财富管理投资策略范文

2015年股市大起大落，私募基金亦受大挫，净值腰斩、爆仓的比比皆是。根据私募排排网统计数据，2015年1-9月有1000多只私募产品发出清盘公告。而2016年股市的开年“不利”，更是让不少基金净值再次折戟。最新统计显示，2016年绩优基金不幸在开年领跌。当单一策略基金无法穿越牛熊，筛选基金产品或管理人，将优秀的私募、对冲基金整合起来，动态调整资产配置方案，平滑收益的同时，创造一个更加稳健持久的绝对回报，是否是大势所趋？以FOF和MOM为代表的组合基金模式，未来是否有望扛起资产管理的稳健大旗？

市场波动成助推器

“我判断一波调整之后半年左右时间会是创业的好时机。”龙舫彼时担任国内最大的第三方MOM基金管理公司万博兄弟的总裁助理兼投资总监。他口中的创业，指的正是组建MOM组合基金管理公司。MOM是一种多管理人基金，母基金经理不直接管理基金投资，而是将基金资产委托给其他多个基金经理来进行管理，直接授予这些基金经理投资决策权。

“组合基金模式可针对不同市场阶段采取不同组合策略，例如在震荡市，对擅长震荡市场操作策略的基金经理给予优先配置，在牛熊市亦有不同的配置方式，以平滑收益。”龙舫表示，经历过一波震荡后，越来越多的人会开始重视并寻求综合运用量化对冲、股票多空、债券等多种投资组合策略，获取长期稳定收益。

自中国平安与美国MOM基金管理公司罗素合作推出国内首只MOM产品后，这种模式开始在国内受到关注，随后万博兄弟资产管理公司先后推出3只MOM产品，各路资本蠢蠢欲动。2015年9月，龙舫正式从万博兄弟辞职，加盟钜阵资本，开始了MOM基金的创业，成为众多吹向MOM风口的力量之一。

同样作为分散风险的组合基金模式，FOF的风来得更早且更猛烈，它是一种以其他基金产品作为投资标的的基金策略，母基金承担的角色相当于一个产品销售平台的负责人，子基金也就是具体的投资经理则负责底层标的选择和投资。2010年以来，国内市场上出现各式各样的FOF产品，参与机构包括私募、券商以及专业理财第三方机构等。这其中，私募和第三方机构是FOF产品发行的主力。根据上海交通大学中国私募证券投资研究中心的统计，截至2015年10月底，中国共有439只私募FOF基金，相比2014年的93只增长近3倍。

股市的大起大落是MOM与FOF逐渐打开市场的催化剂，纵观美国基金发展历史，金融危机带来的巨大市场波动，是推动组合基金加速发展的一个重要因素。根据美国投资公司行业协会（ICI）公布的数据统计，2000年互联网泡沫后，美国FOF基金的数量占共同基金总数的比例由2.64%增长到2014年的16.87%；净资产占比也从2000年的0.82%发展到10.84%（图1）。

此外，投资理财市场的需求也带动了美国组合基金的快速发展，中国当前也在经历类似的状况。公开数据显示，截至2016年1月底，基金业协会已登记私募基金管理人25841家，已备案私募基金25461只，认缴规模5.34万亿元，实缴规模4.29万亿元，私募基金从业人员多达38.99万人（图2）。在业内看来，能够有效帮助投资者进行选择产品或基金管理人的FOF基金和MOM基金正迎来发展的大好时机。

上万亿规模可期

“市场上私募业绩参差不齐，未来至少有20%的劣质私募会被淘汰。组合基金在优选基金时把劣质基金筛出去。理论上来说其收益会高于普通基金平均收益。”深圳市中欧瑞博投资管理股份有限公司董事长吴伟志称。

在美国这样的成熟市场，组合基金的长期收益率相对优势明显，根据美国投资公司行业协会数据，2000-2014年间，美国FOF基金净资产的年复合增长率高达27.56%，而共同基金仅为6.06%。

