期货公司工作总结篇1

必须要指出的是：超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求供应商有正规的运作管理机制和一整套的终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。

本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品管理、结算（回款）四大项目来进行业务流程设计。超市卖场业务的合作洽谈工作

一、新客户的资信调查与评估

在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分公司销售业务员应先将对方的各方面情况进行调查汇总，对合作对象之调查结果进行资信评估，最后，根据评估结果，在得到总公司总经理的批示之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。具体的操作流程是：

1、资信调查

1)由业务员与对方（最好是总部）的商品部进行初步的接触；

2)对对方的经营规模进行调查并汇总；

3)对对方的资信状况（客户回款情况）进行调查并汇总；

4)对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总；

5)对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总；

6)对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总；

7)对对方各家分店中办公文具商品结构进行调查并汇总；

8)对对方的物流配送体系进行调查并汇总；

9)对对方的仓库管理和收货管理流程进行调查并汇总；

10)将对方各部门（各分店）之管理人员名单和联系方式进行归类并汇总；

2、竞品调查

1)各家分店中竞品的品种结构；

2)各家分店中竞品的价格；

3)各家分店中竞品的销售情况；

4)各家分店中竞品的促销状况；

5)各家分店中竞品的包装结构（有无超市装或特色包装）；

6)各家分店中竞品的排面陈列情况；

7)各家分店中竞品的新产品销售情况；

8)竞品公司的物流配送管理情况；

3、评估

1)以上调查结果的第一手资料应毫无保留地上交至总公司销售部、分公司经理手中，业务员自己留底一份备案；

2)业务员与分公司经理应根据调查资料显示的情况进行初步的评估，并将评估结果上报总公司销售部；

3)总公司销售部将根据调查结果和分公司经理及业务员的评估报告，对其展开第二轮评估；

4)根据第二轮评估结果，总公司销售部将会同分公司经理、业务员对其展开第三轮的综合评估，评估结果将由总公司销售部上报总经理；

5)根据总经理意见对合作对象展开复查，并将复查结果上报总经理；

6)最后确定，并建立合作对象的管理档案；

7)评估的内容包括：

·对方的经营能力；

·对方的管理能力；

·对方的扩张能力；

·对方的信用状况；

·对方的物流配送能力；

·预估合作成本；

·预估合作效益；

·预估合作潜力；

·预估合作风险；

8)评估等级为：

·优

·次优

·差

二、洽谈与合同签订

1、洽谈工作

1)初步洽谈

·销售业务员在评估工作结束之后，立即着手与对方取得联系，提出合作意向；

·与对方商品部负责人约定洽谈时间；

·洽谈前应带齐本公司各种产品资料、公司简介、报价单、产品目录等；

·业务员的着装应端正、干净、整洁，并应守时；

·使用专业业务语言，少粗语、多礼貌；

·初步洽谈仅交换彼此合作意向和部分合作方案，滞留时间控制在30分钟以内；

·洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的资料，如部分合同条款、价格倾向、进场费用等；

·回来后，应及时向分公司经理和总公司销售部汇报，并将资料信息反馈给以上两部门；

·整理资料，并准备下一轮洽谈工作；

2)第二轮洽谈

·由销售业务员与对方商品部负责人预约洽谈时间，并同时告知对方：我方分公司经理将与对方见面；

·洽谈地点选择，一般在对方（超市、卖场）会客室或办公室；

·分公司经理和业务员准时赴约；

·带齐本轮洽谈所需的资料；

·将第一次洽谈的内容进行回顾；

·倾听对方的合作要求、合作方式，观察对方的合作态度；

·倾听对方的价格回馈；

·倾听对方的进场费用及销售返佣方案；

·倾听对方的商品结构调整措施和商品配备方案；

·由分公司经理对部分内容进行作答；

·由销售业务员对部分内容进行作答；

·由分公司经理对全程洽谈内容进行综合作答；

·倾听对方对我方作答的反馈；

·倾听对方对双方合作之保留意见；

·洽谈时间应控制在一小时以内；

·洽谈结束时应取回对方的全部合同条款（原件），勤恳致辞，并保留真诚合作意愿；

·返回公司后，分公司经理应及时将本次洽谈内容进行整理，以文件方式向总公司销售部汇报，并将全部合同条款传真至总公司；

·总公司销售部将迅速对合同条款和洽谈情况进行分析，并对部分合同条款进行修改、调整，并提出合作意见和方案；

·销售部将合作意见、方案、分公司经理意见以及原合同上报总经理，由总经理出具审批意见；

·销售部迅速将总经理批示下传给分公司经理和业务员，并通知作好第三轮洽谈准备；

·由业务员将我方对合作合同条款的修正案反馈给对方，并向对方预约第三轮洽谈时间；

3)进场费用（略）

或可参考本人拙作：《包费制--进军超市营销新策略》一文所述。

4)第三轮洽谈

·洽谈之前，应由业务员向对方了解其对我方修正案的保留意见，确定本次洽谈方案，并告知对方：我方总公司销售部将派员参加；

·选择洽谈地点；

·我方洽谈代表为：总公司销售部经理（或K/A经理）、分公司经理和专职超市业务员；

·洽谈时，先倾听对方对上次洽谈内容的复述；

·倾听对方对修正案的反馈；

·倾听对方对合同重点部分如：进场费用、店庆费用、促销费用、销售返利、供货价格的回馈意见；

·由总公司销售部经理申明我方的合作立场、态度和费用承受底线；

·由分公司经理和业务员分别就原合同条款及修正案提出具体解决意见；

·双方协商具体合作条款；

·协商供货价格；

·协商供货方式；

·协商结算方式；

·协商付款条件；

·协商完毕；洽谈时间应控制在两小时以内；

2、合同签订

·洽谈完毕后，将原合同条款按双方协商结果进行修订，修订后的合同由销售部经理带回总公司交总经理进行审核；

·总经理盖章签字；

·提供合同附件（包括已议定的物流方案、供货价格-报价单）；

·销售部将已签字盖章的合同以快递方式邮寄给分公司，并由业务员将其交与对方商品部，在对方签字盖章后，将合同取回交总公司销售部和财务室备案；超市卖场业务的公共关系

三、客情维护与公关技巧

1、拜访制度

1)设计拜访计划

·初步划分区域：分公司经理和销售主管根据各个城市的分布、规模、销售员的人数、拜访频率等因素把城市划分成块，每一个区块代表一位销售员不同的工作范围。

·设定目标超市：主要是指销售员管理片区内的已合作的超市或卖场。

·片区细分：分公司经理和销售主管设计每一片区的管理计划书。每一片区由专职的超市业务员负责。

·月覆盖计划：月覆盖计划是在一个月的拜访周期里，超市业务员对片区内所有超市卖场分店进行全面、周密、有效的形式拜访及服务计划。这样做的好处是：

全面计划节省时间；

增加业务员的信心；

赢得客户的信心；

确保目标达到；

2)设计拜访频度

·拜访频率：对不同级别（重点零售客户）的超市、卖场采取不同的拜访频率。

大卖场/特大型超市为每周二次；

中型卖场/超市为每周一次；

普通卖场/小型超市/连锁店为每三周二次；

拜访层次：分公司经理主要拜访K/A场经理；业务主管主要拜访K/A门店部门经理；业务员主要拜访门店营业员、柜组长、库管、会计、采购主管；

·行程安排技巧：

通过地图，彻底了解本片区的地理情况。包括：地理范围、街道界限、交通路线及设施等。

通过市场调查和客户档案，彻底了解本片区的客户情况。包括：客户数量、客户类型、客户级别等。

通过上述措施，正确设计行程。

3)销售人员每日工作流程管理

·上午9：00分进入公司；

·9：00-9：30分为晨会时间，内容有：

回顾前日工作，问题讨论；

当日工作安排，问题解决；

根据拜访计划选择客户卡；

客户拜访内容设计；

根据预计销售、开发新网点计划；

携带销售包，销售包应携带物品准备；

·9：30-12：00分，拜访客户。按日计划拜访客户。

·12：00-13：00分，午餐。

·13：00-17：00分，拜访客户。按日计划进行客户拜访。

·17：00-17：30分，结束。整理拜访卡，填写每日报告。

·附注：销售包应携带物品的清单：

客户拜访卡；

产品资料；

报价表；

订单；

地图；

名片；

计算器；

笔；

工具刀；

双面胶；

POP海报；

2、关系建立与客情维护

·分公司经理应经常定期与对方商品部经理进行沟通；

·业务主管应经常定期与对方商品采购主管、主管助理进行沟通；

·业务员应经常定期与对方商品采购主管、主管助理、收货主管、财务、营业员进行沟通；

·沟通方式如下：

定期电话拜访；

定期实地拜访；

定期销售回顾；

不定期小规模聚会；

·客情维护技巧

营业员的客情维护（男性以香烟或小礼品为主，女性以小礼品为主；）

商品采购主管、主管助理、收货主管的客情维护（男性以香烟、小礼品或其他信用额；女性以小礼品或其他信用额或不定期小规模酒会；）

商品部经理的客情维护（男女性均以礼品或其他信用额为主或不定期小规模小范围内的酒会；）

·注：客情维护应根据超市、卖场的销量、评估等级和市场地位而定，切忌盲目花费，导致成本上升；各分公司经理和主管应严格把关。

3、客情回顾

·业务员应定期对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护报告；

·各分公司经理和主管应定期对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护报告；

·以上两份报告每季度向总公司销售部汇报一次；

·总公司销售部将根据客情报告、销售状况等资料信息反馈对合作对象展开绩效评估；

·销售部根据评估结果调整对超市卖场的销售政策；

四、订单管理

1、订单促进

·根据健康的客情维护和良好的合作关系的建立，应积极策应老产品的销售量提升和新产品的开发上市进程；

·订单不能靠“等”而得，应积极向对方提出商品销售建议，促使对方下订单的频度提高；

·出具适时的促销方案，促使对方下订单，（比如提供年度促销计划、季度促销计划、月度促销计划及每周特价等）；

2、订单维护

·对方总部或各分店下订单至总公司销售部；

·销售部在收到订单后，立即将订单备案，并下发到相对应的各分公司；

·分公司在收到订单后，立即由业务员将订单复印备案；

·同一超市其下属各分店的订单应单独建立文件夹存档；

·不同超市、卖场的订单应区别开来，分别建立文件夹存档；

·所有的订单应按年月日的顺序进行存档；

·所有订单应定期进行整理；

·订单不得随意丢失和遗漏；

3、订单管理

·定期对各超市、分店的订单数进行汇总统计；

·定期对各超市、分店的订单数和订货金额进行排行；

·通过统计和排行找出问题进行分析并解决之；

·通过统计和排行找出优势及优秀者，将经验汇总树立榜样、并奖励之；

4、其

他

·地区型、中小型超市卖场的订单由对方总部直接向所属区域的分公司下订单；

·各分公司在收到订单后，应将订单向总公司销售部传真备案；其他流程和操作管理方式不变；

·大型或超大型的超市、卖场（即重点客户）的订单由对方总部直接向总公司下订单；其他流程和操作管理方式不变；

·作为销售数据和历史档案，所有订单均不得随意销毁和弃档；

·如需销毁或弃档，须经过总公司销售部的批准；超市卖场业务的商品管理

五、商品管理

1、商品包装

·常规包装（彩盒或纸箱）；

·透明包装（PVC材料）；

·超市专用装；

·促销装；

·促销捆绑式包装；

·吊挂式包装；

2、执行标准和条形码

·国家执行标准；

·国际执行标准；

·行业执行标准；

·企业执行标准；

·国际条形码；

·大包装货号（统一）；

·中包装货号（统一）；

·小包装货号（统一）；

·大包装条形码；

·中包装条形码；

·小包装条形码；

·合格证（合格标识、符号等）；

·品牌（中英文）标识；

3、理货员制度

1)理货目的

·促进销量；

·强化管理；

·扩大排面；

·维护产品形象；

·监察竞品动态；

2)理货原则

·滞销破损原则；

·生动化原则；

·混乱原则；

·有序原则；

·结构失衡原则；

3)理货技巧

·移花接木。（解释：理货员将同一货架上的其他竞品混乱陈列于货架一侧，而将本公司产品统一陈列于“黄金陈列位”，将价格牌取出按产品规格单品分类重新摆放。陈列结果显示本公司产品整齐划一，所占货架排面宽阔醒目。）

