营销策略和盈利模式篇1

摘要：SoLoMo是基于位置和移动网络提供的一种社交化的服务，应用于旅游业，可以为游客提供基于移动网络和当前位置的本地化、社区化的旅游服务。本文以自助游散客用户群体的特色体验旅游需求为切入点，对基于SoLoMo的特色体验旅游商业模式进行研究，并分析其商业模式的构成要素，构建特色体验旅游商业模式构成要素结构关系模型。

关键词：SoLoMo；特色体验旅游；商业模式；构成要素；结构关系模型

一、基于SoLoMo的特色体验旅游商业模式的提出与界定

SoLoMo是著名IT风险投资人约翰·杜尔在2011年2月提出的概念。他把移动互联网时代最热的三个

关键词整合在一起:So即Social（社交）、Lo即Local（本地位置）、Mo即Mobile（移动网络）。SoLoMo是基于位置和移动网络提供的一种社交化的服务，是互联网未来创新和发展的趋势，应用于旅游业，So可译为Society（社区化），具体是指可以为游客提供基于移动网络和当前位置的本地化、社区化的服务，非常适合自助游散客，满足他们的个性化旅游需求，为他们提供个性化的旅游服务。

特色体验旅游的商业模式是对旅游目的地的旅游产品细分化，为喜欢新、奇、特、想以独特的个性化的视角来深度体验旅游目的地的细分人群提供个性化的旅游需求解决方案。本文将以自助游散客个性化旅游需求中的“特色体验旅游”需求为切入点，将“特色体验旅游”元素聚合起来，运用SoLoMo的服务方式，满足游客的“特色体验旅游”需求，基于目的地旅游资源构建以“特色旅游活动+特色住宿”为核心的商业模式。

二、特色体验旅游商业模式构成要素分析

特色体验旅游的商业模式是以自助游散客新奇特的个性化旅游需求为切入点，提供“特色旅游活动+特色住宿”产品满足用户需求，定位为运用更适合这部分用户的移动互联网方式，为想以独特的个性化视角来深度体验旅游目的地并对价格因素不敏感的细分人群服务。

特色体验旅游商业模式是以创造用户价值主张为出发点，围绕价值主张进行企业定位，决定企业提供的价值内容，并构建相应的价值网络，确定企业的营销策略、企业核心能力，搭建伙伴网络，关注客户关系，明晰盈利模式。主要构成要素包括：用户价值主张、价值网络、营销策略、核心能力、伙伴网络、客户关系、盈利模式七个要素。

用户价值主张：即用户需求的利益组合。特色体验旅游企业首先应关注目标用户的需求，围绕目标用户的需求提供价值内容，决定企业的定位，提供细分产品。企业定位时还应考虑企业自身在价值链中的角色，使企业在不断变化的环境下获得持续的生存。

价值网络：即特色体验旅游企业的运营组织架构。构建合理的组织架构能够保证企业向目标用户高效率的传递价值内容并更好的为企业进行价值配置。企业需要将创造价值的组织模块构建成高效可操作的价值网络。其中关键业务流程设计，应以效率和提供优质的服务为原则；设立技术和数据分析模块，基于技术的商业模式需要技术的支持，同时也受制于技术的发展，需要不断更新自己的技术手段。数据更是移动互联企业的一笔财富，它能使企业更了解自己的用户。同时组织架构应注意融入创新机制，无论是产品的创新、管理的创新、商业模式的创新对企业的可持续发展都非常重要。

营销策略：即特色体验旅游企业获取用户的一系列途径和方法。企业如何辨识用户、接触用户、吸引用户、保留用户、分析用户数据、创新产品、不断提升用户价值。这些都是企业营销策划需要做的工作。营销对于互联及移动互联企业至关重要，它是企业流量的重要获取途径，没有流量企业就没有机会将用户需要的信息传达给用户，为用户服务的同时无法获取用户。同样有一定流量之后企业如何持续获取用户、保留用户、增加用户粘性及如何有效的建立产品的分销渠道也都需要营销策略发挥重要作用。

核心能力：即特色体验旅游企业获得可持续竞争优势的能力。企业的能力应与资源匹配，以保证达到企业经营的预期效果。同时企业应有关键资源的获取能力，获取企业运转所需要的相对重要的资源。但企业更应发掘有价值、稀缺性、模仿成本高或无法替代的核心能力，才能获得超出平均水平的收益并获得企业的持续竞争优势。旅游移动互联企业应将为用户极致的服务作为企业的核心能力进行培养。