反观国内，组合基金处于初级发展阶段，长期收益水平尚难衡量，短期收益水平优势亦不明显，其很大原因或在于，组合基金策略师将资金分散投于数只基金上，在平抑波动、分散风险的情况下追求稳健收益，而在分散风险之后，自然会分散一部分收益。在牛市时组合基金的收益可能比普通私募基金更低。

好买基金网数据显示，截至1月12日，万博宏观策略MOM成立以来收益57.73%，平安罗素MOM1期成立以来收益40.36%。这个成绩在好买基金网统计的2.7万多只基金中分别排在1179位和1680位。而在FOF基金中，好买基金网显示有收益的FOF私募基金，成立以来最高收益不过35.4%，45天内有更新收益的64只FOF基金中，成立以来收益在20%以上的仅7只，更有约1/3收益为负数。

“总体看来，组合基金收益上在众多私募基金产品中成绩不算突出，还未能在市场中体现出较强的风格特征。”深圳菁英时资管理有限公司董事长陈宏超在接受新财富采访时表示。

此外，FOF采用双重收费，除了基金本身外，底层基金也要提取2%的管理费和20%的业绩报酬，相比国际普遍的10%标准，收费模式被业内视为FOF产品面临的主要挑战之一。不少中小投资者宁愿自己学习配置基金组合，也不愿意多交一份管理费。为缓解这种压力，已经有FOF产品灵活调整管理费和业绩提成。

而双重管理引发的FOF基金二次申购与赎回效率问题，也让部分投资者存在流动性担忧。MOM模式，通过挑选优秀基金经理的方式，由基金管理人直接下单交易，且作为交易指令的最终执行者，管理人能够清楚掌握账户的具体持仓以及进行主动控制，理论上减少了底层资产监控风险和流动性风险，且避免了双重收费的问题。但是相对于FOF产品，MOM一定程度上牺牲了挑选范围和配置分散性。

“普通投资者对基金的选择有不少错误观念，比如按照规模、品牌、过往业绩、回撤大小等选基金，但这些其实都不够全面。”龙舫参与了万博兄弟资产管理公司的创建，见证了MOM模式引进国内、本土化改造适应中国市场的过程，以MOM形式参与管理资产超过数十亿元。其访谈过500余名基金经理，分析过200多名基金经理的交易纪录，实际投资超过50名基金经理。

“发掘和评价这些优秀投资管理人，对组合基金管理公司的投研团队要求较高。”龙舫表示，其团队大部分来自晨星等专业机构。一位业内人士称，基金管理人才的稀缺是整个组合基金市场面临的最大问题之一，“前期准备和尽职调查工作，都极其耗费精力和考验水平”。

总体来看，组合基金在国内仍然比较小众。格上理财数据显示，目前私募基金FOF的管理规模在400亿元左右，占证券类私募管理总规模的2.6%。而海外对冲基金的FOF规模已占到整体对冲基金规模的24%。截至2014年底，美国FOF基金的管理规模达1.7万亿美元，占基金总规模的11%。2015年10月，美国证监会首次的《私募基金行业统计报告》披露，私募基金本身为最大的私募基金投资者，以1.36万亿美元规模的占比20.2%，地方政府养老金计划和企业养老金计划分列二三位。由此可见，美国私募基金最主要的资金来源是私募FOF。

美国最早做MOM基金的罗素，如今管理资产规模达到2500亿美元，相比之下，国内最早做MOM的两大领头羊平安罗素和万博兄弟规模都不过百亿人民币。组合基金的发展空间不言而喻。

“组合基金选择不同策略风格的基金组合在一起，有利于不同基金业态共荣，对整个基金行业将起到一定的促进作用。作为一家主动型投资风格的私募，一些大的金融资管平台就有选取我们作为配置的一部分。近一两年合作的组合基金明显增多。未来三年或是组合基金迎来爆发式增长的时点。”陈宏超称。龙舫认为，未来十年，MOM规模上万亿规模可期。