·偷梁换柱。（解释：理货员将本公司产品按统一陈列顺序摆放于货架之“黄金陈列位”，无须将竞品之价格牌取出，而致人误购。另将其他竞品全部混乱陈列于货架一侧。）

·生动化陈列原则

排面设计要最大

品项种类要齐全

集中展示在一处

陈列排面要饱满

主流产品要突出

陈列色彩要美观

产品清洁更整齐

价格（特价）要醒目

4)理货程序

·进入超市时应主动与在岗营业员打好招呼；

·询问当日或最近销售状况；

·询问最近竞品公司业务动态；

·询问竞品销售情况；

·观察商品陈列情况；

·观察本品排面上架情况；

·检查价格牌和产品标识；

·检查产品包装整洁度和破损情况；

·检查产品破旧、生锈情况；

·统计不良产品成因和产品数；

·快速有序陈列产品；

·将本公司产品陈列于同一货架层面；

·清洁产品表面的灰尘和污

·吊装产品应整齐挂装于吊式货架；

·理货完毕，应重新检查一次理货效果；

·记录理货情况；

·再次与营业员打招呼，友好、礼貌离去；

六、仓库管理

1、订单处理

·业务员接到订单并按管理流程备案之后，应立即将订单送达仓库；

·仓库管理员接手订单；

·仓库管理员亦根据订单管理流程将订单备案；

·仓库管理员抽调订单产品库存情况；

·业务员了解库存情况；

·确认安全库存；

·出具订单产品库存清单；

2、订单确认

·业务员将库存产品清单备案；

·检查库存产品质量；

·检查库存产品包装；

·确认订单；

·业务员将订单产品库存状况及库存清单上报总公司销售部备案；

3、库存管理

·安全库存原则；

·合理库存原则；

·畅销库存原则；

·滞销库存原则；

4、包

装

·大包装原则

·中包装原则

·小包装原则

·特殊包装原则

5、出

库

·订单检查

·产品数配备检查

·包装检查

·执行标准与合格证检查

·货号与条形码检查

·调拨单

·出库清单

·销货清单

·搬运人员安排

·出库

·装车

七、物流配送业务管理

1、物流管理

1)指定物流

·在与超市签订合同时于合同附件内由超市指定的第三方物流公司；

·在与超市签订合同时于合同附件内由公司指定的第三方物流公司；

·在与超市签订合同时于合同附件内由双方共同指定的第三方物流公司；

2)自有物流

3)临时物流

·邮政托运

·铁路托运

·公路托运

·航空托运

·其他托运物流公司

·以上物流必须是本地区最具实力、声誉最好、服务最优的物流公司；

2、车辆调度

1)程序一：业务员在订单确认后第一时间通知指定物流公司；

·物流公司确认订单；

·物流公司确认订单送货日期和送货量；

·物流公司确定指定车辆和送货司机、送货人员；

·物流公司按订单规定之送货日期调度车辆；

2)程序二：业务员在订单确认后应第一时间通知自有物流车队；

·车队管理员确认订单；

·车队管理员登记订单号和送货日期；

·车队管理员指定送货车辆、送货司机、送货人员；

·按订单规定之送货日期调度车辆；

3)程序三：业务员在订单确认后应第一时间通知临时物流公司或车队；

·临时物流公司或车队确认订单（送货日期、送货量）；

·签订临时物流配送协议；

·指定送货车辆、送货司机、送货人员；

·按规定送货日期调度车辆送货；

·以上所有程序中，如果地方偏远，应预算好运输时间，提前送货；

3、配送业务

·按规定日期送货；

·最后一次检查商品数量、包装等；

·准备好订单、销货清单、销货发票等；

·送货；

·如果对方是中央统购物流，则将货物送达对方总部指定的中央统购物流集散点；

·如果对方是地方采购系统，则需将货物送达订单指定门店收货部；

·在对方接收订单货物之后，应收回对方的验收单；

·将销货清单和发票交与对方财务；

·如果是由经销商送货，应在送货之后，督促经销商将验收单及时传回；

八、退换货

1、退货程序

·对方出具退货通知书；

·调查退货原因；

·退货理由确认；

·退货确认；

·对方出具退货清单；

·各分公司销售业务员出具退货接收单；

·退货冲单；

·接收退货；

2、换货程序

·对方出具换货申请书；

·换货理由；

·换货理由调查；

·换货理由确认；

·出具换出、换入货品清单；

·换货；

3、退换货管理

·由产品本身引发的问题可退换货；

·由超市、卖场经营管理引发的问题一般不接受退换货；

·退换货接收之后应及时入库管理；

·退换货工作完成之后应由业务员出具报告书，向分公司经理汇报处理结果和客情关系变化；超市卖场业务的结算流程管理

九、对帐结算业务管理

1、对帐程序

·每笔订单完成之后，业务员将相应的验收单和销货清单复印备案；

·销货清单上必须注明该笔销货业务的订单号码；

·业务员向客户（超市、卖场）财务室索取本次交易货款明细（发票金额）；

·将货款明细清单复印存档备案；

·业务员将验收单、销货清单和货款明细清单分别传真给总公司销售部和财务室；

·销售部将以上三份清单存档备案；

·财务室对三单进行复查确认并存档备案；

·财务室开具相应的销货（增值税）发票；

·财务室将发票交寄给相应的分公司业务员；

·业务员将发票复印存档备案；

·业务员将发票交付相应的超市、卖场门店财务室；

2、结算程序

·财务室对当月（实际）销售数据进行统计；

·财务室对当月发票金额进行统计；

·财务室对上月未付款项进行统计；

·财务室综合本次回款金额；

·业务员对当月（实际）销售数据进行统计；

·业务员对当月发票金额进行统计；

·业务员对上月未付款项进行统计；

·业务员综合本次回款金额；

·业务员和财务室核对本次回款金额；

·核对无误和问题复查；

·业务员对当月订单数和订单金额进行统计；

·业务员将确认金额数备案；

·业务员协助财务室与客户（超市、卖场）财务室进行回款金额核对；

·核对无误和问题复查；

·业务员对以上工作出具报告书，向分公司经理和总公司销售部进行汇报；

3、回款程序

·对方通知回款日期（合同规定结算回款日期）；

·对方通知回款金额；

·对方通知回款扣款情况；

·对方出具付款清单明细；

·对方出具扣款清单和发票；

·业务员在回款到帐后立即去对方分店财务索取付款清单和扣款发票；

·业务员将付款清单和扣款发票复印存档备案；

·业务员将付款清单和扣款发票交寄总公司财务室；

