电厂专业技术个人总结范文篇1

实施背景

专业人才资源短缺

随着近几年企业新分学生减少、各类专业人才的不断输出，一线生产人员和管理人员中的年轻骨干职工流失现象严重。邹县发电厂处偏远的山东省邹城市唐村镇，受地域因素影响，对人才的吸引力逐年降低；核心人才的流失导致高层次、高技能和复合型人才短缺，各层次、各专业后备人才均出现“青黄不接”的现象，专业人才的缺乏、复合型人才的不足，使企业的发展难以适应企业专业化、精细化、市场化运作的要求，也难以满足向经营生产型转变的需求。

人才队伍结构失衡

企业人才队伍结构性矛盾突出。职工平均年龄接近42岁，大部分生产、管理技术骨干年龄都在40岁以上，随着时间的推移，职工年龄结构不合理问题将会成为制约企业今后发展的一大难题；企业职工整体素质在行业内也是较高的，但三高人才的比例不足用工总量的10%，人才比例明显偏低；按照华电集团公司的定员标准，越是老企业超员的比例越高，人员包袱沉重，对按定员组织生产工作造成较大压力。从人力资源现状看，存在用工总量的超员和专业人才的缺员这一突出矛盾，现有人才的总量、结构和素质已不能适应企业改革与发展的需要，如何科学盘活存量，合理培养输送人才，消化超员压力，实现人力资源的供需平衡、合理配置和有效利用，成为邹县发电厂人力资源管理的焦点和难点问题。

管理机制存在问题

邹县发电厂逐步意识到人才是企业增强价值创造力和可持续发展力的根本保证，而以职工身份管理为核心的传统人事管理缺乏活力，人才培养开发机制的系统性、长远性、科学性还不够，严重制约着人才管理改革和人才队伍建设进程。企业没有构建一个职工与企业协调发展的平台，无法保证每一位职工的潜能和价值得到充分体现、智慧和力量得到充分发挥；培训调研、评价工作缺乏科学性、系统性，培训管理无法有效支撑企业发展战略和职工的职业发展；各部门之间绩效管理不平衡，绩效考核的效能没有得到全部发挥；传统用人机制和薪酬制度没有将职工的晋升与业绩完全挂钩，职工的工作和学习热情不高涨，最终会导致企业对人才的吸引力和凝聚力有所下降。

邹县发电厂针对人才逐步匮乏、人力资源配置不合理、管理机制不能与时俱进的现状，进行科学规划、统筹安排、创新管理，以“职业规划、教育培训、绩效考核、动态管理、薪酬分配”五位一体管理模式为统领，从强化基础管理入手，全面对标查找问题，深入推进专项提升，突出把理念更新、思路创新的成果转变为具体措施、具体行动，通过体制机制创新为企业的科学发展注入不竭动力，并取得了良好成效。

内涵及做法

以职业规划为引领，促进员工企业协调发展

随着电力体制改革的不断深入和市场竞争的日趋激烈，邹县发电厂提出，要实现企业的又好又快发展，必须拥有一支具有丰富火电机组运营管理经验和领导能力的核心管理人才队伍，以及一大批职业化的专业技术人才。

（1）拓宽非行政人员职业发展通道。

近年来，邹县发电厂基于“人才强企”战略，以专业技术和生产技能人员为重点拓宽职工成才之路，让不同潜质的职工实现差异化发展，为开展一线职工职业生涯规划、有序培养和储备各专业技术技能人才创造条件。同时，通过职业发展通道建设，形成各专业合理有序的人才梯队，最大限度地激发了广大职工的潜能。

邹县发电厂研究制定《优秀专业技术人才晋升管理办法》，组织开展评选工作，颁发聘书，提高待遇。建立完善了管理、技术、技能3条职业发展通道，“技术员、专业工程师、副主任级、主任级、首席级优秀专业技术人才”5个职业发展层级，改变了以往“独木桥”式的行政管理职务系列和晋升方式，逐步实现了企业人才队伍的管理专业化、技术专家化、技能职业化。多平台、多层级的岗位序列和职业发展路径，为优秀人才的脱颖而出搭建了良好平台。2012年，16名一线职工通过集团公司技术专家初审，2名职工被选拔为济宁市首届有突出贡献技师，1名职工被授予2012年度“享受政府特殊津贴专家”荣誉称号，并荣获华电集团公司首届五四青年奖章殊荣。

