企业核心竞争力的基本特征范例(12篇)

来源：收集 2024-03-21

企业核心竞争力的基本特征范文篇1

关键词：核心竞争力并购模式

企业核心竞争力是企业长时期形成寓涵于企业内质中的、企业独具的、支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并能在竞争环境中取得主动的核心能力。企业的核心竞争力是决定企业生存和发展的主要力量，是形成企业竞争优势的综合能力。

并购（MergerandAcquisition，简称M&A）是兼并和收购的简称。兼并是指两个或两个以上的独立的公司合并，一种形式是吸收合并，指实施兼并的公司继续存在，被兼并的企业不复存在，另一种形式是创设合并，指原有企业都不存在，而是创立一家新的企业。收购是指一个公司购买另一家公司的大部分资产或证券，将被收购公司的全部或者部分股份转换成为其全资子公司或者控股子公司。

企业核心竞争力的特征

价值性。用来满足市场需求所需的资源、制度、能力、环境因素对企业实现持续生存和发展具有的价值。企业核心竞争力是由顾客判定的竞争优势，符合市场需求的价值是企业核心竞争力的根本特性。

稀缺性。现实中一些满足市场需求的资源、能力、环境因素的需求大于供给，特别是一些与人力资本有关的个人潜在意识洞察力，组织在特殊成长过程中形成的企业文化、核心能力等，不易复制和模仿，从而存在短缺。

持续性。企业必须拥有其他企业不易获得、仿效、复制的某些因素，能够长期占有，在不断的变化和发展的环境中长期发挥作用，使竞争优势得以维持，从而带来企业的长期生存和发展。

超群性。长期存在着那些有价值性的、超过其他企业拥有的资源、能力或环境因素，才能产生持续超额收益，从而促使企业长期生存和发展。

独特性。独特性能为企业带来绝对的竞争优势，带来其他企业无法赶超的超额收益，从而确保企业长期生存和发展。

整体性。企业持续生存和发展，是企业各类资源、制度、能力、环境因素共同作用以及因素间相互作用的结果，而且企业目标实现程度是企业所有资源、制度、能力、环境因素中优势、劣势以及中间水平的整体反映。

与核心竞争力相关的并购理论

企业并购理论的发展是由企业并购实践推动的，经历了动因研究、并购形式及经济学理论基础、并购的融资问题研究等几个阶段。

效率理论。效率理论从盘活存量资源实现增量，提高社会总体收益的角度出发，认为企业并购以及其他形式的资产重组方式可以产生两种正向效果：一是有利于管理层业绩的提高，这可以从并购方和被并购方共同得到体现；二是导致各种形式的协同效应，即“1+1＝3”的效应，具体包括管理协同、财务协同、经营协同等。

信息理论。一种观点认为，无论收购活动成功与否，目标企业股票在收购过程中会被重新提高估价。另一种观点认为，要约收购提供给市场的信息是，目标企业将被收购，而收购方由于拥有改善目标企业经营业绩的特有资源、可能在收购完成后，目标企业的经营状况将有大幅度的改善。

理论。当管理者拥有公司的股权很少或者根本没有时，就会产生问题，主要表现为工作效率的低下或不必要的额外高消费。管理者的报酬是公司规模的函数，管理者往往有强烈地扩大企业规模的动机，进行一些并不一定能带来高的投资回报率的并购活动。

市场势力理论。通过并购可以提高企业相对于同类行业其他企业的规模，使企业对市场的控制能力超过其竞争对手而获取竞争上的优势，从而实现较高的市场份额。通过并购实现的市场势力增加是实现了规模经济或获取协同效应的结果。

上述理论的启示是，企业在通过并购实现核心能力强化和资源整合的过程中，应注重对并购对方资源和独特能力的识别，以及资源之间的互补和协同。

核心竞争力的表现形态与企业并购模式

现阶段，我国企业并购情况是企业集团发展图快贪大，盲目地并购中小企业的简单外部扩张，这是缺乏以核心竞争能力为导向的并购，本文在此提出基于核心竞争力构筑和培育的企业并购模式。企业核心竞争力的表现形态包括技术(创新)能力、市场营销能力(包括品牌、营销网络、服务能力等)、企业文化、资本运作能力等方面能力的整合，根据这些表现形态的不同，本文主要讨论三种基于核心竞争力的企业并购模式：

（一）基于技术能力的并购模式

企业技术创新能力包括研究开发能力、生产制造能力等，其积累可以通过内部学习、技术合作等方式实现，也可通过并购获取外部技术能力、实现外部资源内部化的方式实现。企业由于自身资源的限制，不可能在它的生产所需要的多个技术方面都能依靠内部积累取得领先的地位，来建立和保持它的竞争优势，因此通过并购来培育基于技术创新能力的核心能力成为有效的途径选择。

企业技术核心能力反映在知识、能力、专长、信息、资源等内在要素，是一组技能、经验和知识的集合体，依附在个体和组织载体中，通过并购获取技术核心能力，其实质在于获取外部知识，与组织内部知识融合，使之具有独特性、超群性、稀缺性等待征，形成有自身特征的知识体系。企业对外部知识的发现、选择和利用，其前提也是企业知识能力的积累。因此企业要成功地实现以基于技术核心竞争力的并购，必须分析并购企业自身的知识特征，以及知识的载体即组织和个体的特征，进一步分析被并购企业的知识特征和载体特征，保证并购后所获取的外部知识与内部知识资源能尽可能快地实现低成本融合。

（二）基于市场营销能力的并购模式

企业较关注的获取品牌和商誉、市场营销渠道、顾客管理水平等方面的能力，这些都是构筑企业市场营销竞争能力的稀缺资源。企业如果依赖自身的积累去构筑这些稀缺资源，其过程是相当漫长的，投入也将非常巨大，通过并购来获取、建立和强化基于市场营销的核心能力，应成为企业发展的战略选择。

市场营销能力可以表现在品牌优势水平和商标声誉、产品创新能力、价格竞争能力、成本管理能力、促销能力、分销能力、顾客管理能力等。企业基于市场营销能力的并购，可通过并购其他具有良好品牌基础的企业，来树立商标和品牌优势，提升品牌和商标方面的核心竞争力；可通过并购已在目标市场拥有良好分销网络的企业，节省大量的渠道建设费用和时间；可通过并购其他企业，获取生产能力、有形资产，加强对核心竞争力的提升和保护。基于市场营销能力的并购，可以扩张品牌和延伸网络资源，扩大企业的运作规模，强化企业品牌的核心竞争地位，巩固企业核心竞争力的地位。如法国达能并购上海梅林正广和，达能借助这国内优势品牌原有的销售渠道资源，大大开拓了达能产品的本土化营销网络渠道，提高了市场营销能力的延展性。

（三）基于企业文化的并购模式

企业文化被视为一个企业或企业管理的灵魂，一旦企业形成了独特的文化，就很难为其他企业所模仿，企业文化天然地具有独特性、超群性、持续性、整体性等特性，所以一个企业形成优秀的企业文化后，可以“变精神为物质”，节省交易费用，改善企业效率，成为企业长期竞争优势的来源。

企业的知识积累能力、技术发展能力、市场营销能力等的形成和发展都与企业的文化管理能力紧密相关。企业的价值观念决定了它的战略选择、资源分配、组织结构以及组织行为的基本取向。企业文化对企业员工的行为和企业经营业绩有着巨大的影响，所以基于企业文化核心能力延伸实施并购，企业在选择并购对象时要客观地分析并购双方在文化上的差异性和互补性，来提高并购的成功率。

本文指出现阶段我国企业并购行为缺乏长期发展的战略思考，提出企业在进行并购时应该把提高核心竞争力作为关键动机，可以考虑基于技术能力、营销和文化等核心竞争力的并购模式。

参考文献：

1.洪银兴.资本市场：结构调整和资产重组[M].北京:中国人民大学出版社，2003

2.王长征.企业并购整合-基于企业能力理论的一个综合性理论分析框架[M].武汉：武汉大学出版社,2002

企业核心竞争力的基本特征范文篇2

【关键词】汽车发动机；类型；特征

1.中外汽车发动机合资企业类型及特征

1.1中外汽车发动机合资企业类型

中外汽车发动机合资企业的最基本特点是中外双方共负盈亏、共同投资、共同经营，将投资双方的利益联系到一起，同时也将中外双方的各种技术和经验更好的融合在一起。与中方合资的外国企业一般处于对自身利益的考虑，一都会提供先进的发动机技术，并在合作期间不断的提供新的技术支持。另外，合资企业还可以利用外国渠道，是产品打入国际市场，因为双方共同管理，双方可以各取所需，从而达到共赢的合作目的。

我国汽车发动机合资企业数量很少，大致分成两种类型：

一是国外集团在国内合资成立整车厂的同时配套成立的发动机厂，专门为其在国内的整车合资厂提供发动机，产品只对内部销售，比较典型的的企业有东风本田汽车等。随着国外大企业都陆续进入中国汽车市场，像这类集团公司在逐渐增多。因为发动机技术是生产汽车的核心技术，所以，有些集团公司在中国创办的发动机企业都是独资的。

二是国外集团在国内合资成立的相对独立的发动机厂，针对国内各种不同的汽车厂，主要通过发动机产品来盈利。这类企业数量不是很多，主要的企业只有日本三菱。

1.2中外汽车发动机合资企业特征

1.2.1资本特征

中外汽车发动机合资企业多由一个中资企业和一个外资企业组成，从不同角度考虑，一般除了中外双方还有别的公司加入，所以合资企业大多数都是由多家公司组合而成。中外各主要投资方都希望在公司中绝对控股或相对控股。以实现对公司的实际控制。从目前来看，中外汽车发动机合资企业的资本结构有中方控股、外方控股和中外各方相对控股的模式。

1.2.2组织特征

中外汽车发动机合资企业合资国外方大多数都是世界知名公司，综合实力很强，所以公司的组织框架大多数都是按照外方的要求来构建的，合资企业的领导层是根据双方的控股比例来决定，股份相对较多的一方在领导层的人数也就越多。最高领导层一般双方各占一名，职位的问题还是会根据双方对两个位置价值取向的不同来人名。

1.2.3产品特征

中外汽车发动机合资企业多是由外方引进发动机产品，因为外方的产品比较先进，在国内是领先水平。和国内的产品相比较有着明显的优势，可以满足目前发动机的各种要求指标。随着对发动机要求的不断增高，合资企业可以不断引进外国的生产技术和产品，保证国内的生产水平。

1.2.4市场特征

中外汽车发动机合资企业主要生产引进的发动机产品。引进发动机是为整车做铺垫、为引进整车做配套生产。所以，合资企业主产的发动机能够首先占市场；另外，合资企业的发动机可为中方的产品配套生产。除为中方整车配套外，能够根据产能的剩余也可以为其他整车企业进行配套生产。

1.2.5管理特征

中外汽车发动机合资企业不断的引进技术和管理，提高管理水品，外派大量的人员去外方进行研修。学习外方的各种企业文化，包括财务、人事等等。所以，合资企业都采用比较先进的外国的管理模式。

1.2.6品牌特征

中外汽车发动机合资企业生产引进发动机产品，采用外国方面的专利权，生产权，所以生产出来的产品的商标都属于外方的。商标是产品品牌的重要体现，合资外方的产品品牌无论是价值还是文化，都具备自己特有的理念和市场消费群体。合资企业产出的产品也因为有外方商标，相比较国内的品牌有着很强的竞争力。

1.2.7文化特征

中外汽车发动机合资企业主要有中方、外方或者其他方组成，合资各都有着不同的文化差异，本着相互友好合作的态度，合作者之间都相互尊重各自的文化。因此，合资企业都有着自己别具一格的企业文化。这些文化都是合作方优秀的文化，是精髓的合体。表现出来的企业文化相比较国内的企业观念更新、管理更科学、生产更高效。

2.中外汽车发动机合资企业核心竞争力的内涵和特征

2.1内涵的界定

发动机合资企业的核心竞争力定义是中外汽车发动机合资企业在长期的发展过程中，集中外合资各方的精髓，适应内外环境变化，通过合资企业内部整合等方式形成的，它是合资企业各项资源有机结合的产物，能体现企业的综合实力。主要包括：

（1）中外汽车发动机合资企业核心竞争力是充分利用国内资源，通过国外先进的生产技术和大量资金的前提下，在发展过程中不断的积累、创新，形成企业自有的生产力。是企业长期积累的结果，并能为企业创造高额的利润。

（2）中外汽车发动机合资企业核心竞争力是一个能力体系。合资企业核心竞争力不仅仅指能力或着技能，是由技术、知识、管理等有机组合而形成的能力体系。核心竞争力通过它们的组合，表现的独树一帜，别人是无法模仿的。

2.2基本特征

2.2.1独特性

中外汽车发动机合资企业的核心竞争力必须是别具一格的，是合资企业独有的。不会被轻易的模仿，所以有着很强的核心竞争力，有较大的和持续的竞争优势。

2.2.2价值性

核心竞争力具有的实际价值，是中外汽车发动机合资企业重要的因素。具有价值的能力和资源，才能满足客户的需求。

2.2.3延展性

指中外汽车发动机合资企业能够通过核心竞争力向外放射，根据客户的要求，不断推出一系列新产品和新服务。不仅能满足客户当前的需求，而且也一定程度上满足了潜在的需求。

2.2.4动态性

中外汽车发动机合资企业核心竞争力是在长期的实践中形成的，是推动中外发动机合资企业长期发展的能量。因为有竞争，所以各个企业都会奋力弥补自己的不足。因此，中外发动机合资企业不断的创新、发展，一直保持领先地位。

企业核心竞争力的基本特征范文篇3

关键词：产业竞争结构核心竞争力

上世纪80年代，M•E•Porter根据多年来对不同产业的研究结果，提出了分析产业竞争结构的五力模型，在具有潜在高利润的产业竞争中，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。

随着市场经济的不断发展，人们逐渐发现培养企业的异质性要比选择产业更为重要，由此诞生了竞争优势内生论。企业能力理论是优势内生论的主要组成部分，为分析产业竞争结构以及选择竞争战略提供了新的角度。