伙伴网络：即特色体验旅游企业以更好的为用户创造价值为目的，与其它公司之间建立的合作网络。互联网的本质是连接、开放、协作、分享，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。移动互联企业要积极的以开放的心态与可能的伙伴建立合作网络，最大程度的扩展协作，不仅仅是与协作方对接整合资源，更是要建立多方共赢的生态系统。另外伙伴网络中合作模式的选择也至关重要，关系着企业和伙伴在价值创造活动中是否均能获益，影响着未来合作关系的发展。

客户关系：即特色体验旅游企业为达到经营目标，主动与客户建立起的某种联系。客户关系对互联及移动互联企业具有特殊意义，不仅是作为企业营销或者企业服务的一个附属项目，而是企业的核心内容。高度关注客户关系可以增加用户粘性，提高用户重复使用率，甚至产生粉丝并变现为粉丝经济。用户对企业持续的关注和使用也是企业获得稳定收入的来源，同时给企业带来巨大的利润潜力，是企业向平台方向发展的重要途径。

盈利模式：即特色体验旅游企业相对稳定和系统的盈利途径和方式。盈利模式包括收入来源、成本结构和利润潜力。盈利是企业价值的最终体现，成功的盈利模式能给企业带来持续的利润增长。企业应找到清晰明确的盈利模式以保证企业价值的最终实现。

上述七种商业模式的构成要素共同作用，构建了特色体验旅游的商业模式。用户价值主张决定企业的价值网络、营销策略、伙伴网络、盈利模式；营销策略、价值网络、伙伴网络共同维护客户关系；核心能力作用于企业的整体运营。其结构关系模型见图一。

体验旅游的时代已经到来，能够抓住体验旅游时代旅游者的核心需求就能更快的占领未来市场的先机。特色体验旅游正是找准了一部分旅游者的特殊旅游需求，精耕细作。特色体验旅游不仅是体验旅游，更是深度的体验旅游，一种特殊角度的体验旅游，更符合未来年轻旅游者的旅游需求。这种新的商业模式将带给旅游者一种全新的旅游方式，同时这些优质的用户也将给企业带来更大的利润空间。

参考文献

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营销策略和盈利模式篇2

企业财务战略的选择根据企业的生命周期而有所不同。创立期由于企业的经营情况具有极大不确定性，企业的经营风险往往很高，对大多数企业来说，此时的经营风险控制更为重要。这一阶段的股利分配政策基本偏向于低股利甚至是零股利政策，以迅速积累资金，实现资本原始积累。

在企业稳定发展的成长期，产品试制成功，销售规模快速增长，此时需要通过规模经济的优势，扩大企业的生产能力，企业需要在品牌内涵、产品质量、管理理念、企业文化方面进行整合。与此同时，企业在财务上往往需要大量的投资，为获取低成本和高弹性的资金，企业可采取诸如发行认股权证、可转换债券等证券的方式为企业融资，以扩大固定资产规模及产品和市场规模，从而实现企业价值和经济增加值的最大化。

在企业发展的成熟期，企业战略转移到关注盈利能力和获取利润上来，这时，企业的经营风险很小，也产生了大量的现金流，同时企业的再投资机会变得狭窄。企业应采取持续增长的股利分配政策，把富余的资金分配给股东，以实现股东财富的最大化。

在企业发展的衰退期，企业往往需要进行战略蜕变，通过资产重组、业务收缩的方式盘活可使用资产，节约不必要的开支，砍掉不符合发展方向或前景不甚明朗的投资项目，集中可以使用的财务资源，在新的技术研发和生产上力求突破，实现企业发展的新局面。

二、企业财务战略的发展趋势

随着市场经济的发展，企业竞争呈现动态化趋势，客观上要求企业树立动态化战略制定和管理的理念，企业财务战略是在企业战略的制约下，如何运行企业价值管理与价值创造链各环节的指导思想。以苹果公司为例，从产品价值链角度来看，苹果公司为大型企业的财务战略树立了一个多元化并且高盈利的典型。

苹果公司明确了企业现金流结构是连接企业价值与盈利模式的关键变量，建构了企业价值――>财务战略（现金流结构主导）――>盈利模式（轻资产模式）――>商业活动与资本行为――>财务业绩的财务战略驱动盈利模式的理论框架，将自己的核心竞争力建立在“微笑曲线”上价值最丰厚的两端：研发和营销，获得了最大利润空间。

苹果公司的资产负债表显示的财务结构呈现出典型的“轻资产”特征：（1）现金储备极高，现金储备与总资产比值在70%上下浮动；（2）流动资产很高，2001年至2008年，苹果公司的流动资产长期占据总资产的80%以上；（3）应收账款与存货比例很低，其中应收账款常年保持在10%以下，而存货也始终控制在总资产1%上下浮动，最高值也不过为1.4%；（4）固定资产比例很低，2004年至2011年，固定资产与总资产比值平均维持在7%左右；（5）极低的负债水平，公司流动负债长期保持在30%总资产左右的规模，其中超过一半为应付账款，2003年后，苹果公司偿清历史遗留债务，不再有短期负债和长期负债。苹果公司的盈利模式是以巨额现金储备为核心的战略性财务安排驱动的结果，同时以现金流结构为核心的财务战略安排，是企业积淀关键资源和能力、整合业务系统、维持优质盈利和现金流状况的驱动和支撑力量，这些力量促成了企业产品创新、供应链再造、品牌定位、营销销售、研发、财务投融资、并购策略的系统规划与全面整合。