（2）创新开展职工职业生涯规划管理。

制定下发了《职业生涯规划管理实施方案》，利用专业测评工具（人才素质测评、360度测评等），为职工量身定做职业生涯发展规划。开发使用“职业生涯规划管理系统”，从专业角度、用科学的方法对基层部门职工进行潜能挖掘，先后组织完成了运行、检修系统1500余名职工职业生涯规划管理工作，为进一步推动企业与个人的协调发展，实现人尽其才、才尽其用打下了坚实基础。

职工职业生涯规划管理导入以人为本的管理理念、系统管理思想和科学的管理手段，按照“自我评估、综合评价、岗位对标、目标确立、规划实施、动态管理”的实施步骤，根据企业战略导向和人才结构特征，进行符合企业实际和职工需要的职业生涯规划管理，对人力资源规划制定、岗位设置、培训开发、考评激励等方面进行重新定位和设计，形成科学有效的人力资源管理体系，从而推动企业的科学发展，最终达到个人与企业价值双赢的目的。

利用职业生涯规划管理网站，根据业务流程设置不同用户和相应的执行模块，实现职业生涯规划管理工作上报、汇总、分析的科学化管理。工作开展过程中为参加职业生涯规划管理的职工均建立职业生涯规划电子档案。

依据为职工建立的职业生涯规划档案，实时监督各部门人才培养、激励方案的执行情况，给予相应的教育培训支持。同时各部门对职工的情况进行定期评估，编写评估报告报人力资源部，并对职工的职业生涯规划进行相应的调整。

以教育培训为前提，打造华电人才成长基地

秉承“培训是职工最大福利”的培训理念，切实发挥集团公司培训基地和华北职业技能鉴定站的作用，不断完善人才开发培训体系，打造适应企业战略发展要求的高素质经营管理人才、优秀专业技术人才和高技能操作人才队伍。

（1）坚持培训制度与企业发展相适应。

建立了职工培训中心、技能培训站、多媒体培训教室和仿真机培训中心，配置了多名专兼职培训教师和先进的培训设施，为培训工作的开展创造了条件。制定了《职工培训管理标准》，坚持月度检查和季度培训抽查相结合的检查考核制度，突出“细检查、真落实、勤指导”的培训原则，保证了常规培训工作的效果。先后出台了《技术比武管理办法》、《首席技师管理办法》等多项人才开发培训激励措施，鼓励职工立足岗位成才。建厂以来共有76人次在省级以上的技能大赛中获奖，有4人被授予“全国技术能手”称号，有14人被授予“中央企业技术能手称号”。

（2）坚持培训内容与岗位需求相一致。

根据按定员组织生产和改革发展的需要，科学预测培训需求，每年制订详尽的知识和能力开发计划，对不同层次的人员采取“订单式”培训。以厂级领导和中层干部为对象，加强企业发展战略、价值思维、领导力与领导艺术、规章制度、执行力等内容的培训，提高“五种能力”，着力培养适应管理现代化大机组、大电厂的高素质复合型领导人才。以专业技术和一般管理岗位人员为对象，重点进行岗位职责、管理能力、专业素质、专业技术领域最新成果等知识的培训，着力培养高水平专业技术人才。以检修、运行一线职工为对象，重点进行先进生产工艺、岗位技能、实践经验、仿真机等知识的培训和各类技术比武，着力培养高技能操作人才。2012年，共举办6期班组长脱产培训班，全厂281名班组长参加了拓展训练和理论学习，切实提升了班组长的理论水平和管理技能，夯实了基础管理。全年共举办各类厂级培训班及技术比武16期，参加人员共1332人次，全员培训率达到81.28%。

（3）坚持培训方法与职工发展相协调。

创新培训方式方法，采取“请进来”、“送出去”、联合办学等形式，通过专题讲课、运行仿真机培训、检修现场技能培训、技术比武、拓展训练、网络视频授课等灵活多样的培训方法，把培训贯穿于日常工作的全过程，融入到岗位实践的全天候，实现了培训过程的动态控制和实时反馈。

