部门和机构都应评价其项目的实施结果和效益，从而优化政府支出的使用效益。特别是1992年克林顿上台以后，针对联邦政府支出中出现的浪费和低效率情况，以及在项目立项时目标不明确，在执行过程中忽视执行结果的情况，开始了大规模的政府改革，形成了较为完善的绩效评价工作体系。美国政府绩效评价的组织实施涉及国会会计总署、总统预算与管理办公室和各政府部门，由国会会计总署对各部门实施绩效的评价，所以其评价的力度很大，评价的效果可以充分运用到提高政府工作效率中。

此外，加拿大、澳大利亚、德国、日本、韩国等国家也都建立了比较完善的预算绩效管理制度，形成了较为完善的预算绩效评价工作体系。上述各国现已实行编制绩效预算制度。

从西方达国家推行绩效管理的实践可以看出，建立一个成功的绩效评价模式要受以下因素的影响：一是确定绩效评价在政府工作中的职责定位，包括相应机构的设置和具体的职责等；二是确定一套可行的绩效评价指标和评价标准；三是建立一个可以把绩效评价渗入宏观管理环境的制度，绩效评价制度不仅应该保证评价工作能够客观公正地进行，更重要的是，评价结果能够合理地运用，以提高政府支出的效益。

二、水利预算绩效管理工作的演进

(一)国家预算绩效管理工作的演进

绩效评价是预算绩效管理的核心。中国的预算绩效管理工作，始于20世纪80年代初期。财政支出绩效评价作为推进财政支出改革，加强财政支出管理的重要手段，逐步被列入中国财政改革的议事日程。

2001年，财政部组织力量开展专项研究，专门组团对美国、德国、英国、瑞典等国的财政绩效管理工作进行了考察，召开了全国财政支出绩效评价研讨会，成立课题组对财政支出绩效评价重点问题进行了专题研究。

2003年，党的十六届三中全会提出“建立预算绩效评价体系”，财政部开始制定各行业绩效评价管理办法，并组织部分中央部门开展预算支出绩效评价试点工作，还选择了一些重大项目进行绩效评价试点。2005年，财政部制定了《中央部门预算支出绩效考评管理办法(试行)》，对中央部门支出绩效评价进行规范，明确了评价对象、范围和基本方法。

2006年，财政部在总结前几年经验的基础上，从绩效评价对象选择、程序设计、指标体系设计、结果运用等方面人手，对绩效评价试点工作进行了进一步规范；并按照统一领导、分类管理、客观公正、科学规范的原则，结合中央部门的实际情况，选择了新闻出版总署“国家重大出版工程”、农业部“农业科技跨越计划经费”、“科技农业信息入户”和水利部“长江河道采砂管理费”共4个项目进行绩效评价试点。2007年，财政部又确定了教育部“高校构建节约型校园修购”等6个项目作为年度绩效评价试点项目，绩效评价试点稳步推进。

2009年6月财政部出台了《财政支出绩效评价管理暂行办法》，指导地方财政部门绩效评价管理工作。

2011年3月，国务院批准成立由监察部牵头的政府绩效管理工作部际联席会议，指导和推动政府绩效管理工作。同年4月，财政部根据管理需要，重新修订了《财政支出绩效评价管理暂行办法》，进一步明确了评价主体、评价对象、评价范围、评价方法、评价指标设定以及评价结果应用等。2011年7月，财政部又出台了《关于推进预算绩效管理的指导意见》，提出了推进预算管理的指导思想、基本原则、主要内容以及工作要求等。

(二)水利部门预算绩效管理工作的演进

按照财政部的统一部署，各级水利部门积极探索和践行预算绩效管理。

早在2l世纪初，水利部门就开展了绩效评价管理的初步探索，其中配合财政部委托中介机构开展了水文经费绩效评价试点工作，在行业内引起较大反响。

2004年，水利部先后出台了《水利部中央级部门预算管理办法》、《水利部中央级项目支出预算管理细则》，在规范部门预算管理的同时，重点针对项目支出预算管理的薄弱环节，建立并实施了预算项目的专家评审制度、项目实施方案申报审核制度、总结验收制度和绩效评价分工制度等，并将其与项目库管理、项目成果管理有机结合起来，纳入统一的预算管理信息系统，有效加强了水利预算资金的事前、事中、事后各个环节的管理。

