绩效与薪酬管理方案范文

方荃章敏南京理工大学紫金学院

摘要：本文以JS房地产公司作为研究实例，分析了其现有薪酬制度存在的问题，并结合国有房地产企业的文化特点和员工特点，分析了薪酬优化方案，期待给企业的人力资源管理带来新的管理面貌。

关键词：国有房地产企业薪酬方案设计岗位评估

一、薪酬制度现状以及存在的问题

JS公司作为有着国资背景的开发企业，依靠政府平台支撑，使其拥有独一无二的土地、资金、优惠政策及其他资源，为公司进行市场化运作提供了一些有利的条件。也正是这样一种事业色彩浓厚的背景，使得企业在“事”转“企”的过程中，需要进一步转换员工竞争意识落后、效率观念不强、大锅饭思想的现状，从市场、客户角度思考企业发展，提升企业竞争力，在项目运作、规范管理等方面需要不断提升自我竞争能力。

为了顺利实现这些转型，企业需要从多个方面进行系统化再造，包括企业文化和企业形象再造，意识观念再造，体制机制再造，发展战略再造，组织流程再造，人力资源再造和信息系统再造。而本文要讨论的是对员工最具激励性的人力资源再造部分中的薪酬制度改革。

2013年5月，通过问卷调查和访谈的方式，系统熟悉企业内部薪酬制度现状。设计相应调查问卷，发放问卷33份，回收问卷29份，有效问卷28份。问卷的回收率87.88%，问卷有效率96.55%，说明本次调查为有效性调查。

通过对员工薪酬满意度的调查和分析，JS企业的薪酬制度存在几个方面的问题：第一，薪酬总体满意度较高，但综合来看业务类员工薪酬满意度较低。第二，加薪通道单一，没有形成薪酬增长机制。在调查发现，多数员工认为加薪只有通过职位晋升，而且多数员工认为加薪与工作表现关联不大。第三，没有形成完善的薪酬结构，薪酬制度缺乏激励性。

在调查中发现，员工对于薪酬计算方式满意度较低，不满意的有7.41%，不清楚的有66.67%。第四，不同岗位没有形成合理、适当的薪酬差距。在满意度调查中，员工对于不同职位的薪酬差距满意度较差，54.46%；同时与自己业绩相比，对薪酬满意度也较低，55.36%。第五，薪酬在体现员工贡献与工作量方面需要提高。在调查中发现，薪酬与对公司额外付出、工作量大小上，满意度低，分别是51.85%，51.79%。

根据调查反应的情况，企业本身的薪酬制度相对保守和平均化，难以体现员工之间因为绩效和贡献而拉大的收入差距，所以失去了薪酬制度的激励性。薪酬制度的改善一要考虑企业的经济效益和支付能力，在使薪酬具有市场竞争力的前提下，通过合理的薪酬结构使员工获得公平感；另外通过将员工的变动收入与绩效挂钩，激励员工提高绩效。

二、新方案的设计与优化

1.薪酬体系设计特点

（1）明确的付酬要素。本方案是建立在以3P（岗位、个人能力与素质、绩效）为主要付酬要素的理念基础之上。通过岗位评估明确不同岗位对企业的价值贡献度大小。

（2）宽带薪酬设计。宽带设计体现在加大同一薪等的薪酬浮动范围，薪带上、下限浮动幅度达到了69%和34%。

（3）框架的开放性和灵活性。方案设计将JS公司的薪酬框架设计成一个开放的、可灵活变化的体系。本方案采用的是薪点薪酬制设计，通过薪点点值（K值）变动的设定，可以对薪酬水平进行调整，建立薪酬增长机制，反映出企业支付能力和市场薪酬水平的影响。

2.岗位评估及薪等薪档设计

岗位评估是确保薪酬体系达成公平性的重要手段。岗位评估的目的是比较企业内部各个岗位的相对重要性，将价值相等或相近的岗位列入同一薪等。

（1）岗位薪等设计。岗位薪等表通过岗位评估确定，按照评估分值高低对公司岗位进行了排序，薪等共分7等（如表1所示）。

（2）薪等与K值设计。根据市场薪酬水平、历史薪酬数据与公司薪酬策略进行测算得出K值。K值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益、物价增长进行调整，是可以变动的。基准工资性年收入=薪点×K值；基准工资性年收入，是基准岗位工资与基准的绩效奖金之和，不包括津贴收入与福利收入。本次薪酬设计，将K值暂定为100（如表2所示）。

