新零售营销解决方案篇1

实际上，烟草经营企业的卷烟销售工作无论是年初还是年终，都不能有丝毫松懈。应该说，时逢年终岁末，正是烟草经营企业，特别是基层卷烟经营企业掀起卷烟销售和市场管理工作高潮的最佳时期。烟草经营企业的卷烟销售工作也有一定的淡、旺季，在春节、元旦期间，由于节日需要力度加大，卷烟的需求量和销量也呈现出迅猛增长的良好态势。这时候，烟草经营企业必须拿出百倍的热情和积极性，投入更大的精力，把握时机，全力促进卷烟销售工作的深入开展。任何思想上的放松和消极的工作态度都不利于烟草经营企业年终卷烟销售工作的有效进行。

及早谋划，全面思考，真正为卷烟销售计划的落实和实施提供条件。

随着当前企业发展能力的提高，烟草经营企业的各项工作和建设也都随之步入了快节奏的轨道。我们应该在已经取得的销售成效的基础上，能够集中精力，积极探索和研究卷烟零售市场的状况，尽快制定和下达新的一年卷烟销售计划、措施、方案和办法。结合烟草经营企业所处的卷烟零售市场经营环境和条件，全面谋划卷烟销售任务和各项经济指标的落实与分解工作，真正对卷烟零售市场有一个全面的了解和认识，能够有重点、有步骤、有秩序地合理分解和落实卷烟销售计划。从而，为整个卷烟销售工作的全面开展提供保证和创造条件。

盘点成效，理顺关系，进一步加大服务终端的沟通与交流。

年终时分，大多数烟草经营企业全年的卷烟销售任务已经圆满完成。卷烟经营企业可以利用年终到来之际，在全力做好卷烟销售工作的同时，进一步加大终端营销服务工作力度。对过去一年卷烟经营新模式、新经验进行全面总结，形成符合烟草经营企业实际卷烟经营活动需要的新路子，新途径，尤其是在卷烟零售业户的服务上，更应该加大力度，将在卷烟经营业户服务中遇到的各类问题进行合理分类，全面梳理，拿出解决的措施和办法。结合卷烟零售业户的需要，适时采取随机走访、个别抽查以及有针对性地调查等形式，进一步强化烟草经营企业与卷烟零售业户之间的交流与沟通，理顺彼此的关系，增强感情上的交流。对过去一年里，卷烟经营企业在开展卷烟销售和业户指导服务方面存在的重点问题，广泛征求卷烟零售业户的意见和建议。同时，对这些意见和建议进行整理、汇总和分类，重点研究和解决那些影响到卷烟销售和卷烟零售业户之间感情和关系的问题。真正消除和解决烟草经营企业与卷烟零售业户之间的主要矛盾和难点问题。

研究货源，未雨绸缪，有针对性地进行市场品牌培育工作。

元旦、春节期间的卷烟零售市场货源需求情况，在一定程度上代表了卷烟品牌需求的大致走向和趋势。烟草经营企业应该重视起年终卷烟销售和市场需求情况，积极采取有效的途径和方式，研究烟草工业企业在货源提供方面的变化，及时做好信息传递工作。同时，结合卷烟零售市场的实际情况，积极做好卷烟零售业户的沟通与调查工作，全面掌握卷烟零售业户在卷烟品牌方面的需求变化。制定合理的计划和方案，引进和调整部分卷烟品牌；烟草经营企业在全面、充分考虑货源情况、价位、消费层次和消费环境等条件的基础上，积极抓住年终卷烟销售的有利时机，组织卷烟营销人员有针对性地开展卷烟品牌培育工作，努力提升畅销品牌卷烟的培育力度，同时，大力推进替代卷烟品牌的培育工作，并以此弥补由于部分畅销品牌卷烟调整、压缩和削减造成的货源供应不足问题，更好地满足卷烟零售业户的经营需要和广大消费者的消费需求。

优化结构，提升质量，进一步增强烟草经营企业的队伍管理能力和水平。

烟草经营企业能否真正拥有一支高素质、能打硬仗的卷烟营销队伍，将对整个卷烟营销任务的完成起到至关重要的作用。为此，烟草经营企业必须对过去一年的工作进行全面总结和分析，在做好卷烟销售工作的基础上，提升烟草经营企业队伍建设效率和水平，全面加强对企业队伍的管理力度。实际上，年终的到来，也为烟草经营企业对卷烟营销队伍进行调整创造了条件。烟草经营企业应该本着促进卷烟销售工作，全面提升卷烟营销服务质量的原则，有效优化营销队伍结构与组成，根据年初制定的管理制度和各项措施，奖优罚劣，真正做到“能者上，庸者下”，优胜劣汰，以卷烟营销人员的实际能力、营销水平和卷烟营销成效作为评定标准，考核和使用营销人员，替换和补充营销队伍。使那些符合卷烟营销工作要求，真正能够完成各项卷烟营销任务的人员参与到卷烟销售工作中来，不断壮大卷烟营销队伍的整体实力，从而，为卷烟营销工作的顺利、有序开展奠定坚实基础。