平台价值凸显

长久以来，私募行业不论投资能力强弱，都较少与公众交流，导致私募资源较为封闭、信息不对称。“我们去投一家公司，签署保密协议后，就能查看他们的财务数据、公司背景、股东背景等机密信息。”龙舫称，传统基金公司偏向于产品提供商，组合基金模式则更多是资产配置服务商。组合基金和单一基金不是竞争关系，而是上下游的关系。单一基金随着规模的扩张，投资策略容易出现偏移，整体收益率趋于下降。平台型FOF和MOM一定程度上可以帮助基金缓解了这一问题，对于传统基金公司的基金经理而言，组合基金模式将会是实现与投资者沟通且保持原有独立投资状态的一个桥梁，也是一个增信的过程。

而不少传统意义上“只懂卖基金”的第三方财富管理机构，也看到了组合基金的金融平台价值，开始借机加速转型。2015年11月，金斧子首发FOF基金产品，首期规模为10亿元。朝阳永续作为拥有12年私募基金研究和评价的机构，也在2015年发行了自己的FOF产品。7月27日，京东金融集结四位私募大佬在行业内首推弘酬集结号FOF。好买财富旗下全资子公司上海新方程股权投资管理公司拥有私募管理人牌照，是比较早做FOF的第三方机构，规模近20亿元。早前好买财富相关负责人在接受媒体采访时表示，其FOF产品在资产配置上，既有投资传统股票型私募产品，也有投资对冲型产品，还有一些指定的产品以及公募基金产品。

此外，东方财富网（300059）2015年三季度财报显示，公司根据整体规划，分别使用超募资金2亿元、4000万元、2亿元，对上海天天基金销售有限公司、上海东方财富证券研究所有限公司进行增资及投资设立基金管理公司，其内部人士透露，东方财富正申请公募牌照。东方财富旗下有一支专门研究基金的团队，这不免让业内猜测，FOF产品或是其获得牌照后的自发产品之一。

“未来，这些资产管理公司由于其平台特性，可发展的业务模式多样，空间巨大。”龙舫称。组合策略模式让销售平台从配角变成了主角，打通上下游链条，实现了向资产管理端的跨越。

成立于1968年的美国SEIC公司，最早从事政府信贷相关的计算机技术培训，1990年开始向财富管理平台和投资咨询公司转型，并成为美国最早一批做MOM基金的公司之一。平台优势为SEIC带来资源、人流和财流的集聚，至今，SEIC的业务不断扩充，成为集投资、咨询等为一体的综合金融平台，市值逾85亿美元。

财富管理投资策略范文篇2

中国经济持续增长带来财富管理新机遇

改革开放带动了中国经济快速发展，目前中国已成为世界第二大经济体，并仍然保持着中高速增长，中国人正在不断创造和积累大量财富。据胡润百富榜公布的最新数据显示：2014年9月末，中国个人总资产超过600万元人民币的有290万人；超过1亿元人民币的有6.7万人。据波士顿咨询预测：2017年，全球私人金融财富规模预计将达到171.2万亿美元，除日本外的亚太地区年均增速将达到11.4%，总规模达到48.1万亿美元，占比28%。从数据看，中国是亚太地区最重要的私人财富增长点，中国财富管理不仅具备了快速发展的雄厚基础，而且仍然是一片蓝海，具有较大挖潜空间。

十几年来，中国财富管理经历了从无到有、从不断探索到规模化发展的历程，初步建立了具有一定特色的财富管理体系。从储蓄到理财产品，再到投资房产、股票及高杠杆金融产品，中国投资者经历了从无风险到有风险，从承受低风险再到追逐风险的过程。近期，中国财富管理呈现出几个鲜明的转变：由注重规模向精细化经营转变；由过分依赖产品向注重专业服务转变；由相对单一向多元化转变；由内部封闭运行向内外联通转变；由单纯追逐收益向风险收益平衡转变。因此，中国的财富管理业务的发展，促进了社会资源的优化配置，完善了社会投融资体系，健全了市场机制，增加了居民的财产性收入。

金融改革引发全球资产配置需求

由于世界各地经济周期不同，经济结构不同，发展程度不同，导致各自金融市场的运作及资产结构存在较大差异。通过在全球范围内配置资产，不仅能有效分散和对冲风险，还可以分享各地不同阶段的发展成果，从而实现财富的长期保值、增值。随着我国资本项目开放，人民币国际化进程稳步推进，财富管理开启全球资产配置的时代已经到来。