标准工资性年收入表（岗位工资+绩效奖金）以岗位评估结果作为主要依据确定，同时采用宽带薪酬设计，如表3所示，纵向为薪等，横向为薪档。每一薪等中有15个薪档，其中第6档为基准，上下等比浮动（岗位评估得出，基准工资性年收入）。从最低档开始，每档等比增加6%。

4.薪酬固定部分（岗位工资）与浮动部分（绩效奖金）比例

员工的年度标准岗位工资=工资性年收入×薪酬固定部分比例；年度标准绩效奖金总额=工资性年收入×薪酬浮动部分比例。绩效奖金在绩效考核方案中列出。具体比例见表4所示。

5.津贴及各项福利政策

企业其各项福利参照过往数据，并衡量市场水平，基本不变。

另外，因为企业性质等方面的原因，方案的设计不包括高层管理人员的薪酬。

三、新方案落实的效果以及启示

第一，在企业转型与发展的关键时期，薪酬制度与市场接轨，遵循效率优先，向创造效益的部门和个人适度倾斜，而不是论资排辈，剔除事业色彩带来的平均化思想。宽带薪酬理念的引入和方案的落实，为员工建立了合理的薪酬增长机制。

第二，薪酬结构清晰明了，适当区别领导岗位和基层员工岗位的固定部分（岗位工资）和浮动部分（绩效奖金）比例。领导岗位的浮动部分比例加大能够使其更好地承担相应的职责，需要付出比普通员工更大的贡献。

第三，企业本身的性质隶属国有企业，在转型的过程中，要想突破固有的保守制度，打破员工“不患寡而患不均”的薪酬理念，其难度不言而喻。若非管理层的极大支持和倡导，方案的设计与落实并不会非常顺利。因此，企业薪酬变革的过程中，领导人的立场和态度是极为重要的，而尝试变革却遭遇失败的企业往往却忽略了这一点。

参考文献

[1]赵曙明,罗伯特·马希斯,约翰·杰克逊.人力资源管理(第11版)[M].北京：电子工业出版社,2008

绩效与薪酬管理方案范文篇2

【关键词】煤炭企业全面薪酬宽带薪酬

薪酬是人力资源管理的重要组成部分。它对员工,企业和社会都有着很重要的作用。由于传统的薪酬战略存在着一些缺陷,无法适应员工和企业的需要。基于此,全面薪酬战略的产生使得企业能够更好的发挥薪酬的作用。全面薪酬包括三个方面:基本薪酬,可变薪酬和福利,它摒弃了传统的以内部一致性为基础的薪酬,改为以外部市场敏感性为基础;横向晋升而不是纵向的职业发展通道,从而能够更加适应现在的企业和员工。在激励性,公平性,沟通性和战略性等方面全面薪酬战略都要优于传统的薪酬战略。

1现有煤炭企业薪酬体系的缺陷

1.1薪酬结构不合理,平均主义严重

国有煤炭企业仍存在较严重的吃“大锅饭”的现象。有些优秀的员工努力的工作,却不能得到有效的激励反馈,就会导致企业的优秀员工的流失,对企业的人才储备造成很大的损失。有些并没有较强能力的员工依靠着自己的“工龄”,反而能够获得较好的报酬。如此的恶性循环下去,企业的发展会受到一定的阻碍。

1.2可变薪酬随意性较大,不能起到很好的激励作用

可变薪酬是全面薪酬体系的重要组成部分,是与薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬。可变薪酬对于员工具有很强的激励性,对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。煤炭企业在实施可变薪酬战略的时候,往往忽视具体的流程依据,

