无人机培训个人总结篇1

关键词:人事管理现状分析建议

淳安县茧丝绸总公司为隶属于淳安县人民政府的国有企业。总公司成立于1989年，主要生产经营桑苗、蚕种、蚕茧、白厂丝、蚕丝被、蚕用物资等，年销售产值超3亿元。是贸工农一体化、产供销一条龙的农业产业化国家重点龙头企业、部级扶贫龙头企业、省级农业科技企业，负责全县蚕种生产、经营，蚕茧收烘、经营与管理。总公司设8个科室、1个仓储中心、6个蚕茧管理总站和30个茧站，下属淳安县桑园丝绸有限公司等7个经济实体。

一、企业人事管理现状分析

1、人力资源配置机制与市场经济体制不相适应。首先，人事管理仍然沿用计划经济时期的行政管理，缺乏市场的合理配置。当前淳安县茧丝绸总公司的管理者都是由淳安县人民政府任命的。其次，总公司干部员工有3种不同编制，即公务员、事业编制和企业编制。不同编制人员往往习惯从自己身份考虑问题，这种人力资源配置与市场经济体制极不适应，影响企业的团结与协作，企业缺乏生机和活力，限制了企业的发展。

2、结构老化，人才难进。首先是年龄结构老化，淳安县茧丝绸总公司现有在职员工142人，其中50岁以上员工26人，占18%；40至50岁员工多达72人，占51%；30至40岁员工35人，占25%；而30岁以下员工仅9人占6%。其次是技术结构老化，现有在职人员中，硕士研究生仅1人，占1%；本科学历25人，占18%；大专学历31人，占22%；大专以下学历85人，占59%，且大多为初中文化程度。总公司年龄结构严重老化，技术结构对新知识、新技术的接收能力也较弱。公司的人才引进需要政府增加编制，大多是从大专院校招聘毕业生从事技术指导工作，或者招聘退伍军人在基层茧站从事蚕茧收烘管理，没有一套科学的招聘体系，大多是由管理者决定录用谁。

3、薪酬缺乏激励机制。该企业工资体系较为复杂，公务员和事业编制人员工资是由县财政全额下拨，企业编制人员工资由公司自己负责。事业编制人员按职称工资发放，企业编制人员按职务工资发放，奖金、福利等统一按职位发放。这种工资体系缺乏激励机制，“干与不干一个样，干多干少也是一个样”，无法调动员工的积极性，使得员工的干事氛围是能不做尽量不去做，做与不做完全看员工个人的“奉献”精神。

4、人事部门职能不健全。该企业人事部门职责：（1）负责公司党委和纪委日常工作；（2）负责干部考察、考评，办理招工招干、人事调动任免手续；（3）负责劳动工资管理；（4）负责技术职称评聘和事业人员工资工作；（5）负责离退休工作；（6）负责机关党建工作；（7）负责老年党支部工作；（8）负责信访工作；（9）负责公司工会、共青团、妇女等群团组织的日常工作，做好计划生育、文明创建、满意评选、社区共建和结对帮扶工作；（10）负责党委宣传报道策划工作，加强企业文化建设，抓好员工的疗养培训、参观学习和派遣锻炼的安排管理工作；（11）负责社会综合治理、安全生产管理和普法工作；（12）做好公司机关值班安排工作；（13）完成公司领导交办的其它工作。

从该企业人事部门职责看，人事管理制度缺乏科学性。一方面，把人力资源管理等同于劳动关系管理。主要负责劳动关系手续办理、劳动工资管理等，对人力资源管理中的人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理等方面少有或者没有涉及，难以发挥企业人事管理部门的重要作用。

二、建议

针对淳安县茧丝绸总公司人事管理方面存在的问题，提出以下建议：

1、健全人事管理部门职能。人是企业中最活跃、最具有开发能力的资本。对人力资本投人后的产出会远远大于对物质资源投人后的产出。企业要获取并维持长久的竞争优势，就必须建立起科学的人力资源管理体系。人力资源管理一方面要求根据企业战略目标的要求，确定一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；另一方面要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系。淳安县茧丝绸总公司应在当前人事部门职能的基础上，增加人力资源规划、员工招聘、培训和开发、绩效管理等职能，确定专人负责，并互相支持和配合。

2、建立规范的人员招聘制度。淳安县茧丝绸总公司应制定一套规范的招聘制度。在招聘之前先进行人力资源的需求预测分析，确定企业究竟需要什么样的人；招聘过程中结合科学评价系统来对候选人进行评价；招聘后要对新员工进行系统地培训和对其工作情况进行跟踪反馈，以不断完善现有的招聘系统。当前总公司员工年龄结构老化严重，人力资源部门要及时做好岗位人员需求预测，组织实施人员招聘工作，按规范的招聘制度招聘到企业需要的员工。

3、加大企业人力资源培训与开发力度。不仅新招进的员工需要培训，老员工同样需要培训。通过培训，可以提高员工的能力水平以及对组织的归属感和责任感，进而提高企业组织绩效。人事部门一定要把对员工的培训培养当作一件大事来抓，加强对培训工作的管理，尤其要根据企业发展战略制定合理的培训计划，进行合理的培训需求分析，在此基础之上确定究竟需要对哪些员工进行培训，需要进行哪些方面的培训，在什么时候进行培训；对培训讲师、培训教材、培训形式和方式一定要严格把关，对培训经费和时间一定要给予充分的支持；在培训结束后，一方面要对培训的效果进行检查，确定培训内容、参与培训的人选、培训讲师、培训教材、培训安排等是否合适，另一方面还要给参与培训的人员创造环境，让他们能把通过培训所掌握的内容运用到工作中，并把所学到的内容及其运用与对他们的考评、提升等紧密结合起来。针对淳安县茧丝绸总公司蚕茧收烘专业性强的特点，可以从内部培养专业技术扎实、经验丰富的人员作培训教师，新进的员工先进行集中培训，再安排师傅在工作岗位上教，定期进行培训成效考核，以提高员工专业技术水平，为公司创造更好的效益。

4、建立有效的激励、制约机制。激励机制就是通过外在的刺激达到调动人内在积极性的一种机制。激励可分为物质激励与精神激励。物质激励主要是给予与其贡献相符的薪酬待遇，精神激励主要是创造良好的工作氛围，授予各种荣誉称号和对作出突出贡献者给予不同形式的嘉奖（比如旅游、医疗、提供深造和培训资金等）。有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性，激发他们的创造力，而且可以增强公司的内部凝聚力和竞争力，稳定公司人员结构，提高公司在市场中的整体竞争力，进而促进公司的不断发展和效益增长。制约机制也称约束机制。建设行业制约机制，就是要运用法律手段做好公司内部的监管工作。只有制约机制和激励机制相互配套与组合，才有可能获得预想的管理效果。该企业应做好以下几点：首先，要对企业员工进行合理的配置，把每个员工放到最能发挥他们的作用、体现他们价值的职位上，并为员工的工作创造良好的工作条件，通过有挑战性的工作，激发他们的工作热情。其次，要完善薪酬管理系统，建立与其他公司相比有竞争力的薪酬体系；一定要注意公司各个部门、各个职位之间的公平性和合理性；员工的薪酬一定要体现员工的贡献，多劳多得，少劳少得。第三，要建立有效的精神激励机制，做到物质与精神奖惩相结合。应该从满足人的精神需要出发，运用“文化管理”，努力营造尊重、和谐、互相关心、互相帮助的企业文化氛围，激发员工的积极性和进取心，彻底改变当前这种“吃大锅饭”的局面。

