制造业存在的问题篇1

关键词：汽车制造；采购管理；问题；对策

中图分类号：F273.7文献标识码：A

CA公司是一家以汽车生产制造为主的企业，主要经营整车、动力总成、零部件、商贸服务等。目前公司的产品种类数量众多、供应商数量较多、分布较广等因素，给企业的采购和供应商管理带来了诸多问题。在市场竞争日益激烈的今天，对原有的采购管理的改革势在必行，如何提高企业的采购管理水平成为提高企业整体绩效和竞争力的关键所在。

1汽车制造企业采购管理中存在的问题

1.1缺乏价格保护机制，供应商成本风险大

以汽车制造中重要的零部件——轮胎为例，轮胎供应已经成为制约企业发展的短板。天然橡胶占到了轮胎成本的70%，目前国际市场上天然橡胶价格已突破每吨3000美元，而CA公司和轮胎供应商签订供货合同时，天然橡胶价格为每吨2300美元，而国内轮胎供应商大都以现货采购方式采购天然橡胶和合成橡胶，当橡胶价格疯涨时，供应商的成本压力骤然加大，导致轮胎供应商供货积极性不高，加大了轮胎保供的难度。

俗话说“羊毛出在羊身上”，供应商要想继续生存发展就必须对成本风险进行规避。通常供应商采取的主要方式有：（1）降低劳动力成本，特别是降低一线操作工人的工资待遇；（2）降低不挣钱轮胎的供货比例；（3）延长交货时间，如以水路运输代替公路或铁路运输，走二级路代替走高速公路等；（4）降低产品质量。但不管是哪种措施，都会增加企业汽车零部件采购的风险，导致汽车生产制造的延后甚至停滞。

1.2生产及采购计划变动频繁，供应商压力大

CA公司计划订单的发放问题在于计划的变动过于频繁。供应商的排产计划是根据CA公司的采购订单制定的，而CA公司的订单发放是5+2的采购模式，即当供应商接到订单五天后开始交货，两天后主机厂开始生产。但当公司临时改变计划时，供应商就会调整原计划，而供应商计划的调整需要一定周期，如果遇到供应商产品生产周期长，工艺流程复杂，就会产生供应风险。同时供应商为了应对企业采购订单的不确定性会增大库存，这样就会造成流动资金不足，财务压力大，管理成本高。另外，CA公司采购部为提高产品的保供率，在向供应商发放订单时会在实际需求量的基础上放大一定的量，而供应商为了防止CA公司主机厂停线，又会在CA公司采购订单的基础上放大一定的量进行生产，最终就会产生“牛鞭效应”，整条供应链呈现粗放式增长，与“精益化生产”背道而行。

1.3对供应商的评选不够科学、合理

CA公司专门成立有采购部寻源处，其主要职责是对供应商的评价选择，以及降低采购成本。但目前的情况是，寻源处过多地强调降低成本而忽略了对供应商综合素质的考评，如供应商的研发能力、供应商的管理水平、供应商的生产能力以及产能的提升能力、供应商的财务状况、产品质量、信誉等。笔者前不久走访了几家供应商，有好几家都是不看CA公司主机厂计划就自行进行生产，对CA公司的装车数量以及车型都是一知半解，甚至是采用手工方式做计划。这样的生产及管理，明显不能满足CA公司当前的精益化生产要求。很难想象这样的供应商队伍能够支撑CA公司供应链体系长足的发展。

1.4对供应商新品研发的投入不足，采购稳定性差

对汽车制造企业而言，其产品在不断推陈出新，这对供应商开发新产品也提出了很高要求。而新品开发要投入新设备、新模具、配备相应的技术人员、投入相应的管理成本。如果新品开发出来后，不能迅速上量，那么供应商的前期投入就得不到回报，企业会承担巨大的成本压力，而这些投入CA公司不会为供应商买单。这就导致供应商对新品开发积极性不高，从而影响CA公司新车型的问世。从另一层面看，这种做法也不利于公司和供应商形成长期战略合作关系，造成采购管理的稳定性差，甚至会对整个供应链造成破坏。

1.5采购库存管理秩序混乱

CA公司零部件采购属于全国甚至是全球采购，由于外地供应商的零部件采购需要较长的运输周期和生产周期，这就增加了采购途中的不确定性，从而加大了保供风险。为了规避这一风险，CA公司要求外地供应商必须在本地某指定的原材料库房储备3～5天的安全库存，以保证主机厂不停线。目前公司的物流流程如图1所示：

CA公司由于前期规划缺乏预见性，伴随着汽车生产的迅速上量，现有的物流设备设施以及场地都已难以满足当前需求，加之物流现场管理的不合理，物流环节已经成为制约其发展的瓶颈。由上图可以看出，在CA公司供应物流系统模式中，层层设库，尽管对生产供应保证程度强，但物流环节多，货物周转速度慢、库存量大，物流成本高，特别是仓储设施投资费用大，物流业务流程复杂、人员工作重复，工作效率低下。这些问题严重影响采购部门对供应商到货物资的有效跟踪，也增大了盘存难度，从而制约了整个汽车生产系统的高效运作。