1.3薪酬体系与企业战略不相匹配,长期激励不足

企业当期的战略不同,那么薪酬体系也会不同。但是现有的煤炭企业的薪酬体系却与战略存在着脱钩的现象。战略的不同,那么我们所匹配的薪酬体系也会不同,如果要使得薪酬能够有长期的激励作用,那么企业的薪酬体系就要与企业的战略相匹配。

1.4企业薪酬体系缺乏透明度,引起员工相互猜忌

部分的煤炭企业会采取私下发“红包”的方法来激励员工,这样反而更容易引起员工的相互猜忌。企业的薪酬体系应该趋于公开化,透明化,这样才能增加员工对企业的信任度。

2煤炭企业全面薪酬体系设计

煤炭企业应该重新定位薪酬管理在企业管理中的位置,克服传统薪酬的弊端。从煤炭企业的战略出发,结合员工个人绩效考核,建立新的、适应现代煤炭企业发展的全面薪酬体系,设计出高效、公平、合法的薪酬体系。(见表1)

2.1煤炭企业混合型薪酬体系结构

单一的职位薪酬体系并不能够很好的应用与煤炭企业的员工,由于煤炭企业组织结构相对比较复杂,仅仅依靠职位薪酬体系不能全面适应企业薪酬管理的需要。所以,针对不同的部门,煤炭企业应该采取不同的薪酬体系,例如:对于生产人员采取职位薪酬体系,而对于技术人员则应该采用技能薪酬体系,对于中高层的管理人员则采取能力薪酬体系。三种薪酬体系的结合应用更好的、更加全面的适应企业员工的发展。

2.2煤炭企业的宽带型薪资结构

煤炭企业在应用宽带薪资结构的时候不仅能够很好的支持组织的扁平型结构,同时由于等级的范围的拓宽,更能够引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。煤炭企业在设计宽带薪资结构的会减少传统薪资等级的数量,因此员工在进行岗位的衡量流动的阻力将会减少许多,就会更加岗位之间的灵活性增加,企业的生产效率也会因此得到增加

2.3煤炭企业的绩效奖励计划

绩效奖励计划是企业整体薪资体系的一个重要组成部分,原来的煤炭企业在绩效激励这一方面采取很少的激励措施,这样会导致员工对工作的满意度不高。因此煤炭企业在实施绩效奖励计划有助于强化组织规范,激励员工调整自己的行为,并且有利于组织目标的实现。

绩效奖励计划是建立在企业的绩效考核的基础上的,实施好绩效奖励计划的前提就是企业必须要有完善的绩效考核体系。结合煤炭企业的的战略和绩效考核体系采取以下几种绩效奖励计划:(1)一次性奖金。在保持不增加员工基本薪酬的情况下,根据员工的绩效考核情况适时的发放一次性奖金能够很好的激励员工的积极性。(2)季度浮动薪资。季度浮动薪资的应用能够很好的减少企业的成本压力,如果企业在本季度生产经营业绩好的话,那么员工就会相应的获得一定奖金,如果企业下一季度的生产经营业绩不好的话,相应的员工就不能够拿到这一季度的奖金。这种方法在煤炭企业的应用一方面激励的员工另一方面在企业业绩不好的情况下,减少企业发放奖金的压力。(3)利润分享计划。这是一种群体奖励计划,企业根据自己年终获得利润情况,分配给员工一些奖金或者是股票等,把企业的利润跟员工的利润相联系起来,使得员工的敬业度得到增加。

2.4煤炭企业的弹性福利计划

弹性福利计划又称为“自助餐福利计划”,顾名思义在这种福利计划下,煤炭企业会给员工提供几种福利计划供他们选择。(如表2)

煤炭企业在制定完可供选择的福利方案(不同企业可以根据自己的状况,设计合适的方案)后,一定要规定可选方案和必选方案。从上表中我们可以看出:方案一和六是员工必选的方案,然后再在其他的方案中选择一个方案,不过要强调的是,其他可选方案在换算成奖金的额度的时候一定要相等,这样才能做到企业的公平性。员工可以根据比较适合自己的方案选择。这种福利计划的优点在于具有很强的灵活性和针对性,同时还能提高福利的投入回报率。克服传统的福利成本居高不下的现象。