产业结构分析与企业核心竞争力理论

对于产业内单个企业间竞争态势的分析，Porter认为，产业内部的市场竞争态势主要取决于产业内部的五种市场力量的作用，这五种市场力量分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方和供应方的讨价还价能力以及现有竞争者的竞争。通过对产业内部竞争结构的分析，企业可以采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位。

然而，即便企业处于同一产业且面临着同等程度的五种竞争力量，但它们的市场绩效仍然可能存在较大的差异。传统企业战略理论的静态分析方法以及对产业特性的忽视对于阐释企业竞争优势及其持续性存在较大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企业核心竞争力战略在某种程度上弥补了这一不足。

企业核心竞争力战略通过分析企业竞争状况，集中有限的资源构建企业的核心竞争力，对企业不具竞争优势的某些基本能力实行外包或是外购，从而实现企业战略目标，为企业赢得持久的竞争优势。Parahlad和Hamel认为，核心竞争力的实质是一种能力，但是它们并不是一般或普通的能力，企业核心竞争力应具有三个特征，即价值性、难以模仿性以及延展性，只有同时满足这三个特征的企业能力才能被称为企业的核心竞争力。

企业核心竞争力的特征及作用

Porter认为，企业可以通过如下途径获得超额利润或者说竞争优势：与竞争对手相比，企业以更高的效率运作，从而获得定价优势；企业的产品能为顾客提供更多的价值，从而可以享有超出成本的价格。而通过企业核心竞争力的培育同样可以有效地防御来自于产业内部的竞争，这一点是由企业核心竞争力的特征所决定的：

（一）核心竞争力的价值性

核心竞争力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献，如降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。尽管可能存在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价值性可以使企业在与同行业竞争者的争斗中受到保护，因为企业相比其它竞争者更能满足消费者某一方面的需要，并且这种价值能够为顾客所感知，从而在竞争中占有优势。

价值性同样有利于企业在强大的购买方威胁中保卫自己，核心竞争力的价值性体现在企业提供的产品和服务中，受消费者欢迎的产品可以为购买方带来收益，客户与企业的合作可以相互提供价值。而与客户企业良好的合作也构成对供应商强大威胁的防卫，具有核心竞争力的企业可以通过与购买方的沟通有效缓解卖方产品涨价的压力，必要时甚至可以将这种压力转移到位于下游的购买方身上。客户的忠诚以及某一竞争对手要创造同样价值需付出的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒。而且核心竞争力的价值性可以为顾客提供可感知的价值，这种价值往往是不可替代的，并且具有积累性和存量的特征，会随着企业的经营不断加强，从而防御来自替代品的威胁。

（二）核心竞争力的不可模仿性

核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的来源，使企业在激烈的行业竞争中长期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行业竞争中，核心竞争力的不可模仿性保证了企业的竞争优势难以被模仿和超越，始终保持企业所提供的产品和服务的歧异性，使企业始终在同行业竞争中处于优势地位。这种不可模仿性同时限制了购买者的选择空间，购买者无法在行业中得到同质或相似的产品和服务，使其难以产生对企业产品价格的敏感性，从而削弱了顾客讨价还价的能力，保证了企业的主动性。

通过形成产品和服务的差异化，不可模仿性意味着企业的经营流程有别于同行业内的其他企业，供应方会很难搞清楚在企业经营中所占地位，一定程度上降低了讨价还价的能力，同时终端产品的差异性会给企业带来较高的收益，也可以在某种程度上缓解来自供应商的压力。构成不可模仿性基础的一系列有形与无形的模仿障碍，一方面通过建立起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在竞争者挡在行业之外；另一方面当企业面对替代品威胁时，其所处地位会比其他竞争对手更为有利。

（三）核心竞争力的延展性

企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可以支持公司向多个产品或服务领域发展，而不是只适用于某一种产品或服务。核心竞争力的延展性，实际上是为企业在同行业竞争中开辟了后路，一旦竞争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得发展。

延展性为企业提供了进入相关行业的可能，可以有效防御来自供应方和购买方的威胁，因为企业在条件成熟时，可以通过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产供销的控制。而竞争优势的可以转移，使企业在面临潜在进入者和替代品的威胁时，具有更加灵活的选择。

综上所述，集中资源加强对企业核心竞争力的培育，可以作为企业的另一种有力的竞争战略加以实施。培育核心竞争力的战略，能够通过实现价值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行业内五种竞争力的威胁，建立起企业的持续竞争优势。

实施企业核心竞争力战略的条件

成功地实施企业核心竞争力战略需要相应的资源和技能，在组织安排、控制程序和创新体制上都要做出改变，总体来说有三方面内容：

（一）准确把握消费者需求

企业要了解顾客的需要价值，只有这样才能充分满足顾客需求，为顾客创造价值。只有当企业的资源和能力能够比竞争对手更好的满足客户需求时，企业的资源和能力才可能建立起竞争优势。除了关注现有产业结构和产业规则中的竞争，满足顾客现时需求之外，培育企业核心竞争力更多地要求企业关注顾客的潜在需求。通过预见未来的竞争能力，引导和创造需求，并设法让顾客感知这种需求，才能为顾客创新最大的价值。

（二）具有关键技能和技术

一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。关键技能可以是资源维度上的，包括强于其他竞争者的资本积累能力和控制能力等；也可以是能力维度上的，包括企业有别于他人的、能够保持竞争优势的、积极的组织和行动能力等。获得单项技能的方式不仅包括自行开发，还可以从外部引进，通过消化和吸收转变为企业内部的技能。

（三）整合能力与资源

任何单个要素都不会成为企业的核心竞争力，在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制。随着行业的科技含量越来越高，价值链的组合越来越复杂，只有通过持续的内部组织变革，调整资源配置，明确核心竞争力的内容，积累相关必要的技能与知识，才能最终形成与实施核心竞争力战略所需要的技术、市场、组织等相适应的企业基础结构。

企业核心竞争力策略的实例分析

（一）索尼（SONY）公司在手掌游戏机行业中的竞争

自20世纪80年代开始，掌上游戏市场就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接连推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等产品击败了诸多对手，保持着行业垄断地位。作为电子行业，多数企业直接寻找零售商，购买方的力量并不强。手掌游戏机行业的主要供货商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影响。替代品威胁来自于其他便携娱乐设备，如MP3播放机、便携式CD机等。Nokia等厂商也在推出加入游戏功能的手机，可能成为潜在的进入者。

索尼公司在设计、制造以及销售微型电子技术产品方面具有丰富的经验，其在微缩化方面的核心竞争力就是由其市场界面能力、基础设施能力、芯片、微型电源和包装等多种技术和技能的整合。经过细致的调研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戏、音乐、电影等多种娱乐功能为一体的掌上游戏机PlayStationPortable（PSP），抢占了大量市场份额。索尼的微型化能力使其为PSP设计了微型光盘系统，相比任天堂的卡带式游戏机更能满足消费者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本厂生产，在压低售价的同时，也削弱了配件供应商的力量。PSP综合微缩了MP3音乐、MP4电影以及JPEG图片浏览功能，几乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程师和科学家每天工作10~12个小时，每年在新产品研发方面的投入超过了15亿美元。在时间、资金和其它组织资源上的投资以及技术积累优势为潜在进入者设置了相当大的障碍。

（二）丽华公司在快餐行业中的竞争

近年快餐业发展迅速，肯德基、麦当劳、永和豆浆、马兰拉面等海内外企业各展其能，行业竞争日趋激烈。快餐行业的团体客户主要是各企事业单位的员工集体，这类客户通常较稳定，但一旦流失对企业影响很大。大规模的连锁快餐店都有自己固定的原材料供应商；而中小规模的快餐企业原料选购通常经由农贸市场，供应者数目众多，讨价还价能力不强。替代品主要是传统的餐饮服务店，除正规的快餐连锁店外，许多依托周边写字楼的顾客资源进行经营的小业主成为快餐行业的潜在竞争者。

企业核心竞争力的基本特征范文

一、企业核心竞争力基本问题

企业资源说认为，企业是一个“被行政管理框架协调并限定边界的资源集合”。企业市场竞争能力是组合、归集进而整合资源，形成产品和服务的技能的体现。其中部分为企业所独有、能够带来相对于竞争对手的竞争优势的能力，普拉哈拉德和哈默尔称之为企业核心竞争力。在长期竞争中，企业需要不断构建动态能力以保持长久的竞争优势。由于同时考察企业资源和组织资源的方式对企业经营业绩的影响，企业竞争能力的差异能够充分解释企业市场表现的差异。长期动态竞争能力的培养可以保证企业根据环境变化调整核心能力的组成要素，使其在动态竞争中保持优势。

企业竞争能力作为解释企业差异的原因已得到广泛接受，但究竟什么是企业竞争能力，如何构建竞争能力，却依然颇具争议。普拉哈拉德和哈默尔认为核心能力是企业形成竞争优势的主要来源，是蕴含于企业生产经营环节之中的具有明显优势的个别技术和生产技能的组合；斯多克等人则认为企业能力表现为组织成员的集体技能和知识，以及员工间相互交往方式的组织程序；巴顿认为核心能力是识别和提供优势的知识体系；桑切斯、希恩和托马斯提出把组织资产和资源配置的管理过程看作企业竞争能力。综合各种观点，杜兰德对构成企业竞争能力的要素做了全面的总结与归纳，他认为，企业竞争能力的范围应该超越核心竞争能力，包括企业将资源转化为产品和服务的所有技能。

本文关注的重点是企业核心竞争能力对企业价值的影响，为此需要考虑企业价值报告中核心竞争力的披露问题。究竟应该披露怎样的核心竞争力，或者说哪些属于企业的核心竞争力，是比较难以判断的。披露企业核心竞争力信息，应该以核心竞争力的共同特征作为判断基准，即：（1）独特性与难模仿性。企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有的。核心竞争力是企业在长期生产经营活动中经过战略设计、领导策划、组织管理等多层次、多环节的实践，不断提炼、总结、创新而培育和积淀形成，孕育于企业文化并深深融合于企业内质之中的。独特性还保证了企业核心竞争力具有不可模仿和难以被替代的特征。（2）延展性。企业的核心竞争力能够推衍出一系列新产品和新服务，以满足新客户的需求。而且，它不仅能为当前提供某种特殊的产品和服务，还能为企业下一步开发新产品、新品种提供支持，有力地支持企业向更有生命力的领域延伸。（3）价值优越性。企业核心竞争力是企业价值的源泉。它一方面能显著提高企业的运营效率，使企业在创造价值和降低成本等方面做得比竞争对手更加优秀，另一方面能实现和创造顾客所看重的价值，给消费者带来长期的、实质性的利益和效用，因而具有独特的价值。

二、企业核心竞争力与企业价值相关性判断

随着经济全球化、信息化和高科技化，企业经营环境面临着前所未有的变化。企业概念也不再局限于企业内部组织，而是扩展到外部更广的范围。衡量企业优劣的标准不再是利润或投资报酬最大化，而应该是一个综合的竞争能力指标，即“企业的价值”。2

（一）企业核心竞争力终极目标是企业价值最大化。美国著名管理学家钱德勒指出，企业战略是研究影响和决定企业的长期目标与目的，选择企业达到既定目标所遵循的路线和途径，并为此对企业已有资源进行最优化配置的科学。3企业发展的真正目标是不断实现企业价值增值，达到企业价值最大化。因此，企业价值最大化即是企业战略的最终目标。

（二）企业核心竞争力是增加企业价值的途径。从价值评估的角度来说，企业价值是企业现有基础上的获利能力价值与潜在获利机会价值之和。其中，企业现有基础上的获利能力价值又受企业未来净现金流量、加权平均资本成本和持续经营期影响。

1、企业核心竞争力保证获得稳定的净现金流量。这是由企业核心竞争力的三个基本特征所决定的。第一，企业核心竞争力的延展性决定了它能够推衍出一系列的新产品和新服务以满足客户需求。不仅如此，它还能为企业下一步开发新产品、新品种提供支持；第二，对用户而言，企业核心竞争力的价值优越性决定了由企业核心竞争力推衍出来的新产品和新服务具备用户所感知的价值，能为用户带来实惠；第三，其独特性保证了新产品和新服务不可能被竞争对手所模仿。用户要想获得此种新产品和新服务，就必须购买本企业的产品和服务，这就保证了企业在未来能获得稳定的净现金流量。

2、企业核心竞争力能降低企业的资本成本，从而增加企业价值。根据加权平均资本成本模型，企业的资本成本实际上取决于两个因素：一是资本结构；二是单位融资成本，包括负债成本和股权成本两个方面。从企业筹资的角度来说，企业的核心竞争力将转化为企业拥有高素质的财务管理人员，他们具备与顾客、供货商、金融机构、政府部门等相关利益集团建立良好关系的能力。因此，他们能以较低的单位融资成本获得企业所必须的资金，同时还可以抓住好的投资项目，及时剥离不良资产，有效配置资金以进行资产重组，通过优化资本结构来降低资本成本和经营风险。资本成本的降低最终导致企业价值增加。

3、企业核心竞争力确保企业持续经营。企业持续经营问题是探讨企业核心竞争力对企业价值培育所做贡献的最初起点，因为它解释了所有长期或正在发展的企业的绝对秘密。企业核心竞争力是企业能够获得长期持久净现金流量的源泉，它使企业能够长期保持竞争优势，显著提高企业的运营效率，使企业在创造价值和降低成本等方面做得比竞争对手更加优秀。

4、企业核心竞争力实现企业的潜在获利机会价值。企业核心竞争力本身就是企业所具有的潜在获利机会，无论它由技术、产品或是服务等何种形式的最终产品来表现，它自身的价值就是潜在获利机会的价值。对于企业而言，企业的核心能力越强，企业所拥有的潜在获利机会越多，企业的潜在获利机会价值就越大。

三、企业核心竞争力与信息披露

企业核心竞争力与企业价值极为相关，而价值是什么、如何表现价值及其成长则是经济学界与财务学界一直努力研究却尚未解决的问题。因此，长期以来，构建能够表现企业价值以及尽可能真实地模拟价值成长的财务指标——核心财务指标——即成为一种现实的选择。将核心财务指标传递给企业价值相关者，构成核心财务信息的供给与需求，与之相关的，是企业核心竞争力信息的披露问题。