2对策

2.1建立合理的价格保护机制确保双方利益平衡

制造业存在的问题篇2

【关键词】机械制造；企业；成本管理

成本管理是机械制造企业的日常经营管理重要内容之一，在面对全球化的竞争压力下，机械企业只有不断提升企业管理水平，提高经济收益，才能在行业内站稳脚跟，这当中成本管理对于企业整体管理水平以及经济收益有着重要影响。本文将从分析机械制造企业的特点出发，分析当前我国机械制造企业在成本管理中存在的问题以及有效对策。

一、我国机械制造企业主要特点

我国机械制造企业生产主要分为两种方式，分别是离散型、流程型，我国大部分的机械制造企业都采用离散型的生产模式，产品的结构比较清晰，成品的零件数以及部件都是固定明确的，也有部分企业会采用或者兼有流程型的生产方式。机械制造企业的生产经营特点是工艺流程简单，且经营模式多样，经营模式分为根据订单设计生产、根据市场需求进行库存生产等，现在大部分的企业都是根据订单安排生产。另外，由于产品不同，工艺不同，所以生产设备会做出相应调整，因此，机械制造企业往往偏向于工艺流程简单的生产。随着机械制造业的不断发展，生产设备逐渐实现信息化，我国机械制造企业也在做相应调整。

二、机械制造企业的成本管理现状以及存在问题

（1）企业管理层缺乏先进的成本管理理念。机械制造企业大部分将完成生产订单、达到生产目标为核心工作内容，在成本管理上通常比较疏忽，尤其是领导层在成本方法以及管理范围都存在一定的认识偏差，最主要的是缺乏先进成本管理理念，导致成本管理与企业的实际生产不结合，无法发挥成本管理对于企业经营效率提高的作用。（2）机械企业的成本管理手段陈旧。我国大多数的机械制造企业都有较长的生产历史，尽管机械制造企业正在不断改革创新，但是企业在内部管理上还是比较保守陈旧，成本管理所采用的手段也很落后。自互联网、计算机在我国普及之后，国内办公正在逐渐实现信息化，计算机对于成本管理有着重要作用影响。不仅提高了成本管理效率，同时还能够确保成本管理更精确、周到。但是由于企业生产组织较为粗放，对于市场需求研究不够，往往采用的都是较为简单传统的成本管理手段。（3）机械企业在成本管理中缺乏准确的主体定位。机械制造企业比较注重于生产效率提高，将成本管理归类为企业财务部门的工作范畴，事实上，机械制造企业生产项目较多，生产成品种类多样，生产过程各不相同，所以企业财务人员很难对各项成本进行科学合理的判断。企业的成本控制是一项复杂系统的管理工作，需要企业各部门的密切合作与协调。所以，企业成本管理过程中，各部门每个职工应该以企业成本管理为己任，在日常生产工作中记性成本控制。（4）机械制造企业的信息化成本管理水平落后。随着信息化时代的到来，我国机械制造企业逐渐实现生产与运营自动化，主要体现在购买先进的自动化、一体化设备，以及逐步实现了行政办公信息化。尽管具备了完整的设备，但由于机械制造企业比较注重于生产，所以行政专业人才较少，加上实现企业信息化本身是一个长期复杂的过程，需要根据企业自身的生产状况、运营目标等出发。将创新的信息技术与企业制造工艺相结合，才能真正达到降低成本目的。此外，国内缺乏先进的机械制造软件，自主开发软件还不够成熟，政府对机械制造企业的信息化支持、引导、扶持力度不够。