·财务室对付款清单和扣款发票进行复查确认并存档入帐备案；

4、其他

·结算、对帐和回款工作是超市卖场业务最为重要关键的环节；

·回款顺利与否是考核业务员工作能力和成绩的重要组成部分；

·对以上程序中出现的问题，业务员应积极地进行协调双方的财务进行复查和对帐工作；

·当期回款结束之后，业务员应必须向对方财务索取付款清单明细和扣款发票；

·当月如果出现退货情况，业务员应必须即时与对方冲单对帐，以避免在到期结算时因金额数不符而引发不必要的麻烦；

·当月如果有出现未送货（未履行订单）情况：

因物流方面原因未及时送货；

因产品（缺货、断档）方面原因未能送货；

因业务员方面原因未按时送货；

·因有上述三种原因或其他各种原因未完成送货工作而致订单失效，但销货清单已经开出，则应及时将销货清单退回仓库、财务、销售部备案，而不得进入销货帐目；销货清单上应注明未送货和未送货理由；

附注：《超市卖场业务营运手册》后缀文件：

1)《供应商如何回避超市卖场业务风险》；

2)《超市卖场经营能力的市调技巧》；

3)《超市卖场业务合作谈判技巧》；

4)《理货》；

5)《零售终端的维护技巧》；

6)《超市卖场业务员业绩管理办法》；

7)《超市卖场业务年度、季度、月度促销管理方案》

期货公司工作总结篇2

一、勤于学习，勇于钻研，在学习实践中长才干

**认识到，搞经营业务必须了解和掌握宏观经济的大势和国家的大政方针，做到顺势而为，才能把握准节奏。对此，他自觉关注时事和国家宏观经济形势，及时分析趋势以及对行业的影响，学习了解国家的产业政策和开展经营业务涉及的相关法律法规，几年来把握大势和业务决断的能力明显提高。同时，他注重学习企业经营管理、期货操作的理论和知识，博览书籍，注意学习与工作的紧密结合，丰富自己的知识结构。尽管平时业务和管理工作比较繁忙，但他处理好工学矛盾，利用三年业余时间攻读并取得浙江工商大学企业管理学专业硕士学位。在做好工作的同时，他经常利用晚上休息时间观看纽约商品交易所原糖期货交易行情，以及时掌握国内外食糖供求的最新信息，有时行情波动剧烈时，他经常研究到深夜，以便准确把握行情的变化。坚持把期货理论与实际操作相结合，总结多年来积累的期货操作经验，形成了自己的操作理念。他感到，只有不断学习实践，才会有敏锐的市场嗅觉，正确把握市场行情，保证企业稳健发展。

二、苦心经营，精心管理，在扩大经营、强化管理中作贡献

公司与上海**烟酒（集团）合作后，杭州地区食**务由浙江东方公司经营，为保持公司原有的经营规模，公司成立了期货部和金华浙糖酒业有限公司，由**同志负责。他上任的第一件事，就是抓产销网络和信息网络的建设。金华公司建立初期，他对当地白糖市场进行调研，发现当地食糖供应商与用糖客户大多只是简单的供货联系。对此，他及时提出思路，即与客户共享市场供求信息、产地信息，并提供更优质的服务，建立更紧密的关系，就能吸引、扩大和稳固金华的客户群，迅速打开市场。与此同时，他主动上门与客户联系，深入跟踪调查，摸清客户信息，根据客户的进货规模、信誉等级进行分级分类管理，重点加强对优质客户的服务和跟踪，实现与优质客户稳定的业务合作。在此基础上拓展销售网络，延伸至义乌、龙游、兰溪等周边市场，发掘潜在客户，稳步增加新客户，公司在金华的食糖市场占有率达70%以上。**时刻关注产区食糖市场行情的变化，密切与产区经销商的联系，准确判断市场走势，果断购进新糖。如**年8月，新的食糖榨季开始前他与广西产地预订2000吨青苗糖，价格为2800元/吨，计划**年分次调入。由于食糖市场受产地减产和国际糖价的影响，加上郑州商品交易所白糖期货合约上市，新糖价格一路上涨，产地现货价突破5500元/吨。**敏锐地感到糖价巨幅上涨会给食糖供应带来巨大压力，“必须尽早协调好产地方面的供货，迟则生变”。他迅速去产地协调，及时催调，公司预订的食糖按协议价如数如期调入，为公司创造了可观的效益。强化风险管理是**上任后需把握的第二件事。食糖现货贸易和期货操作风险较大，强化风险管理尤为重要。这就要求严格执行公司制定的期货操作和食糖销售管理规定，始终把风险控制放在第一位，谨慎操作，稳扎稳打。**年初，郑州商品交易所白糖期货合约上市交易，1月份价格从4500元/吨爆涨至6200元/吨，2月份价格又回落至4500元/吨，**不急躁、不盲从，谨慎行事，规避风险。近三年，期货操作没有出现大的风险，并取得了稳健的收益。同时，他尽力控制应收货款规模，防范经营风险。金华地区供货商供应工厂食糖向来是铺货销售，应收货款规模大，潜在风险较大。对此，**多次上门与工厂沟通、协调，取得了较好的效果。如金华李子园乳品厂应收款规模150万元，相对其进货量来说，应收款额度偏大，通过他的努力和坚持，应收款已控制在30万元，且货源供应量正常。三年来，金华公司每年销售超亿元，累计创利1200万元。

期货公司工作总结篇3

述职报告是任职者陈述自己任职情况，评议自己任职能力，接受上级领导考核和群众监督的一种应用文，具有汇报性、总结性和理论性的特点。下面是小编为大家整理物流人员工作2022最新版述职报告范文5篇，希望能帮助到大家!

物流工作述职报告1回首去年一年我的工作，有与同事协同攻关的艰辛，也有遇到困难和挫折时惆怅，当然也会有硕果累累的喜悦……能够说，新年是一个公司推进行业改革、拓展市场、持续发展的关键年。现就本年度重要工作情景总结如下，期望能给日后的工作带来帮忙：

一、树立全局观念，做好本职工作

不管从事什么工作，树立安全服务意识是首要的问题，现场技术服务也不例外。我认为服务工作的全局就是，“树立企业形象，使客户对公司产品的满意度和忠诚度化。”限度的客户的利益，是提高我们公司产品的核心竞争力的一个重要组成部分。做好服务工作，同时也是对公司的宣传。

二、善于沟通交流，强于协助协调

现场服务人员不仅仅要有较强的专业技术知识，还应当具备良好的沟通交流本事，所以这个时候就需要我们和客户进行交流，规范操作，从而避免对产品的不信任乃至对企业形象的损害。在日常的工作中做做到较好跟客户的沟通，做到令客户满意就是对公司品牌形象的有力宣传。

三、精于专业技能，勤于现场观察

随着物流行业的不断发展，竞争不断强化，如何做好客户服务，也是加强公司品牌竞争的强力底牌。作为一个服务人员，要在现场勤于观察、独立思考、多与同事交流，努力不断提高自我的业务水平。每次优秀的服务，代表了客户对本公司产品进一步的信任。