出台政策，健全制度，形成烟草经营企业较为完备的营销管理体系。

各项制度和机制的完善，能够更好地规范和约束卷烟营销人员开展营销工作，有效促进和调动营销人员的工作积极性和热情，使得卷烟营销工作能够优质高效地展开。烟草经营企业的决策者和领导层必须抓紧年终时期，紧锣密鼓地研究整个卷烟零售市场情况，根据当前烟草经营企业营销队伍的实际状况和存在的实际问题，适时出台卷烟营销队伍以及卷烟营销活动管理措施和办法，制定一系列卷烟营销政策和规定，进一步健全各项管理制度。使得卷烟营销活动更加规范到位。同时，严格按照烟草经营企业的经济管理模式和相关的运行机制要求，稳步推进卷烟营销工作进度，实现企业的卷烟营销任务和经济指标。如果不利用年终时分制定规范实效的营销政策、管理制度以及其他相关规定，那么，势必会影响到烟草经营企业对卷烟营销人员的管理和使用，不能进一步规范卷烟营销人员的营销活动和行为，进而，也会影响到卷烟营销计划的落实和分解，势必会阻碍卷烟营销人员工作质量和效率的提高。

新零售营销解决方案篇2

10月，以零售行业及相关行业的管理者、市场销售策略制定人以及执行者们为参与主体的“售点营销2007亚洲论坛”将在上海举行，这是整个亚洲区域内，首次将零售商在今后不得不重视的新的零售终端营销模式――售点营销策略，作为系统探讨的主题而举办的一次会展活动。

解读“售点营销”

企业决策者们和广告商发现，通过在家中黄金时间播放的电视广告、路途上制作精致的平面或媒体广告，甚至通过手机等途径直接精准到个人广告投放，都不足以将消费者的购买冲动延续至商场，也不足以促使消费者对品牌建立忠诚；此外，除了少数已经建立非常忠诚度的品牌，消费者进入商场往往无法直奔主题，通常消费者在商场内面对着数十类甚至是上百类的同类产品时，在店内逗留时间要远远多于实际购物的时间，Saatchi&SaatchiX的全球首席执行官AndyMurry指出：‘顾客平均在店内逗留时间是21分钟，但只有6分钟花在购物，其余时间都在发现物品。’

因此，无论对于零售业者，还是对于品牌商，帮助顾客在卖场中更快、更顺利地做出‘正确’的选择，是店内营销的关键。

研究表明，绝大多数的购买决策产生于零售终端内。在商店内，消费者经常受到商品的价格、形状、颜色、香味甚至他人的影响在无意识中产生冲动购买。售点营销正是通过对购买者的心态和购买行为的研究，分析影响他们心态行为的因素，针对购买者进行的、在零售终端直接打动购买者的新型营销策略。具体来讲，售点营销就是零售商与品牌商一起运用多种形式诸如：从店铺招牌到店内装饰、商品陈列、灯光效果、POP海报以及数字广告牌等不同元素购筑店内环境，传递给消费者独特的购物体验，使购物者在众多的选择中看到某个品牌商特定的产品，进而诱发他们的购买欲望，影响他们的购买决定。

许多人开始了解并开始实践售点营销的理念，以3M为例来讲，他们在商店内将自己的高品质、能够去除眩光的台灯与其他品牌普通台灯摆放在一起，让两者照射出来的不同光源给消费者带来最直观的对比感受，过去注重高品质和创意，但却因价格高昂使消费者购买愿望一直不高的3M台灯，自此大大提高了其销量。他们并没有在传统广告媒介中做铺天盖地的宣传，而消费者在柜台前选择商品的那一瞬，也许就决定了他最终将哪种商品带回家。

售点营销论坛，论之何物

“售点营销2007亚洲论坛”则以新兴的亚洲零售市场为对象，针对其中售点营销理论与实际执行情况开展专业讨论。集国际和中国众多零售业专家、品牌商、市场营销和广告业专业人士于一堂，由国际零售领域内的领袖人物作为演讲嘉宾，对业内发展的最新趋势和最新技术以及伴随而生的创新性营销方式进行探讨。这项零售业的行业盛事旨在为来自世界各地的业内人士提供一个交流观点和策略、构建工作关系网络的平台。围绕着售点营销的趋势、购物者思维模式研究、售点营销领域内的科技创新、售点营销对品牌形象的强化作用以及经典案例分析等内容逐一进行解读。

专家点评：

售点营销从本质上，是终端现场促销的一种形式。它是品牌最后改变消费者态度的30秒钟的机会，这对于为影响消费者品牌决策已经付出了千辛万苦的企业来说，不放弃最后这个机会，是有价值的。

新零售营销解决方案篇3

药品零售中第三终端市场的出现是伴随着医疗改革和经济发展带来的人们对于健康保健等日益关注和提高的基础上形成和发展起来的，通常所说的药品零售中第一终端市场是指级别在县级以上的医院，第二终端市场是指县级以上的药品零售商店，第三终端市场覆盖范围最为广泛，它囊括了城市社区门诊、乡镇级别的医院、乡镇卫生院以及乡镇药店等。药品零售的第三终端市场的基本特征是地理分散、覆盖面广、市场特征及需求模式更为复杂，但其所占份额相对较小，2010年的一份数据表明第三终端的市场份额仅为11.7%。尽管药品零售的第三终端市场份额所占比例较小，但其市场总额绝对值已经非常可观，2009年的一份数据表明其绝对额度已经超过了500亿元人民币，并且其发展速度随着医改的逐步推进在2005～2010年间保持着平均7.8%的市场份额增加幅度。种种数据和迹象表明，第三终端市场将成为药品零售的新的增长点和拉动因素。面对不断增长的市场提升速度和市场规模，药品零售企业如何加强第三终端的市场和规划成为影响其持续发展和竞争能力的重要标志和因素。