（一）披露核心竞争力与企业价值的成长正相关。企业存在的根本目的在于创造价值。企业价值是企业效率的综合体现。价值是什么，以什么来表现和衡量价值创造，长期以来一直是人们研究的课题。工业时代的理论家们认为追逐利润最大化就等同于追逐价值，因此，当时的核心财务指标多半是一些反映利润创造的指标。随着经济的发展和企业组织的演进，公众持股的上市公司登上历史舞台之后，人们对企业价值本身和其影响因素的认识进一步深化，发现利润与企业价值并非完全正相关，因而必须追求更好的价值衡量方式。由此发现，真正与价值成正相关的，是核心竞争力指标。

（二）披露核心竞争力信息协调价值相关者的利益。现代企业契约理论认为，企业实际是一组契约的联结体，股东、债权人、员工（包括管理人员）均是企业契约的主体，因此从严格意义讲，企业并没有所有者，因为并没有另外一个主体来组织股东、债权人、员工签订这些契约，并对契约发生影响。这些股东、债权和员工在现代财务理论中被称之为“利益相关者”。实质上，将其称为“企业价值相关者”更为合适。无论是利益相关者还是价值相关者，其利益目标函数并不完全一致。因此，严格地讲，要披露能够同时反映各企业价值相关者利益的财务指标是不现实的。但是，根据前述分析，无论企业价值相关者身居何处，也无论他们之间的价值取向是否一致，企业核心竞争力一定是他们共同的追求。

（三）披露核心竞争力信息体现企业可持续发展的能力。企业的持续存在，既是对投资者利益的最好保障，又是整体社会保持稳定和繁荣的重要基础。因此，衡量企业综合效率必须考虑长期性这一特征。企业追求利润这一目标的最大缺陷在于它不能够包容企业持续存在这一目标要素。另外，可持续发展的含义还包括另外一个方面，即未来性。事实上，投资者不仅看重现有投资产出的累积结果，更看重未来时期投资所得的收益是否能满足投资者的要求。成功的企业管理应当懂得重视未来，并且科学地规划未来。只有不断创新才能使企业长远地发展。企业是否具有创新能力，是否在未来能够得以发展，企业应如何规划前景，都需要对现行的体现为企业核心竞争力方面的内容进行披露，以掌握现状，未雨绸缪。

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注：

1、Prahalad，C.K.andHamel.G，1990，TheCordCompetenceoftheCorporation，HarvardBusinessReview66(May/June).

2、王庆芳：“价值管理时代的核心财务指标特征解析”，《当代经济科学》，2004（5）。

3、小艾尔弗雷德.D.钱德勒：《看得见的手——美国企业的管理革命》，北京：商务印书馆，2000。

企业核心竞争力的基本特征范文1篇5

关键词：沃尔玛；核心竞争力；策略

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1001-828X（2012）04-0-01

一、企业核心竞争力的定义

企业核心能力是一种竞争优势，形成企业核心竞争力的最终目的就是获得长期竞争优势。因此，企业核心竞争力可以界定为“企业借次在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量”。企业核心竞争力体现出以下几方面特征：

1.战略价值

核心竞争力富有战略价值，这种价值性主要表现在两个层次上，首先能够对终端产品的用户做出直接、关键性的贡献;其次，有助于为企业创造长期性的竞争主动权，打开更多的通向市场的道路，并能为企业创造超过同行业平均利润的超值利润。

2.具备稀缺和独特性

核心竞争力应该是只存在于同一行业或潜在的竞争企业之中，同时，它还应该没有等同物或替代品。而对于众多企业同时拥有或控制的能力，只能造就竞争的均势而不能产生竞争的优势。按照这一理解，企业先进的设施、充裕的资金、成熟的技术，以及区位优势、成本优势等等，都难以直接归类于“核心竞争力”。因为，在健全完整的市场体系中，通过市场交易，上述条件和优势都可以很容易被获取，或者很轻易被超越。所以说，核心竞争力应具备稀缺和独特性。

3.依靠模仿和学习难以获取

核心竞争力是企业以特有的方式逐步积累起来的、是适合于本企业发展的。它与企业相伴而生，具有突出的路径依赖性，是竞争对手难以模仿或是通过努力也难以建立起来的一种能力。那么，企业的众多能力中哪些具有模仿的障碍和学习的难度呢？如果某种能力的形成与企业独有的历史沿革、特定的环境条件，以及特殊的社会复杂现象有关，或者它与竞争优势之间的联系模糊不清，使得竞争对手难以识别，那么，它自然不易模仿和学习。对任何一个企业来说，领导者的智慧、职工的忠诚和共同的价值观、企业的声誉与形象、管理运作的机制等等，看似无形，却是成为核心竞争力的基础。

4.由各种元素整合而来

以知识与技能为基础，影响企业经营活动的各元素长期交融和提炼，在与外界长期冲突和协调的过程中，使得部分元素发扬光大，在全面整合以及有效的相互作用下，使企业获得超越对手的综合优势，才有可能成为核心竞争力。

5.影响企业经营元素的有限和可控性

只有有限的影响企业经营的元素才能构成企业的核心竞争力，而许多的元素是无异于其他竞争对手的，同时，这些构成企业核心竞争力的元素必须存在于企业能够控制领域之内。

6.企业在核心能力上的投资具有杠杆作用

企业在核心竞争力上的投资，应该能够对企业整个价值链产生巨大地拉动和放大作用。即投资应该具有成倍增值的潜力，能够为企业创造超过同行业平均利润的超值价值。

7.应变力和延展性

核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根本性、关键性的效用和贡献。但是顾客的消费倾向、消费习惯和消费心理，以及价值判断标准又是不断变动的。固化的、僵化的或者扩展空间有限的企业能力，显然难以持久产生效力和作用。另一方面，核心竞争力是相对的，它总是与其他企业的能力相比较而言的。如果缺乏必要的应变力和延展性，在竞争对手的追赶和冲击下，其优势地位将不可避免地被侵蚀、削弱，直至被取代。同时，企业的核心竞争力不是仅仅局限于某一领域或某种产品，而是能够为企业适应环境，在多个领域和相关活动中实施竞争行为提供有力的支持。

8.不可交易性和阶段性特征

核心竞争力作为企业的无形资产，与企业相伴而生，无法像其他企业资产通过市场进行交易转让。

企业核心竞争力是与企业战略实施相伴打造而成的，在企业成长与发展中形成的企业独特的核心竞争力。企业核心竞争力的价值特征表现在三个方面：首先，核心竞争力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，能显著提高企业的运营效率。其次，核心竞争力能实现和创造顾客价值，给消费者带来实实在在的好处。最后，核心竞争力是企业不同于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的根本原因。

二、沃尔玛的核心竞争力策略

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛是通过实行低价格战略得以生存并取得长久发展的，而要维持商品的低价，必须维持商品的低成本。因此，实施低价格战略的沃尔玛，其核心竞争力实质上是多个能维持和降低成本的知识和技能的有机结合。所以无论是信息技术、物流配送还是供应链，都是沃尔玛降低经营成本的技术和技能，显然只是其核心竞争力的构成要素。因此，我们认为，沃尔玛的核心竞争力是多个能维持和降低成本的知识和技能的有机结合，可以简称为低成本核心竞争力，具体包含以下几个构成要素。

1.“天天平价，始终如一”以顾客为中心低价格的经营理念

“作为顾客的，提供适合他们需要的商品，并以尽可能低的价格出售”，这就是沃尔玛的经营理念。这种经营理念作为沃尔玛的企业文化，渗透在企业的方方面面。沃尔玛员工的成本意识和服务意识、采购人员的谈判技能、企业降低成本的各项技能，无不源于对这种经营理念的深刻领悟。它是沃尔玛核心竞争力的核心构成要素，具有独特性，难于被竞争对手模仿，并促使企业不断开发和应用能降低成本的技术和技能。

企业核心竞争力的基本特征范文篇6

关键词：企业；战略财务管理；财务战略；全面预算管理；绩效评价

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1001-828X（2012）04-0-02

伴随着全球经济一体化进程的不断加快，现代企业经营环境也发生了日新月异的变化，传统的财务管理模式已经不能够满足现行企业管理的需求，很大程度上制约了现代企业诸多管理的顺利高效开展。为此，这就需要结合现行企业管理的发展需求与特点，在传统企业财务管理的基础之上，将企业战略与财务管理有效的融合起来，构建新型的战略财务管理，企业战略财务管理的产生大大提高了企业管理水平，进一步推进企业战略目标顺利实现，为保障企业经济水平的可持续提升奠定了坚实的基础。

一、企业战略财务管理的涵义

战略财务管理是企业战略管理的重要组成部分，该管理为推进企业财务管理的顺利开展发挥着至关重要的作用。财务管理隶属于企业职能管理，企业战略财务管理是企业财务管理发展到一定程度的必然趋势。企业战略财务管理是以企业战略管理为指导思想，通过综合战略的高度、收集、加工以及企业各方面的经济信息，实现对企业资金等财务资源的合理配置和优化，进而，协助企业高层管理者做出有效的决策。总结来说，企业战略管理是现代财务管理的一次创新与完善。

二、企业战略财务管理的特征

与传统企业财务管理相比，企业战略财务管理具有较大的优越性，并且，还具有独特的四点特征，即综合性、长期性、动态性以及外向性。

首先是企业战略财务管理的综合性特征。综合性又称之为整体性或者全局性，其综合性主要表现在财务战略与其他企业职能战略相结合，共同构成企业的整体战略，通过实现企业各职能部门协调一致最大程度上发挥其应有的作用，确保实现企业的总体战略目标。现阶段，我国各企业正处于竞争日益激烈的市场之中，再加上，现行企业战略财务管理理财环境的复杂多变，因此，企业战略财务管理只有切实综合性进行管理，才能够保障充分发挥自身职能，以指导、协调和控制企业生产经营各项活动顺利有序开展。

其次是企业战略财务管理的长期性特征。长期性是企业战略财务管理的核心特征，该特征立足于企业长远发展的目标基础之上，以战略管理为导向，通过不断强化企业财务决策者的战略意识，力求制定出长期财务战略的规划和预测，确保充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，不断推进我国企业的进一步强大与发展。

再次是企业战略财务管理的动态性特征。伴随着我国社会经济的不断发展，企业也发生着不断发展与壮大，再加上，经济体制环境的多变性，因此，导致传统的财务管理战略不能够满足现行企业的需求。企业战略财务管理将能够伴随着企业的发展，根据企业财务管理的需求发生着不断的调整与完善，即当企业环境发生较大变动时，企业财务战略随之做出有效调整；当企业环境发生较小变动时，企业财务战略对行为起着指导性作用。

最后是企业战略财务管理的外向性特征。随着全球经济一体化、市场化以及信息化进程的不断加快，给予我国现行诸多企业带来了极大的机遇，同时，也面临着严峻的挑战，尤其是企业外部环境、内部条件以及经营目标三者的平衡关系逐渐被打破，严重制约了企业的可持续发展。企业战略财务管理将企业与外部环境有效的融为一体，并不断加强企业对外部环境的应变性，并且，根据企业的需求与特点，及时调整企业财务战略结构，切实不断提高企业的市场竞争能力。

三、企业战略财务管理的目标

企业战略财务管理目标是企业财务管理中不可或缺的一部分，该目标的制定和实施有助于企业各项财务资本和知识资本共同创造资本收益，进而，达到财务资本和知识资本的效用最大化和企业经济效益价值最大化。一般情况下，现行企业战略财务管理目标应包括三个方面，即战略财务管理应实现人力资源效益最大化、战略财务管理应实现企业核心竞争力的创造以及战略财务管理应实现企业社会效益最大化。

首先是战略财务管理应实现人力资源效益最大化。人力资源是企业战略的核心内容，人力资源使用的高效性直接关系到企业的可持续发展。现阶段，我国大部分企业尚未充分的认识到企业人力资源的重要性，为此，难以充分调动企业员工的积极性与创造性，因此，这就需要我国现行企业树立起人才资源效益观，采用合理的设计管理报酬契约来有效监督和激励相关人员，切实保障实现人力资源效益最大化。

其次是战略财务管理应实现企业核心竞争力的创造。核心竞争力直接关系着企业的发展。一般情况下，现行企业将其核心竞争力划分为两部分，即财务核心竞争力和技术核心竞争力，一方面是财务核心竞争力，科学、合理的投资决策、资本结构决策以及营运资金决策最大程度上决定着企业的核心竞争力，而强大的财务核心竞争力有助于确保企业盈利能力可持续进行，因此，应采取有效措施不断加强企业核心竞争力；另一方面是技术核心竞争力，正确的研发决策和技术更新决策决定着技术核心竞争力，技术核心竞争力对于不断提升企业盈利能力也起着非常重要的作用。综合以上两种核心竞争力共同决定着企业的综合竞争力。

最后是战略财务管理应实现企业社会效益最大化。伴随着我国社会经济的不断发展，其社会效益在企业中产生的重要性越来越突出，尤其是社会效应对树立企业良好的社会形象起着不容忽视的作用，因此，企业在实现经济效益价值最大化的同时，应切实兼顾社会效益，采取有效措施保障营造出企业经济效益和社会效益双赢的良好局面，进一步推进我国企业的可持续发展。

四、企业战略财务管理内容研究

1.营运资金管理

企业核心竞争力的基本特征范文篇7

关键词：核心竞争力；人力资本；运营

通过对许多大公司的研究分析得出：企业核心竞争能力是企业成败的关键。企业的竞争能力是企业开展某项业务的前提条例，是企业生存发展的基础，是企业进入市场竞争的门票，但支撑企业生存和发展的关键却是企业的核心竞争力。企业核心竞争力的特征实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明企业核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉（PrahaladandHamel,1990,1995）。