四、实际操作熟练

在过去的工作中得到了一些体会，在工作中心态很重要，工作要有活力，坚持阳光的微笑，能够拉近人与人之间的距离，便于与客户的沟通。尤其是对服务的工作，进取的思想和平和的心态才能促进工作提高和工作的顺利，在服务工作中要有好的方法与确定力才能使工作顺利。

在一年里，我自觉加强学习，虚心求教释惑，不断理清工作思路，总结工作方法，一方面，干中学、学中干，不断掌握方法积累经验。总结下来：在这一年的工作中接触到了许多新事物、产生了许多新问题，也学习到了许多新知识、新经验，使自我在思想认识和工作本事上有了新的提高和进一步的完善。在日常的工作中，我时刻要求自我从实际出发，坚持高标准、严要求，力求做到业务素质和道德素质双提高。

物流工作述职报告2纵观20__年我司的物流管理现状，相比较较差，物流成本费用支出偏高。在企业物流这块，我司主要涉及以下四个物流模块：

一、采购物流

采购物流是采购员与供应商达成定单后，关于物料到我司所涉及到的物流活动。由于我司所购大宗物料多由供应商供给“门到门”的服务一条龙，负责装卸、承运。供应商把物料歇完后，仓库负责报检入库手续。所以在此方面的投入资金已经以固定的比例包含在产品价格中，只会随我司购入物品的数量而等比例增加。将进料物流权交给供应商能够极大地减少我司对物流投入的精力，只要进料物流投入的资金不是有很大的弹性，我司在以后仍能够延续这种方式。

采购员应根据定单的排量、库存量来合理地安排采购量，胶料和铜丝的库存周期控制在一周之内，供应的紧急用品长期备用小批量库存外，其余物品库存周期应控制在一周之内或零库存。把原库存量先用掉，如不行就更换包装返还客户，依此降低我司库存成本费用。

加强各部门的采购管理力度，所需的采购物品均开“原材料申请单”交于市场采购部，统一采购，降低零散采购的成本支出。部门所用物品的时间应合理地安排贴合采购员的采购周期，降低特采的费用投资。所购回的物品均报检入库，所需部门开“领料单”领用，拒绝不经品管、仓库直接使用，导致的损失应有当事人负相应的职责。

二、生产物流

生产物流主要是物品用量与工作所需的合理有效地衔接，包括将原材料、半成品从原材料仓库(或半成品放置区)转移生产线上或回到和产成品入库过程中所涉及物品、人员、车辆及机械设备工作流程顺畅转换的一系列物流活动。

由于我司生产产品的特殊性，生产中所接触的物料一般都较为沉重，往往需要借助搬运工具如行车、叉车、液压车等进行，且每一天发生较为频繁，极其耗费人力。由于所能借助的工具器材并非人人都会使用、都有权使用，所以经常会造成资源的闲置和浪费。对于一些简易的工具器材，能对所有的员工进行正规培训，确保每人都能够熟练地、规范地操作。对于叉车等一些相对复杂的工具器材，要确保每班都有人员会操作。为员工供给限度的工作支持，有利于提高员工的生产进取性，提高生产效率。

在物品用量方面生产部已加强管理，所需物品均开“领料单”领用，控制在生产过程中“多”的浪费，并把生产用品和半成品放置在合理区域，降低了堆置工作现场影响生产。加强员工的技术性培训，降低生产过程的不良浪费和特用现象，严控报废品的产出和人员闲职、机械等待现象。合理有效地安排“人机”协调流畅性，加强品质管理，提高生产绩效。

三、销售物流

销售过程中的物流主要包括产品销售及产品外加工(例如辐照加工)过程中涉及的物流活动。销售物流在我司整个物流体系中占有绝对地位，也是我司投入资金较大且能够由我司自主调控的一部分物流。我司应加强物流公司运输管理，降低物流成本支出。十月份前我没接手管理之前，所用的承运公司存在以下问题：

1、帐务板块

物流公司每月对帐时间在月底，有的没有对帐单;有的发票与托运单一齐拿过来，导致多开，只能做个记录;有的发票开不出来，或每月的发票金额开不够;有的结款帐期不定：一个月、两个月、三个月的都有;有的提货人直接把留我司的那张单据带走，月底对帐无法对起来。每月的单据查询都很困难，因为仅有张婷婷那边的手工记帐，有的登记，有的干脆不记。

2、货物承运方面

由于物流公司没有把货物准时运输到客户地，业务员就草率地跟承运公司叫嚷，导致自我最终礼亏，错误还在自我。物流公司在承运我司的货物中无视货物安全，导致磨损，客户不能接收，要求退换货。客户要求退换货的线材，不加以保护包装，直发物流，导致再次破损，线材磨损更严重，损失更大。有转发物流的货物，驾驶员按照经验发承运公司。

3、车辆的调度

销售内勤根据以往的习惯哪家物流公司方便叫哪家，有时候一天来两次。我司驾驶员晚上回来，明知明天中午进仓不晚，偏叫外面的车。有时同一地方一天跑两次，驾驶员气的无话可言。

四、废旧物回收物流

我司在这块仍然处于“混乱”状态，公司的废旧品没能有效地管理、入帐、处置。

首先，关于供应商的回收物应加强管理，如纸箱、空线轴、托盘的放置和处置。生产部门所用完的纸箱、空线轴、托盘要分开摆放，占用我司有限使用场地，使生产现场更加紧凑，给工作现场带来不安全因素，存在隐患。我司应与供应商友好协商，把要回收的物品来一趟带走一次，降低我司管理费用。把供应商不回收的物品及时办理入库手续，进行有效分解。

其次，公司的废旧品的管理。很多的生产废旧品促使废品库管理“哭不堪言”了，在废品库这边入库的报废线材没有入帐，再说入帐数量与实际重量也是有误差。废旧品的放置一向是废品库的头疼事情，随心所欲的管理模式，想怎样放就怎样放，哪怕只剩抬脚走路的小道。剥出的废铜和废皮这边放，那边放;生产废料只顾的堆，从不管怎样放置合理。没有进行合理区域规划、划分和放置，导致废旧品混乱。一旦发生火灾，人员逃生几率很小，造成的损失无法挽回。

针对废品库的管理我们市场部仓库要进行管理，首先要完善公司废旧品管理文件，规定和程序。其次凡是入废品库的物品都要入帐，有帐可查。再次进行合理的区域划分，给予定位管理，集中放置。最终加强安全管理，提高员工安全意识，禁止明火作业。下班后关掉电源，以防短路发生火灾。

总之，我司在物流管理方面比较散漫，各种环节浪费比较严重，应加强每步环节的控制措施，从而有效地降低浪费和成本支出。提高员工的节俭意识，进行采购物流、生产物流、销售物流和废旧物回收物流的培训，促使我司的物流总成本支出到达最低化、化，才能使处在“经济危机”的“_宏业”继续前行。

物流工作述职报告3我是公司仓储物流部的一员，于20_年进入公司。很清晰的记得刚入职当初，陌生的工作环境，对仓储一窍不通，以及和原来不相同的工作内容都让我一度无助和茫然，不知自己该怎么做，该怎么做才可以做好。试用期间在公司领导的合理安排指导和部门同事的帮助下，很快就对自己的日常工作流程及工作内容有了初步的了解和掌握。通过试用期这段时间，逐渐适应了公司工作环境，公司给了机会让我为公司服务。

一、尽职尽责，全力做好本职工作

在后续的工作期间，全面了解了公司成长的历史，未来的发展目标，及仓库进出货流程，熟悉速达工作内容，并在原来系统基础上，合理有序的进行了系统升级工作。在适应新的系统过程中，我也有很多地方做的不到位，比如成品价格导入不够精确，明细编排不够合理等多方面都不尽人意，给后续系统操作带来诸多不便，在公司领导的指正下，逐步在完善该工作。在自身工作完成之余积极协助仓管的日常工作，协助收货、打包、发货等。与公司客服协调处理各办事处发货问题以及外发加工事宜、客户退货、换货等异常情况。本人在完善自身工作细节的同时，还积极服从上级的工作安排，遵守公司各项规章管理制度，努力成为公司的优秀员工。

二、虚心学习，加强对本职工作认识

作为公司的重要部门，仓储物流部，肩负着公司所有原材料和成品货物的存放及保管工作。为了更好适应公司规模的发展壮大，缓解仓库货品库存存放压力。公司增加了仓库库容，特采购产品放置货架，货架可以堆高三层，这样就将现有的库容增加了三倍之多。为了更方便快捷的装卸货物，公司配套采购自动升降液压电动叉车一辆，为仓库装卸货提供了便利和快捷。公司对仓储物流部的大力投入，时刻督促我们仓储物流部工作必须做好、做到位，才能不枉公司的期待。这样一来也时刻要求我们仓储物流日常工作，必须要做到以下几点：