2药品零售中第三终端市场营销现状、存在问题及其原因分析

我国的药品零售企业随着市场化经济改革和体制转变，特别是随着医疗改革的推进，其在密切关注第一终端和第二终端市场的同时，对于第三终端市场的端倪和出现给予了一定的关注和投入。调查显示，在被调查的783家药品零售企业中有73%的企业表示企业的销售收入中的超过15%的份额来自第三终端市场，并且其在第三终端市场上的投入自2007年以来也一直保持着7%以上的增加幅度。但由于药品政策和市场准入机制以及第三终端市场和药品企业自身的原因，第三终端的市场目前还存在很大问题，这主要表现在药品零售企业对于第三终端的营销和经营管理上，具体分析主要包括下面几个方面。

第一，药品零售企业的产品组合和产品结构与目前第三终端市场的需求状况存在一定的不匹配，产品价格区间与实际购买能力和相关政策存在冲突，造成了一些产品的滞销和价格策略的制定及施行出现一定的困难。目前药品零售的第三终端市场受医改政策的制约及目标客户群的购买能力等因素限制，决定了其产品组合中应该以中低档产品为主。而调查显示，目前我国药品零售企业的产品组合中中低档产品的比例仅为37.8%，与第一、第二终端市场中中低档产品比例的29.7%相差不大，而第三终端市场中目标客户群的平均购买力约是第一、第二终端市场平均购买力水平的1/5，同时再加上国家相关医改政策的限制，据测算，中低档药品产品在第三终端市场中的比重应为67.3%较为适宜。

第二，药品零售企业的在广告、人员推销、营业推广和销售促进等方面所表现出来的促销策略缺乏对于第三终端市场的继续细分，从而使得促销的效果及其对于市场销售额的促进等方面的贡献率维持在较低的水平。药品销售中第三终端市场的参与主体及其广泛，包括乡镇卫生院、社区卫生服务站、社区卫生服务中心、零售药店、村卫生室、诊所、校医院以及广大自然人消费者，这就对药品零售企业的促销策略和手段提出了挑战。对于第三终端市场主体的一份调查报告显示，有76.3%的被调查单位对于药品零售企业的促销策略缺乏有效感知，仅有23.1%的被调查单位有目的有计划地根据药品零售企业的促销方案来制定相关采购计划和安排，同时另外一份调查也显示，药品零售企业的促销策略和方案的投入产出比仅为1:2.1，大大低于其在第一和第二终端市场的指标值。

第三，药品零售企业对于第三终端市场与第一、第二终端市场的区别认识不够，以前两者的市场信息收集模式和市场细分方式对第三终端市场进行模式嵌套，造成对于市场信息把握的准确性和科学性不高，也使得在此基础上进行的市场细分工作缺乏有效性。药品零售的第三终端市场是在第一终端市场和第二终端市场的基础上形成和发展起来的，但其有着自己明显的区别第一和第二终端市场的特征和模式，由于药品零售的第三终端市场受国家医改政策变化影响的程度相对较大，目前还处于成长和发展阶段，这也造成了药品零售企业在把握其市场特征、进行市场信息收集和市场细分方面存在一定的困难和障碍。调查显示，我国药品零售企业在第三终端市场信息搜集和市场细分上有近73.4%的企业采用在第一和第二终端市场的做法进行机械套用，在第三终端上的相应投入不及在第一和第二终端上平均投入的14.3%，从而使得药品零售企业中高达63.8%的市场细分方案缺乏有效性。

第四，药品零售企业对于相对分散的数量庞大的消费者在客户维持、客户服务等关系管理方面缺乏有效的手段，以Internet为基础的电子商务信息技术在客户关系管理中应用的比重和环节都相对不足，造成对于客户需求缺乏敏捷响应机制和较高的客户管理成本。由于药品零售第三终端市场相关主体的多样性和分布的广泛性，使得药品零售企业客户关系管理方面的支出相对较高，据统计2007～2010年药品零售企业的客户关系管理方面的支出费用占其销售额比重的平均为21.3%，且呈现出每年3%的幅度增加趋势，然而，其对于客户需求的快速相应机制却一直难以有效地建立起来，数据表明其客户满意度一直在48%的低位运行，同时电子商务信息技术手段在客户关系管理的环节和内容比例上不足30%。

3基于第三终端市场营销的药品零售问题的解决方案和对策

根据药品零售中第三终端市场的内涵、特征及其发展趋势的阐述，在分析了我国药品零售企业基于第三终端市场的现状、存在问题及其原因的基础上，就我国药品零售企业在新的形势下第三终端市场的问题提出如下的解决方案和对策。

第一，药品零售企业在针对第三终端市场进行产品组合和产品结构决策中要充分考虑国家相关医改政策及第三终端市场中目标客户群体的消费能力、消费动机及消费模式，从而制定具有一定立体层次、考虑到各种消费因素以及价格机制能够充分发挥调节作用的产品组合和产品结构。药品零售企业在制定药品产品组合策略时针对尚未成熟和定型的第三终端市场首先要考虑国家的相关医疗改革政策的变化和趋势，它构成了企业产品组合决策的法律法规风险；在此基础上，要从第三终端客户群体的购买能力、购买模式及购买特征出发，制定具有一定价格弹性和产品宽度的产品组合样式，并利用机动灵活的价格机制根据销售的具体情况制定不同的促销组合策略以对销售环节进行调控和监督。统计显示，药品零售企业的产品组合策略对于其销售策略和销售目标的顺利实现的贡献率在23.5%。