5、建立科学的绩效管理系统。可以从如下几个方面着手：把对员工的绩效要求与公司的需求结合起来，即应将公司发展目标进行分解，落实到每个部门以及每个员工头上，可以分科室、总站和下属企业将公司目标任务进行分解，总站可进一步落实到茧站员工；针对每个员工的绩效要求，制定科学合理的考核标准；在员工的工作过程中，管理人员应该及时地向员工提供反馈，让员工知道自己的工作进展是否符合公司的要求，同时根据员工的工作表现，进行相应的辅导和激励；总公司制定一套切实可行的考评方法，并一定要加强对科室、总站和下属企业负责人的培训，让他们掌握这套考评方法；考评结束之后，还应该根据员工的绩效情况，采取进一步措施，包括奖励优秀的员工，帮助暂时落后的员工，制定相应的计划来帮助员工提高他们的业绩水平。

三、结束语

人事管理是现代企业的核心资源，充分发挥人事管理的作用是关系企业生存和发展的大事。应该注意的是：人事管理的各项具体活动，是按一定程序展开的，各环节之间是关联的，呈系统性。没有工作分析，也就不可能有人力资源规划；没有人力资源规划，也就难以进行有针对性的招聘；在没有进行人员配置之前，不可能进行培训；不经过培训，难以保证上岗后胜任工作；不胜任工作，绩效评估或薪酬管理的改善就没有意义。因此，淳安县茧丝绸总公司的人事管理工作首先应完善人事管理部门职能，再去抓好每一个环节。但是，无论从哪个环节抓起，都必须最终形成一个完整的系统，就是说要保证各环节的连贯性和互相支持。否则，人事管理就不可能有效发挥作用。

（说明：淳安县茧丝绸总公司的人力资源管理仍然沿用计划经济时期的行政管理，故本文标题对该企业的人力资源管理称为人事管理。）

参考文献：

无人机培训个人总结篇2

为进一步加强对安全培训机构的监督管理，促进安全培训机构提高培训质量和管理水平，根据《行政许可法》及《安全生产培训管理办法》（原国家安全监管局令第20号）、《国家安全监管总局关于印发〈一、二级安全培训机构认定标准（试行）〉的通知》（安监总培训〔*〕226号，以下简称《标准》），决定对*年资质到期的安全培训机构进行复审检查。现将有关事宜通知如下：

一、复审检查目的及原则

通过复审检查，进一步加强对培训机构的监督管理，健全培训质量评估机制，完善培训网络基地，促进培训机构加大投入、改善条件、健全制度、改进方法，提高培训质量。

复审检查坚持公开、公平、公正和总量控制、合理布局、资源整合、动态管理的原则，严格按照《标准》对培训机构进行复审考核和监督检查，做到硬件与软件相结合、定量与定性相结合、选树示范与鞭策落后相结合。

二、复审检查范围

*年资质到期的91家一、二级安全培训机构。

三、复审检查内容

1．复审考核主要内容。培训机构设置、注册资金或开办费、管理人员及办公场所、教师、教学及生活设施等必备条件情况，以及培训师资队伍、教学研究、组织实施、业绩和规章制度建设等情况。

2．监督检查主要内容。培训机构贯彻落实安全培训有关规定、培训收费、资质管理、合作办班以及公务员在培训机构兼职等情况。

四、复审检查安排

1．培训机构自查阶段（7月1日至20日）。培训机构按照《标准》进行自查，总结成绩与经验，查摆问题与差距，形成自查报告和现场复审检查备查材料（见附件2）。

2．现场复审检查阶段（7月21日至8月31日）。国家安全监管总局人事培训司组织现场评审专家组（每组设组长1人，成员2名）会同机构所在地省级安全监管监察部门，按照《标准》对培训机构进行现场复审检查。

3．评审结果确定阶段。现场复审检查结束后，国家安全监管总局组织召开由培训管理、纪检监察等部门、现场评审专家组组长及其他有关专家参加的综合评审会议，对培训机构进行综合评审，并将评审结果在国家安全监管总局网站上进行公示。公示期满，对社会无异议、符合条件的，按照有关规定延期换发相应资质证书。

五、复审检查方式

1．听取汇报，座谈交流。现场评审专家组要全面听取复审机构自查情况汇报和当地省级安全监管监察部门意见，组织召开由复审机构主管策划、管理、财务、后勤等工作的负责人以及培训学员参加的座谈会，听取意见和建议。

2．查阅资料，现场检查。现场评审专家组要深入现场进行实地检查，既要核查培训设施、培训场地、后勤保证等硬件，又要核查文件资料、培训档案、管理制度等软件，多渠道了解培训情况。

3．反馈意见，整改提高。现场复审检查结束后，专家组要向复审机构通报现场复审检查情况，提出整改建议和要求。复审机构要按照专家组意见制定整改措施，并组织落实。

4．发现典型，总结推广。复审检查中，要注意发现各单位在安全培训方面的好经验好做法，以便总结推广。

六、复审检查工作要求

1．有关培训机构要高度重视复审检查工作，加强领导，认真制定自查方案，深入细致地开展自查，发现问题及时解决，做好各方面准备工作。

2．现场评审专家要严格执行党风廉政建设的有关规定，轻车简从，廉洁自律，出发前要签署《现场复审检查公正、廉洁、保密承诺书》（见附件3）。

3．现场评审专家组要认真履行职责，本着公平、公正、廉洁、高效的原则，严格按照《标准》中的各项指标，逐条逐项进行检查打分，不得泄露复审机构的商业秘密和复审分数。

4．现场评审专家与复审机构之间存在关联的，应主动提出回避；复审机构发现本单位与现场复审检查人员存在关联的，有权提请其回避，对复审检查工作存在疑义的，可向国家安全监管总局人事培训司提出质询，必要时，将组织专家重新复审。

无人机培训个人总结篇3

完善培训工作绝不能沉迷于培训I技术上细枝末节的改进，而是要以切入业务为突破点，聚焦业务提升，从而在把培训l浸入业务的过程中，逐渐形成培训l体系，坚决打破传统意义上的“培训=上课”的思想桎梏。

证券行业和证券公司发展到今天，可以说是进入了一个新的历史发展机遇期，各大券商都努力摆脱低水平的同质化、粗放式竞争，纷纷进入了注重创新能力、资本实力、客户结构、人才优势、品牌影响力等综合实力竞争的新阶段。在这样的历史阶段和发展轨迹下，人才培养也开始真正成为关乎公司核心竞争力的重要话题。随之而来的是各大券商越来越关注培训工作，有不少券商将原来设在人力资源总部下的培训部提升，变为一级部门(称之为培训中心或企业大学)，同时赋予这个一级培训部门更多的职责和使命。那么该如何让这个一级培训部门更好地去承载公司的职责和使命呢?各大券商的培训管理者都在全方位地探索具有行业特征的培训最佳实践。