营销策略和盈利模式篇3

1、单店盈利模式——预则立，不预则废。古人云“预则立，不预则废”，意思是做一件事情前有充分的准备就容易成功，否则就可能失败。同样，连锁店成功与否，首先在于是否有成功的单店盈利模式。一个单店盈利模式的构建，包括客户定位、商品与服务组合、选址模型、运营策略四个关键要素。

2、在连锁经营行业，一谈到开店的成功要素就会说“第一是选址、第二是选址，第三还是选址”，可见选址对开店成功盈利的重要性。但很多企业往往没有将选址模型纳入到盈利模式的范畴，认为选址只是操作层面的问题。这些企业没有意识到开店经营必须是在一定的市场环境，不是闭门造车，而选址就是对开店环境的选择。

3、运营策略指对单店的顾客进店率、购买率、客单价、重复购买率等指标起到关键作用的经营策略。在不同的连锁体系中，其关键的运营策略可能有所不同，比如有的连锁店通过会员制模式提高重复购买率、有的通过媒体广告提高进店率，有的通过独特的现场销售流程和技巧提高购买率和客单价等等。独特的运营策略往往是连锁店致胜的法宝。

（来源：文章屋网）

营销策略和盈利模式篇4

那么，家电业是否可以嫁接快销品的渠道模式呢？

从渠道管理理论和实践的角度，企业通常将渠道管理模式分为绝对控制和影响控制（低度控制）两种，绝对控制模式的代表就是人们常说的快销品深度分销。但是我个人不完全认同这种说法，因为深度分销理论过多关注渠道的纵向延伸，对于每个渠道层级平面上的宽度和网点的密度缺乏表述，我更倾向于用“无选择性分销模式”评述快销品的渠道模式，比如众所周知的可口可乐3A和3P理念：3A是Available（买得到）、Acceptable（乐得买）和Affordable（买得起），而3P则是Pervasiveness（无处不在）、Preference（心中首选）、Pricetovalue（物有所值）。其中“买得到”和“无处不在”正是无选择性分销的重要特点。当然，无选择性分销并非毫无选择。事实上，快销品不同的品类表现出来的“无选择性”程度是有所不同的。

我认为家电业可以消化、吸收一些快销品的营销理念，但是应避免照搬“无选择分销模式”或者直接用“无选择分销模式”改造自己的渠道模式。

首先，快销品的产品分销和家电的结构分销有着根本的不同。

快销品产品相对单一，其盈利模式建立在单一产品或较为集中的产品线上；家电产品结构复杂，其盈利模式建立在产品结构上。因此，以结构分销为特点的家电产品，其管理成本和维护成本要高于快销品，在网点和分销商的选择、培养上不具备快销品的渠道宽度，受产品复杂度、消费特点和物流等因素影响，家电的结构分销效率远低于快销品的产品分销效率。

其次，组织成本和人力成本是必须关注的重要因素。

很多文章将可口可乐的营销组织做了归纳：一是铺货扫街队，全面普查网点和铺货，确保所有可以销售可口可乐的网点都卖可口可乐，使产品无处不在；二是铺货检查队，检查有没有遗漏的网点，检查铺货扫街队的工作；三是特别攻坚队（特攻队），啃硬骨头，攻占重要市场，对于竞争压力大的市场进行攻坚。但是，在家电业以快速扩张基层营销组织和“人海战术”进行渠道建设，必须根据行业特点、市场特点、消费特点，充分考虑组织成本、人力成本、管理成本等综合运营成本因素，因为固定费用居高不下将削弱家电企业的市场竞争力。增量目标和盈利目标与上述成本的适合度，在这个问题上是目标与预算先行，遵循成本配置原则，以消减过度扩张带来的边际效益递减。

最后，分销效率和分销经济效益要经受竞争考验。

在家电业营销运营环境中会出现这样的情况，一方面基于分销原则和财务结算原则，直接利润已经在第一次分销即对一级经销商或者子公司交易完成后直接体现，二次分销和多次分销从统计分析角度出现了更多的成本，包括更多的固定费用和变动费用，“竞相投入”的是资源，因此分销效益在竞争中真正考验的是企业的盈利模式和资源分配能力。“优势互抵”的破局方法只有“优势胜出”，在产品同质化程度较高的情况下，资源能力是很重要的因素。家电分销效率的特点和分销结构稳定的诉求完全不同于快销品。规模效应的扩大依赖市场边际的不断扩大，原有规模效益的盈利方式无法在渠道得到完全复制，渠道越深，对于规模的依赖性曲线就降低，对于单品盈利的依赖性就升高，参见下图：