第二，药品零售企业的促销策略的制定应该建立在对于第三终端市场科学的市场调查及有效的市场细分之上，从而针对不同细分市场的目标客户群体制定不同的广告、人员推销、营业推广和销售促进的策略和手段的组合。药品零售企业的市场调查和市场细分是其进行营销策略组合的根本依据，具体来说，要根据不同的市场参与主体的特征采取不同的方式，对于乡镇卫生院和社区卫生服务中心采取以科室为主的调查，对私人医院和私人性质的社区卫生服务站主要以其日常活动档案记录及日志统计为基础，针对小区患者和潜在客户主要以开展公益活动为主，针对重要客户采取搭建相关文化平台的形式进行，这是在错综复杂的第三终端市场中进行市场调查和市场细分的基础，并在这个过程要注意一些市场调查及营销基本方法和技巧的运用。

第三，药品零售企业要充分考虑到第三终端市场的特征及其复杂性，充分利用第三终端直接接近最终用户和消费者的优势，在互动式沟通的基础上搜集第一手市场需求信息，并对这些信息进行综合处理和挖掘以进行市场需求特征和购买行为模式的识别。药品零售企业在第三终端市场的开拓中所面临的一个最大优势就是它与最终目标客户群体直接发生关系，因而可以更直接地了解客户的需求，通过对这种需求的加工处理从而可以明确地回答现代企业市场营销和市场开拓中的几个至关重要的问题，如客户对产品的概念和内涵以及形式产品和外延产品的要求是什么，对于核心价值和利益的关注程度如何等等，利用这些信息就可以进而对客户的需求模式和购买特征作出进一步的评价和判断。

第四，药品零售企业在对于地理位置分布相对分散且数量十分庞大的客户及消费者关系管理中，要将电子商务信息技术与具体客户关系管理流程和环节进行融合，发挥其对于客户需求和服务的快速响应作用，并以低成本的方式进行客户维护及开发。电子商务信息技术在药品零售客户关系管理方面的一个重大贡献，就是它能够显著地降低其管理成本和营运费用，并能够带来对于市场和客户需求的快速响应。它通过与客户关系管理相关业务环节的融合和有效衔接可以在30%以上的幅度和水平上降低药品零售企业的客户关系管理费用，它要求客户关系管理流程按照电子商务的特点进行再造和重塑。

新零售营销解决方案篇4

一、市场存在的问题：

1：市场状况；A市场是某省的一个地区级区域市场，总人口850万，人均收入约1200元左右。B品牌在该地区的知名度很高，可以说是家喻户晓，市场基础较好，年销售量可达到2亿多元，属于该地区市场的地头蛇企业。

2：竞争分析：在A市场B品牌最大的竞争对手是C品牌白酒，C品牌是一个区域强势品牌，销售网络覆盖全省，在A市场，C品牌始终无法超越B品牌。2008年，经过一段时间的市场调整，在年底旺季之时，C品牌加强了其在各终端的工作，B品牌的各个经销商都明显的感觉到了来自于C品牌的压力，于是纷纷向B品牌企业求援。B品牌像往年一样，在旺季时针对经销商和二批商开展了旺季促销活动，只是促销力度比往年略大了一些，时间也比往年略长了一些，所有的人暂时忘记了竞品，都在积极的筹备款项，2008年就这样过去了。活动结案，效果很理想，达到了预期的销售目标。

3：市场问题：

A：产品包装不显高档。产品的品牌力转化为销售力的核心载体就是具体的产品，当B产品和同等价位的C产品放在一起的时候，C产品更显得高档。

B：零售价格混乱，零售店几乎无利润。经过走访询问，原来终端竞争激烈，为了留住顾客，商家相互杀价，像B品牌这样知名度高、价格敏感度高、价格透明的产品自然就成了商家相互杀价的首选产品，再加上B品牌无人维护终端，久而久之，终端价格自然非常混乱，终端老板很不情愿销售B品牌产品。

C：终端的表现方面，虽然所有的零售小店都有产品陈列，但是陈列不美观，第一陈列位置几乎被C品牌抢占。

D：由于长期无人维护终端，B品牌在终端的客情关系很差。后来，B品牌针对餐饮终端设立了人员维护，又出现了市场投入少、产品价格乱、销售利润无、售后服务差等问题，致使餐饮、零售店老板对B品牌的意见非常大，抵触B品牌产品的情绪高涨。

E：C品牌趁虚而入。由于B品牌产品销售的各个环节均无利润，C品牌选择了一款利润可观的产品切入A市场，采取高举高打的营销手法，给予销售的各个环节高额的利润回报，吸引了终端的极大兴趣，销售积极性高涨。各终端不断制造事端，故意打压B品牌的产品销售，就在B品牌焦头烂额，忙于应付时，C品牌却在短短的半年时间内在A市场形成了流行，首先是在城区，消费者自点C品牌的几率越来越高，销售量快速增长。