作为一级培训部门，需要站在更高的角度，用更广阔的视野来做培训，需要站在公司的层面去考虑培训如何支持公司的发展战略，支持公司经营目标的完成，支持公司的转型与调整，并利用培训这个工具去传播公司的文化，提升员工的竞争力，进而提高公司的整体竞争力，而所有这些都只有让培训工作真正嫁接在业务上，才会有可能完成上述角色。

培训部门的功能定位――业务伙伴

培训部门的功能定位是开展培训工作的出发点和根本。若定位不准，会导致工作出现方向不明、规划不清、发展不畅的“三不”现象，影响培训功能的充分发挥。

那么培训部门的功能该怎样定位呢?笔者认为，培训部门是公司业务部门亲密的合作伙伴和坚强后盾，主要扮演组织者和协调者的角色，通过把培训活动嫁接到业务经营中，从而促进公司业务的发展。培训部门的这种功能定位，具体可以通过“传播公司文化、提炼经营实践、培养核心人才”这三个方面的作用来体现。

首先，培训部门是一个强大的文化同化器，通过培训可以帮助全体员工树立一致的工作愿景、共同的价值取向，形成队伍的凝聚力和向心力，让员工找到归宿感和稳定感。

其次，培训部门是内部实践的传播者，通过专业的培训方案设计与实施，让培训成为公司经营问题解决方案的发源地，帮助经营机构提升业务绩效，同时把一些较好的管理实践，通过培训传播出来，让更多的人能够共享受益。

再次，培训部门作为公司人才培养体系中的重要一环，不仅承担着传统的培训事务管理工作，更要成为公司的员工发展顾问和团队成长的帮助者，努力为公司培养核心人才。

培训工作的思路――嵌入业务、深入业务

对于培训部门而言，开展培训工作绝不能沉迷于培训技术上细枝末节的改进，而首先要跳出传统培训思维的框架，大胆创新，以切入业务为突破点，聚焦业务提升，从而在把培训浸入业务的过程中，逐渐形成培训体系，坚决打破传统意义上的“培训=上课”的思想桎梏。

培训部门的工作思路可以从业务出发，结合培训管理、培训支撑、培训运营这三个层面相互交叉同时铺开。

培训管理层面

在培训管理层面，包含培训理念、培训体制和培训制度的确立。培训理念是培训工作成败的首要因素，培训工作需要保持对战略的足够专注，要有足够的定力抵御各种诱惑，社会上再热门的培训项目，如果并不能紧贴战略需求，并不支撑战略行为所要求的配套能力，也要做到不为所动。同时要秉持培训的一些基本理念，比如培训是利于提升公司绩效的一种工作方法和管理工具，培训是有计划的指导；再如对培训资源进行一体化管理有利于资源效率最大化，而只有理顺培训体制，统一筹划，多方协调，归口管理，才能形成培训资源的合力。

企业可围绕主营业务、年度业绩增长点、重点发展业务等事项，设计一套嵌入业务管理活动的培训机制，让全体员工在业务管理活动中不知不觉地相互学习，共同提高。培训体制要能够做到与业务管理体制相匹配，根据业务资源的分配、业务结构的调整，迅速响应业务的变化，并在培训制度上保证这种相应的变化。

培训支撑层面

培训支撑层面包含培训的组织架构、培训内容框架和培训讲师队伍的建设。

对于大型多层级券商而言，培训组织必须是层层实施、层层组织，各级机构均设立培训协调员，同时各级机构负责人理所应当是培训负责人。这样就会形成一级培训部门统一领导，横向上各总部牵头抓总，纵向上各级机构各司其职，密切配合、齐抓共管、层层落实的培训格局。

要让培训工作真正地下沉，沉到公司的每一个角落，落实到一线每一个员工身上，各级机构需自发地组织培训，不能让大家都坐在那里，等培训部门组织培训，等分公司组织培训。这种绵延至最边角的培训组织格局可以确保培训开展时，能够及时针对培训工作中出现的新情况、新问题，总结经验、查找不足，形成培训实施的多级平台，也让员工有更多的渠道和通道可以随时被培训和培训别人。

另外，通过这种分级分类培训的自主实施，还能够充分调动培训工作在业务一线的触角，盘活更多的培训资源，优化培训工作的整体流程。尤其公司在初创期，培训内容框架需以问题为主，让培训场地变为问题解决思路与方案的发源地，培训的主题主要为业务经营的重点、难点、热点与员工面临的挑战，从而形成培训无处不在的局面―人人是讲师，处处是资源。

培训运营层面

培训运营层面包含培训需求分析、培训项目的策划和设计以及培训效果的考核与评估。

培训需求的分析需从业务着手，从公司大局出发，全方位调研业务，以业务为需求的起点，最后的落脚点也为业务，坚决摒弃在年末时教条式地向员工下发问卷的调研方式(当然这种方式作为需求分析的辅助方式也是可行的)，一年所有的工作日均为有效需求分析日，培训管理者需要时时刻刻、随时随地关注培训需求，只有这样，才能在源头上确保方向正确。

培训工作需要保持对战略的足够专注，要有足够的定力抵御各种诱惑，社会上再热门的培训项目，如果并不能紧贴战略需求，并不支撑战略行为所要求的配套能力，也要做到不为所动。

在分析了培训需求以后，接下来就是要策划和设计培训方案。项目策划和设计时必须紧紧抓住业务的灵魂，与业务无缝衔接，从业务问题中发现与培训需求的链接，找到培训提升业绩的链接点，获得培训支持业务工作有效性的实际经验与核心指导原则，满足业务部门对培训的正确期待。因为只有得到业务部门的认可，才能实现培训部门的价值，达成培训职能存在的最终目的。当今培训领域的运营和技术水平，早已大踏步突破传统的教育培训模式，网络学习、行动学习、零售培训学校等组合培训模式，已逐渐替代了沿袭数千年的课堂面授。因此，作为培训管理者，设计培训方案时，要做到应培训目标、培训

对象、培训内容、实施要求等不同，灵活选择恰如其分的培训模式。

关于培训的考核与评估，因为培训中参训学员学得好，并不一定能带来用得好的结果，所以衡量培训效果的标准只有也只能是看它是否对工作业绩提升有帮助，帮助有多大，投入与产出比是否高等。

让培训紧紧地贴附在、缠绕在业务上，在培训工作的每一个环节聚焦业务，在业务管理的每一个环节植入培训，这样不仅可以让培训焕发出无限的生机，更可以让培训获得极大的生存空间，并保持强大的生长力和生命力。