三、如何提升我国机械制造企业的成本管理水平

（1）树立正确的成本管理理念，构建完善的成本管理体系。由于市场竞争日益激烈，尤其是机械制造企业，面临着较大的挑战，要确保企业经济收益达到一定要求，成本管理是重中之重。企业管理层应该认识到企业成本管理的重要性，树立正确的成本管理理念，对成本管理内容、方法进行研究分析，根据当下企业与市场经济发展状况，与时俱进。以全面的成本管理理念为指导，不仅是做好成本事后分析，最重要的是做好成本事前计划预测，成本管理过程中的严格控制。在成本管理过程中，除了严格控制生产过程中的成本，还应该在产品设计初期以及销售阶段进行成本预计与计划。企业人员都应该具备正确的成本管理意识，从企业的管理人员、参与成本管理的工作人员，以及各部门的员工。企业应该明确成本管理的职责，将企业成本管理的责任分配到每个员工，这样就能确保每个员工都参与到成本管理中，并能够具备责任意识，避免出现成本管理漏洞时，大家互相推脱责任。（2）创新成本管理的方法，提高信息化管理水平。企业的成本管理现代化标志就是利用信息技术来进行成本管理。机械制造企业应该形成一个成本管理的信息系统，从研究市场需求与客户订货情况，根据自身企业经营状况，制定生产计划，形成完善的生产管理信息系统。成本管理人员统计所有资源、物流、客户信息等，然后整理与分享，让各个部门员工掌握企业当下的企业资源，减低产品设计与原材料的盲目采购，减少库存，降低企业制造成本。企业还应该不断创新管理方式，认真分析产品以及零部件的工艺，在确保达到客户要求的基础上，将生产流程不断优化，确保同类产品在市场上性价比最高，取得更多客户，提高自己的经济收益。（3）构建完善的成本管理制度。机械制造企业的成本管理总体显得杂乱无章，主要是因为缺乏完善的成本管理制度，导致企业成本管理过程中没有标准制度可以参照。企业应该明确成本管理责任，实现成本管理系统化、标准化。由于成本管理工作包含各部门生产内容，所以制定成本管理制度时务必做到详细，确保实际运用可行性。成本管理制度应该包含每个部门成本管理内容、方式、标准，企业成本管理人员责任分配，成本管理监督制度，奖惩制度等等。在构建完善的成本管理制度基础上，应该加强制度执行力度，确保成本管理制度在实际工作中得到有效执行，杜绝企业成本管理制度只是纸上谈兵，不运用到实际工作中。尤其是成本管理监督制度，对成本管理效率提高影响较大，对企业成本管理过程以及最终结果进行全面监督控制，确保成本管理有效降低企业的成本。根据企业成本管理效果，构建有效的奖惩制度，充分调动员工的成本管理参与积极性，从而增强全体员工成本管理意识，落实企业成本管理制度。（4）严格控制人力、原材料费用。机械制造企业的成本中所占比重最大，所以控制好材料成本是企业成本管理的重中之重。企业应该从原材料的采购开始就严格把关，确保材料符合客户需求与质量规定，在购买时要经过多家比对，选择最科学合理的卖家，原材料符合质量要求，交货期限短，信用较高，并与之长期稳定合作。材料收到后，由于机械制造企业的原材料容易生锈，所以要进行妥善保管、根据生产需求进行分配使用，避免出现使用浪费，及时统计库存，确保材料不会不足或过剩。另外材料在生产过后会有边角料剩余，也应该进行处理，提高材料利用率。人力是机械制造生产的重要资源之一，企业应该根据生产需求做出调整。自我国机械制造企业不断实现信息化，使用的设备越来越先进，生产率提高的同时，对工人需求数量减少。但很多企业并没有作出职工精简的决策，这导致大量职工闲置，造成资源浪费。（5）机械制造企业应当提高产品质量。提高产品质量不但有助于提升企业竞争力与行业内声誉，还可以降低成本。因为产品质量不过关，客户不会接受，会造成经济损失，或者需要作出修改，也会多出额外费用。所以，提高产品质量也是成本管理的重要内容。

参考文献

[1]焦跃华.论战略成本管理的基本思想与方法[J].会计研究.2001（2）

[2]徐建荣.施工企业要不断创新机制实现工程项目有效管理[J].江苏商论.2007（6）

制造业存在的问题篇3

【关键词】物流物流资源整合大型制造业

物流是物品从产地通过船只、车辆等运输工具，实体运往目的地的过程。即根据客户的意见要求，对托运的物品从供应地到接受地的实体流动过程，不管这一过程在何地或哪一个主体实施，采取哪些方式来完成，过程的复杂程度如何。物流活动的具体内容包含包装、搬运、装卸、运输、储存、流通加工、配送、信息处理。显然，物料本身的购获得、加工制造并不包含在内。

一、大型制造企业的物流管理现状

整体上看，一方面，我国大型制造企业近年来对物流管理日渐重视，纷纷设立物流管理部门，改善物流设施，逐步将物流运输等业务委托外部物流服务商进行，先进的信息化技术应用逐渐受到重视；另一方面，物流管理中购、制造与销售等环节的物流活动相互协调程度仍然较低，库存资金占用较大，自有物流资产利用率有待进一步提高，先进信息技术应用有待进一步加强。此外，在政府大力倡导、推动下，我国制造业与物流业联动（以下简称“两业联动”）得到较快发展，130家示范企业联动效果明显。

在联动发展过程中，许多制造企业由简单的运输（仓储）外包向企业物流整体外部发展，物流企业也由单一物流服务向一体化物流服务转变。联动双方把循环取应商管理库存、准时制生产等供应链管理思想与两业联动相结合，发展出许多两业联动的新模式。

二、大型制造企业物流管理存在的问题

（1）一体化物流和供应链管理应用程度较低。我国制造业企业供应链管理的应用管理程度低。大多数制造企业内部购物流、制造物流、销售物流相互分离，处于分割状态，分别有不同部门管理，缺乏协调。