2005年，财政部《中央部门预算支出绩效考评管理办法(试行)》印后，水利部结合水利实际，出台了《关于进一步加强预算项目成果管理和绩效评价的通知》，规范和加强了水利预算绩效管理工作，对绩效评价的组织管理、工作程序和结果运用做了明确规定，确立了“统一组织、分级实施”的绩效评价分工体系，并与逐步建立的专家评审、年度实施方案审查和总结验收制度一起，共同构建了水利预算项目管理框架体系，为预算绩效管理工作开展提供了制度保证。

2006年至今，各级水利部门按照财政部的部署，每年有针对性地选择社会效益明显、专业性强、经费

数额较大的项目，多层次、全方位组织开展预算支出绩效评价试点；同时，水利部还组织开展了绩效评价指标体系等基础理论研究，制定了有水利特色的绩效目标和指标等；2009年后，实行了“事前设定绩效目标、事后进行绩效评价”的绩效评价试点活动。

通过近十年的试点实践，水利预算绩效管理取得了一定的成效，初步树立了重产出和结果的绩效理念，增强了预算单位的“成本―效益”观念，各部门、各单位支出责任意识逐步加强，增强了资金分配及管理决策的科学性，提高了财政资金的使用效益，提高了预算管理科学化、精细化水平。

三、水利预算绩效管理存在的问题分析

尽管目前预算绩效管理工作取得了一定的成绩，但由于绩效评价是一项全新的工作，西方达国家绩效管理的实践也在探索中进行，加上国情不同，无成熟经验可借鉴，从总体看，水利预算绩效管理整体上处于起步探索阶段，在思想认识、制度建设、组织实施等环节还存在一定问题。

(一)思想观念陈旧，绩效意识不强

长期以来形成的“重分配，轻管理；重使用，轻绩效”的思想尚未根本改变，重产出、重结果的绩效管理理念尚未完全深入人心。

(二)绩效管理制度建设滞后，亟待加强

中国建立预算绩效管理制度的背景与西方国家不同，相应的理论研究以借鉴国外经验居多，适合中国国情和水利事业的理论和制度创新较少，制度建设滞后，覆盖面还不够广，缺乏长效机制和统一规划，相应制度和规范化程序有待进一步完善和细化。

(三)绩效评价指标设立及体系建设有待完善

水利预算项目既有经常性专项业务费支出，也有建设和购置类支出、房屋维修类支出、政策研究类和管理类支出，同一类支出中的不同项目也有很大的差异，很难找到一套统一的指标体系覆盖所有水利预算项目。而现行绩效评价指标体系不完善，评价方法相对单一，侧重于合规性评价，忽视效益性评价；注重支出项目本身的评价，缺乏项目内外因素的综合评价；评价指标中定性指标多，定量指标少，投入指标多，产出指标少；加上水利预算项目缺乏应有的基础数据，评价结果难以和同行业、同类型项目平均水平相比较，导致水利预算绩效评价机制不健全，有待进一步完善。

(四)财政支出绩效评价试点面偏小，范围偏窄，资金量较少

目前，水管单位的绩效评价工作基本上尚未开展。试点项目缺乏事前绩效目标的设定，大多是事后评价，评价质量有待提高，部分试点流于形式等。

(五)绩效评价人员专业素质有待提高

预算绩效管理是一项极其复杂的技术工作，需要参与者具备很高的专业素质。而目前参与者很少参与有关的专业系统培训，相关理论知识和操作规程掌握不足，对绩效评价指标、绩效目标的理解也有差异，这些因素在一定程度上影响了绩效评价结果的客观性和真实性。

四、完善水利预算绩效管理的建议

推进预算绩效管理，就是将绩效理念融入预算编制、预算执行、预算监督的全过程之中，使绩效管理成为预算管理的有机组成部分。推进预算绩效管理，探索和建立科学规范的水利预算绩效管理制度，有利于推进预算科学化、精细化管理，有力推动公共财政体制的完善。

(一)加强组织领导，建立健全高效的组织体系。提高认识、强化绩效理念

各级水利部门要成立水利预算绩效管理委员会，负责本级及所属单位预算绩效管理工作，单位主要负责人负总责，财务部门牵头，纪检监察、审计、人事、规划计划等相关业务主管部门以及相关专家共同参与。有条件的单位要设置专门办事机构，负责绩效管理。要转变思想观念，强化责任和效率意识，逐步形成财务部门居中协调、业务部门分工负责、具体部门分头实施的齐抓共管的预算绩效管理新格局。