培训工作的方法――把培训工作本身当成一项业务

培训管理者可以把培训工作本身当成一项业务来运作，用做业务的眼光和心态来开展和推进培训工作，可以分别从生产、营销、交付、售后服务等环节管控培训工作。

在生产环节，需要研发高品质的培训产品，这主要从策划和设计上把握；之后要对整个培训工作进行营销，这可以通过公司的司报、宣传栏、各类宣讲会等形式传播星星之火，达到培训的“燎原之势”；接下来在交付使用的过程中，培训管理者需滚动式改进和完善，时时监控培训的实施；最后在培训结束后要迅速跟进，保证培训效果的转化，其实也就是完成售后服务的环节，通过这个环节，明确客户的需求和满意的程度，确定产品的改进方向，带动培训的螺旋式上升。

由于培训被看成是产品，培训工作的开展等同于业务工作的开展，所以培训管理者提供的不能是劣质产品，特别是在一级培训部门初创期，必须要追求质，而不是追求量，换句话说，对员工的培训并不是越多越好，量的积累并不会必然地带来质的提升。例如，有些公司规定员工每年必须完成多少培训课时数，但是从未真正考虑过这些课时数的培训究竟对业务部门的绩效提升有多大价值，最终只能导致一片抱怨声，培训部门陷入尴尬境地。

年度培训工作重点和方案――携手业务，共同成长

一级培训部门初创期年度工作重点应聚焦于公司最关键的阶段性问题，抓住主要矛盾，纵向思考，进行培训需求搜索。特别是要在充分研究一线业务的基础上、提高对业务发展的各个管理动作的敏感度，把培训丝丝入扣地渗透到各个业务管理动作中去，提高培训的质量，奠定培训安全发展和持续发展的地位，让工作有一个良好的开局。具体可从四个方面开展工作：培训理念的灌输，培训管理机制的建立，培训管理制度的制定以及一级培训部门自身承办培训项目的实施。

培训理念的灌输――强势推动

任何一种培训体系都不会自动运行，前期一定需要管理者的“强势推动”，此时的主要工作是舆论造势，让全体员工都深知公司的培训目标和培训思路，形成合力。尤其是对于各总部、各单位的负责人而言，可以通过培训理念的灌输，提供指导，打开他们的培训工作思路。

培训理念的灌输可通过培训部门人员的宣讲、公司各类媒体宣传、培训工作典型机构的挖掘、研讨会等方式方法，向公司全体员工灌输正确的培训理念，顺利启动培训工作。

培训管理者可以把培训工作本身当成一项业务来运作，用做业务的眼光和心态来开展和推进培训工作，可以分别从生产、营销、交付、售后服务等环节管控培训工作。

培训管理机制的建立――有条不紊

合适的培训管理机制可以使整个培训工作有序、高效。在公司初创期，培训管理机制的建设可以从以下三方面着手：

1构建基本管理框架

对于多层级公司而言，培训基本框架的核心是分级分类管理和实施，即按照不同类别、不同级别的培训项目和内容，以及不同的培训对象，由不同层级的机构主体进行管理和实施。一级培训部门负责整体培训资源的统一调配，对培训整体工作进行统一规划，并指导、监督各级机构的培训工作，同时还负责具体承办公司的重大培训项目。

在分级分类的实施过程中，由一级培训部门提供工具和方法，组织相关负责人提取课程体系，并对各条线的课程体系进行自下而上和自上而下的不断沟通、磨合、修改和完善，最终形成各条线课程体系的初步框架。实际上通过分级分类管理和实施，培训部门也就把培训目标进行了分解，分解到各层级、各部门，让大家共同来推动培训的完成，进而提升培训的效果。

2培养培训管理团队

培训管理团队的主体是公司各层级机构的负责人，而不是各级机构的人事操作者，各级机构的人事操作者是培训的操作者，但人事操作者本身的岗位职责与权限导致他们无法担当起培训管理者的重任，所以只有各级机构负责人的参与以及管理，才会赋予培训工作无穷的活力。建设培训管理团队的首要工作是转变其培训理念，同时加强培训管理经验的沟通与交流，提升管理团队的培训管理意识和水平。管理团队的建立，使得培训有人抓，有人管，责任层层分解，切实把培训作为一种工作方法和管理方法，而不是为了完成公司的培训任务或者仅仅流于形式。

3架起与业务总部的沟通桥梁

培训部门要深度地参与到公司的业务发展中，高度关注业务的进展和公司的发展动态，和业务部门保持及时和良好的沟通，随时探讨如何更好地帮助他们。培训部门要努力与业务部门达成黄金守则：业务部门告诉培训部门想要什么，而培训部门基于对人力资源管理、培训和业务的了解，和业务部门探讨通过培训可以达到什么，通过与业务部门不断碰撞，和业务部门形成亲密的伙伴关系。包括在培训项目前期的充分调研和准备，中期的精细控制和事后的追踪，进一步完善，培训的效果是否达成等，都依赖于培训部门和业务部门的通力合作。

培训部门与业务部门的互动可以包括这样一些形式或情境：定期或不定期地召集各业务总部负责人、各级机构负责人开培训研讨会，就培训管理如何帮助到各部门的业务发展进行研讨(公司召开大型会议或各级机构召开经营分析会的时候，往往是举办这种研讨会的良机)；对各分公司年度培训计划进行指导和审核；审核分公司大型培训项目方案，前期给予指导，后期给予现场督导和抽查；挖掘营业部培训工作典型，进行宣传和推广；选取融资融券业务作为与业务部门合作开展培训的创新试点，等等。

培训管理制度的制定――群策群力

一级培训部门在充分调研和广泛征求意见的基础上，下发或修订《培训管理制度》、《培训费用管理制度》、《分级分类培训管理办法》、《新员工培训指导意见》、《营业部培训指导意见》等培训制度和培训规范，作为培训工作开展的管理依据。

管理团队的建立，使得培训有人抓，有人管，责任层层分解，切实把培训作为一种工作方法和管理方法，而不是为了完成公司的培训任务或者仅仅流于形式。一级培训部门自身承办的培训项目必须精益求精，打造出来的培训产品必须是精品，能发挥示范效应。

培训项目的承办――精益求精

一级培训部门自身承办的培训项目必须精

益求精，打造出来的培训产品必须是精品，因为公司所有机构的眼睛都在看着一级培训部门本身提供的培训产品是什么样的质量。所以，一级培训部门一定要让自身承办的培训项目发挥示范效应。在初创期，一级培训部门可以结合证券公司当下的转型和发展重点开展这样一些项目：新员工培训、营销总监培训、投资顾问培训和业务(产品)推介培训。

1新员工培训

新员工为公司带来新鲜血液，如果能让他们按照公司期望的模式开始新的工作，对公司而言是最理想的起步，为此，新员工培训应该由培训部门统一管理和实施。

对校园招聘的新员工的培训，应由培训部门负责统一组织，培训关键点是尽一切资源，用一切方法，促进新员工以最快的速度融入公司文化，培养良好的职业素养。

对社会招聘新员工的培训，可由新员工所在机构负责组织，一级培训部门拟定并下发新员工培训指导意见，同时提供公共知识类培训课件的标准版本，供各级机构使用。培训关键点是培育环境，帮助社会招聘的新员工理解、接受公司文化，发挥经验优势。