（2）高水平物流是企业的挑战，让企业竞争力减弱。对生产服务业来说，制造业物流和制造之间并不会有着太紧密的关系，制造业没有形成与工作效率及同行业竞争的供应链，造成了企业成本过高，库存量大、材料占用成本高、资金周转不合理等问题。制造业物流费用率仍然居不下。

（3）缺乏专业人才。调查显示，2013年，我国79%的企业缺乏综合性物流管理人才，35%的企业缺乏物流信息管理人才。几年来，国内高校虽然纷纷设置物流专业，但由于学校教育与企业物流实践的脱节，不少物流专业的毕业生难以适应企业实际工作需要，尤其是缺乏能够从企业整体角度认识物流问题、提出解决方案的高层次复合型人才。这也造成企业在物流资源整合上“有心无力”的局面。

（4）物流技术落后，管理水平较低。我国制造业企业先进物流技术应用范围不广、应用层次较低。根据调查，目前仅有41%的企业应用GPS系统、37%的企业应用EOS系统，15.3%的的企业应用RFID系统，整体上看物流信息技术应用比例仍然相对很低。另外，我国制造业管理水平与发达国家有较大差距。在发达国家，新型生产、制造与管理方式，如JIT、LP、AM、CE等应用比较普遍，企业MRP、MRPIKERP信息化系统应用比较普及。而在我国，这些新的管理手段的应用还刚刚起步。

（5）企业自营物流居多，物流设施利用率低。由于我国制造企业多数是从计划经济体制延续发展而来，企业自建物流系统居多。以中国一拖集团公司为例，企业不仅有自己的铁路线、汽车队、还有遍布全公司的仓储、配送设施。根据第十次中国物流市场供需状况调查，购物流在我国有70%以上有制造企业自己办理，外包仅为10.8%，产成品物流外包仅为7.3%。相比之下，美国1996年外包比例已达57%。

三、大型制造业企业物流存在问题的原因分析

造成上述问题的主要原因有：

（1）现代物流理念缺失。制造企业引入现代物流理念的时间还不长，各方面认识还有限，从企业整体出发系统整合物流运作体系观念仍然需要进一步加强；企业的运作过程中，购、制造、营销活动的协调性较差，各个模块独立运作，各自为政，相互脱节的现象比较严重；经营活动中往往偏重于销售、制造，忽略了过程整体的优化和协调，造成物流信息不畅，供、产、销系统相互缺乏协调。

（2）成本计量不够科学、合理。不重视重视时间成本和资金成本、对物流成本缺乏全面系统的计量和核算，企业之间物流成本的核算方法并不统一，企业之间难以比较和借鉴，“心中无数”自然也就难以实施有效的管理了。

（3）物流企业服务能力低。相对与制造企业多种多样的物流服务需求，多数专业物流企业仅仅能够提供单项或分段的物流服务，物流服务能力不能满足客户需要。再加上企业不重视信用，物流企业与制造企业之间存在信任缺失，难以开展合作和资源共享。在信息技术应用上，多数物流企业仍停留在手工处理阶段，EDI、Internet等先进技术应用水平低，信息处理速度慢、准确度低、集成度低、协调性差，很大程度上阻碍了为制造企业提供现代物流服务的能力。

（4）信息技术落后。企业内部信息化基础工作落后，没充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息采集、处理、集成水平低，信息沟通不充分。外部物流服务商，如第三方物流企业和客户不能充分共享信息资源，没有结成相互依赖的伙伴关系。

此外，国家对物流发展的规划、标准化及税收等、企业内部物流运作与管理模式落后、物流设施不健全、物流人才素质偏低等也是造成前述问题的原因之一。

参考文献：

制造业存在的问题篇4

关键词：制造业一线员工；管理问题；改进策略

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1006-8937（2014）23-0043-02

当前我国已经进入老龄化社会，劳动力逐渐开始短缺，制造业也面临劳动力成本上升，年龄结构转变，一线工人流失等问题。而我国大多制造企业对一线员工的管理缺乏策略，管理理念陈旧，导致一线员工的需求得不到重视。提高一线员工的管理水平，是制造企业亟待解决的问题。

1制造业一线员工的工作特点

制造业是目前我国国民经济的支柱，其中一线员工比例占了绝大多数。制造业是指对原材料（包括采掘业的产品以及农产品等）进行加工或再加工，以及对零部件进行整装和装配工业的总称。本文所讲的制造业主要是指从事生产加工的劳动密集型制造企业。而制造业一线员工是指除企业经营管理者、部门经理、车间主任（或相当于该级别的中层管理人员）之外的直接参与生产活动操作的、创造产品的体力劳动者。