4：通路状况

经销商、二批商以及B品牌企业都不愿意进行市场基础操作。经销商和二批商都与B品牌签订了销售合同，都有不同的销量目标，合同规定，二批商由B品牌企业统一管理，由B品牌企业直接给二批商供货。经销商认为二批商都由企业直接掌管了，自己也就和二批商没有多大的区别了，下游没有二批商自己根本无法完成任务，可是却敢怒而不敢言，为了完成合同任务，只有相互争抢客户，相互窜货。而这些二批商是因为长期窜货被B品牌企业纳入进行统一管理的，现在能名正言顺的拿到低价的产品，他们的优势也就更加明显了，相互争抢客户，相互窜货就更加司空见惯了，于是，市场价格混乱。窜货消耗了全部的利润，然后，经销商和二批商不断的向B品牌企业以各种名义申请特殊政策以贴补自身的利润，B品牌企业迫于市场压力，频频给予。而经销商和二批商再以这些政策，用更低的价格销售B品牌产品，更加剧了窜货，进一步降低了销售利润。此前，只要一到旺季做活动，大家都会大量进货，而进货之后便是低价销售，已经成了习惯，你不低价别人低价就把客户给抢跑了。现在的情况是，B品牌常年促销不断，促销一停，立即无销量，再加上来自于C品牌的压力，B品牌企业也因此举步维艰。各级经销商、二批商促销囤货，低价销售已成了惯例，价格倒挂十分严重。经销商、二批商怨言很多，纷纷责怪企业没有维护好价格，没有让自己赚到应有的利润，所以，销售积极性不高，只是因为这个产品目前还能给他带生意，不得已才销售。看着C品牌有丰厚的回报和不错的销量，二批商纷纷加入了C品牌的销售行列，最后有部分经销商也加入了C品牌的销售行列。如此一来，C品牌轻而易举的获得了B品牌的大量资源，销量迅猛增长。

二、解决问题的策略

经过与经销商和二批商的沟通，我发现，经销商和二批商每年都能顺利的完成全年的销售任务，而且库存不大，这充分证明市场有这么大的需求。而经销商、二批商相互窜货杀价，致使销售无利可图只是因为经销商、二批商以及厂家的销售角色没有明确的分工所致。现在要做的就是明确销售角色分工，将渠道疏通，稳定终端的零售价格，解决相互窜货、相互杀价拿B品牌产品做牺牲的问题。特别要树立终端积极销售B品牌产品的信心和习惯，就能一举扭转目前这被动的局面。根据市场状况，我决定从明确销售角色分工、通路建设、统一价格、追求陈列、促销跟进、直接打通渠道末梢---消费者等几个方面对市场进行整改，并同时向C品牌发起进攻。

1、分工：厂家，生产高质量的产品，规划好区域市场，严格的控制市场价格以确保经销商、二批商以及零售客户的合理利润，同时建立一支高素质的销售团队，狠抓市场基础建设，以确保企业的战略和战术目标的实现，将全部二批商交给经销商进行管理。经销商，做好下游二批商和零售终端的服务工作，配合厂家控制好下游客户，坚决杜绝窜货，做到自己不窜货，督促下游客户不窜货，严密监控区域市场，举报窜货行为，以确保自身和下游客户的利益。二批商，做好物流配送，做好下游零售店的服务工作，积极配合厂家的营销行动，做到勤拜访，自己不窜货，发现窜货积极举报。

2、通路：从控制货源着手。针对经销商，要求其坚决执行公司的价格体系，确保不乱价销售。针对二批客户，派出业务员和二批进行直接沟通，向其传达积极的信号，说明公司要求改变现状的信心和决心，进而建立、健全二批客户的资料档案。不断纳入新的二批，将原来因为窜货乱价无利润而退出的二批接纳进来，进行统一的管理，以避免其再次窜货乱价。指导业务员对二批客户的下辖网点进行调查核实，并完善其下游客户的资料档案，进行调整，合理分布，协调并杜绝相互争抢终端网点，使得相互间没有冲突，以确保二批商的出货价格稳定。定期和二批商进行联系沟通，发现市场问题及时进行处理，经过这样的调整，各个二批之间再没有了冲突。同时规定，遇到冲突必先汇报，不得相互杀价争抢客户，不得低价销售产品。二批商所供应的终端网点必须在B品牌企业进行登记，其他人不得争抢已登记的网点，未登记或是新开网点则以谁先报点为准，如果终端有指定的二批商，则以终端的指定为准。否则第一次进行处罚，第二次就停止合作。经销商和二批商同时供应一个网点时，经销商应主动将供应权移交给二批商。

3、价格：利润的源泉来自于稳定的价格控制，只有保证渠道合理的利润才会给产品销售带来源源不断的推动力。第一步，确保二批商的出货价格的统一。第二步，统一和规范卖场和连锁店的价格。第三步，统一规范零售小店和餐饮店的零售价格，以确保整个价格体系的稳定和统一。零售小店和餐饮店价格的统一和规范也是最后保证各级客户利润和全部市场价格稳定的一个关键点，是最最重要的一个环节。只有各个零售小店的价格稳定统一，才能让各级客户信心倍增，这样价格调整才算获得了初步的成功。可是，众多的“地头蛇”如何保卫领地_文库_中国营销传播网type="text/javascript">type="text/javascript"src="pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">在线投稿热销丛书

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中国营销传播网，2010-02-17，作者:杨承平，访问人数:703

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二、解决问题的策略

经过与经销商和二批商的沟通，我发现，经销商和二批商每年都能顺利的完成全年的销售任务，而且库存不大，这充分证明市场有这么大的需求。而经销商、二批商相互窜货杀价，致使销售无利可图只是因为经销商、二批商以及厂家的销售角色没有明确的分工所致。现在要做的就是明确销售角色分工，将渠道疏通，稳定终端的零售价格，解决相互窜货、相互杀价拿B品牌产品做牺牲的问题。特别要树立终端积极销售B品牌产品的信心和习惯，就能一举扭转目前这被动的局面。根据市场状况，我决定从明确销售角色分工、通路建设、统一价格、追求陈列、促销跟进、直接打通渠道末梢---消费者等几个方面对市场进行整改，并同时向C品牌发起进攻。