认真做实生产岗位人员持证上岗，制定《持证上岗实际操作指导方案》等系列工作细则，共完成40个专业、156个题库建设，题目总数量达到9万个。采取技术问答、考问讲解、事故演习、设备拆装演练、模拟操作等形式，组织生产岗位人员学习理论知识，提高业务技能。目前全厂生产岗位人员持证上岗率达100%。

以绩效考核为基础，构建人才评判标准体系

职工绩效的高低直接影响企业的整体效率和效益。正确评价职工绩效，是人力资源“五位一体”管理体系的基础。邹县发电厂提出了“人人能成材、绩效论英才”的企业人才观，就是要建立把工作业绩和效果作为判断人才标准的管理制度，引导职工走岗位成才之路。

（1）“三横四纵”职工绩效考核体系的建立。

所谓“三横”就是制定了中层干部、一般管理人员和普通职工绩效考核办法，把德、能、勤、绩、廉作为考核要素，制定了科学翔实的考核细则；“四纵”就是分运行、检修、管理、多经后勤四个系统，以职工业绩为依据，实行岗位动态管理，形成了多角度、全方位、比较科学的“三横四纵”职工绩效考核体系，企业绩效管理呈现出精细化、数据化、标准化的特点。

（2）职工绩效考核体系的实施与完善。

围绕创造可持续价值，以绩效和贡献为导向，将绩效考评分为A、B、C、D四个等级，实行月度评分、季度评级、及时公开、刚性执行，做到考核指标逐级分解，责任压力层层传递。各部门结合各自的实际，制订了切实可行的绩效管理办法，并认真组织实施，通过绩效考评使职工的薪酬奖金收入与其绩效挂钩，使职工看到自己工作努力的结果总会得到相应的回报，实现“多劳多得，不劳不得”，有效调动了职工干事创业的积极性。

职工绩效考核体系采取平时考评和期末考评结合进行，遵守考核标准、结果公开和“一级考评一级”的原则，每月绩效考评结果通过绩效管理网站进行和上报。对考评成绩差的职工，由考核小组通过口头或书面向职工本人反馈，督促职工在今后工作中不断进行改进。对中层干部的评议管理，通过述职述廉、职工代表评议、中层干部互评、部门民主测评等全面考核，对评议较低的中层干部进行诫勉或降职。绩效考评采用行为对照表法和关键事件法进行考评结合进行。行为对照表设计是绩效考评的重要基础工作。行为对照表对于每一个反映职工工作行为的陈述都给出一系列相关的程度判断，每一判断被赋予不同的分数。考评者定期根据职工的行为表现进行判断后打分。行为对照表法根据不同的考评目的设置不同权重，从而使得同一部门职工之间的考评结果具有可比性。关键事件法是指保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。

绩效考评结果与企业年终评比、职业规划挂钩，当年度绩效考评的结果作为评比各类先进的重要依据，将先进评选融入到全年点滴的工作业绩情况中，减少了人为因素，切实将那些锐意进取，敢于创新，在各项工作中起模范带头作用，业绩表现突出的，在职工中有较高威信和影响力的职工评选出来，在职工之间形成一种良好的影响。

以动态管理为手段，高效激活企业核心资源

通过建立岗位动态管理机制，使企业内部引入竞争机制，形成人力资源的有效利用和合理流动，实现优胜劣汰，提升了人力资源开发利用水平。

（1）岗位动态管理机制的建立。

制定了《邹县发电厂岗位动态管理办法》《岗位竞争招聘及优化劳动组合管理办法》，牢固树立价值思维理念，遵循“只要能创造可续持续价值的职工都是企业人才”的价值观念，变“相马”为“赛马”，在企业内部大力推进全员竞聘上岗机制，逐步形成了公平公正、竞争择优、广纳群贤的科学选拔机制。确立了岗位竞争的“公开、平等、竞争、择优”原则和岗位靠竞争、收入凭贡献的动态管理机制。目前企业内部所有空缺管理岗位均实现了竞争性选拔。