一是资本项目开放步伐加快。在资本项目联通上，我国陆续推出了QDII、QFII、RQFII和沪港通，今年还将推出深港通。从趋势上看，立足、辐射大中华经济圈，进而向全球开放的格局已经基本形成，且速度在不断加快。资本市场的双向开放，一方面有利于境内外资金的双向流动，扩大资产配置的范围和标的，有效分散和对冲风险，获得稳定的长期收益；另一方面有利于完善境内外资产的价格形成机制，强化市场的有效性，使境内资本市场更加国际化。

二是人民币国际化进程稳步推进。自2005年汇改以来，我国形成了有管理的浮动汇率机制，人民币汇率弹性进一步增强。近年来，我国还广泛签署了双边货币互换协议，搭建了一批离岸人民币市场清算网络，人民币已成为全球第二大贸易结算货币。这些都为人民币在不远的将来实现国际化打下了坚实基础，也为全球化资产配置的双向联动创造了条件。

三是发展直接融资、健全多层次资本市场成为国家战略。十八届三中全会以来，大力发展直接融资、健全多层次资本市场已成为一项国家战略，并在加速实施。股票发行注册制有望在年内推出，这将进一步激发市场活力，使境内资本市场更快地与国际接轨。政府工作报告将创业、创新作为一项国策，对中小企业私募股权基金提供政策和服务倾斜，为资本市场发展提供了政策保障和无限可能。创业板、新三板的迅速崛起则为这些可能提供了平台保障。国家战略为全球资产配置提供了巨大的空间。

四是客户需求有效刺激业务提速。近年来，国内投资者的海外投资需求非常旺盛。《2015中国私人财富报告》显示截至2014年底，拥有境外投资的高净值人群占比已从2011年的19%升至37%，而拥有境外投资的超高净值人群占比目前已达到57%。此外，50%以上已拥有境外投资的高净值人士表示将会考虑增加境外投资，另有40%左右的人士预计该比例将大致保持不变。中国居民赴海外投资的范围包括不动产、信托、保险等，其中尤以房地产投资最为集中。仅2011～2014年，中国居民投资于海外房地产的金额就达到390亿美元，成为重要的国际买家。这说明中国居民全球资产配置的迫切需要，同时也说明配置资产过于单一，存在不合理的现象。因此，尽快推出适销对路的产品和服务，迫在眉睫。

商业银行在财富管理与全球资产配置中具备独特优势

经济新常态下的投资变得愈加错综复杂，金融产品的收益风险也不断增加。除了面对风险和收益的把控，更要有主动的压力测试，研究客户的风险承受度、择时调整投资以及如何协助富裕人士进行财富的代际传承。因此就需要考虑合理的全球资产配置，为投资的收益平稳增长提供保障。在财富管理与全球资产配置领域，商业银行应充分发挥优势，做好客户的参谋、管家和助手，引导投资者趋利避害，走在风险的前面，做到“在对的时间，将对的产品销售给对的人”。要实现这一点，专业、负责和创新是关键，而这也正是商业银行财富管理的核心竞争力，通过全球资产配置能够突显银行的真正的理财能力。

一是商业银行要采用“核心-卫星”资产配置策略，灵活构建客户的投资组合以实现长期投资目标，并积极捕捉短期市场机遇。具体而言，就是将客户的资产分成“核心投资”和“卫星投资”两大部分：“核心投资”部分是客户全权委托银行进行相对低风险的、稳定和长期的资产管理，这部分投资由符合客户风险偏好的资产构成，并与客户长期战略目标相协调；“卫星投资”部分则是私人银行对客户提供投资咨询服务，客户自行进行投资决策的那部分投资，以相对高风险、短期的资产为主，主要是对投资机遇的把握，含股票、共同基金、债券、对冲基金等的购买，这样可以实现稳定性、机遇性、灵活性的完美结合。目前，中国高净值客户的资产配置与境外成熟市场的资产配置策略存在着较大的差异。华经国研的研究显示，2013年底美国超级富豪的资产配置中，有18%投向了对冲基金，美国本国股票投放18%，国际股票投放14%，债券类投资占比为17%，股权投资PE占10%，房地产仅占6%。国内高净值客户绝大部分资产投资于房地产，少量资产投资于股票、PE、现金，对于对冲基金涉猎很少。随着我国财富市场及高净值客户的不断成熟，加大对冲基金比例、减持境内房地产配置比例、增加债券类资产与海外投放将成为配置趋势。