①随时了解掌握仓库基本情况，包括库房设置，库区规划，货架安置，货物摆放，货物分类等。仓库货品放置区任何变动都要有实时记录，并报告上级领导请示批准，进行通报。便于部门同事间相互了解库存位置，有利于日常工作的正常安排。

②熟悉公司所有产品并熟练操作系统，及时准确的更新。加强对公司原材料种类的了解和认识，对加工产品的品名，规格，加工片数，进行详细记录，确保每一个入库的产品都是有详细记录加工流程的优质良品。

③对仓库现有的呆滞料进行统计，并报告上级部门领导，积极协助处理相关事宜。在保证公司利益的条件下，对呆滞料进行相对应的处理。仓库实时通报准确库存明细，针对采购，业务等相关部门的采购计划提供仓库实时数据库存，从源头预防呆滞料的产生。建议公司不定期对仓库进行抽盘，用以检验本人工作是否达标，是否及时。

④全面做好仓库检查工作，明确仓库消防安全管理职责。仓库的货品摆放关系着消防安全，所有货品放置必须遵守消防规定，留有消防通道，严禁货品乱摆放现象。定期对消防器材进行排查，确保消防设施正常。定期对仓库进行检查，做好仓库货品日常的整理，整顿，清扫及清洁工作，确保仓库货物随时保持整洁有序。针对仓储物流的设施设备建议划定责任人，由相关责任人对设备进行日常维护及保养。

物流工作述职报告4透视昨天，工作的风风雨雨时时在眼前隐现，但我们必须面对现实，不仅仅要能做的到工作时埋下头去忘我地工作，还要能在回过头的时候，对工作的每一个细节进行检查核对，对工作的经验进行总结分析，从怎样节约时间，如何提高效率，尽量使工作程序化、系统化、条理化、流水化!从而在百尺竿头，更近一步，达到新层次，进入新境界，开创新篇章为了更好的做好今后的工作，总结经验、吸取教训，必将有利于自己的前行。

回首过去，是为了更好的面向未来。为了总结经验，发扬成绩，克服不足，现将20_年的工作做如下简要回顾和总结：

一、回首20_

1、我们生活在服务经济时代，同时我们也是站在服务的岗位上，服务已经渗透到生活和工作中的诸多细节，每个人既是享受服务的“客户”，又是为“客户”提供服务的个体。

我们站在出库的岗位上更应有如此的理念，因为我们对内是窗口对外也是窗口。所以我们一定要做好这个模范窗口。为客户，司机、业务员们提供更快捷、高效、优质的服务。实实在在做人做事是我们能秉承的理念，尽我们的能力去满足每一位司机、业务员的要求，给我们一个机会就是给客户司机和公司业务员的一个答案。我们会一如既往，无微不至的做的更多更好。

不足之处：

沟通方面还存在许多不够完善的方式。

2、能够严格遵守公司部门出库发货制度，做到发货的准确率：出库时手续不全不发货，特殊情况需有关领导签批。

做到以公司利益为重，爱护公司财产，不监守自盗。

不足之处：遇到发货问题处理效率较低。对货物外观没有做到钦点。

3、积极配合成品会计。

对每天的发货账务进行整理，核对，做到手工账、系统账、实物一致性。有问题及时反应给成品会计。积极配合每月盘点工作，对出现的问题及时处理，汇报会计及时做好调账工作，保证库存报表上交的时间和数据的准确性，真实性。

不足之处：数据的准确性和效率性还有待提高。

4、6S工作，积极配合整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全等各个环节的6S工作。

每天参与对仓库纸滚的整理，仓库卫生的清扫，仓库安全隐患的排查。不断的提高自己仓库管理意识。

不足之处：对现场的工作了解不够全面。以后有待提高。

二、自己主要岗位职责

1、根据装货通知单负责安排装车，打印出库单并做好各项登记工作。

当接到装货通知单在右上角写上来单时间并做好系统登记，根据装货通知单所开的规格及要求查好库位，安先后顺序有秩序的安排装车，交代清楚叉车工相关装车要求，主动协助叉车司机找好纸工作，外库转回及时做好调拨，并做好相应的登记工作。打印出库单时核对好相应的要求，并及时过账。准确算好当班汇总，并把单据整理好。

2、做好所有工作的交接与检查工作和客户的服务、沟通、协助等工作。

提前20分钟到岗，做好责任区破损纸和6S的检查和处理，遇到问题及时反馈。装车过程中涉及改单问题及时与计划员联系，发货过程中遇到磅差返回的车辆及时核对并有效率的处理。跟客户司机和业务员沟通要有耐心、主动协助司机、业务员解释、解决问题。

展望20_，我们需要不断的提高自己的服务意识，提高装车的高效率、高质量。做到时间和空间上的合理利用，为玖龙的良好口碑不断努力。在仓库规划上做到合理的安排，减少库存压力。使发货秩序再上一个台阶。

物流工作述职报告5本人在公司和领导的关心、栽培下，于20_年_月_日从东莞业务运营部调任高盛分公司见习经理，负责高盛公司的日常经营管理活动，同时配合东莞总部仓储部做零担外协转货工作。从_年五月入司到_年9月，我一直在仓储部从事开单和车辆配载的工作。三年的仓储业务工作，锻造了我的韧性和执着。

经历了多次公司组织的仓储技能培训，一次后备管理干部培训和一次经理培训班，也非常有幸参加了阿米巴的培训，这些培训使我更进一步的了解物流这个行业作业流程和态势，也更利于我工作的开展。在工作中我努力做好本职工作，以客户服务为中心，严格按照公司对于货物的安全和时效的要求去做，保障货物安全及时到达客户手中。也严格遵照公司的财务制度，及时上缴公司财务资金，做好资金的安全管理工作，现将本人在高盛公司期间的履职情况和回报如下。

一、履职情况

走出去发现市场

1、业务方面，由于分点处于物流园片区分布集中的中心，从去年营业开始我一边在转货的同时一边宣传我司的长途运力优势和配送车辆优势。

主动承接货物，积极做好打包和报价等增值服务的创收工作。主动寻求物流同行和第三方物流的合作，在合作共赢的基础上宣传我们盛辉的品牌。大力揽收同行件，直达线路泡货80/方重货300/吨，我司的代收货款业务还是有优势的，维护好老客户，深挖老客户新货源，特别是直达线路，专线物流给出的价，我们报价一样的话还是有把握将客户争取过来的。从元月1号-元月31号现在高盛分点已承揽货物110票，营收总额22692元。

2、通过这半年的外协转货工作，我发现我们东莞片区到东北、西北、江西、贵州等方向的货物还是不少的，如果全部按自提的从福州中转的话，对于时效要求高的签单客户的话货我们是无法按时交货的，寻找专线外转合作成了我们必要的选择，这其中还得做好从价格的约定到合同的签订、时效、回单和货物跟踪等细节问题，不然会给双方造成困扰，也可能给客户带来损失。

现在德渊项目中就有相当大一部分货物得做外转操作。

3、有不少的同行物流只有一个营业分部，配送车辆存在不足甚至没有配送车辆的特殊情况，通过交流发现他们如有货物要送货上门一般都是通过物流QQ和货车帮等平台雇佣车辆或者雇佣私人货车司机送货，这个费用是比较高的，而且存在不小的风险。

对此我主动上门洽谈，承接他们东莞市区无代收货款的货物配送以及我司东莞各镇区有网点的转货，经过一周时间的沟通现在已经开始与河南郑州专线的腾达物流东莞分点合作。

二、存在的问题和努力的方向:

1、是学习还不够，工作经验还需积累，有顾此失彼的现象。

2、是了解zz年的考核指标后感到肩上很有压力。

但我将及时调整好状态，化压力为动力，为提升业务，我将继续发扬主动出击的精神，积极发掘新客户，开拓新市场，竭尽全力完成年度考核指标，向公司交出一份满意的答卷。

期货公司工作总结篇4

1.总部物流中心过长的交货时间造成公司对本地客户的交货周期太长和库存过高。一些依赖国外总部供货的企业，空运产品对客户的发货周期平均为6周，使得国内的物流中心不得不积压大量的库存以保证及时向国内客户供货。