图中A点理论上即是渠道规模效应和单品盈利能力的一个平衡点。这个平衡点体现了这样一种思维：品牌商对于渠道成员要在品牌商规模需求和渠道成员的单品利润需求之间寻求一个平衡点。这与财务管理角度的盈亏平衡点有很大的不同，品牌商要使规模超过渠道成员在销售收入和固定成本之间构建的盈亏平衡点所需要的规模水平，才能降低对单品利润的依赖度，才能维持结构分销模式，以获取更大的利益。家电品牌商必须通过政策和资源降低对单品盈利的依赖度，引导和维持结构性盈利在渠道中发挥作用，因此快销品的盈利模式不适用于家电的结构分销。

那么，家电业的渠道模式应该从哪些方面进行研究和考量呢？一个渠道模式除了盈利模式外，还要建立拓展模式、运营模式和管理模式。

其一，拓展模式。目前家电业产品线整合和营销组织整合似乎成为一种趋势，我想不管是整合还是分裂繁殖，都是不同的经济环境、市场环境和战略目标交互作用下的选择。但在拓展问题上不可回避渠道成员的基本定位问题，渠道拓展的主体究竟是经销商还是品牌商自己的营销组织。前者需要品牌商强有力的政策牵引和协助，我在这里讲的并不是一种基于商业利益的经销商自觉渠道拓展和分销行为，而是一种品牌商主导的结构型分销和有计划的渠道拓展；后者则要进一步研究拓展模式、成本、组织运营方式、组织能力、绩效体系等。

我认为家电业渠道拓展应着重研究和完善“政策导向为主、组织扩张为辅”的模式，即影响控制型模式。在商业模式方面，通过政策体系、价格体系、盈利模式的设计，使经销商、分销商、零售商遵循交易原则自由交易。而品牌商则通过市场资源的分配和操控，对各级市场进行刺激、调控和推动，以品牌影响力和市场资源进行渠道控制与管理。

政策导向作用的有效性必须同时依赖分销产品体系、价格体系、组织任务、管理方法等系统运营能力的配合支持。政策导向的分销模式，一是基于产品结构分销，二是基于经销商作为渠道拓展和分销主体。当战略重心向渠道下沉的时候，原有的商业模式和组织运营模式必须进行调整才能适应新的发展需要。这样说并非否定专卖店模式，但是需要指出的是随着城镇化进程的加快，会出现更多的商业伙伴，市场格局不是一成不变的，而社会分工、资源组合与共享可以说是永远的主题。

同时，正确评价经济环境，在成本持续上涨、经济发展速度趋缓的经营环境中，应该对组织扩张和裂变引发的短期成本增加、效益下降、效率损失进行评价和估计。避免通过大规模的组织扩张和裂变实施分销模式，而是要采用有限扩张和选择性扩张方式，作为政策导向型模式的辅助。

应因地制宜地根据各个区域的具体情况选择性地进行组织扩张和裂变，避免全面扩张和裂变，以政策导向为主，控制固定费用，强调增量和成本的匹配度，尽可能利用社会资源和政策资源有效率地拓展。

其二，运营模式。运营模式不能脱离拓展模式，如果将两者看成是一个系统内的集成，我们必须找到相配套的运营方式，其核心问题之一就是要充分导入“影响控制型模式”，发挥品牌商以政策力为代表的硬实力和以影响力为代表的软实力的双杠杆作用。“影响控制型模式”的关键是将业务资源和市场资源剥离，业务资源可以传导式地分配于各个层级的下游分销环节，而市场资源则是品牌商最为直接影响市场的能力。重要和占有相当市场份额的品牌商应该通过市场活动策划、SI输出与管理、赠品、媒体广告宣传等多种市场手段直接作用于区域市场和末端细分市场，以活跃基部市场、创造消费热点，在追求渠道市场占有率和聚焦度的同时，推动、维持结构分销所奠定的盈利模式和规模目标的达成。应该说没有这种“影响控制型模式”的运用，结构分销很难在多级分销后得到维持。

其三，管理模式。管理模式的选择基于管理的对象，要管理什么比模式本身更重要。管理对象和与之相应的管理模式是目标任务达成和维持运营模式的重要保障。这里要强调前文提及的一个词“渠道成员”，以渠道成员作为管理对象，通常包括以下十二个方面：