实行班组、部门和厂三级岗位动态管理，分持证上岗、班组内部降岗、部门内部降岗、部门内部下岗和厂内下岗五个层次。以每个月度绩效考评结果为依据，将职工每季度的绩效考评结果分为不同等级，根据等级的不同考虑岗位的变动，通过晋升岗位激励职工，通过降岗和下岗来约束职工，从而为有能力、工作积极、业绩突出的职工创造更大的发展空间，而相对考评不合格的则进行相应的岗位调整。

（2）岗位动态管理的实施与完善。

通过岗位动态管理系统，各部门、班组的绩效考评结果得以实现公开，人力资源管理部门将每月绩效考评结果按中层干部、一般管理人员、普通职工三个层次在网上公布，从制度上保证了“公开、平等、竞争、择优”原则的实现。

为促进岗位动态管理工作开展，在岗位序列中出现空岗时，采取竞争招聘和劳动组合两种方式补充，厂监督机构进行全过程监督，确保岗位竞争的透明度和公正性。实施岗位动态和竞聘上岗，形成人力资源的有效利用和合理流动，保持了22%左右人员依据绩效成绩进行升、降岗的合理流动，企业空缺管理岗位竞聘上岗达到100%，真正为有能力、工作积极、业绩突出的职工创造了更大的发展空间，为企业持续健康发展注入生机和活力。

以薪酬分配为杠杆，提高企业整体人员效率

将绩效考评结果与职工的薪酬分配挂钩，不断改善和提高职工在获得报酬上的公正感和满意度，以此来激励和约束职工积极主动工作，不断提高企业的整体效率和人才的竞争力。

（1）薪酬分配机制的建立。建立完善了以绩效考核和一岗多薪为主要内容的薪酬分配制度。职工收入分配实现绩效联酬，实现了个人工作业绩和业务技术水平与薪酬分配相对应。此外，还建立了以综合奖励为主、单项奖励为辅、特殊人才专门奖励的激励机制。在热控、继电保护等技术密集型班组设置系统工程师，职位晋升、岗位待遇与行政管理人员享受同样待遇，实现技能和管理“双线”成才；优秀专业技术人才采用人才津贴的奖励方式按月随工资发放，有效激励了技术技能人才立岗成才的热情。积极开展合理化建议、管理创新和科技攻关活动。积极开展合理化建议、管理创新和科技攻关活动，职工每年提报合理化建议2000多条、QC成果80余项。

（2）薪酬分配机制的实施与完善。一是根据四项责任制目标任务，采取厂对二级部门分配和部门内部分配的两次薪酬分配形式，体现了与工作绩效的有机结合。每年集中修订《经济责任制考核办法》，每月召开经济责任制考评会，厂经济责任考评委员会按各部门责任制完成情况每月兑现一次，各部门在兑现数额内按照内部分配办法和职工绩效考核情况进行再分配。在奖金分配上坚持能者多劳、多劳多得的原则，由按劳分配转变为按劳和按生产要素相结合进行分配，使所完成的工作任务与得到的奖励效益工资基本对应，让业绩突出的职工实现“名利双收”。二是开展经济责任制考核落实情况专项审计和绩效审计。结合二级部门管理情况，从奖金分配方式、考核通报分解兑现情况、管理亮点等方面入手，综合分析各部门经济责任制考核落实情况，并提出审计意见，规范了制度执行，促进了管理提升。对有经营任务的部门经营状况及已完工的工程建设项目投资情况进行绩效审计，查找经营管理和项目管理中存在的问题，评价投资的经济性、效率和效果，帮助其挖掘节约成本费用的潜力，提高管理水平和资金的使用效率，促进投资效益。

实施效果

人力资源“五位一体”管理体系作为人力资源配置和流动的有效手段，使人才的培养、使用、评价和激励形成闭环体系，优化了人才成长的动力机制，改变了传统的用工机制，有效解决了市场经济条件下电力企业人力资源管理存在的一些问题，提高了人力资源管理的总体效能，为企业的发展提供了强有力的人才保证和智力支持。