一、企业持续竞争优势的源泉——企业核心竞争力

关于核心竞争力的内涵，理论界有多种理解：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力；核心竞争力是企业所具备的一种或几种使其在向顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力；核心竞争力是企业独特拥有的，能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源；国务院发展研究中心副主任陈清泰说：核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。哈默尔和普拉哈拉德（Prahalad&Hamel，1990）认为它是企业达到“一组先进的技术的和谐组合”，而“先进技术”不仅仅是企业所掌握的科学技术本身，而且还包括企业经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力。其后他们又认为核心竞争力是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术（1995）。蒂斯、皮萨诺和舒恩（Teece&Pisano&Shuen，1990）将核心竞争力定义为提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。埃里克森和米克尔森（1998）从组织资本和社会资本的角度认为核心竞争力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。伦纳德—巴顿（Leonard—Barton，2000）认为核心竞争力是一个系统，包括员工的技能、物理体系中的知识、管理系统和价值观4种形式的技术竞争力。另外，还有人从知识的角度认为核心竞争力是一种方法性的初级知识，可以创造价值；从资产的角度认为核心竞争力是无形资产和智力资产中的关键部分，反映了企业的本质（杨浩、戴月明，2000）。概括地说，核心竞争力是当企业发展到一定阶段之后具有的令企业保持长期、连续市场竞争优势的，企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。特定性或不可模仿性作为企业核心竞争力的基本属性意味着这种竞争优势既是企业参与市场分工协作体系不可替代的要素。从以上对核心竞争力的定义看出，企业核心竞争力至少具有以下两方面的特征：核心竞争力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；核心竞争力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心竞争力具有一定的刚性（Leonard-Barton,1992）。

在竞争对手众多的现代市场中，一个企业要想在竞争中取得长足发展，保持有利地位，必须要有明显优越于对手的竞争优势。否则，迟早会被市场淘汰。企业核心竞争力形成的过程，本身就是企业不断健康、顺利成长、发展的过程和结果。核心竞争力一旦形成，在其扩散效应的推动下，企业利用该战略性资源，不断扩大企业相关产品的生产，产品生产将由单一迅速走向多元化发展之路。企业核心竞争力的培育过程，是企业内部各种要素不断地与外部环境融合的过程。在此过程中，在外部竞争压力的作用下，企业以反应能力为基础，不断地就企业内部要素之间的匹配进行调整，形成以人为本的知识性企业管理战略组织。

二、企业核心竞争力的核心——人力资本的运营

企业竞争力的根源在于企业员工生产、管理积极性、创造性和其聪明才智的发挥。核心竞争力是一种能力的网络结构，而这种网络能力的大小取决于企业生产、管理等各个环节上的人力资源能力、效用的发挥大小，并且，这种能力的有机性决定了各环节能力大小的匹配和整合。如何把每个环节点上能力的大小进行合理的经济的分配，这是企业知识管理（人力资本管理）的根本目标。

舒尔茨曾经明确指出，“人力的取得不是无代价的，它需要消耗稀缺资源，也就是说需要消耗资本投资；人力——包括人的知识和人的技能的形成是投资的结果，并非一切人力资源都是最重要的资源，只有通过一定方式的投资，掌握了知识和技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源。因此，人力，人的知识和技能，是资本的一种形态。我们把它称之为人力资本”。他还认为“经济发展的核心是实际知识以及智能的发展和传播”，“人类的未来要由人类的知识发展来决定。”因此从微观的角度来看，企业发展的核心业即企业竞争力的核心是企业所拥有的企业知识、人力资本。二战以来，人力资本在经济发展中的地位和作用日益突出，已经成为现代经济增长的主要源泉。普拉哈拉德和哈默（1990）指出今天企业的竞争优势在于它所具有的核心竞争力，而核心竞争力的基础则是企业所拥有的人力资本和他们的能力水平。

企业核心竞争力就其构成要素来看，表现为某一方面的知识、技能（核心技术）。获取知识技能的途径就是构建核心竞争力的途径，因此某种程度上学习能力就是核心竞争力。威廉姆森就认为，特异性主要表现为企业真正的核心竞争力——知识，也即知识（技术创新）能力是企业核心竞争力的核心。

企业人力资本是指是体现在劳动者身上的资本，也即是对劳动者进行普通教育、职业培训、继续教育等支出（直接成本）和其在接受教育时放弃的工作收入（机会成本）等价值在劳动者身上的凝固，它的表现形式就是蕴含于人自身中的各种生产知识、劳动技能和健康素质的存量的总和。它主要包括企业员工的劳动素质、生产技能和科技水平。企业人力资本有以下几个特征：一是收益递增性。收益递增亦称动态规模经济，指的是生产率的提高与产出规模之间的正相关关系。二是外在性。卢卡斯指出，每一个人力资本的提高都直接引起了产出的提高，同时也引起社会平均的人力资本水平的提高，而社会平均的人力资本水平决定了社会平均的运作效率，总体效率的提高反过来又使每个企业和个人从中受益。三是时效性。人力资本是以人口自身的再生产为存在方式的，由于人的生命周期的有限性，人力资本如果不能及时地被利用，或者是不能适时适当地被利用，就会随着时间的流逝而降低或丧失其作用。四是累积性。每一个人的人力资本存量一般都不是由一次投资而形成的，在通常的情况下它是不断地进行多次投资的结果，这也是由其载体的特点所决定的。一般情况下，人力资本的累积可以被认为是已有的人力资本存量的线性函数。

三、企业人力资本的监督和激励

1．人力资本的企业产权激励。既然我们称人力资本为资本，那么人力资本的收益就不应该仅仅是工资（这只是劳动报酬），资本的收益应该是产权，所以人力资本在企业中应该拥有产权，只有让人力资本拥有企业产权，人力资本才有激励。过去很长一段时间里我们有这样一个思想，那就是“谁出资谁拥有产权”，然而这个提法现在已经过时了，因为有的人没有出资，但是他却拥有产权，这就是人力资本。激励企业人力资本全身心投入创新是现代企业制度安排所要解决的主要问题，而对企业人力资本所有者具有有效和长期激励作用的最佳制度安排，就是让人力资本所有者将同物力资本所有者共同拥有企业的所有权。

2．人力资本的企业地位激励。其实就是经济学中的位置消费。人力资本的地位激励最早源于西方的一些企业，他们通过设立CEO、CFO、CKO、战略决策委员等职位来提高人力资本拥有者的企业地位，使其获得优越的位置消费。CEO不是董事长、不是总经理，但权力非常大。自从企业设立了CEO这一职位，董事会也就变成了一个小董事会，董事会的功能已经不再是对企业重大决策拍板，仅只是选择、考评和决定首席执行官的薪酬。当然近些年出现的独立董事，也不是企业的出资人，与企业没有什么利害关系，但它的投票权却跟出资的董事一样是极为重要的，这也属于人力资本。

3．人力资本的企业文化激励。企业文化的涵义是—种价值观念，和社会道德是同一范畴，属于企业制度的组成部分。著名经济学家魏杰指出：法律有失效的时候，这是靠的是社会道德约束。而企业也一样，制度不是万能的，制度失效的时候只能靠企业文化来约束。西方不同的大企业有不同的表述方式，有5点是一样的：（1）强调等级、下级对上级忠诚和团队精神。（2）能力的差异决定你在企业中的分工。（3）能力大小、分工不同在企业中获利方式不同，有人是资本收益(人力资本)，有人是劳动收益（一般工人）。同样是劳动收益和资本收益是没有可比性。（4）强调企业中差距大是正常的，没有差距是不正常的。（5）强调效率，效率高收益高，不强调公平。公平不是企业的原则。是社会的原则，政府的功能是公平。

在激励人力资本的同时，企业应采取一些防范措施对人力资本行为进行监督：包括对人力资本所有者的信息保密；企业与人力资本所有者分享企业收益；设置合约到期一次性支付条款；职位和权利的提升；企业内部约束和法律约束等。面对激烈的市场竞争，企业应当不断提升其竞争优势，而这一竞争优势只能靠对人力资本的合理运营来实现。加强对企业人力资本的激励和监督可以更好地享受人力资本给企业带来的巨大利润，从而增强企业核心竞争力。

参考文献：

1．RobertLucas．OntheMechanicsofEconomicDevelopment．JownalofMonetaryEconomics，Vol.22.1988.

2．C.KParahald,GaryHamel.Thecorecompetenceofthecorporation.HarvardBusinessReview，1990，May-June,79～90.

企业核心竞争力的基本特征范文篇8

关键词:核心竞争力；财务指标评价；因子分析—聚类分析法

引言

2009年1月1日开始施行的“114号文件”，吹响了中国文化体制改革的号角，国内出版传媒业迎来快速发展期，随着中国传媒产业的深入发展，传媒业竞争加剧。那么对于传媒企业来说，发展就不单单是要比其他同行发行量大、比其他同行广告收入高，而是要回归企业成长的原始路径：审视自己有哪些资源是独有的，哪些资源是比竞争对手优秀的以及再进一步思考，哪些算的上是自己让别人无法复制的“核心能力”。只有在优势资源和核心能力上开发利益增长点，才能真正实现企业的可持续成长。因此，如何培育和开发传媒核心竞争力日益受到关注。

目前，有学者对如何提高传媒业核心竞争力进行了研究。如赵勋对“传媒核心竞争力”的概念及内涵进行了界定[1]。丁和根初步构建了中国传媒竞争力评价的指标体系和分析模型[2]。《中国传媒产业发展问题研究》课题组的包国强、李良荣等提出了中国传媒业提升核心竞争力的策略[3]。但这些研究多是基于定性的角度，操作性不容易把握。如何从定量的角度建立一套有效的评价指标体系帮助企业管理者识别与培育企业核心竞争力是十分必要的。本文在前人研究的基础上以财务信息为切入口构建一套评价指标体系从定量的角度运用“因子分析—聚类分析”模型对传媒企业的核心竞争力进行综合评价。

一、企业核心竞争力与财务核心竞争力的关系

企业核心能力的识别十分困难，主要在于核心能力具有“隐性知识”的特点。然而这种核心能力中的隐性知识已经扎根于企业之中，融于企业的文化和管理模式之中。核心能力可以看做是企业的一种专门资产，稀缺或独具特色的能力的特征是其“资产专用性”（威廉姆斯，1995）。也就是说，资产以某种方式用于特定的目的、客户和企业环境。由于核心能力所具有的专用性资产的特征，可以认为企业的核心竞争能力能通过价值的方式，即财务的方式来解决核心能力这种专用性资产的识别和信息揭示问题。财务核心能力是能够导致核心能力形成的那些财务能力的集合，它能够直接为企业带来持续竞争优势，也能够直接导致企业持续竞争优势的形成，或者直接成为企业的核心竞争能力。

企业核心能力是市场竞争优势的基础，是企业持续竞争优势的源泉。那些能够为企业创造持续竞争优势的财务能力有可能为企业创造更多的价值，促进以至直接成为企业的核心能力。因此财务能力是企业能力体系中不可或缺的组成部分，它对企业的持续发展有着极为重要的作用。一方面，因为企业的可持续发展是以稳定的资金流为保障的，如果企业的资金流动不能正常进行，企业的持续竞争优势就会丧失殆尽，以至导致企业破产倒闭。另一方面，财务能力表现在对财务可控资源的作用力上，对财务可控资源的合理配置，将直接推动企业持续竞争优势的形成和核心能力的培育。因此，财务核心竞争力是企业核心竞争能力的有力体现[4]。

二、实证分析

（一）数据与指标选取

按照《上市公司行业分类指引》，截至2010年11月，中国有传播与文化产业类上市公司26家，本文选取了报刊业、出版业、广电广告业共计18家传媒业上市公司为研究样本。

反映企业核心竞争力的财务评价指标众多，本文从外部评价者角度，从行业特点出发，基于资产负债表、损益表、现金流量表的信息反映，从不同维度分别选择了12个财务指标，它们分别是净资产收益率、总资产收益率、每股收益、每股经营活动现金净流量、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、流动比率、速动比率、净利润增长率、资本积累率、资产总额。考虑到传媒企业的上市时间，上市公司的相关财务数据为2009年的横截面数据，且数据均来自巨潮资讯网。数据的处理采用spss13.0和excel软件。

（二）分析方法

为了对传媒企业的核心竞争力进行综合评价，本文运用因子分析法、聚类分析法对传媒企业的竞争力进行深入的分析与探讨。

1.因子分析法：因子分析是由研究原始变量相关矩阵内部的依赖关系出发，把一些具有错综复杂关系的变量归结为少数几个综合因子的一种多变量统计分析方法。它可以对反映事物不同侧面的许多指标进行综合，并最终合成为少数几个主要因子，每个因子的重要程度（权重）依据其对总信息的解释程度而确定，进而计算出综合得分。便于我们对被研究企业的全面认识，并抓住影响企业发展的决定性因素，达到对企业更深层次的认识。

借助于spss统计分析软件，可得到表1所示的方差解释表，下页表3所示的因子得分矩阵。由方差解释表可看出，前四个特征值较大，其余八个特征值均较小。前四个公共因子对样本方差的贡献和为87.277%，也就是说，前4个因子可以反映原有12个指标的87.277%的信息量，因此选取4个公共因子。

为了突出各因子的典型代表变量，便于对因子含义进行解释和分析，对因子载荷矩阵采用了方差最大正交旋转，从而得到如表2所示的旋转因子载荷矩阵。

由上页表2可知，公因子f1在流动比率x1、速动比率x2、资产负债率x3、每股经营活动现金净流量x11上具有非常高的载荷系数，说明可以充分地反映这4个指标包括的信息，因此，公因子f1可以说是这4个指标的综合信息反映。考察这4个指标的财务含义，与企业的债务结构、还债能力、获现能力有密切关系，所以，公因子f1可以称为偿债获现因子。同理，逐个分析其他3个因子的信息含量及其指标的原始意义，公因子f2、公因子f3、公因子f4分别为资产营运因子、盈利因子、资本扩张因子。