2营销总监培训

富有成效的营销是公司的生命线，纵向贯穿全员的营销培训在任何一家公司都是培训重点，培训中心可具体承办营销总监培训，再由营销总监逐级传递，尽培训所能为公司培养一支强大的营销队伍。同时，培训部门也可利用营销总监培训，建设全系统的营销人员培训体系。

培训要改变以往单纯的“授课式”培训，以实训式、研讨式培训为主，在常规的培训授课之外，渗入“以问题为中心”的培训理念和思路，培训授课“以学员为主体”，激发每个人的潜能，通过在参与中的倾听、探讨以及争论、交锋等，提升培训的实战效果。同时，要将集中培训向前延伸和向后延展，培训前要求参训学员提前进入培训准备阶段，培训后培训部门再次将培训期间学员的培训成果进行完善。

3投资顾问总监培训

对券商而言，在一线的队伍中，除了营销大军外，另一支主力军就是投资顾问团队，因此对于投资顾问总监的培训也必须由培训部门来主导。

整个投资顾问总监培训的实施安排与营销总监培训大致略同，但是，由于投资顾问团队和营销团队的工作内容既有相互交叉的部分，更有不同的特点，针对投资顾问团队还需要有更多的知识来自市场、来自行业之外，因此，在投资顾问总监集中培训时，除团队的研讨式培训外，为方便投资顾问团队更好地为更多的更高端的客户群服务，还需增加《艺术品鉴赏》、《奢侈品鉴赏》、《富二代行为研究》、《中国酒文化》及其他各类行业内外的培训课程。

4业务(产品)推介培训

聚焦公司年度利润重点增长点，与相关业务部门共同商讨在新产品、新业务宣讲会中加入培训，并且开展征文活动，征文的主题为该项业务活动中成功或失败的经验，通过征文活动，一方面将典型案例给大家借鉴，另一方面也为各级机构下一步的业务培训提供培训素材。

可以看到，在以上由一级培训部门承办的重点事项中，培训部门可以初步拉出一线员工发展的课程框架体系：在营销总监培训项目中提炼出营业部营销人员的课程及培训方案(这也是培训期间的研讨主题之一)，在投资顾问总监培训项目中提炼出营业部投资顾问人员的课程及培训方案，并且在集中培训期间，可以发掘和培养一部分讲师，培训部门通过这种方法可以得到最切合一线的课程框架，最大程度地避免了课程设计和开发的闭门造车。

无人机培训个人总结篇4

一、干部综合素质与新时期税收工作的需要还有一定的差距。全系统644名在岗干部中，参加过研究生班学习的仅5人、占总人数的0．77％；具有本科学历的仅143人，占总人数的22．1％，且第一学历为本科者比例不高，大多数为在职或函授学习所得；中专以下学历仍有140人，占总人数的21．64％。从今年州局组织的业务比武情况看，一个明显的特点就是推荐参加市局竞赛的人员大多是多年来业务考试的尖子，这说明在基层职工学习中已开始出现两极化现象，少数干部业务相对熟练和大部分职工亟待提高的现象必须引起我们的高度重视。从竞赛结果看，部分参赛人员财会知识不熟，查帐技能不足，竞赛总体成绩偏低，干部综合业务素质依然不能完全满足新时期税收工作的要求。二、教育培训缺乏年度工作目标，培训绩效缺乏科学的评判标准。尽管总局制定有明确的阶段性培训目标。但从实践来看，基层税务机关没有结合自身实际制定切实可行的年度工作目标，教育培训工作处于随机性状态，更没有形成一套科学的评判标准考核干部教育培训工作绩效。虽然每年也对干部教育培训工作进行评估，但多流于形式。常常是以举办培训班的类型、班次的多少，参加培训人数、考试是否合格等表面的几个指标来衡量教育培训绩效，在干部教育培训工作中主观主义、经验主义倾向比较严重。

三、教育培训工作带有一定的功利色彩。纵观多年来的干部教育培训工作，受政治、经济等短期利益驱动，为进行某些学习竞赛。活动而组织干部培训的现象十分普遍。凡总局、省局、市局进行抽考、竞赛的年份相应的干部教育培训工作就抓的紧些。

四、培训内容不全面，培训思路需拓宽。表现一，重视税收政策培训，对财务会计等应知应会培训少；表现二，重视征管法等税收法律培训，对相关法律、法规培训少；表现三，重视理论学习，一般干部岗位技能培训少，与税收具体工作实践结合的培训少；表现四，在更新知识培训上，仅限于计算机知识的培训，其他现代科学知识培训少；表现五，重视初任培训，对干部轮训少；表现六，重视任职培训，对一般干部培训少；表现七，注重科股长等重点岗位人员的培训，对办税服务厅、稽查人员和一线管理员的培训少。

五、培训方式、培训手段不适应形势发展的要求。随着形势的发展，干部学习的危机感明显增加，而由于目前干部完全处于被动受训状态，难以激发其学习兴趣，不能满足其学习的需要。大多数干部不喜欢古板式的课堂授课，特别反感内容陈旧的重复讲授。普遍认为课堂教学多，实践考察少；理论灌输多，经验传授少；传统手段多，现代化手段少；内部交流多，与外地交流少。

六、学习型组织建设处于一般号召状态。在学习型组织建设上没有形成制度体系和有效手段，系统内学习气氛不是很浓厚。许多干部把学习当作一种负担，有些干部甚至对学习产生逆反心理。

七、干部教育培训资源不足。一是没有固定的教育培训基地；二是没有经过严格受训的师资力量作保证；三是学习资料少、缺乏系统的培训教材；四是没有固定的经费来源渠道。针对以上问题，经过认真剖析，找到以下根源：

一、对干部教育培训工作思想认识不统一。近年来，尽管我们采取有效措施，认真抓了干部教育培训工作，并且取得一定的成绩，但是从总体上看，在整个干部群体中(包括一些领导干部)，对干部教育培训工作的思想认识仍不够统一、不够到位。作为经济欠发达地区，大多数基层税务机关(城区以外)税源单一，核定征收是最普遍的征收方式，复杂的业务知识在基层征收工作中派不上用场，“实用、够用”思想成为阻碍干部继续提高的一大因素。

二、教育培训工作缺少科学的实施规划。干部教育培训工作不是一蹴而就的工作，干部素质的提高是长期学习和积累的过程。纵观近年来的干部教育培训工作，无外乎以下几种方式：一是对出台的新政策新法规进行临时性的突击培训；二是应付阶段性的业务考核或技能比武进行的培训；三是对工作进程中执行标准不统一或不规范的作法而进行的“短、平、快”式的指导性培训；四是鼓励干部参加系统内名额有限的学历教育等等。这些临时性或指令性的培训方式，反映了我们在干部教育培训规划上的缺陷：一是对新时期干部教育培训工作缺乏规律性的认识，在组织领导方面时紧时松、时断时续，教育培训决策缺乏战略思维；二是教育培训目标缺乏科学的界定。目前，我们自己对干部教育培训的要求过于笼统模糊，对不同层次干部教育培训的要求没有区别，对同一层次不同岗位干部的教育培训标准要求也没有区别；三是教育培训工作缺乏针对性。对不同岗位、不同年龄干部的文化知识和能力素质结构现状及技能需求缺乏系统的科学的区分，虽然干部在某一岗位和任期内有一定的培训要求，但是，这一培训要求仅仅是泛指的，：并没有明确的具体规定，干部教育培训成了一项软任务。教育培训针对性不强，在学习培训上急功近利，实用主义严重；四是工作职责缺乏系统分工，责任不明，有人事教育部门大包大揽的倾向。