促进职工思想观念转变

人力资源“五位一体”管理体系，在管理手段上由对职工孤立的静态管理转变为整体的动态开发，企业上下营造出尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围，全体干部职工主动适应形势要求，加快思想观念转变，切实增强危机感压力感。通过保护、调动和发挥好企业与职工双方积极性，做到互利、双赢，逐步达到“共建和谐企业、共谋企业发展、共享发展成果”目标。企业凝聚力有效提高，职工满意度、忠诚度得到提升，优秀专业技术人员及核心人才的流失率逐年降低。

促进职工整体素质提升

人力资源“五位一体”管理体系，系统考虑了人才管理和开发的各种要素，促进了人力资源管理各环节的有效整合，构筑了企业与人才息息相关的利益共同体，完善了经营管理人才、专业技术人才和技能操作人才并重的人才培养模式，提高了职工队伍的整体素质，造就了一支适应企业发展要求的高素质职工队伍，为企业又好又快发展提供了可靠的人才资源保障。企业人力资源管理的各项指标有效提高，职工队伍素质得到全面提升，企业三高人才比例逐年攀升；人才结构得到逐步改善，企业大中专以上人员占全厂职工总数提高到90%。

促进企业经济效益增长

电厂专业技术个人总结范文

（一）加强安全施工教育，强化安全意识和法制意识。

通过安全教育培训，提高施工管理人员和广大施工人员安全施工的责任感和自觉性，增强安全意识，掌握安全施工的科学知识，增强自我防护能力，使安全工作适应不断变革的形势需要。对新工人开展三级安全教育，经教育考试合格者才能上岗，并记入个人档案，还应进行重复性的安全再教育，以加深对安全的感性、理性认识。

（二）建立完善的安全施工责任制。

企业应建立健全企业层次和项目层次两级安全施工管理机构，并配备足额的专职安全施工管理人员。建立较完善的安全施工责任制，抓好安全施工责任制的落实工作，尤其是工程项目部的安全施工责任的落实工作。凡是与施工过程有关的部门和人员，都对保证施工负有与其参与情况和工作要求相应的责任，根据“安全生产，人人有则”的原则，使安全施工工作岗位明确、职责清楚，从上而下形成“安全压力”传递链条，真正落实安全施工工作。完善安全施工管理制度。

（三）加大投入，建立全面适应安全施工管理的技术保障体系全面的安全施工技术保障包括施工安全技术措施和安全技术交底。

电厂施工时，应根据不同的施工方法和施工工艺采取相对应的安全技术措施，并且根据施工和设计的变更，安全技术措施要采取变更和补充，从项目上保证其安全实施。施工企业要加大安全生产投入，做到组织保证、制度保证以及资金、设备的保证，消除安全事故的隐患，抓好科技创新，加大安全生产的科技投入，加大加强安全生产技术设备的研究开发、新技术新工艺的推广和应用，用科学技术为施工安全生产提供可靠保障，解决实际的问题，全面提高电厂施工安全生产水平。

（四）创新和完善施工安全管理的监督机制

据经济形势的发展变化，更新观念，转化角色，使工作职能和工作方式适应形势发展需要。加强安全执法队伍建设，将单纯的行政手段管理转变为利用经济法律等手段进行管理。从重点监督检查施工过程安全，转变为监督检查企业安全责任制的建立和落实状况。从以告知性检查为主，转变为以随机抽查及巡查为主，增大安全监管覆盖面。建立安全生产巡查制度和安全例会制度，将监督检查与行政处罚结合，利用信息网络技术，建立企业安全信用系统，以达到构建“政府统一领导，部门依法监督，企业全面负责，群众监督参与，社会广泛支持”的安全生产格局。

二、加强电厂施工质量管理的措施

当前,质量关系到企业的生存,在电厂施工过程中,影响施工质量的因素是多方面的。施工管理者只有事先预测到影响电厂施工质量的诸因素,在管理中针对这些因素采取有效的控制措施,才可能实现电厂施工质量管理的目标。所以,电力施工企业管理应做好以下几方面的工作:

（一）建立质量管控体系和制度

为了保证工程施工质量,施工单位必须设置专管质量的机构。专管质量的机构的职能是对工程施工质量的检查、监督和管理。在施工质量管理中,施工单位通常应建立图纸会审制度、质量自检制度、质量互检制度、专管人员检查制度、工序及工种间交接验收制度、隐蔽工程现场检查签证制度、阶段施工质量评定制度、工程终了质量评定制度、施工质量记录填报制度、设备及原材料采购及验收制度等等。这些制度在质量管理上都是必要的。