二是要充分发挥商业银行的资源协同优势。目前，由于分业经营的要求，财富管理业务本身考验的是各家银行资源整合能力，而目前各家商业银行都与信托、券商、保险等金融机构有千丝万缕的联系。因此，商业银行作为领头羊，做好资源的整合和协同的能力也会及其显著。以中信银行为例，中信银行最大的优势之一就是拥有中信集团强大的品牌效应和协同支持。中信集团是中国最大的多元化投资集团，金融板块牌照齐全，非金融板块业务覆盖众多实体行业，旗下拥有众多行业领军者，如中信证券、中信信托等。作为中信集团控股子公司，中信银行依托中信集团金融“全牌照”优势，整合品牌、产品、服务、渠道等优势资源，在新制定的三年战略规划中，提出了努力建设成为“最佳综合融资服务银行”的战略目标，向客户提供一揽子综合金融服务方案。

三是要提升零售战略地位，加快业务创新的步伐。几年来，国内经济发展步入“新常态”，经济面临持续下行压力、部分行业产能过剩矛盾加剧，传统的依靠存贷款规模拉动盈利的模式难以为继，成熟市场零售银行业务收入贡献占比普遍在40%以上，国内前12家披露零售业务相关数据的上市银行，2013年底零售业务收入平均占比34%，仍有非常大的提升空间，海外经验表明，零售业务能够平衡对公业务和同业业务风险，对抗经济周期和波动，零售业务价值凸显，各家商业银行都将零售银行业务作为业务转型的战略重点。2014年，中信银行启动了零售战略二次转型，以客户为中心，以市场为导向，加大产品整合和创新力度，推出了一系列金融业务大单品：出国金融、薪金煲、家族信托、全权资产委托管理等创新业务，获取了大量高净值客户，管理资产规模持续提升。

财富管理投资策略范文

[关键词]富邦金控；集团化建设；启示

[中图分类号]F842.3［文献标识码］A[文章编号]1673-0461(2011)07-0090-04

富邦金融控股股份有限公司（以下简称：富邦金控）是我国台湾地区具有主导地位的金融控股公司。该公司成立于2001年，其服务区域主要集中在台湾地区，同时在香港、大陆以及东南亚、北美等地区控股和参股了若干金融和保险机构。截至2009年末，富邦金控的分支机构数量超过300个，服务客户人数突破800万人，能够同时在开展金融服务活动。富邦金控的业务领域主要包括：财险与寿险、商业银行、投资银行、信托投资、资产管理以及证券经纪等方面。至2009年末，富邦金控总资产规模达到3.06万亿新台币（约合6,820亿人民币），实现税后利润199.38亿新台币[1]，成为台湾地区盈利最多的金控集团。

一、富邦金控的发展历程

富邦金控的前身是成立于1961年的台湾国泰产物保险公司。富邦从财产保险公司经营起步，经历了国泰产物保险公司专业化经营的开创阶段、富邦集团初步综合化经营的成长阶段以及富邦金控全能型金融控股公司的加速发展阶段，经过40余年的发展，构建起了综合性的金融集团。

（一）国泰产物险公司的专业化经营阶段（1961~1982）

1961年，富邦金控的前身――国泰产物保险公司成立，国泰产物险公司是台湾地区第一家民营财产保险公司。受当时台湾金融管制政策影响，国泰产物保险公司在开创期采取了专业化发展战略，“深耕”财产保险市场。经过20余年的努力，富邦产物保险公司不但发展成为台湾最大的财产保险公司，而且沉淀了一定规模的资本实力，还积累了较为丰富的保险经营管理经验，这为此后富邦开展综合化经营奠定了坚实的发展基础。