三、教育培训工作缺乏创新意识。很长时间以来，我们干部培训以传统授课辅导方式为主，干部参加培训只听辅导人员讲、摘抄笔记、适当讨论，被动地接受培训。在培训渠道、内容和形式上很单一，使培训效率难以提高，难以满足培训目标需求的多样性。

四、教育培训约束激励机制仍需进一步完善。一是干部教育培训动力机制尚不完善，一整套系统、严格、可操作的，针对于部教育培训的检查、督促、考核、奖惩制度尚未形成；二是干部教育培训与实践应用之间存在不同程度的脱节现象，忽视学用结合，干部参加教育培训的积极性和自觉性不强；三是没有把培训与干部任用、绩效考核三者有效结合起来，没有真正实现“要我学”到“我要学”的思想转变，学好与学差一个样的现象依然存在。

五、工学矛盾突出成为制约干部教育培训有组织有计划开展的“瓶颈靠问题。基层一线征收机关的税收任务繁重，每个干部都是“一岗双责”或“一岗多责”，可谓是“一个萝卜一个坑”，要抽出大量的时间去参加专门的教育培训，有时还真是“分身无术”。同时，组织教育培训的机关，也处于繁杂的日常事务之中，很难静下心来抓好干部教育培训工作的统筹安排，使干部教育培训成了“说来重要，忙来不要’’的工作。

针对上述存在的问题及原因，我们认为，应从以下几方面加强系统的干部教育培训工作。

一、加强地税学习文化建设。突出“两个对照”，在系统内深入开展学习认识再教育活动。一是每一个干部对照地税工作要求，看自身的素质如何，能否适应新时期税收工作的需要，有多大的差距；二是每一位干部对照自身岗位，看能不能胜任本职工作，有那些工作技能有待进一步提高。通过教育活动，使广大干部特别是各级领导干部进一步认识干部素质与新时期税收工作的差距，增强广大干部不学习就要被淘汰的危机意识。教育干部树立终身学习的观念，把学习作为工作的第一需要，把学习变为自觉行动，把学习作为一种精神追求，把学习作为一种工作方式，使干部职工的学习常态化，在系统内形成浓烈的学习氛围，为推进学习型机关建设打牢思想基础。

二、正确认识现状，制定符合实际的教育培训实施规划。在实施规划中：一是必须结合实际，明确干部培训的总体目标(提高干部综合素质，提高干部岗位技能、培养系统复合性人才和拔尖人才)，要有明确的年度目标规划，明确不同级次干部、不同年龄干部、同一级次不同岗位干部的培训目标，在目标上要把重点放在适应岗位工作能力上；二是根据培训目标和不同岗位干部的需求，殴人施教，合理设置培训内容。在以往教育内容的基础上应增加对干，部进行体质健康和心理健康教育的内容；三是创新方式、方法，不断丰富学习载体，制作可视教材，利用现代化的手段开展教育培训。要突出学用结合，注重发挥实践锻炼、岗位练兵和参观考察在教育培训中的作用。针对地税工学矛盾相对突出的实际，要狠抓干部自学，提高干部个体的自学能力。要把学习型机关建设从一般号召，通过有效机制的建立转化为各级税务机关和广大干部的自觉行动；四要建立符合地税实际的教育培训分工制度(包括纵向和横向)和领导工作体制。

无人机培训个人总结篇5

OJT培训的含义是（ONJOBTRAINING），这虽然是针对实习教员的培训，但实际培训内容相当丰富，含概了教学技巧、PTT制作、教育心理学、CAR147规章、OJT培训程序、OJT教学技巧、OJT培训手册使用等多项内容。

在本人培训经验不足的情况下，这次培训恰似一场及时雨，让我学到了培训方面的许多技巧和需要注意的细节，同时也让我深深感到对航空维修部门的人员培训需要规范和标准。

总之这次培训让我受益非浅，下面将培训内容以及如何作好企业员工培训的心得和体会作一总结。

一、了解成人培训的特点，因材施教，作好课程设计开发。

成年人学习的特点：注意力持续时间短，遗忘快，目的性强，自我意识强。

企业的员工的培训往往都是对成年人进行培训，培训效果受到，如；培训执行技巧，培训流程管理，培训方案设计等多种因素影响。

针对成年人学习目的性强，自我意识强的特点，做培训之前首先作好培训需求分析：通常方法有问卷调查法，人员访谈法，现场观察法，记录分析法等，

其次作好课程开发设计，成年人学习动机时常有两种，成长动机、匮乏动机，针对其学习动机：,用良好的课程内容往往能激发学员的学习动机，吸引学员，让学员知道学习的结果可以提高自身能力，使自身职业生涯道路得到不断拓展。

二、充分掌握培训技巧，加强互动教学，花足够时间进行课程准备。

培训技巧方法主要有：讲授法，演示法，研讨法，视听法，角色扮演，案例教学法，游戏法。

根据调查：讲授法，听可记住10%;讲授+示范,听+看可记住25%;作练习，听+看+读+写，可记住45%,角色扮演，听+看+读+写+互动，可记住85%.

所以为成年人培训多采取互动式教学，效果是最好的。

机务维修人员常常在休息期间进行培训，有的是在上早晚班期间过来培训，他们从心理上抵触培训，所以培训效率极低，一个好的培训教员首先应该引导学员，让他们了解为什么需要花时间过来培训。

培训过程中通过案例分析、通过互动如做游戏，或讨论会等让学员感到培训生动有趣，从中确实能够学习到自己想要的东西，同时培训教员必须花费足够的时间进行课程准备，才能作好课程开发设计。

三、了解OJT培训的特点和方法。

OJT（ONJOBTRAINING）培训实际就是在实际操作中进行培训，这种培训方式，培训效果好，在培训过程中要求在保证飞机能正常营运的前提下，使学员掌握维护飞机和系统的方法，懂得如何操作使用机载设备，懂得如何正确使用飞机手册和维护飞机的工具设备。

最终目的是快速提高学员的维修能力。

1、OJT培训首先注意培训安全。

在飞机上，或模拟机上进行培训必须牢记安全，尤其是在飞机上操作一定要保证人员安全，飞机安全，飞机上设备安全，工具设备安全，要求学员必须遵守安全程序，使用有效的技术手册，同时必须按照教员的指导要求完成相应的操作。结束后飞机必须复原。