制造业一线员工的工作一般包括流水线操作、拆卸、组装以及包装等车间里的基础性作业，他们的工作一般有简单、重复、机械、替代性强的特点。

2制造业一线员工的特点

从事制造业一线工作的人群一般是文化程度不高的农村外出打工人群，他们通常是背井离乡，缺乏人文关爱。平时工作多和机器打交道，容易出现紧张焦躁的情绪，再加上工资水平较低，工作压力大，体力耗费多，很多一线工人的生活状态非常艰苦。目前随着我国人口结构的变化，80、90后成为这些制造业一线员工的主力军。而处在这个年龄层的人群，由于受到我国经济快速发展、人民生活水平普遍提高、义务教育普及，信息传播速度加快等因素的影响，他们有更高的生活和工作要求，有更强的自我意识，更讲究生活和工作的平衡性。心理诉求得不到满足，就会带来更大的精神压力。

3制造业一线员工管理中存在的问题

3.1员工对工作条件，待遇的要求得不到满足

众所周知，中国的员工福利制度相比西方发达国家还有很大的差距，但是员工日益增长的物质精神需求亟待解决，尤其是80，90后逐渐成为制造业一线员工的主力军，使得一线员工的这些心理问题尤为严重。制造业一线员工可能是企业人数最为庞大的群体，他们为企业创造的相对平均价值较小，所以工资水平在企业中处于最低层次。且我国制造业大多是在加工环节获得微薄利润，降低劳动力成本是企业获利的关键，所以员工的工作条件和待遇难以得到提高。

3.2企业的管理理念老化

企业对于一线员工的关注度低，通常过多的关注员工绩效，大部分激励机制一般也只停留在物质层面。很多基层管理者往往把一线员工视为单纯的“经济人”，一味强调管理与监督，采用老旧的管理方式，漠视“以人为本”的管理理念。

近几年，不断出现的“技工荒”和“普工荒”显示我国开始进入劳动力短缺时代。据统计，与2000年相比，2010年中国20～29岁年轻劳动力的规模已缩减了近15%。中国制造业面临着劳动力成本上升、一线工人流失、劳动力短缺等问题。所以关注一线工人生存问题，转换一线员工管理理念，让一线工人在企业中幸福长久工作是企业需要及时解决的问题。

4制造业一线员工管理策略的改进

4.1制造业的转型

我国劳动密集型制造企业一般通过严控成本在微利中险中求胜，以富士康为例，富士康作为全球500强企业之一，只做代工，并没有自己的品牌。富士康生产包括苹果、戴尔、惠普等在内的许多世界知名品牌的电子产品。但富士康只能通过收取代工费获得微利，而利润的绝大部分都被品牌商赚去了。例如，富士康生产一部苹果iPhone手机，利润仅有3%。长期以来，低成本与高效率一直是富士康获取成功的法宝。其中压低劳动力成本也是富士康赢得利润的有效手段。中国制造业很多都与富士康相同，没有自己的核心技术和品牌，只是在加工环节赚取微薄利润。改善一线员工的工作条件就是加大劳动力成本，这对劳动密集型的制造企业是很难做到的。所以要想从根本上改善制造业一线员工的管理，必须要使制造企业转变盈利模式，创建自己的品牌，掌握核心技术，实现技术创新。增强企业的获利能力，才能使企业有空间提高劳动力成本，提高一线员工的工作条件和待遇。

4.2工人助理的使用

在众多的中国企业中，“海底捞”的人力资源管理一直备受人们的推崇，他们对一线服务人员的创新管理方式，使得员工的年度离职率保持在10%左右，远低于29.6%的中国餐饮行业员工的平均流动率。其实总结“海底捞”的创新管理方法，他们对一线员工的人力投资很大，体现出很强的“以人为本”的管理理念。但制造业一线员工与服务业一线员工有着本质上的不同。制造业一线员工一般人数众多，与消费者没有直接的接触，且我国劳动密集型制造企业一般通过严控成本在微利中险中求胜。这样想让制造企业主在一线员工身上投资巨大的人力资本可能性很小。所以“海底捞”给一线员工的经济条件，其他福利待遇等硬性的福利条件是很难应用在制造业一线员工身上的。

但是，“海底捞”的一些人性化的软性条件很有借鉴意义。举例来说，“海底捞”员工不仅有非常好的住宿条件，另外“海底捞”为他们设立了一个特殊的职位――宿舍长，她们大都由40岁以上的女工来担任。她们的唯一职责就是照顾好这些刚离家的年轻员工，阿姨每天会打扫员工的宿舍卫生，照顾好宿舍成员的住。正是这些关心的细节给“海底捞”员工带来了心理上的归属感，而这个特殊的职位给了我很大的启示。