提炼出综合代表原有数据信息的公因子后，通过表3所示的因子得分系数矩阵，可知各公因子的得分表达式如下：

f1=0.291x1+0.282x2+0.209x3+0.061x4+0.064x5+0.048x6+

0.109x7-0.079x8+0.162x9-0.184x10-0.293x11-0.068x12

f2=0.028x1+0.088x2-0.269x3+0.016x4+0.176x5-0.153x6+

0.404x7+0.325x8+0.102x9-0.228x10-0.027x11-0.130x12

f3=-0.035x1-0.048x2+0.224x3+0.302x4+0.122x5+0.435x6-

0.125x7-0.097x8-0.044x9+0.339x10-0.068x11-0.126x12

f4=-0.045x1-0.029x2-0.069x3-0.053x4+0.145x5-0.098x6+

0.145x7-0.135x8+0.681x9-0.117x10-0.216x11+0.469x12

进而以各因子旋转后的方差贡献率占四个因子总方差贡献率的比重作为权重进行加权汇总，可得到核心竞争力综合得分的表达式如下：

f=（0.25969f1+0.24484f2+0.24408f3+0.12416f4）/0.87277

将各指标值代入以上表达式，可以计算出18家样本传媒企业的各公因子得分及核心竞争力综合得分并排名，具体得分及排名情况（如表4所示）。

2.聚类分析法：在对18家样本企业利用因子分析进行了综合排名后，对他们的整体名次有了较全面的了解，但是为了能够客观的认识上市企业核心竞争力的水平及分析其原因，有必要对上市公司进行分类。本文选用聚类分析法，它能把具有相似特征的公司划分为同一类。运用spss13.0的classifyhierarchicalcluster程序首先以四个公因子为分类变量对企业核心竞争力进行聚类，根据树形结构图，18家企业被分为四类。然后分别以四个公因子为分类变量分别对企业的偿债获现能力、营运能力、盈利能力、资本扩张能力进行聚类，结果（见表5）。

（三）结果分析

由表4（上页）和表5可以看出，省广股份核心竞争力较强，粤传媒核心竞争力较弱，而其他企业核心竞争力一般，因此从整体上看，中国传媒上市企业的核心竞争力不强。

结合各因子得分及聚类结果进一步分析可知，省广股份有着较强的资产营运能力，但在偿债能力、盈利能力上得分偏低，企业在经营管理中如能适当控制财务风险，提高主营业务利润率，企业的核心竞争力会更强。尽管粤传媒综合因子得分不是最低，但通过聚类分析可知，粤传媒的核心竞争力最弱，粤传媒的盈利因子得分最低，经营状况需要改善，值得期待的是该公司近期正在进行重组,该公司的发展将迎来新的契机。

结论

结合因子得分及聚类结果的分析可知，中国的传媒企业由于各方面因素的影响，自身的实力和竞争力还不够强，优秀的媒体数量还不多，各个行业：杂志、报纸、影视，都还没有形成一群真正从市场中打造出的领头企业。仅就内容和传播渠道的整合而言，中国传媒业距真正的跨媒体经营，应该说至少还有段距离。在目前情况下，还很难和国外的媒体形成全方位的竞争和抗衡。但如果从更长远的眼光来看，在宏观经济稳健增长、消费升级、居民受教育程度不断提升的大背景下，中国居民在娱乐资讯、信息传播、图书出版方面的人均消费还孕育着极大的发展潜力，特别是近几年来，由于市场竞争机制和国家产业政策的引导，以及信息技术的迅猛发展，中国传媒业获得了前所未有的发展机遇，传媒产业化进程不断加快，我们有理由对中国传媒行业保持持续乐观。

参考文献：

[1]赵勋.传媒核心竞争力概念辨析[j].商业时代,2009,(21):111-112.

[2]丁和根.传媒竞争力评价指标体系研究[j].新闻界,2005,(2):4-6.

企业核心竞争力的基本特征范文1篇9

一、当前国内企业创建品牌存在的误区

(一)缺乏品牌价值的核心判断

一般而言，企业经营一定阶段后会上升到品牌竞争的层面。品牌竞争的内涵极为丰富，主要表现为三类形态：产品形态品牌的竞争；产品线类品牌的竞争；公司类品牌的竞争。不管哪种阶段，关键是品牌核心价值的竞争，它是品牌存在的目的与意义，表示企业能向消费者提供的价值，在观念上得到消费者的认同程度，是消费者对品牌的核心需求，也是消费者忠诚于品牌的根本理由。具体而言，品牌的价值趋向表现在以下几个层面：

1.文化精神形态的价值核心

企业存在的主要目的在于为客户创造价值，所以应将客户价值的实现当作永远努力的事业，在这一核心价值的统领下进行产品跨种类乃至跨行业的延伸。企业在为社会创造财富的过程中，不断强化自身的价值。在创造财富与强化自身价值的过程中，品牌的轮廓在消费者的心中会越来越清晰统一，核心价值就成了消费者心中的烙印，品牌的任何印迹的出现都会让消费者联想到品牌的核心价值，或者消费者有这种价值的需求时，也会首先想到该品牌，消费者对品牌便会产生长久的依赖性。实际上此时消费者心中的品牌已经超物质化，异化为精神的一种认同和联想。如迪斯尼乐园品牌的核心价值是“为人们带来快乐(makepeoplehappy)”，从开始的卡通画到卡通影片及迪斯尼乐园都没有离开“为人们带来快乐”这一品牌核心，虽然迪斯尼的产品在不断地推陈出新，但迪斯尼经营的不是某类具体的产品，而是“为人们带来快乐”这一品牌的灵魂。这是超脱于物质层面的精神联想，应该指出的是这种升华是以物质产品为基础的，并非形而上的异化。

2.市场识别的核心品牌价值

企业的产品形式可以随着需求的变化而变化，企业的业务可以随着市场变迁而衍变，品牌的包装、颜色可以不断地变化，但变化的只是品牌的表象，总有一层核心的东西在保持不变，这就是品牌的核心价值。在企业业务变化的过程中忌讳的是消费者的品牌判断错觉。消费者通过核心价值对品牌产生理念上的认知，达到品牌深植于消费者心中的目的，而不是由表象的符号来代表一种品牌。

3.企业可持续竞争力保障的品牌核心价值

技术更新的速度日益加快，体现在市场上是产品创新的周期趋短，老化的速度也越来越快，在微观上体现为企业经营环境的恶化。核心竞争力的保持是每一个企业面临的新的挑战，而品牌具有的超乎产品层面的文化持久力即品牌长期的核心价值竞争力为企业竞争力的保持提供了一定保障。品牌核心价值在消费者心中的地位越巩固，这种持续的竞争力也就越明显。“鹤舞白沙，我心飞翔”让湖南白沙集团建立了崭新的企业形象，扩展了产品范围，使得企业天天都有新形象，时时都在进步，通过每天的勤奋努力为消费者创造更多的价值来获得消费者积极的评价，“进步”是企业与消费者进行长期互动的核心力量。

4.维系顾客的核心价值

新经济时代，信息高度对称。产品范畴的独特优势难以维持太久，消费者的需求在不断地变化，具体产品难以获得消费者的忠诚。产品的定位也在为适应消费者的需求经常创新，但产品因创新而获得的相对竞争优势在短期内便会让竞争者所模仿甚至超越。先发优势的创新产品上市后在短期内会赢得消费者对该品牌产品的集中关注，但由于利润的驱动及竞争者在技术上的学习与模仿他们会很快推出功能相似的产品而填平了这种基于定位的差异，甚至有所创新和超越。这样的差异是相对的，也是动态的，无法建立消费者的长期忠诚，在款式与包装上更是如此。因此依托品牌的核心价值能建立消费者的长期忠诚。这种基于品牌核心价值的竞争优势会让品牌在定位稍落后于竞争对手的条件下留住消费者的心，在定位趋同的条件下超越竞争对手，在定位领先于竞争对手的条件建立强势品牌。

(二)产品的市场定位偏离了企业品牌的核心价值

人类工业化的进程导致社会的深度分工，社会产品的极大丰富导致企业明确的市场定位以获取区别于竞争对手的局部优势。准确、鲜明的品牌核心价值固然会赢得消费者的长期忠诚，但品牌价值的实现要靠准确的品牌定位来实现。前者的重点是长期留住大类目标消费群的心，后者是要满足小类目标消费群的短期需要。品牌定位是产品在类型、功能、价格、形象上的一系列组合，针对小类目标消费群的消费心理、个性特征、收入水平等因素而对产品自身进行系统的组合或修正，而不仅指某一方面的定位。品牌定位的准确与否直接关系到品牌核心价值的顺利实现。

品牌核心价值是根植于消费者心理深层次的需要而提炼出来的，是对消费者精神上或心理上的满足，具有长期性和稳定性，甚至永久不变，而消费者对具体产品的需求是容易变化的，当他们发现自己缺少什么就会想要什么，因此品牌定位也需要根据消费者的需求及时做出反应并进行调整。然而遗憾的是国内不少企业却缺乏持久的市场定位，以为能迅速地跟踪需求变化就能占据竞争制高点，进而导致品牌内涵的频繁变化，违反品牌资产积累的恒定原则，最明显地表现在国内足球俱乐部的名称的频繁变化。品牌定位在进行调整时需要考虑两大约束条件：其一是吻合小类目标消费群的需求；其二是要不断强化品牌的核心价值。得不到消费者肯定的品牌定位必然是失败的，但仅仅考虑消费者的需要而背离品牌核心价值的品牌定位将会导致整个品牌体系的崩溃。

(三)忽视了人格化品牌的沟通力

最持久的关系是基于情感纽带的顾客维系。在品牌核心价值与品牌定位已经确定的条件下，品牌的大类目标消费群与小类目标消费群都已经清晰化和精确化，下一步就是如何让品牌与消费者进行有效的对话，品牌与消费者的沟通类似于人类社会中人与之间的交流，性格鲜明的人往往对性格类似的人有强烈的吸引力，性格类似的人交流起来感到很容易，并经常会有心灵共鸣。基于这一原理，在研究小类目标消费群的性格特征的基础上塑造相应的品牌性格。所谓品牌性格就是将品牌进行人格化，塑造出鲜活的具有人的性格特征的品牌形象。它代表特定的生活方式、价值观念与消费观念，当塑造出来的品牌性格符合目标消费群心理对这个品牌的一些预期、一些感情上的要求，甚至能够符合消费对象本身的个人生活形态的时候，品牌就能够建立起与目标消费群的长期友谊。

品牌性格会对品牌的媒体风格、媒介选择、形象代言人的选择、品牌行为等起到决定性的作用。因而品牌人格化的最常用手段是借助公众人物。另外，品牌性格是针对品牌定位中的小类目标消费群而言的，具有时代性和地域性，因为小类目标消费群的产品需求，生活方式和习惯是随时代的变化而不断变化的，而不同的地域又会具有不同的文化特征和消费习惯。品牌的性格就需要在不同的时期、不同的地域加以变化才能使之与小类目标消费群的性格特征相吻合，从而让品牌更具有亲和力，品牌的核心价值深入消费者的心中。

当品牌性格不能随时代的变化而改进或品牌不能视地域文化的不同而加以调整，导致消费者对品牌的宣传无兴趣或表示反感时，便会构成品牌老化。此时，品牌的核心价值难以深入消费者的心中，品牌传播的效果不佳，推广难度加大。品牌老化有两种表现形式：其一是品牌在传播过程中与时代的脱离，如麦当劳快餐忽略了品牌的时代内涵导致竞争对手肯德基的后来据上。其二是品牌性格与特定市场区域文化的冲突。例如当年的“千村百货”进军北京时忽略了当地市场的具体文化特征而仍然沿袭其粗放型的品牌性格，导致京城消费者的不认同，最终铩羽而归。因为目标消费群只对吻合自身特点的品牌性格感兴趣，而目标消费群在不同的地域不同的时代又会呈现不同的性格特点，品牌性格是基于小类目标消费群而作出的战术性品牌策略。国内企业应加强品牌区域文化嫁接整合的能力，使其表现出强大的适应性。

企业核心竞争力的基本特征范文

关键词：核心竞争力战略资源企业

一、核心竞争能力理论的思想溯源

在管理科学的发展历程中，18世纪中后期至19世纪末期这个时期强调经验管理。19世纪末期20世纪初期，“科学管理之父”FrederickW.Taylor首创的科学管理制度对管理思想的发展具有里程碑的意义，20世纪初至40年代这个时期信奉科学管理。GeorgeEltonW.Mayo于1924～1936年分两阶段所进行的霍桑试验揭示出工业生产中个体具有社会属性，生产率不仅同物质实体条件有关，而且同工人的心理、态度、动机，同群体中的人际关系以及领导者与被领导集体的关系密切相关。霍桑试验以及对试验的分析研究使得西方管理思想从古典管理理论阶段发展到行为科学管理理论阶段，且成为20世纪40年代末至60年代末这个时期流行行为科学。二战以后世界经济发展速度越来越快，为了对日益庞大的跨国公司进行有效的管理，20世纪60年代初，AlfredD.Chandler的《战略与结构》的出版揭开了对企业战略问题进行研究的序幕，20世纪60年代末至70年代这个时期崇尚战略管理。

到20世纪80年代初，从M.E.Porter的著作《竞争战略》及其后的《竞争优势》为代表的竞争战略理论成为战略理论的主流。M.E.Porter的竞争战略理论实际上将以结构－行为－效绩为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中，有关产业结构、产业内优势对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾结等概念和相关理论为解释企业如何制定战略获得持续超额利润提供了较为可靠的分析。然而M.E.Porter的竞争战略理论存在两个明显的不足：（1）M.E.Porter的研究对象实际上是产业，其研究的侧重点是产业的特性、发展趋势和相关力量，没有很好地站在企业成长的角度分析企业竞争战略的制定和实施，在指导企业实践中乏力；（2）M.E.Porter五性分析模型不能突破把企业视为“黑箱”的局限。

传统企业战略理论的缺憾和现代企业理论的局限性使人们有动力去寻找一种新的理论去解释和指导企业的发展。1990年Prahalad&Hamel在HarvardBusinessReview上发表题为TheCoreCompetenceoftheCorporation的著名论文中，正式提出了企业核心竞争能力（Corecompetence）的概念，在此后的十多年里，企业核心竞争能力理论迅速兴起，正在逐步成为企业战略理论的主流。