1、分工：厂家，生产高质量的产品，规划好区域市场，严格的控制市场价格以确保经销商、二批商以及零售客户的合理利润，同时建立一支高素质的销售团队，狠抓市场基础建设，以确保企业的战略和战术目标的实现，将全部二批商交给经销商进行管理。经销商，做好下游二批商和零售终端的服务工作，配合厂家控制好下游客户，坚决杜绝窜货，做到自己不窜货，督促下游客户不窜货，严密监控区域市场，举报窜货行为，以确保自身和下游客户的利益。二批商，做好物流配送，做好下游零售店的服务工作，积极配合厂家的营销行动，做到勤拜访，自己不窜货，发现窜货积极举报。

2、通路：从控制货源着手。针对经销商，要求其坚决执行公司的价格体系，确保不乱价销售。针对二批客户，派出业务员和二批进行直接沟通，向其传达积极的信号，说明公司要求改变现状的信心和决心，进而建立、健全二批客户的资料档案。不断纳入新的二批，将原来因为窜货乱价无利润而退出的二批接纳进来，进行统一的管理，以避免其再次窜货乱价。指导业务员对二批客户的下辖网点进行调查核实，并完善其下游客户的资料档案，进行调整，合理分布，协调并杜绝相互争抢终端网点，使得相互间没有冲突，以确保二批商的出货价格稳定。定期和二批商进行联系沟通，发现市场问题及时进行处理，经过这样的调整，各个二批之间再没有了冲突。同时规定，遇到冲突必先汇报，不得相互杀价争抢客户，不得低价销售产品。二批商所供应的终端网点必须在B品牌企业进行登记，其他人不得争抢已登记的网点，未登记或是新开网点则以谁先报点为准，如果终端有指定的二批商，则以终端的指定为准。否则第一次进行处罚，第二次就停止合作。经销商和二批商同时供应一个网点时，经销商应主动将供应权移交给二批商。

3、价格：利润的源泉来自于稳定的价格控制，只有保证渠道合理的利润才会给产品销售带来源源不断的推动力。第一步，确保二批商的出货价格的统一。第二步，统一和规范卖场和连锁店的价格。第三步，统一规范零售小店和餐饮店的零售价格，以确保整个价格体系的稳定和统一。零售小店和餐饮店价格的统一和规范也是最后保证各级客户利润和全部市场价格稳定的一个关键点，是最最重要的一个环节。只有各个零售小店的价格稳定统一，才能让各级客户信心倍增，这样价格调整才算获得了初步的成功。可是，众多的零售小店和餐饮店，我们要怎样才能统一它们的零售价格呢？经过多次会议的探讨和沟通，最后达成比较一致的意见，那就是结合陈列展示，进行明码标价，逐步达到价格稳定的目标。通过零售价格的统一规范，提高了B品牌在终端的美誉度，增强了广大终端老板的销售信心，广大终端老板转而积极推荐B品牌产品。

4、陈列：在零售小店和餐饮店的陈列标准是全品项集中陈列，要求每个品项最少要有一个陈列面，最好有两个陈列面，光瓶酒和口杯酒要求整箱陈列，同时制作规范统一的零售价格标贴在终端进行规范粘贴，根据这样的陈列标准，对于达标的零售店给予其一定的奖励。要求各级业务人员和经销商、二批商一起协作，限期达标，对不合格的零售店进行再次整改，直到其达标为止。这样做的好处不仅仅是维护好了终端的陈列，而且通过和零售店的沟通，梳理了和零售终端的关系，获得了客情，也获得了终端老板的支持，提高了品牌的美誉度，还做到了规范和统一零售价格。有了规范和统一的零售价格，确保了各个销售层级的利益，进而获得各个销售层级更高的忠诚度和广泛的支持。

5、促销：经过和经销商、二批商的沟通，大家一致同意今后不再对经销和批发层开展促销，而是将这些力度拿来进行消费者拉动。于是，B品牌制定出针对零售终端的多项激励政策，如：销售奖、陈列奖等。同时，B品牌制定出针对消费者的多项拉动策略，如：喝酒送牛奶，喝酒送饮料等，同时注重和消费者的互动，以确保产品的正常销售和保持逐步增长，一段时间下来，销量保持稳定增长，包括终端在内的各级客户得到了真正的实惠和利润，于是终端主动积极接受整改，各级客户的销售积极性非常的旺盛。

新零售营销解决方案篇5

到底是营采分离模式好，还是营采合一模式好?这一争论自20世纪90年代超市大发展以来从未停过。支持营采分离模式的基本上是学者，他们以沃尔玛为营采分离的代表进行研究，由于沃尔玛不但已成为全球最大的连锁零售商，还位居世界500强之首，所以学者们坚信营采分离是目前最成功的连锁超市营采管理模式。但工作在连锁超市一线的人士认为现阶段中国市场更适合营采合一，理由是沃尔玛虽然在美洲取得了成功，但在中国12年依然远远落后于家乐福(中国连锁经营协会2007年中国百强连锁企业数据统计表明，家乐福排名第6，沃尔玛排名第13)。苏果超市的高层2007年底在接受记者采访时就表示：“从本土连锁超市来看，作为区域扩张型和多业态混合经营的本土连锁企业，现阶段只能采取营采合一，这是比较理智的一种选择。”

不过令所有人大跌眼镜的是，从2007年开始，家乐福在全国各省有门店的区域设立采购办公室，大量回收门店权限；沃尔玛自新总裁陈耀昌上任后，也开始了大刀阔斧的改革，与以往相比政策面的限制解冻了很多。因此，供应商惊呼家乐福越来越像沃尔玛，沃尔玛越来越像家乐福!