2、OJT培训要制定好计划，而且多让学员亲自动手。

计划不但要有总体计划，还要有每天的具体工作计划。总体计划要确定培训目标，确定实施级别和培训内容。

每天的工作计划要包括每天的工作任务，教员的工作项目，制定日程表。工作前教员要把工作分派好，合理分组。而且多让学员动手操作，在过程中，要善于发现学员实习操作存在的问题，及时纠正，警示其他学员，同时使用工具设备耗材要作好记录，工作完成后作好清点总结。

四、OJT培训带来的启发。

成年人往往喜欢通过"做"来学习。他们学习新知识，新技术时，总希望亲自动手干一下。而且习惯通过自己的知识和经验的联系比较，来学习新的知识和技能，所以教学内容越真实，效果就越好。

教员最好将课堂教学与学员的工作、生活实践结合起来，使学习过程和工作过程相互促进，形成一个良性循环。

在了解并抓住成人学习的特点后采用适用的培训方式，不仅能够达到事半功倍的效果，也能更大程度地调动学员的学习积极性。

OJT培训就是基于这种培训方式，所以作好OJT形式的培训有利于民用航空维修企业人员素质快速提高，有利于企业长远发展。

"师傅带徒弟"这种"传帮带"培训模式，有着OJT培训的影子，在短期内为现代民用航空企业发展培养了大批的技术人才，推动和促进了企业的发展。

实践证明，"师傅带徒弟"培训模式，在企业培训还没有发展成熟的年代，确实起到积极的作用，目前现代民用航空企业的维修部门不但面临安全压力，同时面临人员匮乏影响生产的压力，"师傅带徒弟"的培训模式，仍然还会长期存在，无法取代。

老师傅有操作经验，但知识相对老化；年轻人虽然掌握了不少新知识，但动手能力较差，思想作风，工作习惯还存在许多不足，而且有的师傅不愿或不真心带徒弟，有的师傅不会带徒弟，如何让师傅的经验和年轻人的知识有效的结合到一起？

本人认为目前解决问题的较好的方法是培训"师傅",设法打造一支与现代航空企业发展相适应的优秀的培训启蒙教练员队伍。

充分重视培训"师傅"的好处有很多。

首先新员工的思想作风和工作习惯通过短期培训是无法实现的，只有通过"师傅带徒弟"这种"传帮带"培训模式，潜移默化才能更好实现。

其次可以节约培训成本，以点带面，解决企业发展与人员匮乏的突出矛盾。而且良好的师傅团队更容易宣传企业文化，更容易使优良的维护作风和精湛的维护技术得以传承。

常言说的好："严师出高徒";"强将手下无弱兵",所以建议维修部门应该制定出当一名合格师傅的准入标准，定期培训师傅，并列入档案管理。

同时要求师傅带徒弟要有工作计划，要制定相应目标，而且对师傅徒弟都要有相应考核和奖励机制，保证培训的落实到位。

五、总结。

无人机培训个人总结篇6

问题篇

培训投入大、产出小、问题多的根源——缺乏系统的培训策划

近年来，各个学校对全员培训工作日益重视，投入了相当大的人力、财力，但与每年数十万上百万的培训投入相比，一些学校对培训工作系统的投入却明显不足，导致培训工作问题多多，严重影响培训实效。

一是培训目标不明确。

培训是给员工传授其完成本职工作所必需的基本态度、知识和技能的过程，其直接目标是提升员工的岗位胜任能力，更好地为学生提供教育教学服务，而最终目的则是实现学校的战略目标，提升学校的软实力——人才培养能力和管理能力。无论是系统培训，还是单项培训，都要围绕这个目标进行。清晰明确的培训目标是培训工作顺利开展并达到预期效果的前提和关键。学校的培训目标来源于学校战略发展对学校关键能力的要求，以及这种关键能力对教职工的要求，来源于教职工的岗位胜任力情况。如果培训目标不能体现这两个方面的内容，培训就难以实现预期效果。

而当前许多学校还没有认识到培训目标的重要意义，在目标设定上存在很多问题，例如：不论干部培训、教师培训，还是行政人员的培训，培训目标都一样；培训目标的设定背离了学校的发展战略；培训目标列举了一大堆，而相关的培训内容却不能支持和满足目标要求。

二是培训内容缺乏针对性。

几乎所有学校都能认识到培训需求调查的必要性，但多数学校的培训需求调查严重不足，没有按照培训目标来考虑培训内容，导致培训内容带有很大的盲目性和随机性。一般来说，学校在选择培训内容时，大多陷入以下误区。

第一，“头疼医头脚疼医脚式”的培训。一旦工作中出现了问题，就想当然地归结为教职工某方面的能力问题，于是安排一次培训。等发现别的问题，就再安排一次培训。学校“打补丁”安排了一大堆培训，但能否真正解决问题却是未知数。长此以往，不仅没能有效解决问题，反而造成教职工“培训疲劳”，产生抵触情绪。

第二，“跟风式”培训。当下流行什么，就培训什么；上级要求什么，就组织培训什么；员工要求什么，就举办什么培训。而学校到底需要什么样的培训，却鲜有实际的思考和系统性的规划。

第三，为了培训而培训。把培训当做工作任务，为了完成规定的培训数量，随意安排一些培训。

第四，多零散、单项培训，缺系统性培训。我们发现，学校多是把系列培训分成一个又一个单次的培训。这样安排固然可以避免系列培训时因培训机构选择不当带来的损失，但零散的、单项培训远远无法满足学校对于人员素质及岗位胜任力提升的实际需求。对学校来说，进行系列培训更有利于员工行为的改变和培训效果的强化。

三是培训方式比较陈旧。

当前，成人培训的方式方法发生了很大的变化，已由过去单纯的讲授式演变为当前的讲练结合、案例分析、小组讨论、角色扮演、咨询指导等多种方式方法。这些方式与当前职业院校正在进行的“做中学”等教学改革理念是一致的，因此对学校来说采用新的培训方式应该不再是问题。

但根据我们的观察，纯理论讲授仍然是学校普遍采用的培训方式，实战型的培训较少。有些学校不了解成人学习的特点，甚至认为培训师一讲到底才“值”，完全不是从学员的认识感悟实效出发。集中培训的方式尤其在请知名专家做培训的时候被经常采用，学校会尽可能创造条件让所有教职工都参加培训，动辄上百人的参训规模，让专家除了集中讲授外几乎不可能采用其他的培训方式，培训的效果大打折扣。

四是培训机会不够均衡。

当前很多学校把培训的关注点放在教师和中层干部培训上，而对行政后勤人员的培训少之又少。教师培训固然是培训工作的重点，但是学校的发展离不开各类人员能力的协调发展。事实上，行政后勤人员的能力、素质已经成为不少学校发展的一个短板。一方面，学校和教师对行政后勤缺乏服务意识以及服务能力不满意，而另一方面，却很少意识到他们也需要培训提高。另外，教师培训虽然是全员培训的重点，但也主要是针对专业教学骨干人员的培训。而对于普通的一线教师来说，参与学习培训的机会并不多。培训机会的不均衡，造成学校全员能力的提升难以同步。