2.总部供应商的交货期的信息不准确，导致其中国公司无法承诺明确的交货期。

3.瞬息万变的市场需求使供应链运输成本居高不下，空运蚕食了大量的利润空间。

4.国外产品太长的质检和维修时间造成这类企业在售后服务上的劣势。

5.繁琐而不透明的国内报关流程延长了整个发货周期，并增加了国内货物流转的风险。

尽管各个公司具体的情况不尽相同，但是问题的根源还是有一定的相似性，总的看来，有如下几个方面：

1.很多跨国公司在中国设立的生产基地，是劳动密集、低技术含量的产品为主，核心的产品基本还是在国外生产。由于地域的限制，众多的进出口环节，不可避免地造成交货期的延长和操作上的风险。

2.总部和中国分支机构之间没有一套有效的交流机制和管理流程，造成供应链/物流信息不透明。跨国公司中现有各种各样的季度/月度性物流会议没有有效地协调解决供应链中涉及多方的、复杂的问题：语言和文化上的障碍也造成了领导与员工，总部与分支机构之间信息交流不畅，对中国实际问题不够了解，如海关报关问题。

3.和总部供应商之间没有就供应商的服务水平达成一致。原因是总部集团内的供应商和外部的供应商相比，对产品有垄断的地位，没有竞争的压力。

为了解决以上的问题，企业只有通过三个方面的努力才能克服全球化的生产与国内市场的衔接问题，这将包括生产地点选择的战略决策问题，销售及运营计划优化的运营管理问题以及支持系统和工具完善的实际操作问题。

-战略决策层面：要从根本上解决供应链时间周期太长的问题就需要决定是否在中国建立生产基地或生产什么产品。

需要对市场需求，竞争环境和投资要求进行定性和定量的分析和研究。

另外，在物流中心的地点选择上也需要进行一定的战略思考。比如，物流中心是选择在保税区还是非保税区。根据经验，这需要对公司的客户结构进行分析，如果公司的客户是以国外客户为主，那么保税区的转口便利将会给公司带来很多好处。如果公司的客户中是以国内客户为主，特别是随着国内经济的强劲增长国内销售比例越来越高，那么在保税区的两次报关程序（先作货物进口登记，再对货物进行报缴关税）将极大地复杂和延缓其对国内客户的订单发货流程。有些企业国内销售比例已经占到90%以上，但是物流中心仍然在保税区内，这样从进口货物到报关结束最快也需要5-6天，但如果物流中心在一般地区的话，正常的报关到发货时间只需要2-3天。

-运营管理层面：为了增加总部和中国分支机构之间的信息透明度，公司必须在彼此之间建立一套严谨而又高效的销售及运营计划管理流程。这套管理流程将由四大模块组成。

1．需求预测：由销售、市场部门根据历史销售数据分析，当前市场状况的判断以及结合公司市场营销方案的预期影响做出一套部门内部认可的需求预测。

2．供应分析：由生产部门和物流中心根据生产状况和库存情况建立一套生产能力状况和库存供应的预测分析结果。

3．运营计划：在这一模块中将会协调需求和供应两方面的差异，并在无法完全消除差异的情况下，做出不同备选解决方案。

4．管理层决策：最终由公司管理层根据协调后的需求供应分析和不同备选解决方案来决定下一个运营周期内最终的生产计划和需求计划。

这四个模块最终反应的形式将是每个月的三轮重要的工作会议及第一轮会议前紧张的准备工作。会议前的准备工作是集中完成最初的需求和供应预测，然后第一和第二轮会议的议题是关于第三模块，最后一轮会议是以第四模块为议题。这样以会议形式存在的管理流程将每个月循环进行。虽然表面看来这一流程本身又给本已是“文山会海”的企业又增加了几个会议，但其实有三点是需要说明和注意的：

1.这一由关键和正式的会议组成的管理流程其实是取代了无数个部门内部或之间的非正式和毫无结果的会议和彼此之间在毫无沟通的情况下产生的埋怨和无端指责。这将大大提高工作效率并能产生正式和有用的结果。

2.一旦这样的流程在公司内部建立起来并强有力地推行开来，日程表上的会议将迫使每个人都各尽其责，无法推诿本来会一推再推的工作。

3.这一流程还保证了管理层适度和有效的介入，使公司运营环节中每个人都参与到供应链管理的优化工作中并保证结果被严肃地执行下去。

正是由于很多企业并没有意识到这三点，本身看来并不复杂的最佳操作模式并没有在大多数公司中得以有效执行，甚至包括全球的业界领先公司。

-实际操作层面：必须在实际操作中，不断完善一定的辅助工具来保证任何的战略决策和管理流程的良好执行并不断改进。

期货公司工作总结篇5

下面先从企业内部环境､外部环境和风险管理技术这个层次对风险的原因进行分析:

1.我国期货经纪公司内部治理结构存在较大问题,很容易导致公司风险的发生｡“我国期货经纪公司都建立了股东会､董事会､监事会,法人治理结构基本形成,证监会也在这方面有相应的管理和监督,但在治理结构建设的意识和实践上仍然处于比较落后的状态(胡俞越,2005)”｡具体表现在以下几个方面:

(1)股权结构不合理,一股独大现象严重｡在“三会一经理”的法人治理结构中,股权结构是和股东成分是影响股东会的首要因素｡在我国的期货经纪公司中,除少数公司股权结构较分散外,大部分公司存在严重的“一股独大”现象,股东只有2-3家,第一大股东持股比例多在50%以上,更有相当一部分公司第一大股东持股比例超过80%｡公司的经理层完全由控股股东直接任命和委派,控股股东控制了公司所有经营和决策｡这就使得大股东抽逃资本金的行为变得轻而易举,而且在经营中更容易发生非法占用客户保证金的事件｡2004年发生的四川嘉陵期货经纪公司风险事件就是因为大股东挪用客户巨额保证金以及股东虚假出资所造成的｡在我国2?蛐3的期货经纪公司的控股股东是国有企业,另外1?蛐3比例是民营企业｡很多企业自身还未建立起现代企业制度,不论在意识还是实践上,都阻碍了所控制的期货经纪公司治理结构的改革步伐｡在管理中行政色彩浓厚,人情味重,主动性差,很难根据实际情况制订切实可行的内部控制制度和风险管理流程｡民营企业控股的期货经纪公司在快速反应和严格执行控制流程方面更胜一筹｡但受自身特点局限,这些经纪公司战略制订没有持续性,经营决策更随意,短期行为明显,只重视业绩和利润,不重视规范经营､不重视员工道德素质和业务素质的培养,不重视风险管理技术的更新,很容易发生违法违规的风险事件｡所以,由于期货经纪公司股权结构过于集中,股东自身的法人治理不健全,控股股东直接任命公司经理层,股东会在公司治理中的作用发挥不当,致使经营决策随意化､风险控制形式化,最终可能导致风险发生｡

(2)董事会机构虚置,董事会独立性不强,存在内部人控制的现象｡我国的绝大多数期货经纪公司都设有董事会,但平时很少召开董事会议,公司的很多重大决策由大股东内部开会商量决定,不经过董事会议表决｡董事会成员绝大部分是内部董事,体现现代企业制度优势和出资方､经营方之间委托关系的独立董事制度流于形式｡我国期货经纪公司的独立董事要么是公司高管人员的亲朋好友,要么和股东方有着千丝万缕的联系,他们只是“花瓶”而已,当公司在战略决策､审计､风险控制等方面需要他们时,独立董事却无法发挥他们应有的作用,当然更无法客观中肯地评价公司经理层的工作业绩了｡董事会成员为大股东指派的董事超过50%,如果考虑到股东之间的关联,比例就更高了｡董事会和经理层重合现象严重,董事长兼总经理､董事兼总经理的现象较为普遍｡这种情况容易使董事会偏袒经理层,经理人作为董事也容易影响董事会的决策,从而使董事会的独立性大打折扣,严重导致内部人控制现象｡2005年发生的海南省万汇期货经纪公司原董事长兼总经理严芳､副总经理卞明携带2800万客户保证金潜逃事件就充分体现了董事会不独立､缺乏独立董事制度､内部人控制的弊端｡

(3)监事会形同虚设,难以发挥作用｡目前约有1?蛐3的期货经纪公司设有监事会,大部分只设立1-2名监事｡从监事的产生方法上看,一部分是大股东委派,一部分选择公司员工担任｡公司员工由于与经理层存在上下级关系,很难有效监督公司经理层的经营活动｡所有监事都是兼职,而且大多数都缺少期货公司监管的专业背景和经验,加上监督多为事后监督,监督手段有限,所以监事会的作用难以发挥,无法形成有效监管｡