在营采分离模式下，超市营运管理系统和采购管理系统是独立运行的，强调采购是公司生意的主导，营运部门就是一个销售终端，其使命是执行和做好顾客服务。而在营采合一模式下，营运管理层和采购管理层同时隶属于区域负责人，营运是公司的主导力量，门店经理具有相当的权限，采购更多的是一个配合引进供应商和商品的部门。随着传统的营采合一和营采分离模式的相互渗透，供应商以往针对采用完全不同的营采模式的零售商的既定策略也不得不随之转变。面对新的形势，该如何做呢?

一、执行力的矛盾化解

在传统的营采分离模式下，采购和营运各司其责。虽然由采购制定商品计划、营运负责执行，但由于计划主体和执行主体不一样，加上个人意志的差异、不同的人对同一事物理解能力的不同及沟通的障碍，往往执行不到位甚至偏离。也就是说采购下达的计划任务在执行层面上会遇到营运人员的抵制。因此，现在有些零售商在制定大的促销计划时会发动营采双方召开“选品会”，在会上被营采双方一致通过的商品才会被写入促销清单中备案执行。而在营采合一的模式下，以往由于谈判和执行都是同一个人(门店营运人员)，执行力会很强。但现在，成立区域性的采购办公室被越来越多的营采合一零售商所采用，门店营运人员对于商品的主导权很大程度上被回收，这就导致门店营运人员大权旁落的不甘及对采购人员在办公室里“指手画脚”的不满，供应商越来越多的促销计划不能被有效地执行。

以往，供应商面对营采分离型零售商时，更多地是在与采购打交道；面对营采合一型零售商时，尽力与门店营运人员配合好。然而，现在的供应商不得不两边奔走，既要取得采购的首肯也要得到营运的认可。为此，供应商不得不更加细致深入地研究超市的运作规律，了解采购和营运不同的关注点，寻找两者之间的结合部分。例如，以前面对一个纯粹的营采分离型零售商，A商品作为一个新品进入超市，供应商会对采购表示“这个商品一进店就会做特价促销，把量和人气炒上去”(这样的谈判方式主要是为了帮助采购人员做业绩，证明采购没有选错商品)。而面对纯粹的营采合一型零售商，供应商为了推广A商品，会向门店承诺一定的费用，门店营运人员往往是乐意接受的(这样做是为了帮助门店营运人员平衡部门毛利或者填补损耗)。而面对一个营采模式已经相互渗透了的零售商，供应商必须照顾营采双方的利益，在递交促销方案时必须有连续性，比如：新品一上市的第一个促销档期做买赠及试吃试用，以增加新品曝光率；第二个档期做特价促销争取冲动性购物，并检验顾客的二次购买率。同时，作为陈列支撑向超市提供一定的费用或者免费商品，主动帮助零售商做到销售毛利两不误。这样做的目的有两个：其一，就新品上市做一个长期规划，让采购和营运同时认识到供应商对A商品的推广不是拍脑袋拍出来的，而是有计划有步骤进行的，增加营采双方对A产品的信心；其二，更重要的是保障营采双方的不同利益关注点，在保证供应商自己投入产出比的前提下，做到营采双方的相对满意。

二、市场反应速度

在营采分离模式下，门店人员的职责是执行和服务顾客，由于他们在销售一线，会最先了解到市场的动态(包括价格、促销、新商品等)。但是由于营运人员不具备决策的功能，他们只能上报到采购部或者其他相关部门，然后由采购部作出应对决策，这个过程无形中会浪费很多时间和机会。在营采合一的模式下则完全不同，营运人员在很多情况下可以做到几乎同步地发现问题并解决问题。

在这个问题上最典型的例子就是市场价格混乱下的应对方法。营采分离型零售商的一个显著特点是系统成本和零售价是由采购设定的，营运部门尽管可以针对市场情况作出竞争决策，但竞争价格不能低于系统成本(采购要对毛利负责，不能给营运部门无限制降价竞争的权力)。而营采合一型零售商的毛利是由门店营运人员自己平衡的，因此当敏感性商品发生市场乱价行为时，门店可以根据需要自由定价，毛利平衡的方法一般都是“拆东墙补西墙”。但现在营采相互渗透的一个重要标志，就是采购和营运开始共同为毛利负责，双方会共同向供应商施压应对市场价格混乱的情况。此时，夹在营采双方之间的供应商最有效的方法是就市场乱价拿出解决预案。例如，可以向零售商营采双方承诺，供应商随时准备一批超值赠品在仓库，如果发生市场乱价行为，供应商一方面同乱价方进行交涉寻求解决方案，另一方面向受害方提供超值赠品绑赠，这样既不会影响受害方的商品销售及毛利水平，也缓解了营采双方向供应商施加的压力，还为供应商解决问题争取了时间。

