母婴店培训总结范文

见到蔡女士时，她正在挑选奶粉，而此时她的手中已经捧着不少刚选购的东西。孩子则开心地骑在爸爸的肩膀上，四处寻找在这里结识的小伙伴。蔡女士说，她每周至少要带女儿来这里两次。如果不是因为孩子要来，她逛街的次数应该不会如此频繁。而像她一样经常带孩子前往孩子王的家庭还有很多。

走在孩子王7000平米的旗舰店内，满眼充斥着各种与母婴童有关的“衣、食、行”产品，让人目不暇接。行走时，还要小心会不时从旁边嬉笑跑过的孩子……这里仿佛并不像商场，而更像是儿童乐园。

店内的中心区域为产品区，而四周则是不同种类的“店中店”。在这里，有从孕期至14岁孩子需要的各种产品，包括针对妈妈的孕期、产后恢复、幼儿教育的课程，还有针对孩子的早教、钢琴、舞蹈、才艺培训，再加上游乐场、儿童摄影，形成为儿童成长提供的一站式解决方案。孩子王通过大力整合供应链资源，形成专业母婴童用品行业零售通路。

傍晚，走在河西万达广场内，人流最大、人气最旺的店面只属于孩子王，似乎也只有在孩子王才能看到如此场景。2009年10月，孩子王在河西万达广场的全国首家旗舰店诞生，而7000平米的规模也成为中国最大的母婴主题ShoppingMall。然而，这一规模仅仅在一年后便再次刷新，目前孩子王最大面积的店面已达1.1万平方米，最小的店面依然是庞大的5000平方米。如今，孩子王已有12家连锁店面，数据还在不断刷新。

规模性颠覆

见到孩子王董事总经理徐伟宏时，他刚刚从外地出差回到南京。这段时间，徐伟宏一直在各地考察商业及选址环境，为快速有效地复制孩子王一直奔波。

“今年年底之前，还会有8家新店面陆续开业。我们将陆续进入西南、华中、华东多个区域进行全国范围的市场开拓，累计会员数将超过100万。”徐伟宏告诉《新领军》。到目前为止，孩子王在全国已发展到12家店面。如果按徐伟宏的说法，今年孩子王的连锁店面将会达到20家。

然而，最初孩子王的构想是，5年完成50家母婴主题ShoppingMall和若干速购店的设想。预计总营业面积将达到80～100万平方米，销售额突破50亿元。全国战略布局，将以南京为主，向全国重点发达城市拓展，上海、杭州、北京、天津……但3年过去，截止年底只完成20家，这样的速度显然有些无法跟上构想的速度。

是什么原因导致发展速度放缓？资金还是管理？面对质疑，徐伟宏给出答案。“我们已合作的都是非常有名气的高端城市综合体，速度的放缓完全是因为要与这些物业的开发进度一致，毕竟我们不是自己去建设店面。此外，人员的培养，管理的跟进都需要时间。”徐伟宏表示，目前孩子王已与万达、宝龙、银泰商业、世茂、华润置地等多家国内一流商业广场项目签署战略合作协议和相关合作意向，为孩子王在未来几年内快速开店奠定了基础。

如果要完成预期的50家店，2014年前，孩子王还要完成剩余的30家店面，这样的进度对于孩子王确实是挑战。如此大规模的复制，资金链是否会吃紧？徐伟宏表示现在最不着急的就是资金。

孩子王创建之初，所有的原始资金都来自于原五星电器董事长汪建国。这得益于，汪建国在2006年将一手建造的五星电器整体出售给百思买，作价1.8亿美元，使得汪建国获得大量资本。而孩子王，就是汪建国的五星投资控股的全资子公司。

现在，婴童行业以每年接近20%的增速增长，已成为最具发展潜力的产业之一，如此大的蛋糕让分食者垂涎……

今年8月，孩子王获得美国华平投资5500万美元的股权投资，这是目前中国母婴主题市场得到的最大一笔投资资金。但究竟占多少股份，徐伟宏并不愿意透露。他表示，华平投资的资金将用于加速公司的业务发展，扩大门店数量和地区分布，而非用于扩建其线上业务。

