创业之星销售总监总结范文

潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。近年来，亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行新机制，把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。在内容上，全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。

亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。具体明确6个要点：（1）预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。（2）预算编制程序：自上而下。自下而上、上下结合。（3）预算编制基础：集团年度预测目标。（4）预算编制重点：销售预算。（5）预算前提：企业方针、目标、利润。（6）预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到：①销售收入、税金、利润及利润分配预算；②产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；③材料、物资、设备采购预算；④工资及奖金支出预算；⑤大、中、小修预算；⑥固定资产基建、技改、折旧预算；⑦各项基金提取及使用预算；⑧对外投资预算；⑨银行借款及还款预算；⑩货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。

年度、月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：

①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5％之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4－5％之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。

②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。

在销售环节，财务部门通过计算机统一开票的方式实施监控，对每个客户建立应收账款业务结算卡，应收账款超过一定限额，则停止开票，避免坏账。同时，财务部门根据每天的销售和回款情况，编制销售日报和收款日报，及时向有关部门和领导反馈收入预算的执行情况，确保销售预算目标的实现。

在物资采购环节，财务部门严格审核每笔业务有无计划处签发的“采购计划通知单”、有无审计处审签并盖章的经济合同和“价格审核通知单”、有无财务预算、专用发票是否规范等。财务部门对每个供应商建立应付账款业务结算卡，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款节奏，争取最优惠的付款方式。各部门从仓库领料及到财务部门报销时必须有财务部门的会计派驻员、成本核算员或预算计划处的签章，各种领料月末统一由预算计划处结算，从而有效地控制成本及相关费用的开支。财务部门根据每天的资金支出日报，及时向各部门和领导反馈预算的执行情况，控制资金支出。

全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门依据某个时期（月度、年度）企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。

全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。（案例资料来源：《中国财经报》，2000年7月6日）

点评：

潍坊亚星集团在财务管理的实践和探索方面，可谓“重拳”频出，在“亚星购销比价管理”已经在集团内部取得明显的管理效益、在社会上引起广泛关注和推广之后，又扎扎实实地推出了我们所看到的“全面预算核制制度”。对这种勇于创新、管理至上的企业精神我们深表敬佩，同时我们认为亚星集团在预算管理上的种种做法也为企业预算管理的实际运作提供了有益的启示。

启示一：全面、科学把握全面预算的完整内涵

亚星集团把全面预算归纳为“所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和作用包括：①用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；②财务部门实施经济业务监控的依据；③评定考核各公司、部门工作实绩的标准；④利于各公司、部门确定工作目标、方向；⑤利于集团总体目标的实现。”看到这些，我们不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而我们的一些企业认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。

启示二：预算编制有哪些技巧或策略

全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，细心组织，其中预算编制工作也是如此。亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。另外，按《公司法》规定，企业预算的审批权归属于股东会或董事会。亚星集团对预算审批权的规定完全符合法律要求，当然也只能这样规定。有些企业把预算审批权归属为经理层（如总经理），这是违法的“内部人控制行为”，必须杜绝。但亚星要求编制月度预算并规定把月度预算的审批权归为董事会，这仅仅从细化、深化预算管理的角度是必要的，换言之，这样做会加大预算编制过程中的组织成本。

预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等，及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。

启示三：如何监控全面预算方案的实施

没有规矩，不成方圆。有了规矩，还必须认真地去画方画圆。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4％－5％以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是：①预算调整是一种客观需要。不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。③在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。

创业之星销售总监总结范文

2005年年末，广东省家电商会在惠州召开常务理事会议，包括美的集团董事局主席何享健、TCL集团董事长兼总裁李东生、科龙电器总裁汤业国、格兰仕董事长梁庆德在内的数十位家电企业老总一致表示，要对长期以来困扰其发展的家电连锁业“霸王条款”说“不”。观察人士认为，渠道冲突的加剧迫使家电巨头深入反思：如何打造健康的家电产业生态链？

连锁巨头击中家电业软肋

美的集团董事局主席何享健“家电企业日子不好过”的开场白，又勾起了大家对国美、苏宁等家电连锁商的满腹牢骚。然而，正陷于低价血拼的连锁巨头也感到委屈，国美总裁黄光裕曾反击说，产能过剩、核心能力缺失才是家电制造业“抗寒能力”差的症结所在。