1.目标任务：基于分销和再分销的目标任务。

2.分销结构：基于结构分销原则的产品分销结构，包括品类单价。

3.数据：基于交易的动态管理数据模板。

4.零售结构：基于网点的零售结构。分销结构和零售结构的匹配度是市场资源运用重点维持和实现的对象，包括品类单价水平。

5.盈利模式和规模管理：基于生存和发展的模式管理。

6.渠道深度与宽度管理：基于市场容量和渠道资源争夺的渠道深度和宽度的网点开发和渠道拓展的目标性管理。

7.交易行为管理：确保交易行为标准化、规范化、系统化（软件系统）、透明化和可控性；确保及时性和高效率。

8.资源管理：基于市场资源充足度、有效性、适用性、成功率的评价、分析与改善。

9.人员管理：基于业务行为、业务技能的管理、培训和考核。

10.SI管理：基于品牌辨识的SI、VI管理；

11.库存管理：结构与周转。

12.资金管理：资金充足度、应收款、风险与安全管理。

营销策略和盈利模式篇5

一、广播电视类传媒

（一）电视。电视包括模拟电视和数字电视，盈利模式也相应有所区别。据统计，目前国内各电视台95%左右的收入来自广告。例如，中央电视台2000年总收入为5，714亿元，其中广告收入为5，316亿元，占总收入的93%以上。广告收入基本上是与收视率呈正向互动的，而收视率又与大众化密切相关。这就是说，广告商投放广告要看收视率，收视率要提高必须使节目大众化，而大众化与专业化背道而驰。这种单一的盈利模式导致提高频道专业化就可能影响收视率并降低广告收入，而要增加广告收入就必须使节目大众化，进而提高收视率。大众化的结果致使各频道都追求综合化或准综合化，频道由此而雷同。单一的广告盈利模式对大众化电视频道是适位的，而对专业化电视频道却是错位的。

数字电视作为大众传媒，要满足不同收入群体观众的不同需求，其担负着两大任务：一是普遍服务，为大多数人提供电视节目服务，其中包括为部分低收入受众免费提供基本收视服务；二是为较高收入群体提供增值服务。

在定价策略上，数字电视网络运营商主要采用的是非线性定价策略和搭配销售的方法，无论何种方法都是为了赚取更多的消费者剩余。非线性定价策略的主要形式为两部定价，比如基本维护费加上数字电视节目收视费，安装费加使用费等。搭配销售主要体现在数字电视节目收视费上，运营商一般提供不同的节目套餐。观众对不同节目的评价不同，通过打包销售可以减少消费者评价的异质性，从而可以赚取更多的消费者剩余。此外，数字电视运营商无一例外地都采用了预付费用的付款方式。消费者需要预先缴纳年度或月度的收视费，少罚多不退，通过这些有违《消费者权益法》和《合同法》的价格策略，运营商可以节省大量流动资金。

（二）广播。经营广播的过程是市场营销的一个完整过程。从现状来看，我国的广播市场与国际发达国家相比还有差距。广播产品就是节目，价格就是广告的定价。定价原则考虑三个指标，即收听率：价格＝每收听点成本×收听率。广告主会根据不同频率的听众结构有针对性投放。广播广告是三次转卖过程，首先把节目转卖给听众，再将听众转卖给广告客户，然后将广告时段转卖给广告公司及客户。近年来，广播电台一直进行着经营模式探索，经历了“独家―多家―联合承包―单频率行业―总台行业”的几个阶段。总台行业就是统一管理、分散经营、集中操作、分别核算的经营管理办法。具体办法是将广告市场划分为若干个行业，按上一年度广告完成额作为标底，对广告公司实行招标，价高者得到该行业的资格。取得资格的广告公司将任务额的5%～10%风险抵押金交给电台，完成任务给予返还，超出部分，按照奖励制度进行奖励。

（三）电影。电影的盈利模式包括票房收入以及后电影市场。目前，我国电影在生产、发行、放映上的脱节，相互不能及时反馈市场需求信息，电影企业对放映的影片内容、质量，事先所知甚少。中国电影人更多地重视电影产品的开发和制作，对后电影产品开发则相对弱视。随着电影产业的日益规模化、集约化和精细化，这种电影理念将严重制约电影市场的巩固和发展。要实现电影产业链条的良性循环，需要注重培养后电影市场，实现利益的最大化。美国电影的营销策略是成功的，特别是电影后产品营销的成功。一般而言，美国电影总收入只有20%是票房收入，其余80%是影片后产品营销。从中给予我们启示：电影后产品开发的关键在于观念的转变，要把后产品开发当作电影运作的重要部分。近年来，中国电影的后产品营销已迈出了关键一步。如，冯小刚的贺岁片《手机》的上映，摩托罗拉通过海报，将产品信息融入电影的前期宣传；宝马公司赞助首映式与国美电器合作，其片花广告在国美100多家连锁店的电视屏幕上反复放映，最终影片还未上映便收回全部投资。