（二）富邦集团的综合化经营阶段（1983~1999）

20世纪80年代至90年代，台湾相继开放商业银行、保险、信托、期货、票据金融等金融市场的管制，富邦集团顺势而为，采取了综合化经营的发展战略。富邦一方面不断扩大保险业务规模，另一方面不失时机把业务领域逐步扩展至证券投资、资产管理、商业银行等相关金融领域。1987年到1999年，富邦集团利用自有资金相继成立了富邦综合证券公司（1988）、富邦银行、富邦证券投资信托公司（1992）、富邦人寿（1993）、富邦创业投资公司（1996）、富邦票券金融公司和富邦直效营销顾问公司（1997）、富邦期货公司（1998）[2]。至此，富邦集团的服务领域已经囊括了保险、银行、证券、信托、期货、资产管理等金融业务，综合性金融服务框架基本成型。

（三）富邦金控的全能型金融控股公司加速发展阶段（2000年至今）

2000年以来，国际上大型金融机构的收购兼并行为接连发生，金融市场上形成了一批全球性或区域性的全能型金融机构。在台湾当地政府放开金融市场管制以后，市场一拥而上，各类金融机构迅速涌现，形成了数量多、规模小、竞争激烈的市场格局。面对台湾金融市场群龙无首的情况，富邦集团实施了全能型金融控股公司战略，通过一系列融资上市和收购兼并活动，迅速壮大公司资本实力，构建全能型金融控股公司，迅速发展成为台湾地区的具有市场领导力的金融机构。

在集团管理方面，富邦集团于2001年成立富邦金控公司，形成金融控股公司架构，并将富邦集团的金融机构陆续划归富邦金控管理，理顺公司组织架构。在企业经营方面，富邦集团一方面争取富邦金控及其下属子公司上市，扩展资本来源渠道，支持业务快速发展；另一方面，通过兼并收购等方式，进一步扩大富邦金控及其子公司的业务规模。比如，在投资银行领域，2000年，富邦证券完成了七合一收购案；在商业银行领域，富邦金控先后合并了台北银行，控股了香港港基银行（75%），参股厦门商行（19.99%）[3]；在保险业务方面，富邦金控并购了ING安泰人寿，使富邦寿险的保费收入规模跃居台湾地区第二位。

二、富邦金控的组织架构

富邦金控具有保险、银行、投资、资产管理等金融业务，具有集中统一的管控机构和分立的法人结构，属于典型的金融控股公司。富邦金控旗下的金融机构可分为保险、银行、投资三大类别。目前，富邦金控的组织结构如图1所示。

（一）富邦金控的保险类机构

富邦金控的保险类机构主要包括富邦产险和富邦人寿。富邦产险创立于1961年，为台湾第一家民营财险公司。富邦产险的业务主要包括：车险、水险、火险、工程险、意外险等。至今，富邦产险已连续27年居台湾产险市场首位，保费收入的市场占比超过20%。2009年末，富邦产险的保费收入达到213亿新台币，实现税后利润13.71亿新台币，综合成本率为84.67%，实现了较好的承保效益[4]。富邦人寿成立于1993年。富邦人寿的业务主要包括：寿险、健康险、年金保险、住院医疗保险等。2009年，富邦寿险的保费收入达到1,899亿新台币，实现税后利润108.70亿新台币。目前富邦人寿的保费规模居台湾寿险市场的第二位[5]。

（二）富邦金控的银行类金融机构

富邦金控的银行类机构主要由台湾富邦银行、富邦资产管理、富邦营销等机构组成。台北富邦银行，在2005年由台北银行与富邦银行合并建立。台北富邦银行主要提供企业金融、个人金融、理财、信用卡、信托及行政事业单位金融等服务，使客户获得“一站购足”的金融服务。2009年，台北富邦银行的税后利润为52.22亿新台币。富邦银行（香港）定位为富邦金控的区域平台。富邦资产管理公司成立于2004年，主要业务为收购金融机构的不良债权，进行专业化的债务重组，化解不良债权。富邦营销成立于1997年，主要负责富邦集团的一体化营销业务，所销售商品与客户资源及金控各子公司紧密联系，依托富邦金控整合的客户数据库和客户关系管理系统（CRM），提高富邦客户的留存度和满意度。