3总结

煤炭企业在设计全面薪酬计划的时候,要从薪资体系、薪资结构和员工福利三个方面着手,采取适合于煤炭企业战略和发展的策略。本文主要为煤炭企业提供混合薪资体系,宽带型薪资结构,绩效奖励计划和弹性福利计划四种策略,基本上能够起到激励员工的作用。不过不同的煤炭企业应根据自己企业的现状,制定出适合于本企业的全面薪酬体系。

绩效与薪酬管理方案范文

关键词：电力检修企业薪酬管理薪酬设计

公司所属员工约1100余人，现行工资制度为岗位薪级工资制。在现代企业制度建立及市场扩大的背景下，公司现有的绩效考核与薪酬状况存在一定的问题，急需重新设计方案，推动公司发展。

一、问题诊断

1.对公司现行薪酬状况的诊断。第一，公司现行工资制度。公司自2003年实行“岗位薪级工资制”，岗薪工资分为26个等级，每个等级又分为5-8个薪级。第二，公司薪酬结构与比例。现行薪酬结构为岗薪工资、工龄工资、误餐交通通信补贴、月度奖金、部门绩效奖和，前三项为固定部分，后两项为浮动部分，比例为6：4。

2.薪酬分配方面存在的主要问题。第一，工资结构上存在着“一少一多”现象，即固定部分比浮动部分多。第二，重要关键岗位人员的收入与市场相同，而一般岗位的收入高于市场价位。第三，内部分配关系不顺。一是责任重的岗位与一般岗位收入差距小，二是职能管理部门人员的收入偏低。第四，薪酬的激励作用差。多数人认为月度奖金和一次性部门绩效奖的分配都是领导定的，觉得薪酬制度激励性差。第五，现行工资制度缺乏规范的工资调整机制。

3.对公司现行绩效考核制度的诊断。公司的绩效考核制度还不系统完善，未真正激励员工积极性，推动公司的发展。

4.绩效考核中存在的主要问题。一是缺乏完整的、有效的绩效考核体系。二是考核理念落后，没有将工作业绩考评与综合考评分开。三是考核主观性强。

二、绩效考核设计

1.绩效考核设计原则。第一，业绩考核为主，其他考核为辅，业绩考核以KPI为重点。第二，考核以客观事实为依据。第三，实行自我评价、管理部门（或上级）评价相结合。第四简化操作，强化执行。

2.绩效考核设计思路。第一，考核类别。一是部门考核：侧重工作业绩的评价;二是部门负责人考核：侧重工作表现的评价。第二，考核内容。部门考核的内容为工作计划、关键绩效指标和奖惩细则。部门负责人考核的内容为部门考核内容，以及工作能力、工作态度等评议指标。第三，考核方式。部门考核：生产部门由安全生产部考核，职能部门由考核领导小组考核。部门负责人考核：实行民主评议与自我评价相结合。第四，考核周期。部门实行平时考核与年度考核相结合，部门负责人实行年度考核。第五，考核结果在工资支付中的运用。工资主体结构：岗位基本工资、岗位绩效工资。采用两次分配的方式，确定部门绩效工资总量以及岗位绩效工资的数额。将考核结果在绩效工资中分配

3.考核流程。第一，部门考核流程。1）确定公司年度经营管理目标;2）制定年度工作目标与计划;3）确定月度关键绩效指标值和工作计划，制定《工作计划书》和《目标责任书》;4）将部门《工作计划书》和《目标责任书》报总经理批准;5）考核期结束后由考核小组打分;6）绩效反馈，确定考核结果;7）部门进行二级考核。第二，部门负责人考核流程。1）进行述职报告;2）人资部组织民主评议;3）人资部对结果进行统计汇总，计算出考核总成绩;4）绩效反馈，对考核结果有异议的被考核者提出申诉;5）考核结果公示。

三、薪酬方案设计

1.薪酬设计主要特点。按照上述目标和任务，可对公司的薪酬方案进行重新设计。呈现如下特点：第一，与上级公司改革理念和意见吻合。第二，与市场价位衔接。第三，工资结构任职人员的岗位等级相匹配。第四，初次纳入工资档次期间力戒工资平台。