二、新传媒类传媒

目前，我国网络广告的总量还与报纸相去甚远，但其发展势头却十分迅猛，已经连续数年保持高比例增长。中国互联网协会日前的《2007年中国互联网调查报告》显示，2006年我国网络广告（不含搜索引擎在内）收入达到49.8亿元，比2005年增长了50.91%。《报告》预计，2007年、2008年中国网络广告市场规模将依然分别保持51.8%和55.6%的增长，到2008年市场规模将达117.63亿元。

（一）互联网新传媒。根据对网络营销活动盈利模式的解释，以及国内开展网络营销的实际情况，可以将现阶段网络营销盈利模式分为：

1、整合的网络营销盈利模式。此模式是将传统营销活动与在线营销活动结合以实现价值的一种网络营销盈利模式。它经历了非中间化和再中间化的过程，与网络的兴起――泡沫破灭――重新发展的历程相一致，体现了人们对网络运用和影响的认识由非理性到理性，以及认识的逐步成熟。整合的网络营销盈利模式主要表现为：企业网站＋在线销售或订购产品或服务。

2、综合门户网站的跨平台多元业务盈利模式。现阶段，网络的应用大致可以分成三种平台：交互平台，主要包括通信、交友和娱乐三个方面；媒体平台，主要是信息；商务平台，支持在线交易，既有B2B，也有C2C。

（二）移动互联网新传媒。以手机媒体为例，手机报纸主要通过三种手段实现盈利：一是向彩信订制用户收取包月订阅费；二是对WAP网站浏览用户采取按时间计费的手段；三是借鉴传统媒体的盈利方式，通过吸引用户来获取广告。前两种方式是现阶段最主要的盈利渠道，但这些收入极其有限，并且目前的手机报纸用户多为免费赠阅，收费用户较少。对于另一种“融合媒介”手机电视而言，主要有两种商业模式：一种是通过卫星广播传输电视信号、移动通信网络参与互动的商业模式；另一种是只通过移动通信网络传输电视信号的商业模式。前者主要收入来源于用户的手机电视月租费、电视广告费、电视点播费等；后者的盈利方式与现在各种数据业务的盈利方式类似。在推广手机电视业务进程中，现在不能对终端用户收费，推广手机电视的各个链条只能依靠广告收入。

三、出版类传媒

（一）报纸与杂志。我国传媒市场仍是半垄断性的，业外资本难以进入，专业化分工不够，传媒产业价值链尚未完全形成；传媒严重依赖广告，经营模式单一。国泰君安的一份报告指出，绝大多数报纸的收入结构比较单一，广告收入占主营收入比重超过70%，发行收入占比例小。

《2006年中国传媒产业发展报告》表明，包括报纸和期刊在内的平面媒体广告在2005年年初开始出现了惊人的下滑，平均跌幅达15%以上；其中尤以报纸的下滑最为惨重。虽然从2005年全年看，报业广告还是有所增长，但有研究者认为，与当年网络广告75.9%的增幅相比，报业广告的增长显然是明显放缓了。2006年全国报业增长幅度在2005年大幅降低的基础上进一步放缓。

（二）图书出版。图书出版的主要盈利模式来自于销售图书本身的收入。我国的书价自1993年4月的图书价格改革，扩大了出版社定价自，除中小学课本、大中专教材以及党的文献外，其余书籍一律由出版社自主定价、自负盈亏。出版社推行企业化经营的改革，客观上造成了图书成本的上扬，从而推动图书价格上涨。以前，出版社享受国家的种种优惠政策，如今，绝大多数出版社都要自负盈亏。

四、盈利模式探讨

总结以上分析可见，传媒产业的主要盈利模式及收入来源见表1。（表1）

2006年《传媒蓝皮书》显示，“2005年传媒产业比2004年增长了11.9%，仍然保持高增长的势头，但和往年相比，速度已经开始降低了。前几年传媒产业的发展高于国民经济增长率的一倍，都保持在14%以上。这说明，传媒产业的增长势头开始变缓了，但仍然很强劲。”2005年中国传媒结构的改变比较明显，在传媒市场继续扩大的情况下，市场内部各种媒介形态的市场份额此消彼长。蓝皮书指出，报业在2005年遭遇了“拐点”，进入抛物线般的下滑轨道，广告增长率从持续20年的高位跌落下来，广告收入大都下跌10%～30%，不少跌幅甚至在40%以上，平均跌幅在15%以上；同时，报纸的年轻读者流失，发行市场萎缩。与报业的处境恰成对照的是，互联网广告和广播影视增长强劲，2005年中国网络广告市场已达19亿元，比2003年增长75.9%；而2005年广播电视的收入也增长强劲，前三个季度全国广播电视广告收入已达324.41亿元。电视在国内的人口覆盖率已接近发达国家水平，达到95.59%，全国电视观众达12.38亿人。我国广播影视已初步形成了电影产业、电视剧产业、网络产业和广播电视广告产业蓬勃发展的格局。