(二)逐步建立完善系统规范的水利预算绩效目标、评价指标及标准管理制度体系，完善预算绩效管理流程

各级水利部门要对全过程预算绩效管理工作进行规范，确保预算编制、执行、监督、评价、结果应用和问责等各管理环节的工作有序开展，同时要研究完善预算绩效管理工作流程，逐步建立以绩效目标实现为导向，以绩效评价为手段，以结果应用为保障，以改进预算管理、优化资源配置、控制节约成本、提高资金使用效益和公共服务水平为目标，涵盖预算管理全过程的具有水利特色的预算绩效管理体系。要注重制度体系建设，抓紧制定和完善科学、规范的绩效管理制度和相关配套措施，健全预算绩效管理制度体系，为预算绩效管理提供制度支撑；要研究建立科学、规范的预算绩效管理指标和标准体系，为预算绩效管理提供技术支撑；要推进预算绩效管理信息系统建设，为预算绩效管理提供信息技术支撑。

(三)加强水利事业展计划的制订，逐步建立预算项目规划制度

各级水利部门要根据单位职责在深入研究、详细论证、全面协调、统筹兼顾的基础上，遵循科学、民主、公开、公正的原则，以水利展战略、水利中长期展规划、流域综合规划、水资源综合规划、重要水利专业和专项规划、水利展与改革重大基础性研究、水利业务工作需求等为依据，编制预算项目规划，逐步建立预算项目规划制度。

(四)强化“两基”建设，切实推进“两化”管理

全面推进预算科学化、精细化管理，进一步提高预算管理水平，重点在基础，关键在基层。各级水利部门要全面加强各项管理基础工作。建立健全各种基础数据动态采集机制，进一步完善部门基础信息数据库，逐步实现对各单位机构职责、编制、人员、资产、工资及津补贴标准、业务范围及工作量等数据的动态管理；加强各项经常性业务经费定额标准体系建设，加强水利业务规程规范化建设；进一步完善项目库建设管理；在现有信息管理系统基础上，逐步建立绩效管理目标和评价指标数据库，进一步完善评价专家数据库；进一步加强财会基础制度建设、完善业务工作流程等。同时，要加强水利基层财务建设，进一步完善体制，健全机制，加强水利基层财务人员队伍及内控制度建设，开展水利基层业务流程标准化、会计操作规范化、财务监督常态化建设，促使水利基层整体效能全面提升，不断提高水利预算科学化、精细化管理水平。

(五)切实做好预算绩效管理与国有资产管理、政府采购工作的结合工作

各级水利部门应适应部门预算、国库集中收付等制度改革的深入开展，加强国有资产管理，促进资产管理与预算管理有机结合，规范政府采购操作。要研究探索实施中、长期预算管理，推进预算公开，接受社会监督。

(六)进一步扩大预算绩效评价试点范围

各级水利部门要结合实际，精心组织，积极探索，不断扩大进行绩效评价试点的单位数量、项目数量和资金数量，逐步建立“横向到边、纵向到底”的具有水利特色的绩效评价体系，对包含基本建设、科研经费在内的所有资金开展绩效管理，可借助专家、中介机构等力量，进行绩效评价。

(七)进一步强化培训和宣传

要定期开展多种形式、不同层次的绩效管理培训和经验交流，增强单位预算绩效意识，提高广大预算绩效管理从业人员的业务素质和管理水平；要加强预算绩效管理的研究，充分利用各种新闻媒体、网络平台等不同方式，积极宣传预算绩效文化，宣传预算绩效管理的成功经验和典型做法，变“要我评价”为“我要评价”，让预算绩效理念深入人心，形成讲绩效、重绩效的良好社会风气。

绩效管理体制范文1篇12

关键词：地方财政；预算绩效；财政资金

1引言

财政资金是政府基本职能正常履行的重要物质保障，也是政府行政管理的重要政策工具。在党的报告中明确提出了要建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，全面实施绩效管理。这对于强化财政绩效管理提出了明确的要求，在地方的财政资金管理方面，应该突出财政预算绩效导向，通过绩效管理来，进一步促进提高地方财政资金使用效率，缓解地方政府预算收支矛盾问题，增强财政资金使用的效益性、效率性和有效性。