制造业一线员工，从心理上来说是非常缺乏归属感的，得不到家人关心的他们以及赚钱养家糊口的压力经常会导致情绪失落，工作效率低下。如果企业能够增加一些专门服务于这些一线工人的特殊职位，在工作时关心照顾这些一线工人，理论上对于工人的工作效率的提高会起到一定效果。这种特殊职位我们初步定义为“工人助理”。“工人助理”的工作职责就是服务制造业一线工人，给工作中的一线工人提供便利，满足一线工人的需要。具体工作内容包括：

①根据工人的需要准备工人的工作餐。

②照顾在工作中身体不适的工人。

③了解工人的心理状态，身体状况。

④向企业及时反映工人的需求等。

“助理工人”是服务于工人的，代表工人的利益。企业必须要注意不要把“助理工人”当作自己对工人监督的有力工具，一定要让工人逐渐直到充分信任“助理工人”才能发挥这个特殊职位的作用。只要将“助理工人”的雇佣成本控制在它所带来的劳动力效率提高而增加的收益里，这种策略才是有效的。“助理工人”不仅能解决一部分社会就业问题，也可以使企业更加人性化，使员工的工作幸福感增加。可以为企业吸引优秀的劳动力，使劳动效率进一步提高，形成一个良性循环。

4.3有效的人性化激励机制

很多制造业都还是采用一般的激励机制，最多的就是将工作效率与薪酬或奖金挂钩。但本质上同样的激励手段可以通过更加人性化的方式表现，会得到更好的效果。比如，企业可以根据马斯洛的需要层次理论，将不同员工的需求进行分析，将奖金变成不同的类型：

①满足生理需求，包括住宿环境改善，伙食改善，直接加薪等。

②满足安全需求，包括各种类型保险购买，基金债券，员工子女上学储蓄账户等。

③满足精神需求，包括旅游机会，音乐会门票等。

④满足自我实现需求，培训课程，技能学习等。

一线员工可以根据自己需要来选择自己想要的奖励，将员工的实际需求同绩效挂钩，提高一线员工的工作积极性同时，也让一线员工感受到企业对自己需求的重视。

5结语

虽然制造业一线员工管理问题的解决还需要长期的实践和努力，但是企业也必须尽可能做出一些积极地改革策略，让员工的心理期望得到一定程度的满足。不能一味降低劳动力成本，固守老旧的管理理念，尽快转变企业的盈利模式才是企业得以长期发展的关键所在，合理有效的员工激励制度，让员工看见希望，才是留住员工，提高一线制造工人工作幸福感的可靠保证。总之，在当前的形势下，制造企业必须根据自己企业的实际情况，积极找到适合有效的一线员工的管理策略。

参考文献：

[1]于风娇.制造业一线员工离职动因模型的实证研究[D].广州：广东商学院，2012.

制造业存在的问题篇5

关键词：沛县；制造企业；主辅分离；现代服务业

中图分类号：F271文献标识码：A文章编号：1009-2374（2012）30-0007-03

制造业企业主辅分离，主要是指制造业企业将产业链上游（研发、原材料采购、设计等）及下游（品牌经营、销售、物流等）服务环节分离出来，设立独立核算的服务业企业或者进行业务外包，交由专门企业经营服务，实现企业不同产业的业务分割和专业经营。推进先进制造业企业主辅分离是繁荣经济、扩大内需、调优结构、加快经济转型升级的有效途径，是先进制造业做优做大、现代服务业做强做专、生产业做精做细的客观需要，也是加快创新型城市建设步伐的内在

需求。

1沛县制造业企业主辅分离现状

2011年，沛县严格按照《市政府办公室关于推进制造业分离发展现代服务业的实施意见》（徐政办发[2011]126号）的要求，积极推进先进制造业主辅分离发展现代服务业，并取得了突出成就，天成氯碱、金虹特钢、观茂焦化、顺福食品、云雪面粉等8家企业实现了主辅分离，完成了市下达的目标任务。2012年又有25家企业加入这一行列，目前，已有隆天硅业、江龙碳素、恒辉编织、丰源铝业、中意食品、绿茵生物、高祖酒业、联益生物、凯迪桑拿、东明铸造等其中10家分离条件成熟的企业，在循序渐进做分离工作。

2沛县制造业企业主辅分离存在的问题

2.1企业对“主辅分离”积极性不高

一是沛县大部分制造业企业规模小、自主品牌少、参与国际分工有限，并且没有形成完整的产业链。因此，对多数制造业企业来说并无明显的主业、辅业之分。二是主辅分离涉及企业产权变动、证照办理、资产处置、债权债务转移、职工劳动关系变更等一系列问题。同时人员、资金、场地均要进行分离，财务独立核算，会加大企业的运营和管理成本。三是部分企业对实行“主辅分离”后各项税费是否会增加心存疑虑。四是政府有关部门、行业主管对服务业发展的思想认识不统一，没有充分认识现代服务业在促进全县经济社会全面协调发展的重要位置，对推进工业化与现代服务业互动发展的客观规律性认识不足。这些主客观原因，皆导致了一部分企业对实施“主辅分离”工作，欲望不强，积极性不高。