营销策略和盈利模式篇6

1新时期的基本特征及其对于体育用品企业营销创新的作用意义和要求的概述

伴随着经济社会的全面发展和进步，体育用品企业自身的发展模式和经营特征以及其所满足的目标客户市场等都发生了重大变化。新时期体育用品企业自身的经济增长驱动因素从政策性刺激转向了依靠市场的自主性成长模式，与此同时，体育用品企业的目标消费者从其年龄结构、教育程度、职业类别等方面都发生了深刻变革，其市场需求的总规模不断扩大、其需求的多样化和层次性不断丰富。这些都对体育用品企业的营销创新策略提出了新的挑战，已经成为影响和制约其持续发展和竞争力增强的重要领域。新时期特征对于体育用品企业营销创新的作用和意义客观上要求体育用品企业营销创新工作要从以下几个方面和内容进行考虑和把握：将其营销创新策略从其自身企业发展战略规划的高度去认识并将之建设成为其重要有机组成部分；从体育用品企业供应链成员之间权责利关系及风险利益分担机制等问题协调相关主体的行为；开创和探索体育用品企业新的盈利模式和商业模式，寻找其新的细分市场挖掘其市场机会；最后寻求与其他文化产业之间的良性互动和共同发展的方法模式。这些方面构成了新时期体育用品企业营销创新策略的主要问题和内容。

2当前体育用品企业营销创新策略的基本现状、存在问题及其原因分析

我国体育用品企业对于营销创新策略的关注主要开始于2003年伴随着加入WTO而带来的企业竞争环境的变化以及目标客户群体需求特征和购买行为模式的变迁。数据调查统计显示，2003～2010年期间我国体育用品企业在营销创新策略及其活动上的资金资源投入增加比率为7.8%，2010年底的投入水平达到了2004年水平13.4倍以上，另外其营销活动及策略统筹的范围由2003年的13.2%上升到了2010年的48.7%，随着投入的增加其带来的产出和经济效益水平也不断提升，该期间其平均投入产出水平达到了1：6.9，涌现了众多的营销创新经典案例和新的模式。但仍然存在着较多的问题，归纳总结起来看新时期体育用品企业营销创新策略中存在的问题及其原因主要有以下几个方面：(1)体育用品企业营销创新策略中由于缺乏对于营销创新策略作用意义及其所面临的新问题新情况的深刻了解和体会，使得营销创新及其策略尚未从其企业自身发展战略规划的高度和层次去认识和安排，以此为依据的相关辅助环节和支持能力领域的调整工作也没有得到应有的匹配。根据一份对体育用品企业营销创新中战略确认方面的调查显示，2003～2010年期间从自身战略发展和营销战略的高度去认识营销创新的体育用品企业主体年均增加幅度不超过3.2%，且其对于营销创新的年均投入增长速度仅为4.2%，体育用品企业营销创新的资金资源缺口保持在35.2%的高位水平，同时有仅47.8%的相关环节和支持功能没有得到有效的调整优化。(2)体育用品企业营销创新策略中由于缺乏对供应链管理视角的理解和从其供应链方向的考虑和解读，使得体育用品企业的相关关键价值创造环节和流程的主体游离在供应链之外，同时供应链成员之间的沟通协调价值和战略合作伙伴关系也尚未有效地建立健全起来。根据一份对体育用品企业营销创新中供应链管理方面的调查显示，2003～2010年期间体育用品企业营销创新中供应链成员参与提升幅度年均不超过1.8%，2010年底的水平才达到了19.8%，这使得大量体育用品企业的价值创造和价值增值环节游离在供应链之外，这本身降低了体育用品企业整体营销创新的力度，另外供应链成员居高不下的博弈行为也造成了对于整体营销的伤害。(3)体育用品企业营销创新策略中由于缺乏对体育用品企业新的经济增长点的充分挖掘，使得目前体育用品企业的盈利模式和商业思维相对狭窄和滞后，其经济效益和市场份额的增长速度也受到了不同程度的影响和制约。根据一份对体育用品企业营销创新中商业模式探索方面的调查显示，截至2010年底我国体育用品企业对于商业模式和新经济增长点的探索对于其内容的扩充较2003年相比增加了11.8%，其利润增长和市场份额的增长点中过多地依赖了传统体育用品的内容，而面对新目标客户和新需求的商业模式和利润增长模式开发却一直处于欠缺的状态。(4)体育用品企业营销创新策略中由于缺乏对体育用品企业与相关文化产业发展内在联系和机制的有效了解和谙熟，使得体育用品企业与相关文化产业的关联度和依存支撑关系没有形成良性的循环和互动，相关文化企业发展对体育用品企业发展的带动优势没有充分发挥出来。根据一份对体育用品企业营销创新中与文化产业协同方面的调查显示，2003～2010年期间我国体育用品企业营销创新中对于相关文化产业的关注力度较低，其中一个重要的表现就是该方面其投入增长比重仅有年均3.3%，另外同期相关文化企业发展对于体育用品企业的发展的带动率仅为2.4%，体育用品企业的营销创新与相关文化产业的关联度系数仅有0.17，说明与其他文化产业的协同发展方面还存在较大问题。