（三）富邦金控的投资类机构

富邦金控的投资类机构主要包括富邦证券、富邦信投、富邦期货。富邦证券成立于1988年，业务包括：证券承销发行、期货和证券经纪业务。富邦信投成立于1992年，主要受托从事基金管理业务，目前旗下共有海外型及商品型ETF、主题式基金等20个基金项目。至2008年末，富邦信投受托管理的富邦产寿险资金规模超过3,800亿新台币，当年获利131亿新台币，投资报酬率约为4%，增厚了富邦金控的整体盈利。富邦期货成立于1998年，经营范围包含期货经纪业务、顾问辅导业务、期货产品结算交割和代结算业务以及证券商合作交易辅助人经纪业务等。富邦金控创投成立于2004年，业务范围主要包括直接投资、企业经营管理及咨询服务。

三、富邦金控的发展战略

富邦金控将综合性金融集团的优势概括为交叉销售（CrossSelling）、成本节约（CostSaving）以及资产规模提升（Capitalefficiency）的“3C目标”[6]，实现金融控股公司增强综合销售能力、降低整体运营成本以及提高集团综合实力的战略目标。为此，台湾富邦金控先后采取了“一站购足”金融百货、以交叉销售为核心的整合营销、战略联盟、并购加速成长和构建事业群架构管理等经营策略。

（一）“一站购足”的金融百货策略

在20世纪80年代，台湾金融市场开放以后，各种类型金融机构大量涌现，但金融机构过多过杂，使消费者难以选择；各类机构对客户和市场激烈竞争，也导致金融机构盈利能力普遍下降。针对这一问题，富邦采取的策略是“争取更多的金融业务经营资格，使富邦的客户能够在富邦一次购足，即一个客户到富邦可以一次购足所需全部金融产品和服务，从而降低客户的购买成本，提高客户满意度。”[7]富邦通过自建和收购并举的方式积极争取各类金融业务资格，相继获得证券、期货、信托、基金管理、商业银行等业务经营许可，实现了富邦集团“一站购足”金融服务的设想，完成了从专业保险公司向综合性保险金融集团的转型。

（二）以交叉销售为主要内容的整合营销策略

在实现初步综合经营之后，富邦就有能力利用客户资源数据，发挥业务协同优势进行整合营销，提高整体经营效益。富邦最初的整合营销就是进行银行业务之间、银行与保险业务之间以及产寿险业务之间的“交叉梢售”。例如，富邦银行在发行白金信用卡时，利用集团自有客户信息库，筛选出拥有一定资产规模的高价值客户群体作为白金卡的推广对象，很快就实现了超过50%的发卡成功率，交叉销售策略收得到较好效果。在2008年，富邦人寿的保费收入中有40%来自公司内部渠道,这些内部渠道包括银行、产险公司和证券公司等多个机构。

（三）战略联盟策略

金融控股公司的业务类型形式多样，对金融控股公司的管理能力提出更高的要求。在集团管理方面，新成立的富邦金控面临综合性金融业务管理难度大，管理经验不足的突出问题；在企业经营方面，富邦金控的市场知名度不高，下属子公司业务规模不大，企业经营面临市场压力较大的问题。针对这些挑战，富邦金控采取了战略联盟策略，与世界知名的金融机构结盟，借助战略联盟提高富邦金控的知名度，提高综合经营管理水平，增强抗风险能力。在2000年，富邦与有着相似战略目标的花旗集团结成战略联盟。通过战略联盟，富邦借助花旗的品牌和影响力，提高自身在台湾地区市场和其他区域的知名度；通过战略联盟，富邦银行和花旗银行可以作为合作伙伴，提高抗风险能力，减轻金融危机所造成的损失；通过战略联盟，富邦和花旗相互交流沟通，提高企业综合管理水平[8]。