2.2有关部门对“主辅分离”推进力度偏弱

虽然市政府高度重视现代服务业的发展，出台了《市政府办公室关于推进制造业分离发展现代服务业的实施意见》等文件，但有关部门对制造企业实施“主辅分离”的优惠政策的配套措施并没明确。一是用地问题。部分企业发展现代服务业将涉及土地问题。目前，沛县企业用地指标紧张，企业申请用地困难，势必影响企业“主辅分离”进程。加上生产业用地大都属于商业用地，地价高，企业负担重。二是部门协作问题。推进企业主辅分离工程工作量大，牵涉面广，涉及相关产业政策、信贷政策、劳动保障、市场准入、行政审批等，由于各部门在日常工作中各司其职，缺乏有效协调，仅靠单个部门推动难以解决面临的诸多困难，“政府引导、企业主体、各方协作、上下联动”的模式并不能真正推进到位，从而阻碍和影响了主辅分离工作的顺利进行。

3推进沛县制造业企业主辅分离的建议

3.1强化典型示范、加大报道宣传，推进沛县制造业企业主辅分离

政府应把一些成功分离的制造业企业树为典型，充分发挥它们的示范引领作用，推动有条件的制造业企业向生产的前端和后端等多个纬度分离，并尝试由一家制造业企业分离为多家生产企业，促进生产的集群式发展。同时政府还应组织专门力量到其他骨干制造业企业内部，深入报道、宣传企业主辅分离成功案例，消除企业对非核心业务分离认知的模糊，引导企业自觉参与，并讲明制造业企业主辅分离对于促进服务业发展，培植地方税源的意义，并适时召开分离发展服务业示范表彰大会，通过典型引导，积累经验，帮助企业树立信心，打消疑虑，用足政策，增强企业的内在动力，变“要我分离”为“我要分离”，把主辅分离发展

生产业工作推向深入，实现多维纵深发展。

3.2创新沟通机制、完善服务体系，推进沛县制造业企业主辅分离

政府各部门应积极创新沟通机制，完善服务体系。通过采取多种工作方式、方法，努力寻求可以打破界限、打通联系的途径，推进企业主辅助分离。主要是构建各部门联席会议制度、考核评价体制等一系列沟通交流机制，增强分离工作的可操作性合力。建立政府引导、各部门协作的运行机制，明确各相关部门的职责，共同营造高效优质的政务环境。并在企业“分离前分离中分离后”实施一条龙全方位服务。企业分离前，要当好“参谋”。因企制宜、一企一策，不仅要了解企业生产流程和管理特点，而且要帮助各企业制定科学合理的分离方案。分离中，要当好“保姆”。不仅要在市场准入、登记注册、开票纳税等环节，为分离企业提供优质服务，而且还要建立县领导包挂制度，协调解决矛盾，确保分离工作顺利实施。分离后，要当好“顾问”。关注企业后续经营和培育提升，及时解决企业运行中存在的困难和问题。

3.3倚重优势企业、注重业务引导，推进沛县制造业企业主辅分离

一是政府应选择具有分离优势的企业作为工作的重点。主要是产业链完善、分支机构多和社会贡献大的企业。产业链完善的企业是指业务面广，经营多元化，覆盖研发、生产、销售、服务等整条产业链完善的企业。分支机构多的企业是指集团型或连锁型，在全国有诸多分支机构的企业。社会贡献大的企业是指营业收入和纳税规模较大的企业。二是政府还应注重优势企业的业务。主要是注重其与制造业生产紧密联系的科研、物流、营销等业务。在科研方面，要引导企业内部的技术中心分离发展技术咨询、技术研发等业务，组建面向社会的科研服务企业。在物流方面，要引导金属建材、机械装备等重点行业，加快分离和发展与制造业相配套的仓储和物流，组建专业物流公司，并积极承揽全社会物流业务。在贸易方面，要引导原材料采购、产品销售量大的制造企业组建贸易公司。

3.4构建保障机制、强化督查考核，推进沛县制造业企业主辅分离

一是政府应为主辅分离企业构建良好环境、智力和组织等保障机制。环境保障机制是指政府对企业实施主辅分离时在办理市场准入、登记注册、资质认证等手续时，提供绿色通道服务。智力保障机制是指政府加大力度，培养和储备大批能从事市场开拓、服务沟通的复合型人才，为主辅分离发展生产业提供人力资源保障。组织保障机制是指政府构建主辅分离工作领导小组，制定并健全例会、会商和考核制度，并强化对共性问题的研究，从而形成上下贯通、内外协作、整体联动的保障体系。二是政府应将企业主辅分离工作纳入年度督查范围，同时制订科学的考核办法，以考核引导剥离，并加大督查力度，强化考核机制，严格兑现奖惩，对做出贡献的单位和个人进行表彰奖励。对应分离企业未按时完成分离的，要组织工商、质监、地税、环保等相关部门对企业经营状况进行检查，督促企业进行主辅分离。