2地方财政预算绩效管理存在的问题分析

第一，对于财政预算绩效管理不够重视。当前一些地方对于财政预算绩效管理还没有引起足够的重视，还没有结合地方的财政实际建立起完善的绩效管理体制，不少地方认为财政资金在管理使用方面只要是合法合规就可以，对于具体的使用效果如何没有多大关系。特别是在地方财政预算的具体编制执行和决算等方面对于财政预算绩效管理没有制定有效的措施，造成了预算绩效对于财政预算的全过程监控、目标责任管理以及科学合理评价等方面的作用未能充分发挥出来。第二，对于财政预算绩效管理还没有建立完善相应的规章制度体系。一些地方财政预算绩效管理之所以推进面临诸多困难，主要是还没有针对地方财政预算绩效管理建立完善的规章制度，也没有结合不同地方的实际情况，对财政预算绩效管理通过建立规范的规章制度体系进行统一，造成了财政预算绩效管理在不同部门之间自行开展，财政预算绩效管理的标准化规范化水平不够高，同时也造成了财政预算绩效管理在具体的开展实施过程中缺少相应的监督。第三，财政预算绩效评价体系需要不断完善。当前基层在进行财政绩效评价方面，由于财政绩效评价的对象相对较多，因此绩效评价涉及范围也相对较广，在具体财政预算绩效评价的实施过程中没有根据不同部门或者是不同行业、类别等设置差异化的指标来进行评价，影响了财政预算绩效评价结果的准确性。同时，对于财政预算绩效评价结果，也没有进行充分的运用，未能将其作为财政管理部门和预算管理部门进行财政资金安排或者是预算编制的重要依据，一定程度上也影响了财政预算绩效水平。

3提高地方财政预算绩效的措施

改进提升地方财政预算绩效，应该坚持预算绩效的理念和导向，完善财政预算绩效管理的具体制度以及管理措施，重点应该在以下几方面积极探索完善措施：（1）强化财政预算绩效管理理念。提高财政预算绩效，必须重视全面强化财政预算绩效管理理念。一方面，应该强化财政预算绩效管理在财政预算工作中的比重，尤其是各个部门在行政管理工作具体实施过程中，应该强化绩效管理的理念，按照财政部门的相关要求，及时研究分析有关财政预算绩效评价、监控、结果报告等情况，把财政预算绩效管理系统融入到财政预算管理之中。另一方面，应该全面推行财政预算绩效目标管理，执行财政预算绩效目标编制与财政预算编制同步，实现财政预算绩效目标覆盖各个预算单位，确保和预算管理实现同申报、同审核、同批复。（2）完善财政预算绩效管理的规章制度体系。在财政预算绩效管理方面，应该按照预算法、国家深化预算管理制度改革以及全面实施预算绩效管理的意见等相关法律法规规定，制定地方的财政绩效管理规程、财政支出绩效评价办法等，对地方财政预算绩效支出情况进行评价分析。同时，还应该注重财政预算绩效管理制度体系建设，建立包括事前绩效评估机制、优化预算绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价、强化绩效结果应用、绩效信息公开等在内的财政预算绩效管理制度，建立全过程预算绩效管理链条，促进财政预算绩效管理的全面实施。（3）全面加强财政预算绩效运行的监控。对于财政预算绩效运行应该坚持全面实施监控，尤其是对于各类纳入预算绩效目标管理的财政支出，积极开展财政预算绩效跟踪监控，通过采集财政预算绩效运行的动态实时信息，及时全面地掌握财政预算绩效目标实现程度、资金支出进度、预算执行情况等相关情况，对在财政预算支出过程中发现的各类问题，应该及时采取预算管控措施进行整改、纠偏，确保财政预算绩效目标的实现。（4）做好财政预算绩效评价分析。在财政预算绩效评价方面，应该重视建立统一科学合理的绩效评价指标，绩效评价指标选择应该从重视财政资源的投入评价向重视财政支出效益评价方向进行转变，可以探索研究建立共性指标体系框架，以及构建分行业、分领域、分层次的个性绩效评价标准体系。同时，还应该注重全面加强绩效评价结果的运用，探索将财政预算绩效事前评价、中期评价结果与资金安排挂钩，对评价成果优良的予以重点扶持，对评价结果中低的从严控制、减少安排或取消后续资金安排，进而促进提高财政预算绩效评价结果。