（二）施工中的质量管理

1、施工前期的管理。针对可能影响工程施工质量的因素,必须在施工过程中各个施工环节采取有效的管理措施,严格控制,以保证整个工程的质量。针对人的因素和劳动组织的影响,在施工前,项目经理要组织工程目标分解,将分解目标下达各个施工班组,各施工班组的班长要根据工程的具体情况,按工程施工技术的难易程度配置相适应的施工人员,对施工班组进行优化劳动组合;在施工前要进行各专业之间的图纸会审,以便提前把设计图纸中影响施工质量的问题暴露出来,做好事前控制;针对施工项目的大小难易程度,要编制施工组织设计、施工方案,提出科学的施工方法和工艺,选用适当的施工机械、工具,从技术上保证施工质量管理目标的实现。施工组织设计、施工方案要集思广益组织有关人员讨论,并经有关的技术、质量负责人会签;为了使施工人员熟练掌握工程图纸和施工规范,工程管理人员要向施工人员进行工程图纸、施工验收规范的技术、质量交底。对重大工程项目及未施工过的新项目,要在调研基础上编制施工技术方案,向施工人员交底或进行培训,待施工人员透彻地掌握了新方法,新工艺之后上岗,确保质量。总之,施工前期的质量管理要强化质量意识明确质量目标落实质量责任。

2、施工中的管理。电厂建设施工中,质量管理的重点是按图纸,施工及验收规范、施工方案施工,要严格执行质量标准,严格执行质量管理制度,严格按质量标准检查、监督。根据工程进度,在各施工阶段进行质量评定工作,实行奖优罚劣。同时把出现的质量问题处理在施工中间阶段,以免工程项目完工后,留下难以处理的质量问题;在施工进行过程中,发现图纸、施工方案中在施上方法及工艺上有问题要及时变更、调整;隐蔽上程、重大设备的检查等实行质检人员,专业技术人员,施工人员、监理人员现场共同检查会签。否则施工人员不得掩埋、遮盖。对施工中其它影响质量的因素应及时控制。

3、采购及现场管理。采购应派专业人员认真采购,要有合格证,签订采购合同时,合同中必须有保证质量,约束厂商的条款。采购的施工材料到现场前必须经施工管理及施工人员验收，并按规定进行抽检。不合格的材料不得坚决不能使用。进人现场后要有专人签收并保管。

4、试运行管理。电厂安装工程施工完成后,要进行试运行，试运行是对电厂装置安装质量的检验。在试运行过程中及时处理运行中出现的问题,使电厂装置的试运行符合图纸及技术规范的要求。电厂装置试运行后通过验收移交使用单位,施工单位在保修期内要做好质量跟踪服务工作。

三、加强电厂建设进度控制的策略

电厂施工企业的进度控制任务是依据施工合同对施工进度的要求来控制施工进度,进度计划的编制应视项目的特点和施工进度控制的需要,编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工的进度计划,以及按不同计划周期(年度、季度、月度和旬)的施工计划等。以往做工程,各施工队、各专业会按工程项目的进度总要求做自己相应的进度计划,但这些计划是分别编制相对独立而互不联系的计划,形成不了计划系统,这带来的结果往往是这个专业的工序完成了,但却与下个专业衔接不起来,最终可能未能缩短工期反而可能会令工期延误。项目经理,应该统筹管理,统一安排,根据总工期计划要求编制综合进度计划及各个专业工期计划,以期达到最终目标。

电厂专业技术个人总结范文

随着国家产业结构的深化调整，电力市场竞争日益激烈，如何在市场竞争中获得更大发展空间，加快各级人才培养是不二法门，树立和落实科学人才观，促进各类人才协调发展，培养和造就大批具有高超技艺和精湛技能的技能人才队伍，是增强企业核心竞争力、自主创新能力和建设创新型企业的重要举措和关键因素。本文通过对技能人才培养和管理的实践活动，提出创新人才培养机制，构建人才培养、知识技术共享、专业技术精湛的人才培养一体化模式。