参考文献

制造业存在的问题篇6

关键词：股权激励业绩评价制造行业

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1002-5812（2016）16-0070-02

着社会的发展，经营权与所有权不断分离，引起管理者和所有者之间的信息不对称和其经营目标的不一致，导致产生了委托问题。股权激励是一种以公司股票为标的，对其董事、高级管理人员、核心员工及其他人员进行长期激励的方式。股权激励最早产生于20世纪50年代的美国。实施至今，在美国已有80%的公司普遍采取了股权激励的方式。股权激励作为一种新型的激励办法，有效地缓解了委托问题，使得管理者与经营者的目标趋同，降低了委托成本，同时作为一种长期的激励方式，也使得管理者更加注重公司的长远发展，避免短视行为，有效地增强了被激励对象对于公司的忠诚度和调动了其工作积极性。

一、我国实施股权激励的现状

我国证监会2006年颁布了《上市公司股权激励办法（试行）》，随后财政部、国资委等相关部门又陆续颁布《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》《关于股票增值权所得和限制性股票所得征收个人所得税有关问题的通知》《关于上市公司高管人员股票期权所得缴纳个人所得税有关问题的通知》等相关的股权激励政策。截至2015年1月1日，历经十余年，在我国上市公司中已有597家公司采用股权激励。根据许多学者的研究，部分公司实施股权激励对于公司的业绩和财务指标有了明显的提升，同时降低了企业管理人员的流失率。但是，在实施过程中由于公司治理结构的不完善、公司所处行业管制程度以及公司采取股权激励的动机不同等原因，使得公司在实施股权激励的过程中也存在不同程度的问题，存在偏福利型的股权激励方式。在我国制造行业中已有不少的企业实施股权激励。制造行业作为我国国民经济中重要组成部分，是推动经济发展的重要动力。在证监会公布的涉及股权激励的12个行业中制造行业的比重最大。同时制造行业由于其自身行业特点的原因，也更加适合实施股权激励。

二、制造行业股权激励业绩评价中存在的问题

（一）股权激励有效期短

部分企业在实施股权激励的过程中，股权激励的有效期过短。在美国实施股权激励过程中，股权激励的有效期规定是在10年以下，我国《上市公司股权激励办法（试行）》中规定的有效期也为10年以下。而在我国70%的公司实施股权激励的有效期在5年以下，根据吕长江等学者的研究认为，在我国实施股权激励时，有效期在5年及5年以上10年以下方可为恰当的股权激励有效期。否则，公司实施股权激励可能存在明显的为公司管理人员输送利益的情况，也违背了实施股权激励的目的。

（二）没有区分企业发展所处阶段

在制造行业中实施股权激励并没有区分企业所处的发展阶段。对于处在不同发展阶段的企业来说，股权激励的实施方案应该不一样。对于成熟企业来说，企业的发展规模和产品的品种基本定型，而对于一个处在成长阶段的企业来说，企业的产品数量和企业的规模在不断扩大。因此，对于不同阶段的企业在股权激励业绩指标的选择上应该予以区别，进行合理选择。

（三）缺乏对企业研发投入的考核

股权激励的本质是在能够挽留企业人才的基础上实现企业的长远发展。对于研发投入的考核，一方面是企业创新和长远发展的本质要求，另一方面要求管理者立足于未来，做长远规划。但是在我国制造行业的股权激励中并没有对企业的研发投入进行考核。

（四）没有考虑非财务指标

在我国制造行业中，虽然有不少的企业实施股权激励，但是股权激励的业绩指标都以财务指标为主，并没有考虑企业在经营过程中存在的非财务因素。这些财务指标也没有考虑使用权益资本所带来的成本问题。

（五）财务指标单一

在制造行业实施股权激励过程中业绩指标体系过于单一。企业的业绩评价指标主要以净资产收益率、营业收入增长率和净利润增长率之中的一个或者两个指标进行考核，评价体系过于单一。单一的业绩评价指标造成实施过程中要求相对较低，使管理者很容易达到这个行权标准，不可避免地让人怀疑企业在实施股权激励的过程中也存在自利行为。

三、对制造行业股权激励业绩评价改进的建议

（一）以5年为有效期

根据吕长江等学者的研究，认为在我国实施股权激励有效期应该为5年以上10年以下，证监会颁布的《上市公司股权激励办法（试行）》中规定是10年以下。较长的有效期可以对管理者有一定的约束力，避免为高管谋取福利现象的产生。但是过长的有效期使得股权激励的对象可能失去信心和兴趣去长久的坚持。因此本文在改进制造行业股权激励业绩评价体系时建议有效期以5年为准。