企业核心竞争能力的概念虽然直到20世纪90年代才正式出现，但其经济学渊源可以上溯到1776年亚当・斯密的《国富论》，斯密认为劳动分工可以提高企业的劳动效率，而核心竞争能力的核心理念在于强调企业之间的能力分工，二者在此有异曲同工之处。沿着这个研究思路，西方经济学者阐述了专业化可以提高生产效率的命题，提出了企业内部各职能部门之间、企业之间以及产业之间的“差异分工”，并指出这种分工是与各自的技能和知识相关的。

核心竞争能力理论从其理论发展脉络来看，可以认为是直接源于20世纪50年代EdithPenrose和Selznick的研究。他们认为企业的成长依赖于企业内部非标准化操作规范和非程序决策的新知识机制，企业管理就是一个连续产生新的非标准化操作规范和程序性决策的过程，而这个过程的成功与否要依赖于企业内部的能力资源，企业组织的内部社会因素与外部市场环境一样会影响企业的业绩。

20世纪60年代以后，对企业成长和特殊能力的理论逐步走向深入。Andrews提出“独特竞争力”的概念，并认为拥有独特竞争能力的组织有望获得更加卓越的业绩。GeorgeRichardson发展了AlfredMarshall理论中的“外部经济问题”，对企业的能力进行了区分，认为能力反映了企业积累的知识、经历和技能，而企业的具体活动都是以能力为基础的。RichardNelson&SidneyWinter从经济进化论的角度将理论研究从静态分析转向动态分析。SidneyWinter在进化论的基础上提出企业拥有的能力差异对于理解企业的竞争力差异非常重要。Rumelt认为企业间长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大的多，故最重要的利润来源于企业具有的特殊性（而非产业间的相互关系）。

二、企业核心竞争能力概念：歧义的集中体现

20世纪80年代西方学界兴起了对企业研究的高潮，研究重点随着研究的深入，逐步集中于对如何深入发掘竞争优势的特殊资源的研究。在产业组织理论和战略理论中，强调以独占和难以模仿的资源能力才能来解释企业竞争优势和企业持续竞争优势的观点日益增多。Prahalad&Hamel在1990年正式提出企业核心竞争能力的概念正是这种研究深入到一定时候的必然结果。企业核心竞争能力概念提出来以后，西方学界掀起了一个空前的对企业核心竞争能力进行研究的高潮。企业核心理论目前仍然处于不断发展中，就企业核心竞争能力概念本身就存在不同的说法，不同的学者从不同的角度对其进行界定，直到现在，还没有形成一个被普遍接受的企业核心竞争能力概念。当然，目前已经出现的这些有关企业核心竞争能力的概念有很多角度是相同的，可以将这些概念归结为整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件－构架观、平台观、技术能力观等主要观点，当然这些观点是不同学者从不同角度进行分析的结果，各有侧重点和优缺点。

三、企业核心竞争能力的特征及表现形态

企业核心竞争能力目前尚没有形成统一公认的理论体系，不过在大的方面上已经达成了一些共识：企业本质上是一个能力的集合体；能力是对企业进行分析的基本单元；企业拥有的核心竞争能力是企业长期竞争优势的源泉；积累、保持和运用核心竞争能力是企业长期根本性战略。企业拥有的核心竞争能力犹如一棵树所拥有的根部系统，企业无论大小，只要它还有存在的合理性，就说明它还拥有某些核心竞争能力。但企业的核心竞争能力能否为企业的发展壮大提供必要的支持，那还需要有其它条件的配合（一般说来，需要同时具备核心要素本身性质、环境、时间和终端成果等条件）。在不同的条件约束下，企业的核心竞争能力所表现出来的特征和外在表现形态是不相同的。

一般说来，企业的核心竞争能力具有以下几个方面的特征：（1）异质性。核心竞争能力是企业产生竞争优势的基本条件，核心竞争能力作为企业竞争优势的来源，必须是该企业独一无二的，是与其它企业有明显差异的；（2）价值优越性。核心竞争能力可给最终用户带来实惠（换个角度说，核心竞争能力应具有市场价值，应能给消费者带来价值创造或价值增加），核心竞争能力的应用最终可为企业的效率提高服务；（3）不可模仿性。核心竞争能力应不易被竞争对手所模仿，核心竞争能力既包括公开的技术，又包括不公开的秘密技术，竞争对手可能掌握组成核心竞争能力的一些技术，但要将这些技术有机地给合起来，再现本企业的竞争优势却并非易事；（4）可加性。核心竞争能力可以作为一种技术成分，成为更高层次核心竞争能力的组成部分；（5）延展性。核心竞争能力可使企业拥有进入各种市场的潜力，它犹如一个“技能源”通过其发散作用，将企业现有的各项业务按照需要联系粘合在一起，把能量不断扩散到最终产品上，从而为消费者源源不断地提供创新产品，它也是发展新业务的引擎，决定着企业如何实行多样化经营以及如何选择市场的进入模式，是差别化竞争优势的源泉；（6）可变性。核心竞争能力是善变的，若不加以培养和保护，今天的核心竞争能力到明天就可能成为一般能力；（7）不可交易性。企业核心竞争能力是企业在长期的经济实践中以特定的方式、沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，是通过自身学习不断累积而得到的，是企业特定发展阶段的产物，它经常深深隐匿于企业的管理体制、企业文化、企业技术水平和市场占有状况中，对外界乃至企业自身来说是隐性的，这使得企业核心竞争能力不可以从市场交易中获得，企业要想获得核心竞争能力只有通过企业自己培育。

通过上面核心竞争能力特征的识别，可以知道企业的核心竞争能力是“只可意会，不可言传”的，那么为何在经济实践中常常可以判断出不同企业所拥有核心竞争能力的差异？应该看到，企业核心竞争能力的内涵和表现形式是完全不同的，核心竞争能力的内涵揭示的是其内在特征，而表现形式反映的是外在表征。如Harrison&John（1998）概括提出的55种开发核心竞争能力或核心竞争力的活动就是核心竞争能力的外在表征。核心竞争能力的外在表征并非核心竞争能力本身（亦即核心竞争能力不是组织活动本身），而是凝结在这些活动上的特殊学识和技能。只有当这些特殊的学识和技能转化为具体的经济活动以后，核心竞争能力才能够转化为竞争优势。核心竞争能力的外在表现形式可以通过竞争优势反映出来（企业的竞争优势可以通过企业的经济活动直观地反映出来）。根据企业核心竞争能力的刚性（独特性、稀缺性和不可模仿性）和延展性的不同，可以清晰地界定出核心竞争能力的三种不同形态：基础态核心竞争能力、亚状态核心竞争能力和成熟态核心竞争能力。

四、对企业核心竞争能力概念的评述

现代企业理论将企业看作为一系列契约的集合，用交易成本对企业的边界进行有效的界定。但经济的现实远远超出了经济学分析所能够涵盖的范围，作为一种新式的企业理论和企业战略管理理论，企业核心竞争能力理论糅合经济学和管理学的前沿理论，比较彻底地打碎了传统的“企业黑箱论”，既从本质上认识和分析企业，又植根于企业经济实践中的具体事务，对于分析企业的持续成长，具有特别重要的意义。随着企业核心竞争能力理论研究的深入，不同角度的研究结果相互印证和相互渗透，不同的理论观点的不断交叉使得企业核心竞争能力的研究日益得到深入。

企业核心理论缺少一组严密的概念和基本命题和定理，有关研究人员对一些基本命题尚不统一，与其说是一种“理论”，还不如说是一种“流派”或者“思潮”更准确。企业核心竞争能力发展至今，仅仅被理解为企业长期竞争优势的源泉，研究的重心放在了核心竞争能力的性质和特征等方面的研究，对于更加具有现实意义的核心竞争能力识别、核心竞争能力的培育和管理以及如何利用核心竞争能力为企业创造竞争优势等方面，均没有提出具有操作价值的方案。另外，对企业核心竞争能力的研究还没有把企业内技术过程和其它过程之间的交互关系揭示出来，同时，对核心竞争能力的研究中对外部环境的影响的作用认识不足（即企业对环境的适用性方面的研究不足），这些在一定程度上削弱了企业核心竞争能力理论的解释力。

企业核心竞争能力理论作为资源观战略理论的分支，并没有超越资源及资源市场的属性来解释企业间的差异。不过，应该看到，企业核心竞争能力理论从研究阶段转向应用阶段，尚有很多路要走。

[参考文献]

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[5]汪凤桂,曾征民.试论企业核心竞争力的来源与决定因素[J].中国农垦经济,2004,(08).