(4)对经营者的激励和约束机制不足｡目前我国大部分期货经纪公司的效益较差,无法留住高水平的经营管理者,公司的薪酬制度没有真正和业绩挂钩,股权､期权等激励机制不完善,导致管理层更注重短期行为和短期利益,只重视近期的财务指标｡这样不但影响公司的长远发展,更会诱使管理层利用经营权随意违规,引发经营风险,损害股东和客户的利益｡

2.期货经纪公司的组织结构不利于风险的控制和管理｡公司组织结构是公司的股东大会､董事会､监事会､总经理､职能部门等组成的公司架构,重点是职能部门或者和其他具体业务部门的设置和分工｡我国期货经纪公司涉及风险控制和管理的部门主要有风险控制部､稽核部､财务部､结算部｡这其中,稽核部把主要工作放在各部门､营业部开支､日常费用､成本､业绩排名等上面,财务部主要负责客户保证金管理､公司日常资金管理,结算部负责公司所有客户每日交易､持仓､权益等的结算｡真正全面负责和管理公司风险的应是风险控制部｡但目前,我国绝大多数期货经纪公司的风险控制部还只是简单地负责每天的客户交易和持仓风险通知､督促客户追加保证金､强行替客户平仓､交易账单的邮寄和存档､客户电话委托录音记录等工作,风险总监向公司总经理负责,和其他部门主管及营业部经理平级｡这种组织架构和部门职责会使风险控制部门在风险来临时忙于和风险所涉及的各部门协调关系,无法在第一时间内迅速完成风险的识别､衡量､应对和控制过程,无法和董事会及时沟通,并使董事会迅速作出反应,也很难以一个部门的力量在全公司内部贯彻“全民风险管理”的文化及进行风险管理培训｡没有有效的､有利于风险管理的组织架构,期货经纪公司会很容易任风险隐患发展成风险事件,并且会让公司遭受的损失更为严重｡

3.风险管理意识薄弱,风险管理文化缺乏｡我国期货经纪公司从高层到一般员工对风险认识不足,风险管理意识薄弱,公司推行的企业文化并未把风险管理作为文化中的核心部分,风险管理理念没有深入人心｡许多公司的管理者只关注客户保证金存量､每日交易量､新客户开发等,把风险管理工作放到了一边｡在今天,企业文化在一个企业的发展过程中发挥着不可替代的作用｡它是一个企业存在的灵魂,是企业稳定和可持续发展的重要保证｡我国国内期货市场上发展良好､行业利润和交易排名前几位的期货经纪公司都有着很好的企业文化,他们都把人才管理､业绩､做事风格等理念放入企业文化中,并在日常的管理过程中大力推行｡但风险管理理念却一直没有作为企业文化的主要组成部分得到很好的推广｡加拿大联合谷物种植公司的风险部经理麦肯德勒斯说过:“我认为风险管理的意识是每个管理人员都应该学习和具备的｡风险管理不是这样:‘哦,我们公司有风险管理经理,他负责处理公司风险｡’风险管理过程就像预算过程或其他行政过程,要有人推动,并克服出现的困难,而且公司的业务经理必须积极执行这个过程｡”风险管理需要企业各个部门和人员的参与,仅有风险管理部门是远远不够的｡要让期货公司的所有员工都了解这些,就需要公司的管理者推行以风险管理为核心的企业文化,把风险意识印到员工的脑子里｡

4.期货从业人员素质偏低,诚信和道德水平不足｡期货从业人员主要是指期货交易所的管理人员和专业人员､期货经纪公司的管理人员和员工､其他机构中从事期货投资分析和咨询业务的人员｡期货市场的人员流动主要发生在各个期货经纪公司之间及期货公司和其他期货投资咨询机构之间｡期货业是市场经济活动的高级形式,处于市场经济发展的前沿｡期货业也是金融领域内专业性较强､技术性较高､涉及面较广､影响范围较大的一个行业｡期货业的这一特点,决定了它对从业者的文化水平和业务素质要求较高､标准较严｡但我国的期货市场目前尤其缺乏大量合适的､高质量的从业人员｡造成这种现象的原因有两个:一是我国期货市场发展时间较短,市场存量资金较少,行业盈利能力偏弱,还没有形成大规模的专业化人才市场,也很难吸引到顶级的人才加入｡二是行业内对于从业人员的诚信和道德素质培养不够重视,相关的培训太少,也很少组织以此为主题的活动｡无法像西方发达国家的期货市场一样通过许多再教育的课程和培训不断提高从业人员的专业水平和职业道德水平｡期货公司的风险管理要求各部门的积极参与和支持｡低素质､道德水平差的人员极有可能会在风险管理和控制的过程中无法完成自己分内的职责而最终导致公司风险控制的失败｡

5.期货经纪公司风险度量､评估技术和方法落后｡了解公司面临风险的真实程度无疑具有非常重要的意义｡这需要先对风险进行分类,然后尽可能对风险进行度量｡只有在此基础上,公司的管理人员才能真正制定出价值最大化经营决策｡期货经纪公司所面临的风险中,目前很大一部分还只能定性地度量和分析,无法进行定量地分析｡但对于公司的市场风险,在国外各类金融机构和企业广泛运用风险价值法､压力测定法等定量分析方法能够较为精确地测定自身的金融操作和交易所带来风险的概率和大小的今天,我们国家却远远落在了后面｡近几年随着外资逐渐进入我国银行业,加上银行业的财力雄厚,我国的一些大型股份制银行通过技术交流等方式从国外引进了一些风险度量技术｡但在证券公司和期货经纪公司中,这些技术还没有被应用｡公司中的风险控制部门把主要的精力和时间都放在了对客户交易和持仓的市场风险的管理上,但他们无法利用先进的技术､结合大量历史数据得到风险概率和大小的数值,他们只是利用自己在行业内多年经历的教训和风险管理的经验,大概地估计风险大小,进而作出客户交易保证金水平调整､风险警告､增加保证金通知､砍仓等风险应对措施｡这样做很可能会出现两个后果:一是过于害怕行情大幅度波动导致客户保证金不足而穿仓,于是在交易所保证金基础上过分增加客户保证金比例｡这样不但对客户的资金是很大的浪费,而且迫使客户降低交易数量和次数,极大地影响公司的利润和行业排名,最终是大量客户的流失和公司生存的危机｡二是为了吸引客户的资金和增加公司的交易量,不顾行情可能的波动,把交易保证金水平降到了警戒线以下的比例,行情朝着与客户持仓相反方向发展,在客户和期货公司来得及砍仓以前保证金告罄,客户账户穿仓,期货公司垫付自有资金来弥补交易的欠款｡那么一旦客户不认可交易或者拒不偿还这部分欠款,期货公司就只能通过诉讼来解决了｡这种风险从我国期货市场诞生以来就经常发生,是令各个期货经纪公司非常头痛的问题｡

6.期货市场法律､法规不健全｡健全的法律､法规体系是期货市场健康发展的前提条件,期货市场属于高风险新兴市场,从一开始就需要一整套完备的法律､法规加以规范｡国外期货市场的发展历程也大体都是“先立法,后上马”,立法先于实践,用法律､法规来规范实践,这样能够很好地促使期货市场健康有序地发展｡但我国却是“先上马,后立法”,由于期货基本大法《期货交易法》的缺失,我国期货市场从成立起就长期处于“无法可依”的尴尬境地｡一直到1999年国务院颁布了《期货交易管理暂行条例》,以及后面相继实施的《期货交易所管理办法》､《期货经纪公司管理办法》､《期货经纪公司高级管理人员任职资格管理办法》和《期货业从业人员资格管理办法》,情况才有所好转｡期货交易所和经纪公司的违规行为和风险事件也大为减少｡但现在我国期货市场的法律､法规建设仍存在两个主要问题:一是建设和完善速度过慢,跟不上期货市场发展的步伐｡目前仍有许多配套的法规和制度没有制订和公布出来,如投资者保护基金法､期货投资基金法等｡二是目前的期货法律､法规有一些地方内容模糊,或者不够具体,执行起来有难度｡另外由于市场的快速发展变化,一些法律条款已经不再适用,甚至还有一些条款自相矛盾或者与我国的其他方面的法律如《公司法》的条款矛盾,这些都应尽快修改｡法制建设越完善,期货经纪公司就越能够合规经营,风险发生的概率就越小｡

此外,市场准入､退出制度不完善,没有真正形成“优胜劣汰”的市场法则｡要想让期货经纪公司更健康､更快速地发展,我们就必须严格执行市场准入､退出制度,把好的､强的留下,坏的､弱的剔除｡我国期货市场只有数百亿的资金存量,却有180多家期货经纪公司｡为了争抢有限的客户资源和增加交易量,很多公司恶意降低交易手续费和客户保证金比率,甚至在开户､交易､资金存取等方面违规操作｡这些行为一方面破坏了行业的正常盈利方式,使得规范经营的公司反而难以生存,另一方面,极大地增加了经纪公司的风险水平｡