（四）并购加速成长策略

台湾地区的金融市场开放后，一些国际性金融集团也进入台湾市场，金融市场竞争加剧。为应对激烈的市场竞争，富邦金控只有不断扩大规模，增强市场优势地位，才能获得生存和发展。富邦金控除了依靠自身力量进行规模扩张以外，还积极采取并购手段加速自身成长。2000年到2009年，富邦金控先后并购6家证券公司、2家银行和1家寿险公司，集团总资产规模从30多亿美元迅速增加到1,000多亿美元。

（五）事业群架构管理策略

富邦在完成一系列并购之后发现，并购公司与富邦原有的业务具有一定重叠，不能有效发挥规模效益，因此需要进行业务重组与整合。富邦打破原本以子公司为主的运作模式，依据客户导向原则，成立了类似战略业务单元（SBU）的事业群。富邦认为改革成客户导向的事业群管理模式，最主要就是在产品、渠道和客户管理方面进行整合营业。按照这一原则，富邦于2005年实施了“PROJECTONE”计划，先后组建了企业金融事业群、消费金融事业群、财富管理（类似大陆“投资理财”）事业群、金融市场事业群、投资管理事业群和保险事业群[9]。事业群架构使富邦金控能够更为贴近客户金融保险服务需求，提高营销的针对性和客户满意度。

四、富邦金控发展历程对综合性保险集团的启示

近年来，我国保险市场得到快速发展，随着国内八家大型保险集团的成立，保险行业竞争形势已经由单体公司的竞争朝着集团化竞争的方向迈进。台湾富邦金控是以财产险业务起步逐渐发展形成的综合性金融集团，富邦金控的发展历程和发展战略对大陆大型保险集团的集团化建设，特别是对保险集团在组织架构、盈利能力、销售渠道、融资手段、战略发展等关键环节的建设提供了有益借鉴。

一是在组织结构方面，加快构建综合经营的组织架构。2000年以来，富邦金控为了推进“一站购足”的综合化发展战略顺利实施，构建起包括保险、银行、证券、基金、信托、期货等金融服务的综合经营组织架构，有力支持了富邦金控业务规模的扩大和集团整体效益的提升。国内保险集团可以借鉴富邦金控事业群管理构架的管理思路，加快集团下属分支机构同类型业务的重组整合，形成以保险业务（包括财险、寿险、健康险）、资产管理（包括资产管理公司、专业投资公司）和金融服务（证券公司、期货公司、信托公司、基金公司）为核心的事业群，实现集团业务综合经营的新格局。

二是在盈利能力方面，着力打造保险、资产管理、金融服务的多支柱盈利格局。目前，保险业的整体盈利存在下降趋势，国外很多保险集团都是通过综合化经营，扩大集团盈利来源，降低集团整体经营成本，实现集团整体盈利的提高。富邦金控通过产业经营与资本运营手段并举，保持自身在台湾保险市场的优势地位；通过兼并收购获得证券公司和商业银行等金融机构，提高集团在银行业务方面的获利能力；通过集团下属投资银行、基金公司与保险公司开展业务协同，降低集团整体经营成本，通过多轮驱动实现集团整体盈利能力提高。因此，国内保险集团应当充分整合集团内部资源，强化集团公司在投资方面的决策职能，充分利用旗下金融资源扩大盈利来源，构建集团多元盈利的新格局。

三是在销售渠道方面，整合集团销售资源，开展大规模的交叉销售。目前，国际上许多金融机构为了适应客户对金融服务多方面的需求，全力开发全能柜台服务体系。富邦金控非常注重集团内部的交叉销售，通过银行、保险、基金之间以及各业务内部的相互交叉销售，实现节约销售成本，提高销售收入的目标。国内保险集团可借鉴富邦金控的交叉销售策略，强化集团内部各类销售资源的交叉销售与联合展业，构建集团统一的客户数据库，实现各类客户信息共享，为客户提供更加全面的保险金融产品和服务，形成集团营销渠道一体化的营销体系发展格局。