技能人才培养与开发的强化背景

在十里泉发电厂，技能人才是指具有高级工及以上职业资格，在生产一线技能操作岗位上熟练运用专业知识进行生产技能操作，能较好完成技能任务的这类群体。一支优秀的技能操作队伍，是十里泉发电厂安全生产、经济运行的骨干力量，也是十里泉发电厂参与市场竞争的核心力量。

技能人才现状

十里泉电厂作为一个建厂30年的老厂，技能人才队伍有两类矛盾迫切需要解决：一是由于近几年来华电国际公司的快速发展，将十里泉发电厂确定为人才培训基地，先后抽调近700余名高技能人才支援公司系统其他单位生产建设，使得该厂很多关键岗位的技能力量都有不同程度的减弱。二是截止到2012年底，十里泉发电厂在职职工1911人，平均年龄达44.8岁。具体分布情况如图1所示：

从人员年龄状况分布图可以看出，该厂职工年龄层次不合理，整体年龄偏大，45岁以上人员众多，35岁以下的青工中，具有中高级技能等级的职工仅占青工总量的15%。在此背景下，企业对“一专多能”、“高技能”人才的需求愈加迫切，如何用较短时间改变员工现状，培养造就出更多的“高技能”人才；如何让企业的培训更贴近实际，提高培训质量和效果；如何通过建立适宜的培训模式，培养出有学习力、有竞争力的员工成为企业培训工作的重点。

强化技能人才培养的具体实践

技能人才是十里泉发电厂职工队伍的重要组成部分，面对企业培训中存在的问题，十里泉电厂结合实际，在培训理念、培训规划、课程体系、方式方法、评价机制和激励机制等多方面重新审视现有的培训模式。根据企业的实际，通过对员工进行有效的人力资源状况甄别，加强对技能人才的管理，让技能人才时时感到有压力，也让技能人才有动力、有奔头。通过经常化、制度化的动态管理，使企业拥有一支具有旺盛创新精神的技能人才队伍。

深入调查研究，制定科学培养计划

技能人才培养，是一个系统、长期的过程，该厂结合企业生产现状科学制定了技能人员培养计划。按照《华电集团生产岗位培训标准》，对培训对象的“应知”、“应会”、相关技能进行全面考核评估，并结合考评成绩将培训对象分解成适应性培训和操作技能提升强化培训，根据不同培训内容，编排相应培训计划；同时要求各部门建立起技能员工培训档案，完整、全面、及时地掌握技术员工学习进度，及时调整与完善，确保培训效果。

建立技能人才培养、评价与使用机制

加强技能人才队伍建设，必须建立与之配套的管理、考评机制。该厂要求各生产部门以技能人才培养、评价、选拔、使用为抓手，分层次、分类别、有重点的安排培养计划，不断完善十里泉发电厂技能人才培养制度体系，不断完善技能人才业绩考评，推进人才选拔机制建设。通过专业带头、课题讲座、技能竞赛等方式，为技能人才搭建技术交流、技改创新的环境平台，充分发挥展示自己的才能。过去一年多，十里泉发电厂教培中心借助员工技术培训角这个平台，开展多层次、多形式的技术讲课、技术研讨、现场模拟操作演练等活动，不断发现和选拔企业技能员工中具有较高专业技能的人才，逐渐规范运作。在技能人才的选用上，突破传统的学历束缚，结合工作能力和业务水平，对企业生产技能人才进行合理配置，开辟技能人才逐渐晋升到技能专家的人才通道，建立“使用与培训考核相结合，待遇与业绩贡献相联系”的激励机制；营造构建一个有利于技能人才成长和实现自我价值的环境。

建设企业生产技能实训基地

2012年十里泉发电厂以技能鉴定及仿真集控运行培训为抓手，通过开展鉴定考评和运行人员持证上岗，促进一线技能员工不断加强业务学习，持续提升技能水平。先后有16名职工取得技师、高级技师资格，83名集控运行职工取得仿真培训合格证书。十里泉发电厂也被山东省经信委、教育厅、职教办等7部门联合确认为“山东省第一批省级企业实训基地”，同时也被山东分公司授予“防磨防爆培训基地和防磨防爆技能认证中心”，能够开展继电保护、热控仪表校验、金属焊接、变配电检修等项目，为技能人才的培养提供了硬件支撑。