家电业观察人士良钏表示，目前家电制造业正处于生产过剩、供大于求阶段。中国家电业的本质矛盾，不是制造商和渠道商的矛盾，而是制造与消费的矛盾。渠道不是矛盾的根源，只是供求矛盾在渠道平台上得到了体现。

“中国有一句老话说得很好：打铁还得身板硬。”广州上兵伐谋顾问公司策略总监刘步尘进一步指出，中国家电厂家和连锁巨头在博弈中往往处于不利地位，与家电厂家底气不足有关，国美在和家电企业打交道时也是欺小怕大，比如国美向来不会得罪海尔。为什么？因为海尔强大，得罪不起。

对此，家电业也开始反思。何享健深有感触：“今天的家电产业已经不再是单纯的内部或者外部竞争，更多的是中外家电企业巨头之间的综合竞争。而前些年广东家电产业的规模化发展速度偏快，留下的后遗症已经逐步显现。”

偏离核心技术研发、追求短期规模效益的低成本领先战略，还直接导致广东制造业缺乏强势品牌运营。如TCL、美的、创维、格兰仕等大家电，或万家乐、万和、华帝等厨卫小家电，其品牌定位在国内市场都算不上是高端。核心技术和高溢价品牌的缺乏，导致了广东家电产品附加值过低，竞争力弱。

策略联盟能否持久

本届广东省家电商会宣告成立内地首个空调联盟——广东省家电商会空调器专业委员会，由美的集团董事局主席何享健出任委员会主任。“珠三角的空调厂家不是要建‘联盟’，而是建立一个行业组织以整合广东空调产业。”广东省家电商会秘书长谢德盛指出，“联合可以以强大的市场份额谋求集体话语权，这样能避免恶性价格战，促进行业自律。”

某彩电企业相关负责人表示：“广东家电商会应组织家电企业与上、下游企业在成本上进行沟通，甚至与浙江、山东家电商会联合起来和家电连锁企业谈判，以获得公平条款，真正为企业减轻负担。”

在反抗渠道霸权的召唤下，家电大佬们走到了一起，结成统一战线。刘步尘认为，“大型家电连锁企业之所以敢肆无忌惮，也是看准了家电企业内部不团结，从而采取了各个击破的策略。如果大家真正能团结一致的话，我认为是对付渠道霸权的最有效办法。”但由于家电制造商历来就没有抱团的诚意，“这一次它们能团结一致吗？”刘步尘持怀疑态度。

自建渠道是无奈的选择

2005年一些家电厂商出于对家电连锁巨头“剥削”的不满而“揭竿而起”，也有一些家电厂商不甘心“受制于人”，开始自建销售渠道。TCL在三、四级城市开设“幸福树”，格力致力于建立专卖体系，美的宣布要做自营连锁。

为了进入国美、苏宁渠道，家电厂家要付出巨大的代价，需要支付进场费、管理费、上架费、促销费、空调安装管理费、展台费、费、广告费，等等。厂家如果想获得商家的主推权，还得付出一笔不小的费用。

“这些费用加在一起，比自建渠道还要高。”某家电企业高层表示，“厂家自建渠道确实是无奈之举。”

对于家电企业而言，要形象还是要利润，的确是一个两难选择。

“在一、二级市场建渠道，可能不单纯是销售功能，更多的是展示或广告形象功能。”国务院发展研究中心经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波先生，“如索尼在一级城市的体验店就没有销售功能。”

日本市场的经验值得借鉴。索尼、松下等大部分公司都有专门的销售公司与其对接，自己的渠道在慢慢萎缩；在一、二级城市，家电连锁是主力军，厂家的渠道不是萎缩就是撤消。

目前，TCL、美的自建渠道集中在三、四线城市，地方性家电连锁、专卖店、百货商场仍然是家电销售的主力军。正因为如此，大的电器生产商在和家电连锁企业的博弈中才占据了强势地位。即使如此，陆刃波和中怡康研究部总监彭煜认为，厂家自建渠道只是对销售体系的一个补充，无从谈起和国美、苏宁等形成竞争。

厂商联姻化有助于聚集顾客

联合国世界名牌协会的科特尔先生认为，现在家电零售渠道也在进入微利时期，国美、苏宁、大中等不仅要相互残杀，而且还要与沃尔玛、家乐福等外资渠道相抗衡。制造业与流通业同时进入了微利时期，相互之间的沟通与理解最重要。