对于婴童行业，华平投资董事总经理魏臻更是用了“非常看好”来形容他的观点和感受。在魏臻看来，中国的独生子女政策决定了中国家庭对孩子的重视。

徐伟宏表示，目前国内母婴童市场的规模达1万亿元，已超过家电，到2015年会达2万亿元。不过，与家电不同的是，婴童市场呈现明显的哑铃式结构：在制造商一端，并没有大厂商、大品牌，仍显小、散、乱、差；而在经销商一端，业态仍呈现多样化，百货、商超、专卖店均有。孩子王的出现，恰恰解决了上述问题。

目前孩子王最大面积的单体店面已达1.1万平米，最小的店面还依然为庞大的5000平米。如此规模，是一般母婴童商场的50倍体量。从发展模式及店面体量来看，孩子王对于传统母婴童市场具有非常明显的颠覆性！

孩子王的店面比普通的店大几十倍，极具挑战性；而孩子王的品类，单价仅有家电的十二分之一。流量不如超市，单价不如家电，可是孩子王为什么要开大店？这基于徐伟宏独特的理解。“我们不是纯粹售卖商品的，而是售卖孩子成长的一站式解决方案，大店保证了实体门店顾客互动的空间，以及足够的人力和服务相关资源的配备。”徐伟宏说。

事实上，有两个问题是徐伟宏绕不过去的。首先，作为原先五星电器的团队一员，虽然深谙大卖场模式，但这能够简单地复制到母婴童用品领域吗？其次，在电子商务大行其道的今天，一个线下的实体店存在价值有多大，如何面对当当、京东等电商的“围剿”。其实，徐伟宏一直有两个心愿：要颠覆众人对大卖场的传统观念，在沃尔玛、百思买和宜家之后，找到一种基于孩童产品的大店模式；卖电器做了这么多年还是行业老三，母婴童产品也许有做“老大”的机会。徐伟宏调侃地说：“不想继续做‘小三’了。”

最近，孩子王又刚刚重新设计了店面的整体形象。谈及此事，徐伟宏显得很兴奋，起身将办公桌上新设计的精美图纸拿来展示。“明年，新形象店面将会出现在北京。”徐伟宏说。

眼下，虽然孩子王的规模庞大，但似乎经营成绩并不出众。在成立后的第一年，2010年，孩子王的整体销售额只有几千万元；2011年，全年销售额突破过亿……“店面开的少，整体业绩上升慢，属于正常现象。”徐伟宏说。

对于今年能完成怎样的成绩，徐伟宏表示业绩会有稳步提升，但具体数据还不便透露。“没有经过董事会同意，详细数据还不能公开。”但徐伟宏给出这样的一个形容：2011年整个母婴童市场是1.15万亿元，每年保持20%的增长。这一市场已经超过苏宁、国美、京东等打得头破血流的家电领域，后者的规模为1万亿元。这似乎是在婉转地表明，孩子王未来业绩的增加空间将非常惊人。

淡化电商

孩子王是“连锁店面+直购手册+电子商务”三位一体的运营模式，虽然已有自己的线上电商网络销售平台，但似乎孩子王并没有将太多精力放在其中。

“我们以实体店为主，电商只是门店的一个配套，份额只占到整体的15%，孩子王网站不走低价路线，不打价格战，主要是通过专家社区等方式给用户提供增值服务。”徐伟宏说。

在徐伟宏看来，对于母婴童市场来说，实体店比电商的接受度更高。“网店只能购买商品，而实体店还能提供更多的服务。我们单店面积至少有5000多平方米，小朋友在这里可以体验商品，可以进行社交，家长之间也会成为朋友。”

很多人认为，电商企业属于轻资产型企业，但徐伟宏并不认同。他认为，目前很多电商企业都在大规模“烧钱”，员工众多，投入重金建设物流渠道，用明天的钱做今天的事情，但如果无法完成上市目标，后果可想而知。