积极创建技能人才脱颖而出的选拔平台

职业技能竞赛是激励员工争先创优的有效方法，十里泉发电厂一直在全厂广泛开展群众性的比武练兵活动，把技术比武等竞赛活动作为推动人才培养的催化剂。2012年全厂开展了电气继电保护、热控电缆接线、运行仿真机操作、电工检修、燃料掺配等312项技能竞赛，深入推动比武、竞赛活动，逐步建立起完善的竞赛管理实施办法。对专业技术水平高，技能操作能力强的优秀人才，创造条件外出委培，进行有针对性的培养，为技能人才开辟了一个脱颖而出并获得企业认可的成长通道。通过技能竞赛活动，也创建了技能人才脱颖而出的选拔平台。例如2009年度华电集团燃煤采制化技术比武金牌获得者魏本郡被厂提拔为计划经营部煤管科科长。

开展师带徒，为分层次培养技能人才提供考评依据

通过导师带徒培养活动带动技能人才学技术、比技能工作热情，持续提升技能人员业务技能和专业素质。2012年先后在锅炉检修队、集控分场等部门签订“师徒合同”和“结对子合同”58份，确定培训目标，对达到培训目标的“师徒”和“结对子”给予重点奖励。在广泛推行签师徒合同的基础上，结合技能人才年龄结构，合理配置培养计划，以老带青，激励技能水平弱的员工与高技能人才签订师徒协议书，从而明确了师徒职责。确保导师从思想、作风和技能上带好徒弟，快速提高青年员工技能和素质，全面促进年青员工快速成长成才。通过导师带徒活动的开展，导师能根据学员的知识结构、专业特长、性格特点等实际情况，科学制订教学计划，分步骤、有重点地对徒弟进行“传、帮、带”，徒弟则能端正态度、尊重师傅，服从师傅的安排，认真学习，不耻下问，虚心向师傅请教，刻苦钻研岗位技术，安心做好本职工作，提高了技术水平和工作能力。

技能人才培养与开发的成效

十里泉发电厂技能人才培养是一项长期而艰巨的战略性任务。加强技能人才队伍建设，培养高素质职工队伍，是提高十里泉发电厂核心竞争力，做强做大企业的重要工作。近几年来，十里泉发电厂通过对技能人才队伍建设的薄弱环节和不足的强化培训，技能人才培养与开发工作取得了显著成效。

提高了人才培养、开发、输出的能力

解决了企业由于“人力资源优化配置”和“走出去”创效所造成的人才断层现象。2010年以来十里泉发电厂共向安徽芜湖发电厂、山东滕州新源发电厂、安徽宿州发电厂、河南渠东热电厂、河南宝山发电厂、河南螺河发电厂等单位输送了220名高技能操作人才，同时还承担着广西贵港电厂、河南宝山发电厂、安徽宿州发电厂、山东滕州新源发电厂、山东章丘发电厂、山东蓬莱发电厂等单位的检修维护工作。职工队伍的现有素质已能够担负起开拓市场、创造效益和发展企业的重任，实现了“数量优势”转变为“质量优势”的培训目标。目前全厂技师和高级技师人数已达到107人，具有高级工职业资格的技能操作人员达到575人，形成了以中、高级工为主体，技师、高级技师为骨干的结构合理的技能人才群体。

提高了培训声誉，开拓了培训市场

2012年以来，十里泉发电厂先后在基层部门建立了热控、电气、集控、锅炉、汽机等11个培训基地，各类培训体系建设不仅满足了市场的需求，而且还被山东省经信委、教育厅、职教办等7部门联合确认为山东省第一批省级企业实训基地，为下一步培养企业创新型实用型人才，促进企业与高等院校合作提供了资质保障。同时该厂也被华电国际电力股份有限公司授予华电国际山东分公司防磨防爆培训基地，在华电国际山东分公司锅炉“四管”防磨防爆工作中树立了培训典范。良好的培训设施和高素质的师资队伍，吸引了山东大学等高校的学生前来实习。

提升了企业技能培训效果