在这一方面，三星和苏宁做出了表率。2005年三星与苏宁签订了B2B信息系统对接协议，其中包括双方对订单、发货、入库和销售汇总等数据进行实时传递，无论是苏宁还是三星，都可以通过一个共同的销售信息平台，来决定采购供应和终端促销。据苏宁电器董事长张近东介绍，B2B系统其实就是供应链管理。通过B2B系统，三星可以随时了解其产品在苏宁的销售情况，而苏宁则可以了解三星的生产研发信息。采用这一系统，双方可以有效降低库存，减轻资金压力。业界专家预言，这种深层次的合作方式将被广泛复制。

观察人士指出，这种厂商联姻化的新型关系有助于分销渠道将注意力从关注终端逐步转移到关注消费者。如可口可乐的分销渠道就有22种模式，主要是根据消费者的消费行为习惯和服务要求来设计和构建的，体现了渠道的多元化和对传统渠道批发、直销、自营渠道、自建终端、辅助分销商做终端等模式的整合。

创业之星销售总监总结范文篇3

关键词：占有率利润率组合营销

营销总监在处理市场占有率和销售利润率时，在所难免会受到公司领导层的左右之言，如市场占有率高了，公司会认为利润率低了，而销售利润率高了，又有可能认为市场占有率低了，鱼与熊掌难得，真是一个“两难的选择”。

在市场的实际竞争中，由于过度的竞争，市场扩张难度增大，营销费用增加超过了营销规模的经济性所带来的成本优势，企业甚至为追市场占有率而牺牲利润，导致市场占有率和销售利润率并不成正比。二者的关系平衡难倒不少营销大员，成为营销总监常见的“两难选择”。而产品是公司完成营销任务和实现利润指标的武器，艺术地运用产品的组合营销，可以使销售总监由“两难”变“不难”。

组合营销，重点在于巧妙了解每个产品的成本、利润并以此为组合开展营销。笔者先推荐一种美国波士顿咨询公司的产品结构组合分析法。

明星产品（新增长盈利的产品）

问题产品（属衰退的产品）

现金母牛(资金流量大，保证公司运转产品)瘦狗产品（己过成熟期的产品）

按美国波士顿咨询公司的产品结构组合分析法分析：最佳产品组合是：1.迅速淘汰“问题产品”，2.让“明星产品”转化成“现金母牛”，保证“现金母牛”不受冲击，3.适当保留“瘦狗产品”，作为打价格战攻击对手的武器和成为“现金母牛”的挡火墙。

本公司如果只有单系产品的，应根据本公司和市场实际情况，以单系产品的各型号产品的成本与利润关系进行组合，或根据市场前景开发新产品，创造新的现金母牛和明星。本公司如果有多项产品，应根据市场情况按“明星产品”“问题产品”“现金母牛”“瘦狗产品”“进行产品组合。

组合营销的法宝之二，是“三三合一”的市场博弈战略。

“一”是从一个系统整合的角度把各分散的市场归作为一个市场。从宏观战略角度看，全国无数的市场可以整合为公司的一个市场，一个大区市场可以由无数的小区域的市场整合而成。“三”是为了取“一”市场在资源配置，兵力布署、攻防角度、进退速度、克敌主次等方式选择上，均围绕一分为三的比例来展开，通过“一分为三”、“三三合一”的运作，最终实现夺取“一”个市场的目的。如何选择三个目标市场，应根据其市场潜力？我方品牌在目标市场的优劣？对手的优劣势分析？网络的合理布局？进入市场的大小阻力与实现目标的关系来综合考虑。可以把全局市场“一分为三”：

第一板块是“利润板块”，它给公司回报大，我方在本板块占竞争优势，是本公司重点市场，应给予的市场投入占总量的40%，回报效益占总量50%以上。

第二板块是“竞争板块”，有巨大利润和发展潜力，敌我双方在这板块势均力敌，市场最后归属不明确，公司投入资源是总量的50%，目的使其从“第二板块”过渡“第一板块”。

第三板块是“侧击板块”，这是竞争对手的高利润板块，本公司在这个市场处非优势，公司在这个板块投入资源是总量的10%，起到牵制、消耗对手有生力量的作用。