当初，徐伟宏在五星电器时，全部的员工才5000多人。而眼下京东商城却已有1万多员工，并重金投入仓储物流。如此规模，俨然已不能用轻资产来形容。

徐伟宏认为，中国的电子商务做垂直类目前来看都是烧钱的，一个新的商业模式看它有没有价值，就看供应链消耗的资源是不是比以前少。

母婴店培训总结范文

刘楠再次出现在公众视野里，是在日前举行的2016中国母婴新渠道峰会上，佩戴着黑边框眼镜的她，眼神犀利，而头发散至齐肩再搭配及膝碎花长裙，让她看起来不失优雅与干练。

针对近日坊间关于蜜芽估值突破百亿元的传闻，刘楠未在现场予以表态。或许在她看来，当前关乎蜜芽发展最为重要的事情，其实是生态建设。而这也能从蜜芽已实现从孕产医疗、早期教育到亲子娱乐、线下实体的全盘打通中，窥见其生态全局。

行业浪潮

作为蜜芽创始人兼CEO，刘楠认为中国的母婴零售业经历了三次异常明显的浪潮。首先是脱离KA的第一阶段，换句话说，就是在商超和批发市场之外开始逐渐衍生或诞生了母婴的专门门店。“这个趋势尤为明显，并且还有很多在此期间诞生的专业婴童零售连锁在目前非常活跃，并在服务着用户。”

继续演变至2008年-2014年的第二阶段，据刘楠介绍，这一时期门店呈现连锁化，市场上逐步出现了邮购目录与PC电商。毫无疑问，这一阶段对于整个母婴行业而言是颠覆性的，使得很多应运发展起来的企业有了更为突出的业绩。

不得不提及的是在2012年出现的转折点，彼时的中国互联网和电商行业遭遇了明显的寒冬。刘楠记忆犹新，“那一年有非常多的垂直电商被并购、清算，有的甚至被恶意收购或是破产。”

第三阶段便是从2014年至今。刘楠指出，在移动互联网、跨境供应链、场景化服务这三方面的共同驱动下，垂直电商得以复苏，“2014年兴起了一大波垂直电商，而母婴电商成为其中尤为重要的一支。”

刘楠将2014年称之为“元力觉醒”的一年，是年里很多母婴公司得以出现。而蜜芽也成为这时期中异军突起的一个。自2014年3月蜜芽正式上线以来，发展至今的三年多时间里，刘楠坦言，经过2015年的“跨境元年”，再步入“内容为王”的2016年，“从用户依靠跨境行业获取商品这一单一方式，如今各种新兴渠道更为吸引注意力，像‘自媒体’、‘VR’等等。”

刘楠深知，市场环境的转变会给蜜芽带来前所未有的机遇，与此同时，更让其加速思考：究竟如何迎接新一轮的市场竞争机制，纵深发展能够稳扎稳打还是由点及面，逐步打开市场方能赢得更为广阔的市场空间？蜜芽必须找准方向。

横向扩张

在刘楠的思维框架里，母婴电商企业在当下竞争异常激烈的市场环境中，“尤其当企业面临每年达50亿元-100亿元人民币销售额时，他们将面临两个主要的方向性选择，“未来到底是横着扩张来得安稳，还是纵向扩张更为顺利？”这也恰恰是横亘在蜜芽发展历程中亟需考虑的难题。

对此，刘楠也作了十分全面地分析，“所谓横向扩张，即延长自己的产品周期，将品类覆盖到未怀孕、怀孕、出生以后；而纵向扩张，即从垂直的母婴企业，变成美妆企业、综合女性电商企业。”

针对这两种价值取向，蜜芽正在通过其业态发展给市场一个满意的答复。

刘楠强调，蜜芽要成为一家能横向扩张的婴童企业。理由很简单，“如果朝着纵向扩张，蜜芽会面临非常大的市场压力。”作为女性创业者，刘楠自知即使蜜芽有着长达三年多的稳健生长及超高估值，但未来拼女装、拼化妆品绝对不是强项。