3新时期体育用品企业营销创新策略的建议和对策

根据新时期的基本特征内涵及其对于体育用品企业营销创新策略作用意义和要求的概述，在分析了目前我国体育用品企业营销创新基本现状、存在问题及其原因的基础上，结合营销创新策略相关知识和理论特别是对我国体育用品企业运行特征和现状的科学调查研究和统计分析，同时借鉴国外体育用品企业营销创新的成功模式和先进经验，就新时期体育用品企业的营销创新策略提出如下的建议和对策：(1)体育用品企业营销创新策略制定和执行中应该将营销策略及其创新确立为其企业自身发展战略和营销战略的重要有机组成部分，从机制上保证体育用品企业所需资源资金的有效可持续投入和增加，另外需要以此战略确认为依据进行相关辅助环节和流程的调整优化和再定义，以提升其对于营销创新战略的支持力度和匹配能力。营销创新对于新时期下体育用品企业发展的重要作用和意义客观上要求需要从体育用品企业发展战略和营销战略的的高度和层次去加以认识和对待，将之作为战略组成一部分来保持其获得有效的资金支持和资源投入保障，并避免其实施和执行过程中出现的短期行为和机会主义博弈行为，同时要进行支持环节和辅助领域的调整优化组合工作，以提升其对于营销战略创新的支持力度和贡献率水平。(2)体育用品企业营销创新策略制定和执行中应该从体育用品企业供应链管理的视角和高度来统一布局和安排供应链成员的职责权利和义务关系，并通过相关机制减少供应链成员之间的利益博弈行为和短期机会主义行为，打造组合营销的整体优势。体育用品企业的营销创新从其产品服务生产经营及价值创造的流程来看，其应该是一个包括供应链上下游各相关主体在内的整体行为，而指挥和协调众多主体在体育用品企业营销创新活动中采取统一步伐和整体行动的是其建立在互惠互利基础之上的战略合作伙伴关系，通过对供应链链条上功能发挥和职责履行的相关细分而产生的分工协作关系具有最大的效率优势，这是新时期条件下体育用品企业营销创新的重点。(3)体育用品企业营销创新策略制定和执行中应该通过对新时期体育用品企业新的市场需求和新的经济增长点的分析和细化，并通过对现有商业模式和盈利增长点的研究使之获取新的内容，从而拓宽体育用品企业的新的经济增长点和开创新的商业盈利模式。目前针对体育用品企业相对滞后和陈旧的商业模式和盈利模式，应该通过差异化思维采取蓝海战略的方法和模式绘制出体育用品企业的蓝海战略布局图，然后通过对体育用品企业的行业边界和目标客户重新进行划分并调整传统行业所认为的某种产品属性和参数的高低和设置，从而开发出具有差异化的区别与旧有的体育用品企业生产经营模式和利润增长模式，从而开创体育用品企业的新的经济增长点和商业模式以丰富和扩展其发展的领域和途径。(4)体育用品企业营销创新策略制定和执行中应该将体育用品企业的营销创新基点放在整个相关文化产业发展的全局和整体上来研究它们之间的相互作用机制，找出体育用品企业发展的优势和机遇，并自觉地创造条件抓住机会规避威胁，从而实现与相关文化企业的良性互动和和谐共处的发展局面。体育用品企业作为相关体育文化产业的一部分，其发展及营销创新策略的制定与整个产业的发展状况紧密相关，目前整个体育文化产业的发展正面临着重大的结构调整和行业整合阶段，这个过程当中不断涌现出来的体育文化产业细分市场及其新的需求为体育用品产业的营销创新提供了新的机遇，为此体育用品企业的营销创新策略应该建立在整个体育文化产业发展的基点上并对其中出现的新的细分市场进行科学分析开发出能够满足其特定细分化需求的产品和服务组合及制定相应的营销策略。