7.监管体系不适应期货市场的发展｡我国的期货市场监管同样也经历了一个长达几年的没有主管机构的时期｡目前的期货市场监管体系主要分三个层次:一是国家证券监督管理委员会作为政府监管机构,通过立法和各地区派出机构的日常监管活动,对期货交易所､期货经纪公司､投资者等市场主体的活动进行监督管理;二是郑州､上海､大连三家期货交易所通过制订和执行各期货品种的交易制度､交割制度､结算制度､会员管理办法等来监督管理期货经纪公司和投资者;三是期货行业协会这类行业自律组织对期货经纪公司的监管｡证监会和交易所监管手段主要有大客户持仓报告制度､保证金存取､客户资料抽查等,基本属于事后监管和静态监管,缺乏动态监管和事前预警的技术手段｡期货业协会也没有充分发挥行业自律监管的作用,没有完成期货从业人员培训､人员管理､法律法规宣传､调节纠纷等职责｡没有很好地弥补期货公司的风险漏洞,引发期货风险事件｡

造成上述七个方面问题的深层根源有三大方面:

1.我国期货公司的出资方缺乏对现代企业制度的认识和了解,或者由于个人利益的关系,不愿督促经理层对期货公司进行现代企业制度的改革｡

我国大部分期货公司的控股股东都是传统的国有企业或当地政府的直属企业｡如中期公司､浙江永安､建证期货､金鹏期货､中粮期货这五家国内规模较大的期货公司,其控股股东分别是衮煤集团､浙江经建､常州投资､有色工贸､中粮集团｡企业长期的国有企业体制､政府式的思维方式在短期内无法消除｡他们作为控股方,通过控制董事会和经营层轻松实现对期货公司的控制,但由于缺乏对现代企业制度的深入了解,再加上过多地考虑个人的利益,他们不愿督促和监督经营层对期货公司进行现代企业制度的改革,也没有动力去聘请具有现代企业管理经验的职业经理人进入公司｡这样,期货公司的治理结构､组织架构､企业文化､人员素质就无法得到改善和提高｡

2.国家法制体系建设落后,严重阻碍企业的发展｡

美国的法制体系非常健全,金融领域的法律和民法､商法等相关领域的法律形成的法律支持体系保证了期货市场的稳定和发展｡和我国期货市场建立时间很接近的韩国和台湾地区的期货市场,由于各自总的法律体系很完善,他们能够在较短的时间里结合自己期货市场的特点和相关领域法律条文,制订出自己的期货法律法规,这些法律法规作为有利的支撑,促进了自己期货市场的大跨步发展｡现在韩国和台湾地区的期货市场发展水平已经远远领先于中国内地的期货市场｡中国内地期货市场至今还没有自己的期货大法,政府监管机构对行业的监督管理无法可依,所以监管效果不好,期货公司也没有一个可以参考的改善公司内部环境的标准｡

3.国家对期货市场的发展不够重视,支持力度太小｡表现在一是国家对期货市场没有连续､稳定的行业政策,二是国家的相关部门对期货市场增加品种､增加资金容量等设置人为的障碍｡这就导致了我国期货市场规模上不去,期货公司成熟稳定的盈利模式无法形成,公司拿不出资金和人力去完善公司内部环境,也没有办法引进和留住期货专业人才,更没有精力去引进先进的风险管理技术和方法｡

参考文献:

期货公司工作总结篇6

(一)以自产产品或外购商品发放职工福利这种情况下按产品公允价值和相关税费计人成本费用的“应付职工薪酬”，并确认为主营业务收入。其销售成本的结转和相关税费的处理与正常商品销售相同。以外购商品作为非货币利提供给职工的，按照该商品的公允价值和相关税费，计人成本费用的“应付职工薪酬”。

[例1]南极公司为一家IT企业，共有职工158人，其中直接参加生产的职工100人，总部管理人员58人。2008年国庆日，公司以其生产成本为1800元的笔记本电脑和外购的每盒不含税100元的食品福利发放给全体职工。笔记本电脑售价为2000元，南极公司适用的增值税率为17％；南极公司购买的食品礼盒开具了增值税专用发票，适用税率17％。

笔记本电脑售价总额=100×2000+58×2000=316000(元)

笔记本电脑的增值税销项税额

=100×2000x17％+58×2000×17％=53720(元)

应付职工薪酬总额=316000+53720=369720(元)

笔记本电脑的成本总额=1800×158=284400(元)

(1)公司决定发放非货币利时

借：生产成本234000

管理费用135720

贷：应付职工薪酬――非货币利369720

(2)实际发放非货币利时

借：应付职工薪酬――非货币利369720

贷：主营业务收入316000

应交税费――应交增值税(销项税额)53720

借：主营业务成本284400

贷：库存商品284400

食品售价总额=100×100+100×58=15800(元)

食品增值税进项税额=10000×17％+5800×17％=2686(元)

应付职工薪酬总额=15800+2686=18486(元)

(3)公司决定发放非货币利时

借：生产成本11700

管理费用6786

贷：应付职工薪酬――非货币利18486

分析：企业以自产品作为福利发放给职工，计人成本费用的“应付职工薪酬”，以公允价值计量计入“主营业务收入”，产品按成本结转，但要根据税法规定，视同销售计算增值税销项税额。外购商品发放给职工的福利，应将交纳增值税进项税额计人相关的成本费用。

(二)以自产应税消费品用于职工福利企业将自产的应税消费品用于职工福利，也要视同销售确认营业收入，结转成本并依法交纳消费税。

[例2]某化妆品公司为一般纳税人，将自产的化妆品用于公司管理部门集体福利，该化妆品的售价为20万元，成本为15万元，化妆品适用的增值税税率为17％，消费税税率为30％。根据这项经济业务，公司应作如下会计处理：

(1)公司决定发放化妆品时

借：管理费用234000

贷：应付职工薪酬――非货币利234000

(2)实际发放化妆品时

借：应付职工薪酬――非货币利234000

贷：主营业务收入200000

应交税费――应交增值税(销项税额)34000

借：营业税金及附加60000

贷：应交税费――应交消费税60000

借：主营业务成本150000

贷：库存商品150000

分析：企业以自产产品作为福利发放给职工，计入成本费用的职工薪酬，确认销售收入，计算应交增值税销项税额和消费税。

二、对企业所得税的影响

(一)企业将拥有、租赁的房屋或等资产住房无偿给职工居住、使用

这种情况下每期应计提的折旧、支付的租金应计入相关资产成本或当期损益，同时确认应付职工薪酬，于税前扣除。

借：生产成本

管理费用

贷：应付职工薪酬――非货币利

借：应付职工薪酬――非货币利

贷：累计折旧

其他应付款――经营租赁款

(二)企业向职工提供支付补贴的住房商品企业向职工提供支付补贴的住房商品时，出售的住房不应作为固定资产处理，每月不得计提折旧，应将其作为一项为职工暂垫的其他应收款处理，售价差额则在职工服务期限内等额摊销或直接计入当期成本损益，于税前扣除。

[例3]乙公司购买了100套全新的公寓拟以优惠价格向职工出售，该公司共有100名职工，其中80名为直接生产人员，20名为公司总部管理人员。乙公司拟向直接生产人员出售的住房平均每套购买价为100万元，向职工出售的价格为每套80万元；拟向管理人员出售的住房平均每套购买价为180万元，出售的价格为每套150万元。假设职工在当年均购买了公司的售房，协议中没有规定职工在取得住房后必须在乙公司服务的年限。

乙公司按规定应做如下账务处理：

(1)公司购入住房时

借：其他应收款116000000

贷：银行存款116000000

分析：公司购入的住房不能作为企业的固定资产。这里的住房在短时间内出售给了职工，为职工所有，不满足固定资产的定义，所以不需计提折旧。

(2)公司出售住房时，将售价差额确认为当期成本和损益

借：银行存款94000000

应付职工薪酬――非货币利22000000

贷：其他应收款116000000

借：生产成本16000000

管理费用6000000

贷：应付职工薪酬――非货币利22000000

例3中，如果售房协议中规定了职工服务年限为10年，则公司应做如下账务处理：

(1)公司购入住房时

借：其他应收款116000000

贷：银行存款116000000

(2)公司出售住房时

借：银行存款94000000

长期待摊费用22000000

贷：其他应收款116000000

(3)出售住房后的每年，公司应当按照直线法在10年内摊销长期待摊费用，并做如下账务处理：

借：应付职工薪酬――非货币利2200000

贷：长期待摊费用2200000

借：生产成本1600000