近两年来，大大小小的母婴电商如雨后春笋般迅速崛起，随即便有不少“春笋”悄无声息地消失在“血海”之中，蜜芽能从中得以成功，必有其独有的制胜法门――更懂目标客户群，更快布局生态，更早发力破界。

进入2016年，蜜芽还先后与神州专车合作推进“孕妈专车服务”，今年2月，蜜芽还高调投资了国内儿童游乐场悠游堂，并对外宣布与知名妇儿医院美中宜和达成战略合作，推进其线下实体店进驻美中。

不仅如此，在今年的六一之际，蜜芽还联合金鹰卡通与央视推出了两台儿童节晚会。并于6月底，在北京顺义对外开放了其第一家线下实体店――蜜芽乐园。

至此，蜜芽的商业脉络清晰得显现出来。它已经从母婴电商起步，逐步将孕产医疗、早期教育及亲子娱乐全盘打通。刘楠将蜜芽的这种发展称之为“横向扩张”，根本目的就是要打破蜜芽作为单纯母婴电商而带来的用户生命周期有所限制这一壁垒。

生存大计

在刘楠看来，当下的创业者众多，但他们中的大多数并没有经历过一个真正痛苦和漫长的经济下行周期。而目前的市场现状让她充满危机感，“中国经济有可能会进入一个相对漫长的下行周期，很多垂直市场的增速会降到10%以下，一些行业甚至会出现零增长和负增长。”毫无疑问，在这样的市场环境下，任何一家企业的资产价值都有可能被重新评估，甚至会被全面改写。

“一旦这种情形发生，我们到底该如何生存？”刘楠洞见到，母婴市场体量巨大，各个模式环环相扣，单点突破很难形成协同效应。只有线上线下双管齐下，协同发展，才能形成抵御风险的强大能量。

谈及国内“类蜜芽”电商企业的未来发展，刘楠总结到，既要有线上的电商和社区两部分，线下还要有渠道和服务，同时对线上、线下做横向的内容IP与衍生品销售的规划设计，如此在母婴电商基础上形成一个更为全方位、多效应的良好业态发展。

另外，作为国内母婴电商零售企业的领头羊，“2C”的性质让蜜芽自始至终都在围绕用户刚需去做事情。

母婴店培训总结范文篇3

年龄：26岁

工作年限：3年

职位：淘宝店朵朵云运营总监

工作性质：通过数据监测，提高店铺运营效率

年收入：10万元以内

如果有两个offer，一个来自淘宝网店，另一个来自传统外企，你会选哪个？

高嗣龙选都没得选。

他现在是淘宝母婴店铺朵朵云的运营总监，负责朵朵云总店及4家分店的运营工作。

当年他满心期盼的是另一份来自德国斯图加特的工作。他的计划是，趁着大四去德国一家环保公司做3个月实习交换生，每个月拿900欧元实习工资，按照当年最高汇率1：11，“算月薪过万，还是税后的。”他原打算把这段海外实习经验，拿来当做找工作的筹码。

结果签证一拖再拖，竟然拖到毕业了。

在焦灼的等待中，他给表姐黄文瑛打了个电话，希望打打零工，补贴家用。

黄文瑛是淘宝C2C店朵朵云的创立者。她本来在一家世界500强的外企里做财务分析，2004年，借着怀孕，她在淘宝开了个母婴用品店，因为起步早、管理做得好，竟然越做越大，一口气做到了淘宝母婴类目的第一店。

2009年10月19日，高嗣龙第一天进入了朵朵云上班。虽然当时他并没有把这一天当做自己正式的职业起点，但那天本来也有一些特殊的意义，让他记住了这个日期。

那是朵朵云5皇冠的最后一天。第二天，朵朵云就成为淘宝母婴店的第一家1金冠店。当时1金冠非常稀有，淘宝所有类目加起来不超过30家。

高嗣龙选择了偶像球星卡卡的名字作为淘宝ID，“卡卡”到岗后被安排的第一个工作就是开个旺旺小号，给有过购买记录的老客户留言请他们尽快评价。当时，整个公司都沉浸在即将1金冠的期待和兴奋中。