五是培训的效果评估和后期跟踪不到位。

培训的效果评估和后期跟踪，一方面是对培训学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结、效果的固化。这是培训体系必不可少的环节，也是培训能否取得实效的关键。但问题是，学校对培训后的效果评估和跟踪反馈不重视，多数学校不知道如何开展培训效果评估。即使在一些培训工作做得不错的学校，也存在同样的问题，在效果评估和后期追踪上“虎头蛇尾”。

学校更多关注的是对培训准备、培训现场状况，如培训组织、教职工满意度、培训师表现等最基本层面的总结评估，而对培训内容的掌握程度以及培训后的实际应用、行为改变、能力提升等方面缺乏有效的评估措施和持续的跟进。如干部执行力培训后，没有趁热打铁，提出对执行力的高标准要求与相关规定，结果现场培训效果很好，但事后无人检查，巨大的惯性力量使干部和教职工很快回到常态。培训效果评估和后期跟踪不到位，也造成部分教职工不珍惜培训机会，甚至把外出培训当作休闲娱乐，培训期间随意缺席。

学校的培训工作还存在时间安排不合理、教职工参与积极性不高等方面的问题。这些问题影响了培训效果的发挥，使得学校整体提升教职工素质与能力的工作步履维艰，通过培训增强学校竞争力的作用尚不明显。

通过对学校培训工作存在的问题进行分析，结合千秋业多年来的咨询培训实践，我们认为，造成培训效果难如人愿的关键原因在于——缺乏系统的培训策划。培训策划不足，造成学校的全员培训工作在目标确定、内容选择、方式选择、时间安排、现场管理、效果评估、后期追踪等各个方面存在这样那样的问题，未能形成一个完整的闭环，影响了培训的实效。

其次，培训相关的规章制度、工作流程不完善，造成学校的培训工作无章可循，随意性很大。尤其是在学校培训管理岗位人员能力普遍较弱的情况下，制度和流程的缺失，造成学校的培训工作难以有效协调。学校的培训工作一般由学校教学部门、学生管理部门和人事部门来共同完成的，由于没有明确的规章制度和工作流程界定，业务部门与职能部门的培训职责交叉比较严重，职能部门各自为政，出现推诿扯皮、信息沟通不顺畅、人员选择冲突、时间安排重叠等混乱情况。

再次，培训管理人员岗位胜任力不足。多数学校从事培训管理的人员对培训工作不熟悉，岗位胜任能力不足。当前，部分学校的人事部门与其他部门合署办公，没有设置单独的培训管理岗位，即使单设人事部门，也很少设置专门的培训管理岗位，培训工作往往是其他岗位职责中简简单单的一条。于是部分学校的培训管理人员就想当然地认为培训“不过是找一家培训机构，抽个时间把教职工集中起来讲讲课就完事”，致使培训工作出现很多问题。

对策篇

提高培训实效的三大抓手——系统规划，制度保障，推进人力资源体系建设

如何改变学校当前培训工作的状况，充分发挥培训对学校发展的重要作用？结合千秋业多年的学校管理咨询及培训实践，我们认为，关键是要做好系统的培训策划。

一是开展系统的培训策划。

培训要想达到预期的效果，就必须进行完整、系统的策划。培训目的是什么，培训什么内容，何时培训，谁来参加培训，选择什么样的培训方式，如何评估培训效果，如何巩固培训效果等等，都是培训策划的关键内容。当然，首当其冲的基础工作应该是科学的培训需求调研。

其次，完整的培训过程实际就是一个PDCA循环的过程。PDCA循环即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处置（Action）的“戴明环”，其基本含义就是工作之前要进行策划，策划的输入应全面完整；然后将策划的输出（计划）付诸实施，再对实施情况及结果进行检查、总结、处置，持续提高工作质量。

第一阶段：计划P（PLAN）。此阶段是培训的计划阶段。在计划阶段，重点要确定培训目标、培训内容、资源方式、时间、参加人员等内容。在培训目标的设定上，从学校战略高度去考虑学校发展所需要的关键能力，根据关键能力与现实水平之间的差距确定培训目标。在培训内容选择上，不仅要了解教职工个人的培训需求，关键是分析不同类别教职工的岗位胜任能力，确定针对各类人员的培训内容。在培训资源、方式的选择上，要综合考量学校的情况，是安排内部培训还是外部师资培训。在外部师资的选择上，重点要关注有行业培训经历的师资，并确定适合的培训方式。在培训时间安排上，要根据学校的教育教学进度，合理安排，避免一味将培训安排在周末或节假日，引起教职工的反感。在培训人员的选择上，要综合考虑教职工的工作态度、学习能力和工作能力，安排合适的人员参加培训。

第二阶段：实施D（Do），即培训的组织实施阶段。是培训计划和目的的实施过程，包括培训前的准备工作、培训现场管理和服务保障工作。学校需要制定比较细致完善的工作流程，对培训前的准备、培训实施和培训服务进行详细的规定，并责任到人，保证各项工作按要求完成。

第三阶段：检查C（Check），即培训效果的检查评估阶段。对于培训的效果评估，一般来说，主要从培训的反应层次、学习层次、行为层次和效果层次四个方面进行全面的检查评估。在培训反应层面，主要是评估教职工对培训的满意程度，可以通过培训满意度调查问卷和访谈等办法来了解情况；在学习层次，主要是测量教职工通过培训学到了什么，可以通过书面的考试或者培训师布置作业的完成情况来检查评估；在行为层面，主要是检查培训知识转化为工作行为的程度，可以让教职工根据培训内容制定培训后的学习改进计划，并定期检查计划的落实情况；在效果层面，主要是判断培训后教职工工作业绩提高的程度，可以通过对员工的工作完成情况的评价来实现。

第四阶段：处置A（Action），即培训的反思总结阶段。此阶段主要的工作是搜集整理培训的有关资料，通过对资料的分析，总结培训的经验得失。对成功的经验进行肯定并推广到今后的培训中去，对培训中存在的问题要逐一列举，分析原因，提出改进的措施，并将此作为下一个培训PDCA循环中关键的输入因素，以便在下一次培训中解决。

二是完善培训相关的规章制度、工作流程及职责要求。

学校要重视培训工作，要梳理并建立规范的培训规章制度，将培训与教职工的奖惩、晋升、岗位调整等结合起来，让员工认识到培训对个人发展的重要意义，使员工真正重视培训，把培训作为一个自我提升的机会。

要理顺培训工作流程，对学校培训工作职责进行有效分解，确定培训的总体流程和流程的各个结点，明确各业务主管部门在培训中的角色、职责及工作要求，保证学校各类培训有序开展，避免产生推诿现象。如，可以明确学校的人事部门为培训的主责部门，学校所有的员工培训安排都要与人事部门协商并登记，培训结束后相关的培训信息及资料也要及时汇总到人事部门，存入相关的培训档案，保证学校培训信息的完整，且方便人事部门对学校培训工作效果的总体监督和评价，尤其是对培训效果反馈情况的追踪、监督。

另外，要明确培训管理岗位的工作职责及能力要求，挑选合适的人员担任此项工作，并给予相关的培训，保证其能够胜任培训管理工作，避免因个人能力问题影响培训工作的开展。

三是从人力资源体系建设的角度解决问题。