企业核心竞争力的基本特征范文篇11

关键词：核心竞争力；人力资本；运营

一、企业持续竞争优势的源泉——企业核心竞争力

二、企业核心竞争力的核心——人力资本的运营

三、企业人力资本的监督和激励

企业核心竞争力的基本特征范文篇12

就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【摘要】当今世界企业间的竞争日趋激烈，许多核心竞争力互补的企业都企图运用战略联盟来寻求竞争优势。本文从战略联盟与企业核心竞争力的关联角度入手，通过对企业战略联盟的生命周期及其核心竞争力特征的分析，探讨了企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理，并指出贯穿这一管理过程的主线是联盟核心竞争力的学习。这为我国企业在战略联盟条件下培育和提升核心竞争力，创造并维持持久竞争优势，提供了可以借鉴之处。p【关键词】战略联盟生命周期核心竞争力联盟学习1【Title】ManagementoftheCoreCompetitiveness【Abstract】Thecompetitionamongenterprisesisbecomingfiercerandfiercerinourtimes.Enterpriseswithcomplementarycorecompetitivenessallattempttoengageinthestrategicalliancetoseekcompetitionadvantages.Thisarticlestartswiththeintroductionoftheinterrelationbetweenthestrategicallianceandthecorecompetitiveness;andthen,bytheanalysisofthelifecycleofthestrategicallianceandthecharacteristicofthecorecompetitivenessaccordingly,theauthordiscussesthemanagementofthecorecompetitivenessinthiscycle,andpointsoutthatthestudyofthecorecompetitivenessisthemostimportant.【Keywords】trategicalliance;lifecycle;corecompetitiveness;alliancestudy【文献综述】企业战略联盟（StrategicAlliances）最早起源于日本企业界的合资浪潮中。一些日本企业在寻找合资伙伴时，发现也可以只购买先进的技术，这便是战略联盟的雏形。战略联盟的概念虽然起源于日本，却首先在美国企业界盛行。1990年以来，美国国内及跨国性质的战略联盟，每年以25%的增长率快速发展。“战略联盟”这一概念，也由美国DEC公司总裁简.霍普兰德和管理学家罗杰.奈格尔最早提出。一、战略联盟的概念关于战略联盟概念的界定，学术界至今尚无统一的定义，学者们分别从战略管理(代表人物：Michael?E?Porter)、资源集合体(代表人物：Stuart)、社会学(代表人物：Gulati)、企业能力理论(代表人物：Beamish)、合作竞争(代表人物：Sierra)等角度对战略联盟进行了认识和界定。战略联盟概念的一般界定是：战略联盟是由两个或两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场、合作研究与开发、共享资源和增强竞争能力等目的，通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型合作竞争组织。二、基于企业能力角度的战略联盟观20世纪90年代以来，企业能力理论得到瞩目，企业能力理论实际上是一系列具有特定密切联系的理论的集合体。包括“企业资源基础论”、“企业动力能力论”、和“企业知识基础论”，这些理论的共性是：更加强调企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额利润和保持企业竞争优势的关键，企业能力理论为战略联盟做出了最新的解释。企业之间通过组建战略联盟，在价值链各环节上相互合作，从而能力在价值活动中创造更大价值的深层原因就在于企业之间存着资产互补性。通过联盟可获取合作伙伴的互补性资产，扩大企业利用外部资源的边界。这里的资产包括企业资源、核心能力和知识资源：（1）20世纪80年代中期，以沃纳菲尔特(B?Wemerfelt)、格兰特(R?M.Gromt)、巴尔奈(J?Rrney)等学者的研究促成了战略管理理论的新流派——资源基础理论（Resource-basedTheory）的产生，这一理论认为企业间战略联盟的必要性在于不完全流动，不可模仿和不可替代的资源可以通过联盟而获得，企业的资源不仅指有形资产，而且还包括无形资产，有形资产和无形资产共同构成企业的潜在能力。同时，各企业的资源具有极大的差异性，也不能完全自由流动。企业的可持续竞争优势就来源于选择性的积累和配置以及要素市场的不完善。而战略联盟使企业资源运筹的范围从企业内部扩展到外部，在更大范围内促进资源的合理配置，从而带来资源的节约并提高其使用效率。（2）核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”（普拉哈拉德和哈默）其基本特征是独特不易模仿性，是在特定的“路径依赖”中积累形成的。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而不是某一单一单个技术和技能。哈默和普拉哈拉德探讨核心专长的一种方法是使用比喻的方法，将企业看作一棵树，企业的最终产品是果实，最终服务是叶子，结合产品和服务的战略业务单位（SUB）是树枝，核心产品是树干，它支撑了战略业务单位和最终产品，而支持核心产品的核心专长，就是树根。企业在市场竞争中需要彼此互异的核心能力以形成更大的竞争合力，是促使双方建立联盟合作关系，聚合彼此核心能力的原动力。（3）帕维特（Pavitt）、纳尔森（Nalson）、福斯（Foss）和格兰特（Grant）（1996）等人提出的企业知识理论认为，生产的关键投入和企业价值最重要的来源是知识，社会生产是在知识的引导下进行的。企业知识可被划分为显性知识和隐性知识，难以表达，难以转移，只有通过应用和实践才可外现并获得。以进行知识转移和共同创建新知识为目的的结盟通常被称为知识联盟。Inkpen(1998)把通过知识联盟和对方建立合作关系是获取隐性知识的良好途径。博搁、顿肯和佛里德曼（1982）的研究表明：80年代初期，50%的联盟企业在合作过程中是为了获取对方知识，因此把这类为了转移和学习知识的联盟称之为“知识联盟”。三、我国关于战略联盟与企业核心竞争力的研究张堃（2001）认为企业战略联盟中核心能力的管理实践基于三个方面：核心能力的重新部署、保护以及学习/发展。并指出它们不是彼此孤立，而是暗示了一定的逻辑层次关系，遵循了一定联盟从建立到完善的基本时间顺序。于克信（2001）指出战略联盟与企业竞争优势的获取密切相关，其关键问题是企业核心竞争力的培育和建立。因此，企业要做到思想认识到位，把握战略联盟特点及其演变趋势，选择好的合作伙伴，构建资源和能力基础上的战略模式，建立学习型战略联盟，培育核心竞争力，形成竞争优势。向涛（2001）用学习派的理论研究战略联盟的管理，介绍了战略联盟的学习循环机制，指出可以通过联盟成员的学习加强这种机制，持续这个循环，从而延长联盟持续期。陈耀（2003）对企业战略联盟竞争优势创造的基础进行了研究，分析了企业战略联盟的核心能力互补，提出通过战略联盟促进企业间核心能力的互补，使竞争优势获得新的延伸，并通过战略联盟促进企业间核心能力的融合，使企业形成新技能，开拓新业务，从而获得企业持续竞争优势。周柯（2003）对企业基于资源（能力）的互补性组建的战略联盟进行了研究，指出联盟中资源的共享和战略联盟的实施过程呢中会有共享风险、企业文化冲突、诚信等问题。林季红（2003）阐述了资源基础论的战略联盟观及其对企业核心竞争力构建的启示，指出企业应致力于发展自己的核心竞争力，运用信息技术和电子商务等现代化手段，与其他企业结成联盟，以此增强企业的竞争优势和战略调整的灵活性。四、本文的思考框架、主要内容及其意义从总体上看，国内外理论界和学术界对战略联盟、核心竞争力理论的单独研究都已经比较深入，也取得了不少成果。但是较从战略联盟和核心竞争力的内在关联角度出发，把二者联系并有机地结合起来进行的研究却比较少。事实上，战略联盟的目标就是通过控制和利用外部独特的战略资源或战略要素来增强企业的整体竞争能力，核心竞争力是进入战略联盟的首要的合作资本，也是企业可持续竞争优势的源泉。战略联盟的建立和发展，反过来能进一步增强企业的核心竞争力。只不过，战略联盟究竟能力在多大程度上带来企业核心竞争力的提升，这要取决于企业在战略联盟生命周期中对核心竞争力的管理。管理得越好，战略联盟对企业核心竞争力的提升作用就越大；反之，则越小，甚至会带来不利影响。因此，作者从以上考虑出发，写作了本文。本文从对核心竞争力以及战略联盟和企业核心竞争力的关联的认识入手，提出了战略联盟生命周期的四个阶段，并对每一阶段企业核心竞争力的特征进行了分析。在此基础上，探讨了企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理，指出：在联盟初建期，要遵循更节约成本的某种路径对企业核心竞争力进行重新部署；在联盟快速发展期，要通过建立模仿障碍或资赋来完善和保护企业的核心竞争力；在联盟成熟期，企业核心竞争力的提升有赖于技术上的创新和企业已有核心竞争力的整合；在联盟衰退期，企业要有培育可能取代传统技能基础的新核心竞争力的气魄和胆识。而贯穿企业核心竞争力管理全过程的主线是联盟的学习，企业要努力通过联盟学习发展核心竞争力。文章最后指出，战略联盟生命周期中的核心竞争力管理对企业管理者提出了新的要求，并且企业要正视和学会处理联盟中企业文化的冲突。本文有机结合了战略联盟与企业核心竞争力，对我国企业在联盟条件下更好地发展核心竞争力，获得持久竞争优势，具有一定的指导意义和启示作用。参考文献：[1]史占中.企业战略联盟[M].上海：上海财经大学出版社，2001.[2]林季红.资源基础论的战略联盟观及其对企业核心竞争力构建的启示[J].中国经济问题，2003，（1）：77-80.[3]陈耀.企业战略联盟竞争优势创造的基础研究[J].现代经济探讨，2003，（1）：51-54.[4]于克信.论战略联盟与企业竞争优势的获取[J].工业企业管理，2001，（3）：78-81.[5]周柯，杨梅英.资源互补性的企业战略联盟[J].经济论坛，2003，（2）：33-34.[6]陈耀.企业战略联盟理论研究与评述[J].工业企业管理，2002，（9）：47-52.[7]张堃.论战略联盟中核心能力的管理[J].经营与管理，2001，（5）：45-47.[8]向涛.论战略联盟的学习机制[J].外国经济与管理，2001，（9）：32-36.[9]杜云月等.企业核心竞争力研究综述[J].经济纵横，2002，（3）：59-64.[10]赵秋君.企业核心竞争力研究[J].大连民族学院学报，2002，（1）：31-35.[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【正文】前p言当今世界企业之间的竞争日趋激烈。面对市场和外部环境的不断变化和挑战，企业需要不断培育和提升核心竞争力，寻求竞争优势。而随着企业间竞争的主题由完全对立竞争向合作竞争转化。联盟战略已成为企业生存和发展不可或缺的重要战略。许多企业之间既竞争又合作，企图运用战略联盟来达到核心竞争力的互补，并获得竞争优势。在战略联盟网络条件下,企业作为合作资本的单个的核心竞争力转化为联盟的整体能力，因此已不同于单个企业中的核心竞争力。企业要进一步保持或获取新的竞争优势，就必须关注其在联盟条件下的核心竞争力管理，利用联盟关系不断培育和提升作为参与方企业的核心竞争力。一、战略联盟与核心竞争力企业核心竞争力理论，是20世纪90年代初期由密歇根大学普拉哈拉德和伦敦商学院的哈默尔提出的。这一理论被引入中国后，引起了企业界和理论界的广泛关注和高度重视。1、核心竞争力的内涵与作用(1)核心竞争力的内涵。根据普拉哈拉德和哈默尔的定义，企业的核心竞争力，又称核心能力（CoreCompetence），是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。蒂斯?皮萨尔和舒恩将核心竞争力定义为“提供企业在特定经营环境中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则”。而巴顿则认为，企业的核心竞争力应定义为“识别和提供优势的知识体系”。因此综合以上定义，企业核心竞争力可定义为：是一个以知识、创新为基本内核的企业创新系统中关键资源的组合，是能够使企业、行业、国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。pp核心竞争力不是某一单个技术和技能，而是资源、知识、技能、信息和价值的集合体，不仅包括对已有的知识、资源、技能的融合和运用，而且包括敏锐感觉市场需求，准确把握市场机遇和及时为顾客提供价值的能力。它可以表征或外显为市场预测能力、研究与开发能力、资源整合能力、生产制造能力、产品营销能力、经营管理能力、资金投入能力、企业文化氛围、战略决策能力、价值增长能力、组织学习能力等。（2）核心竞争力的作用。企业要在国际竞争中取胜，就必须具备竞争优势，而核心竞争力正是形成和维持企业竞争优势的战略基础。企业核心竞争力是企业竞争优势的主要来源和价值增长的重要保证。首先，核心竞争力超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的战略业务单位，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的博弈，因此核心竞争力的生命力比任何产品或服务都长，培育核心竞争力比局限于具体产品的发展，更具有战略意义。其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位和优势，其意义超过单一市场上的成败得失，对企业的价值增加尤为重要。第三，企业核心竞争力的构建要求企业管理人员摈弃急功近利的短期行为，超越部门利益和市场机遇的局限，更多地从企业整体发展的角度考虑问题，重视识别和构建核心竞争力，以取得持久竞争优势。这样有利于企业的全面发展。2、战略联盟与企业核心竞争力资源基础论认为，战略联盟的必要性在于不完全流动、不可模仿和不可替代的资源可以通过联盟获得。而具有这些特征的资源经过整合就可以形成企业的核心竞争力。这样就找到了战略联盟与核心竞争力的契合点。所谓战略联盟，是指两个或两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场、合作研究与开发、共享资源和增强竞争能力等目的，通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型合作竞争组织。（1）企业基于核心竞争力互补组建战略联盟。核心竞争力是企业在利用生产要素的过程中所表现出来的独特的能力，而要发展这种其他企业难以企及的独特能力，首先是企业必须拥有或者通过某些渠道拥有某些独特的生产要素；其次，企业必须以独特的方式对可以获得的生产要素加以组合和利用。由于要素市场竞争机制的存在，企业往往难以拥有，特别是长期拥有某些独特的生产要素，这样，企业的核心竞争力最主要的特征是其独特不可模仿性，它是在特定的“路径依赖”中积累形成的。因此，企业在市场竞争中需要彼此互异的核心竞争力以形成更大的竞争合力。这就促使企业双方或多方建立联盟合作关系，聚合彼此的核心竞争力，这样，战略联盟便应运而生。通过组建战略联盟，企业可以实现核心竞争力互补、融合及新技能创造，获得和强化企业竞争优势。（2）战略联盟进一步增强了企业的核心竞争力。战略联盟的目标就是通过控制和利用外部独特的战略资源或战略要素来增强企业的整体竞争能力。在战略联盟中，企业仅在关键环节保持和发展自己的核心竞争力，而在次要环节则通过资源外取，借助其他企业的资源和能力，这就可以使企业更多地集中于自己的核心竞争力上。战略联盟增强企业核心竞争力和竞争优势的机制是：战略资源核心竞争力核心产品（最终产品）强化的核心竞争力和持续竞争优势，即企业在战略联盟既定的市场环境中，依据其所拥有和控制的战略资源构建和培育核心竞争力，并通过整合核心竞争力创建核心产品，在核心产品基础上产出最终产品或直接出售，这样就可以强化企业核心竞争力的市场影响力，塑造出更强整体竞争力，获得持续竞争优势。三、企业战略联盟生命周期及其核心竞争力特征分析从以上对战略联盟与企业核心竞争力的关联的分析中可以发现，战略联盟与核心竞争力其实是两个紧密相连的概念。出于建立战略联盟的目的和愿望，合作企业之间只有具有某种核心竞争力，才能成为联盟的伙伴成员；而在战略联盟组建之后，在联盟良好运行机制的作用和影响下，企业的这种核心竞争力又会被提升。但是，在联盟的发展历程中，企业的核心竞争力也会有一个变化的过程，并表现出一定的特征。1、战略联盟的生命周期企业战略联盟也存在发生、发展、衰退的过程，即它具有生命周期。