一个多月后，高嗣龙接到了父亲的电话：拒签信下来了。去德国实习彻底成为泡影。

但这或许也是个机会。

黄文瑛希望他能够留下来。店铺越来越大，黄文瑛很看好电子商务的发展，她希望能培养一些有想法、肯吃苦、愿意学习，学历高一点的年轻人作为“储备干部”。她觉得高嗣龙可以。

高嗣龙明白校园招聘的机会已经错过了，他狠了狠心，决定留下，“进不去世界500强，进淘宝30强也可以吧。”

在朵朵云“实习”的两个月里，他明显感觉到了网店和传统企业的巨大区别，总体来说是“乱”。

当时没有IT系统，全靠人工。其时正好经历了网店的飞速增长期，订单成倍增长，人手跟不上，每天都忙到晚上八九点钟。而且员工学历不高，基本都是中专，只有一两个做设计的是大专毕业。由于人手不足，高嗣龙把除了设计之外的岗位都轮了一遍，哪里缺人去哪里，“连‘挂宝贝’都做过。”

为期半年的轮岗结束后，黄文瑛正式委派高嗣龙负责朵朵云的运营。不过，具体工作主要还是人事管理，协调各部门工作，确保店铺顺畅运营。当时大部分卖家还都根据直觉和个人喜好来打造店铺，即使做得好的大卖家，也没有太多成套的科学管理方法。

不过，一个课程让黄文瑛的想法发生了改变，也间接传递到了高嗣龙这里。

黄文瑛参加了淘宝大学第三期网商MBA研究班。这是淘宝大学针对高端卖家举办的一个收费培训，报名门槛很高，前几期学员被称为“淘宝最牛卖家集合”。培训里一堂“数据之美”的课程给了这些大卖家强烈震撼—网购是从招揽人气（流量），到转化为订单（转化率），到发货（供应链），到采购补货（资金链），再到售后问题的一个循环过程。当各个环节都用数据量化时，数据能提供一个非常具体的事实，成为网商策划活动、商品甚至运营整个店铺的信息参考。

那个课程启动的2010年，对于很多淘宝网商来说也是里程碑式的一年。专业的IT系统取代了以往的手工录入文件，网商开始变得专业化。

高嗣龙通过表姐的转述，意识到数据的重要性，他重新思考了自己的定位，想往这个方向上钻研。黄文瑛支持他的选择，她认为人事很容易被替代，技术含量不够，而且感受到“数据之美”后，公司里也急需这样的人才。

高嗣龙边干边学，慢慢琢磨数据的门道。他先从每天监控流量、转化率、客单量这3个数据着手，因为成交额就来自这三者相乘的结果。其中最重要的是转化率，怎么提高这个数字，把流量转化为实际客户，高嗣龙试着把工作分成了两步：第一步先把流量转化为点击率，第二步再把点击率转化为订单。

点击率转化中图片的吸引力发挥了重要作用。“卖商品前先要学会卖图片”。高嗣龙总结了四点技巧：一是设计上的“KISS原则”，也就是Keepitsimple&stupid，也俗称懒人原则，有时设计越是简约，越是能出挑；二是注意背景的与众不同，给人眼前一亮的感觉；三是模特效应，有人物要比没人物吸引人；四是图片上加上促销信息能够促进消费者下单。

这些并不是凭空想象，而是根据日常运营的数据分析总结出来的。高嗣龙每天要利用软件浏览大量的店铺运营数据，乃至行业内竞争对手的运营数据，更重要的是，进行数据比对分析，找出问题所在。他像一名医生一样，看到转化率下降了，就去查看关键词描述、图片点击率、商品详情页点击率、客服聊天记录等等可能发生关系的相关数据，综合体检完毕，给出诊断结论。