战略联盟的生命周期一般包含以下四个时期：初建期、快速发展期、成熟期和衰退期。由于联盟合作契约的不完备性降低了对合作各方的约束、关系专用性资产的投资导致了相互的不信任、合作企业利益的争夺浪费了联盟资源等原因，战略联盟的生命周期一般较短，企业的合作过程也充满了不确定性，且联盟在高速发展期也可能走向衰退。2、战略联盟生命周期中的企业核心竞争力特征分析如前所述，随着战略联盟的成长，在其生命周期的不同阶段，参与联盟的企业的核心竞争力也将表现出不同的特征。图1：企业战略联盟的生命周期及其核心竞争力特征与管理对策pppp阶段ppppp企业核心竞争力特征ppppppp管理对策pppp初建期pppp单个、松散、存在不确定性pppp核心竞争力的重新部署pppp快速发展期pp已识别，但可能被模仿pppppp核心竞争力的完善与保护pppp成熟期pppp较完善，但面临重新谈判的挑战pp核心竞争力的创新和整合pppp衰退期pppp逐步丧失地位，寻求新联盟pppp核心竞争力的更新（1）联盟初建期。单个企业在分析外部环境及其内部条件的基础上，确定战略目标，据此来寻找能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和进入市场的机会优势，以及文化上相容、相似的企业作为合作伙伴，并以自己已有的核心竞争力作为合作资本组建并进盟。在这一时期，每个企业仅仅只将本企业的核心竞争力带盟中，也就是说这些单个的核心竞争力还处于松散状态，还没有确定它们在联盟中的分配机制。并且，由于联盟还处于前期投资期，见不到多少收益，单个的核心竞争力在这一阶段还具有一定的脆弱性并面临诸多不确定性。（2）联盟快速发展期。参与联盟的各方企业之间的合作关系此时已经走上正轨，合作范围不断扩展，合作内容不断深入，合作收益也开始兑现并不断增长。在这一阶段，单个的核心竞争力经过重新部署和融合后，企业已经识别了各自在联盟中的核心竞争力，并会利用这种核心竞争力创建核心产品以及最终产品，取得竞争优势及经济效益，但是这一时期高速增长的收益成为联盟各方争夺的目标，企业之间的合作关系并不稳定，其核心竞争力也存在被联盟内其他企业模仿，甚至是窃取的危险。（3）联盟成熟期。参与联盟的各方企业之间开展全面深入的合作，合作带来的收益已经比较稳定，最高收益就出现在这一时期，联盟内企业自身也逐步成熟，且部分企业力量不断壮大，它们将会要求利润的重新分配和企业之间的重新谈判，这将导致部分企业竭力保护的核心竞争力再次受到威胁和挑战。（4）联盟衰退期。企业之间的冲突大于合作利益，联盟关系的维持困难重重，直至最终各方解除合作关系，联盟内企业由合作转入分散乃至针对性竞争，部分企业寻找到新的合作伙伴，进入新联盟。在这一阶段，企业核心竞争力在联盟中的地位逐渐地丧失，向联盟的一般化能力演变，企业需要寻求新的战略资源或战略要素来强化和更新现有核心竞争力。四、企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理因为典型的战略联盟表现为合作企业在核心竞争力上的联盟，而我们又必须认识到，核心竞争力不是一种固化的竞争力，而是一个动态系统，所以，在战略联盟的环境下，企业如何对其核心竞争力进行管理是一个不容忽视的重要问题。同现实中大多数事物一样，战略联盟中的核心能力的管理首先表现为一个过程。为了分析的方便，我们将首先假定战略联盟中的合作各方能够拥有某种核心竞争力，并且能够清晰地识别并界定之。这样，循着战略联盟的生命周期发展轨迹，企业在联盟中的核心竞争力管理实践将基于以下四个方面：核心竞争力的重新部署、完善和保护、整合和提升以及更新，如图2所示。强pppppp（1）ppp（2）ppp（3）pppp（4）企在ppppppppppppppppppp核心竞争力的pp核心竞争力业联ppppppppppppppppppp创新和整合pppp的更新核盟ppppppppppp核心竞争力的心中ppppppppppp完善和保护竞的pppp核心竞争力的争地pppp重新部署力位ppppppppppppppppppppppppppppppppp新联盟弱ppppppp初建ppppp成长pppp成熟pppp衰退ppp联盟生命周期ppppppp图2：企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理轨迹1、初建阶段——核心竞争力的重新部署核心竞争力依赖于企业发展过程中所产生的异质性资源，而企业发展的独特性决定了异质性资源必然是企业一定历史进程的产物。在这一企业历史进程中，我们可以假定，企业在建立联盟之前在内部或市场范围内将核心竞争力已经做了部署，这些可能是高级人才，也可能是一流的市场营销网络。由于企业战略联盟并不是严格的一体化，只是含有或隐含有某种契约形式的企业间合作关系，所以无论具体的联盟形式是什么，联盟参与方都要以一定的核心竞争力（或者核心资源）作为初期的投入。这样在联盟的初建阶段，相对于企业进盟之前已经形成的部署来看，其核心竞争力（核心资源）必须在联盟协议范围内通过一定的机制进行重新分配。在联盟中，参与联盟的企业依然是一种非一体化关系。而我们知道，企业间任何形式上的“合作”都多多少少意味着至少在某一方面节约了市场交易成本。企业战略联盟的重要特征之一——边界模糊恰好暗示着在某一个或几个边界上，市场行为被大大削弱了。在一个理想的状态下，企业规模是越大越好。然而往往由于市场缺陷、政府管制以及信息不对称等等原因导致企业内部分配核心竞争力所需耗费的成本可能要大于通过市场在不同企业之间进行核心竞争力分配所耗费的成本。因此，在企业通过战略联盟以达到扩大企业边界的过程中，其核心竞争力的重新部署也必然要遵循着更能节约成本的某种途径而进行。例如基于共同的市场目标，企业核心竞争力可以部署于符合联盟各方共同利益、能为各方创造生长点的新产品开发、新技术创新方向上。2、快速发展阶段——核心竞争力的完善和保护在战略联盟的发展阶段，企业核心竞争力可能由于联盟各方之间利益的争夺而被其他企业顺手牵羊地带走。因此，如何在联盟关系中保护核心竞争力不被模仿，不被窃取，或者保护核心能力不致下降且更加臻于完善，是这一时期企业核心竞争力管理的焦点问题，也是联盟关系中核心竞争力管理的重要问题。根据前面提到的假设，我们初步认定，参与联盟的企业必然能够识别自身的核心竞争力是什么。这样，我们至少有以下两种方式来完善或保护企业的核心竞争力。（1）建立模仿障碍。尽管企业资源从长期来看，无法保证不被对手模仿，但就短期而言，企业资源尤其是其核心资源的不可模仿性却是企业保持其核心竞争力和持续性赢利能力的重要条件。至少有以下四种特征使得资源难以被模仿：首先，资源的独一无二性。它使得核心资产在本质上难以被模仿；其次，“路径依存”。它使得竞争者对企业资源进行模仿存在困难。由于路径依存原因，企业资源不能被瞬间获得，而必须建立在时间基础之上，加快速度达到同样规模与效果是困难的；第三，因果模糊性。它表明潜在的复制者既不能了解真正有价值的资源是什么，也不能识别想复制的资源的精确构成。因果模糊性的资源常常是企业能力，它们存在于复杂的社会结构和人际交往中，可能更依赖于少数异常个体的个性。第四，经济因素。当竞争对手能复制企业的资源时，但由于有限的市场规模存在，则它会因经济原因而选择放弃。当战略围绕着大量资本投资建立时，如复杂的连续性处理机器，由于规模敏捷性与特定的具体市场问题，则这种情况更有可能发生。如果企业存在多重模仿障碍，则其核心竞争力可能更加难以模仿或窃取。建立模仿障碍为公司保护自身的核心竞争力不受侵犯提供了基本的保障。（2）通过资赋完善和保护核心竞争力。资赋是指企业过去逐渐形成的一种资源或者某种禀赋，如专利、行为标准等。通过建立模仿障碍来保护企业核心竞争力不被损害，并不总是有效的。事实上，企业资源被模仿的可能性是永远存在的。因此，如果在建立模仿障碍的同时，企业再拥有某种资赋，将使维持核心竞争力的市场领先地位更加牢固。一个有趣的例子是微软公司。当微软公司于80年代初开始为IBM公司生产的计算机设计操作系统时（实际上微软的DOS系统是从另外一家公司购买的），微软有意无意中保留了对DOS的所有权。IBM预装DOS的计算机开始风行全球时，DOS也逐渐变成了行业标准。计算机用户及应用软件开发商们发现，他们再也离不开DOS了。而微软申请的专利则保护了微软在核心技术上不受其他厂商侵犯。后来的Windows操作系统则几乎是这一历史进程的翻版。很显然，专利和行业标准不是微软的核心竞争力，但其在事实上却起到了维持微软较高的赢利能力以及持续性竞争优势的作用。我们无法去假设一旦这些资赋不存在了，微软将如何继续保持其持续竞争优势。3、成熟阶段——核心竞争力的创新和整合随着联盟进入成熟阶段，不断有新技术的突破、新产品的开发，因而，联盟对核心竞争力的要求会有些改变，这就要求企业利用内外环境和条件，不断进行创新和整合，以达到核心竞争力的提升。由于企业核心竞争力是企业技术系统、管理系统等要素的有机结合，明显带有技术的特征，因而这里所指的创新是以技术为主的创新，包括组织制度等方面的创新。在培育企业核心竞争力的过程中，技术创新无疑是至关重要的，它是提升企业核心竞争力的关键，没有技术上的突破性创新，所创建的核心竞争力的价值是十分有限的，因此企业要在加强研究与开发，不断进行技术创新的同时，重视汲取和获得相关的新技术和技能，来改进或创新技术核心体系，造成核心竞争力新的整合。这种核心竞争力的整合，不仅是关键能力，有效能力的提升，而且是那些多余、落后、无关的机制、程序或功能的消除，并由此而形成“11>2”的增值效应。当然，企业还要注意技术创新的时机，由于它是一个连续的过程，这其中即蕴藏着不少机会也潜伏着陷阱。。这里所说的整合指的是对已有核心竞争力进行的有机整合，从而进一步形成新的核心竞争力。企业要有效进行整合，就必须做到识别已有核心竞争力，并从企业整体上统一配置资源和能力。如果不能确定最终产品的竞争力与某些特定能力之间的关联性，也就难以把握企业核心竞争力的关键所在，因此，识别已有核心竞争力是进行核心竞争力整合的首要条件。这也是核心竞争力管理的关键所在。4、衰退阶段——核心竞争力的更新这一阶段由于外部环境的变化，如顾客需求的不断改变，技术的持续进步，竞争者的不断模仿和创新，企业核心竞争力的领先地位逐渐损减或丧失；或者由于联盟内部管理和企业管理的变化，比如说由于联盟投资不足，造成核心竞争力的萎缩；由于企业疏忽，核心竞争力被联盟伙伴顺手牵羊带走并撤退到新的联盟，造成核心竞争力的缺失。因此企业的核心竞争力需要更新。企业要关注产业动态和竞争对手的动态，及时了解和培育可能取代传统技能基础的新核心竞争力。旧能力的更新和新能力的培育方向可以主要集中于以下四个方面：培育企业准确进行市场诊断和需求分析，提高客户服务质量的能力；培育有助于突破阻碍创新的企业刚性，洞察企业下一步方向及选择的能力；培育提高企业的速度、一贯性、敏锐性、灵活性和创造力的能力；培育企业的系统思考能力和变革适应的能力等。通过更新，企业获得新的核心竞争力，并在联盟解散时将之带入新的联盟，进行下一轮的循环。5、主线：联盟核心竞争力的学习从以上的分析可以看出，同现实中大多数事物一样，企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理首先表现为一个过程，需要保持持续的全程管理。在排除了所有的偶然因素以及某些特性之后，我们已经认识了这一过程中的四个既相互紧密联系又逻辑层次分明的步骤——核心竞争力的重新部署、核心竞争力的完善和保护、核心竞争力的创新和整合、核心竞争力的更新。从分析中不难发现，贯穿这一管理过程的主线是联盟核心竞争力的学习。对于参与联盟的企业而言，自身的学习自然不必多说，如何向合作者学习也是重要的问题。它是保护企业竞争优势的根本之道。因此，传统的以资源互补或风险共担等为基础的战略联盟正向新型的学习型战略联盟转变。这种学习型战略联盟是以向战略伙伴学习为其主要目标，通过建立战略联盟获得新知识，同时将其与自身的核心竞争力融合连接，加速自身核心竞争力的开发和提升，以创造更大的价值。但企业战略联盟之间核心竞争力的相互学习绝非总是对等的。有学习对等特性的企业联盟通常都是非互补型的合作形式，在一定意义上，这意味着学习联盟的各方必然是其核心竞争力在一定程度上的合作。可能一不小心，合作一方会被认为是窃取了对方的技术或知识。为避免类似尴尬局面的出现，一个行之有效的做法是通过在协议中对合作双方的权、责、利作详细的规定。尽管合同不可能完备，但大多数情况下，这一方法对于可预见的风险还是可以规避的。对于具有学习不对等特性的企业联盟来说，情况则稍微复杂一些。但无论如何，除非某一合作方想开发出新的核心竞争力，否则，这一学习过程的效果将比不上具有学习对等性的企业联盟。通过联盟学习发展核心竞争力，可能还同自身的核心刚性有关。根据D.L.巴顿（巴顿，1995）的提法，核心刚性在物理系统、管理系统、技能/知识以及价值观等四个方面显示其作用。考察非正式一体化的所有联盟形式，几乎无不在其参与联盟的进程中或多或少地涉及到这个方面。即使是最偶然的机会联盟，参与联盟方也不得不至少在管理系统、技能/知识以及价值观等三个方面发生接触。比如，可能参与联盟的一方的领导人过分地相信自己的核心竞争力，而忽视了对方潜在的优势（比如早期的IBM和微软），这种盲目乐观的情绪可能也影响到参与联盟工作的具体工作人员，这就妨碍了学习的进行。也有可能，联盟一方过多地关注彼此之间在文化上的差异，只是因为已成事实的联盟关系，才不得不勉强自己与对方合作，从而导致联盟双方的精力没有放在相互学习，而是相互猜忌、防范上。因此，参与联盟的企业必须学会在物理系统、管理系统、技能/学习以及价值观等四个方面防止核心刚性在企业内部的蔓延。6、应该注意的问题对企业核心竞争力的管理除了遵循战略联盟生命周期的基本时间顺序，并推进联盟学习以外，还应该注意以下问题：（1）对企业管理者的要求。在战略联盟生命周期的各个阶段，企业高层管理者必须尝试在核心竞争力管理的这四个步骤之间做出某种决策，并且能够学习做出此种决策的种种技巧，甚至通过对核心竞争力的评估来评价联盟的效果或绩效。企业高层管理者还必须努力培养以战略的眼光来看待联盟中的核心竞争力管理。战略联盟终究是短暂的，而核心竞争力的管理则是长期的。尽管可能为了联盟整体的利益，企业将不得不放弃原先在核心竞争力上的某些要求，但适当把握两者之间的平衡必然对企业长期发展产生积极的意义。（2）对企业文化冲突的处理。企业之间文化的融合对战略联盟及企业本身的持续发展都有着非常重要的作用。虽然企业战略联盟存在的基础是企业间资源的差异性和互补性，但除了这些相互依赖、互为补充的差异外，联盟内还存在许多互相抵触、难以相容的因素，它们对企业核心竞争力的管理以及联盟的持久性带来阻碍作用，并构成了极大的威胁。其中一个重要的因素就是企业文化上的差异。由于联盟各企业相互独立，彼此是平等和相互依赖的关系，它们之间往往在经营理念、管理风格、组织结构乃至员工的行为习惯上发生冲突，从而影响了彼此间的合作信任关系，给资源共享带来极大的障碍，造成企业核心竞争力管理的困难。因此，企业应该认识到这一点，对企业间文化冲突的影响做出可预见性的估计，并通过各种途径尽量减少这种不良影响。[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。结束语综上所述，本文从对核心竞争力以及战略联盟和企业核心竞争力的关联的认识出发，分析了战略联盟生命周期的四个阶段以及每一阶段的核心竞争力特征，进而对企业在这一周期中的核心竞争力管理进行了理论上的分析和研究。但是有关企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理的实际性操作、具体方法的引进以及实证方面的研究，作者将在以后的学习中做进一步的讨论和研究。【参考文献】[1][美]迈克尔.波特，加里.哈默等.未来的战略[M].四川：四川人民出版社，2000.[2][美]迈克尔.波特.竞争优势[M].中国财经出版社.[3]陈佳贵.战略联盟：现代企业的竞争模式[M].广州：广东人民出版社，2000.[4]蒋运通.企业经营战略管理（第二版）[M].北京：企业管理出版社，2001.[5][英]安德鲁.坎贝尔等.核心能力战略[M].东北财经大学出版社，1999.[6]史占中.企业战略联盟[M].上海：上海财经大学出版社，2001.[7]周柯，杨梅英.资源互补性的企业战略联盟[J].经济论坛，2003，（2）：33-34.[8]于克信.论战略联盟与企业竞争优势的获取[J].工业企业管理，2001，（3）：78-81.[9]韩釉岚.企业国际战略联盟的形成与发展[J].工业企业管理，2000，（6）.[10]谢科范等.高科技企业战略联盟的生命周期[J].科学学研究，2001，（4）：32-36.[11]陈耀.企业战略联盟理论研究与评述[J].工业企业管理，2002，（9）：47-52.[12]张p.论战略联盟中核心能力的管理[J].经营与管理，2001，（5）：45-47.[13]向涛.论战略联盟的学习机制[J].外国经济与管理，2001，（9）：32-36.[14]秦斌.企业战略联盟理论评述[J].经济学动态，1998，（9）.[15]陈耀.企业战略联盟竞争优势创造的基础研究[J].现代经济探讨，2003，（1）：51-54.[16]林季红.资源基础论的战略联盟观及其对企业核心竞争力构建的启示[J].中国经济问题，2003，（1）：77-80.[1][2][3]