三、供应商资源整合

在营采合一模式下，门店各自为政，供应商资源是以门店为单位进行投放的，这种模式不利于供应商资源的整合。而在营采分离模式下，采购是谈判的主体，门店数越多就意味着销售越大，也就意味着采购量越大，有利于对供应商资源进行整合。

以前，面对营采分离型零售商，供应商很头疼的一点就是采购要求供应商在资源投放上一视同仁、平均分配，不可厚此薄彼。而面对营采合一型供应商，由于根据销售的不同单店议价也不一样，结果往往是销售好的店得到的促销资源越来越多、销售越来越好，而销售差的店却销售越来越差，这对于供应商不见得是好事：在销售好的店由于水涨船高，在得到相同回报的前提下供应商必须付出更多的资源；而在销售不好的店，尽管不需要

投入太多的资源，由于销售不理想，投入产出比往往偏低，陷入怪圈无法自拔。在营采相互渗透的情况下，零售商对供应商提出了更高的要求，聪明的供应商应该在向零售商提报促销方案时进行通盘考虑，方案直接规划到每一家门店，针对不同门店附近的不同客群提报差异化的促销方案。比如，A店周边都是中高档的住宅区，针对该店的促销应以体现商品性价比的买赠或者消费体验为主；B店周边的消费水平一般，就以特价为主。通过这样动态地分配资源，既可以让零售商营采双方看到供应商是真正地在认真帮零售商做销售，也有利于供应商以合理的资源投入换取零售商最大的支持。

四、与供应商发展战略合作关系

在营采分离模式下，门店单打独斗能力不强，为了更好地争取供应商资源，采购部就必须与供应商有更多的合作、沟通，建立长远的符合双方共同利益的合作战略，才能通过整合的力量应对竞争对手很强的单店营销能力。而在营采合一模式下，每个门店的管理人员最关心的就是销售业绩指标的达成，为了这些目标，可以无情地挤压供应商资源，对供应商的发展缺乏也不可能有长远的规划。

营采渗透后，无论采用哪种模式的零售商都开始重视与供应商发展双赢的合作关系，这对供应商来说是机会。但在实操过程中，供应商仍然有需要注意的地方：其一，供应商对零售商的任何支持和促销投入都必须让采购和营运看到，以提高在采购和营运心目中对供应商的评分，如果营采双方都认可某供应商，该供应商在这个零售系统中的销售增长指日可待；其二，人与人之间，或者说零供之间的很多误会往往是沟通不畅引起的，供应商应从一线人员开始就树立良好的沟通意识。当供应商和某一门店发生误会时必须同时进行两项工作：一方面了解详情后以书面形式向采购递交一份说明，让采购心中有数；另一方面积极与当事门店协调，消除误会。供应商万万不可因为一时大意，被某一门店因误会加深而抓住短处向采购投诉，从而引起采购和门店对供应商的共同反感。

五、商品管理能力

在营采分离的模式下，由于商品是由采购部统一管理，再加上与供应商的良好合作，就可以从上到下对某一商品的营销策略进行贯彻。但在营采合一的模式下，门店各自为政，对商品的理解完全依赖于营运个人。

对于商品的管理权限，现在越来越强调由采购部门负责了，无论采用哪种营采模式的零售商都有这样的共识。以往采用营采分离模式的零售商也感觉到采购坐在办公室里管理商品有闭门造车之嫌，所以现在一般要求营运人员定时向采购部反馈市面上的最新商品信息。面对这一趋势的出现，供应商的机会在于有更多的渠道、可以用更多的办法向零售商传递商品信息，争取尽量低的新商品进场条件。比如，以往一个销售状况很好的零售商对于新商品进场的门槛会设得较高，供应商往往都不得不屈服。但现在，供应商完全可以先谈判攻克较容易进入的中小零售商或者便利店等，然后在这些渠道中大肆进行促销推广。这样一来，没有该商品售卖的大型零售商无论在采购还是营运的渠道方面，都会收集到关于该商品的信息，这些信息对于采购来说是有一定压力的，意味着自己在新品的上市工作上没有做到最好。此时，供应商再找到零售商谈判新商品进场事宜往往会事半功倍。

六、遏制商业腐败

权利的分制和监督是遏制商业腐败的良策。在营采分离的管理模式下，采购和营运既互相协作又互相监督，相对来说更有利于控制商业腐败的发生。但在营采合一的管理模式下，往往绝对的权利就会产生绝对的腐败，集大权于一身的工作人员通常只能依靠自己的意志品质去抵挡商业贿赂。

新零售营销解决方案篇6

6月24日，上海笼罩在雨雾中，但这丝毫没有影响周晓农的好心情，他将参加由马克赛（MarcusEvans)）主办的“店内营销2010”峰会。《新营销》记者在会后采访了周晓农。购物者行销从知到行充满了奥妙，如何解读购物者行销并驾轻就熟地应用，始终是周晓农研究的重心。周晓农是一个把购物者研究和企业经营密切结合的实践者，对此他有着独到的看法。

购物者研究：为营销活动提供依据

《新营销》：何谓购物者研究？

周晓农：购物者研究，顾名思义是对购买商品的人的购物态度、购买行为等进行研究，目的是为了了解如何帮助厂家、商家在销售点对购物者施加影响以最终实现销售。

购买者研究与消费者研究最大的区别是购买者是买东西的人，但买东西的人不一定是使用东西的人，反过来消费者是使用东西的人，但并不一定是购买东西的人。很多情况下，购买者和消费者是重叠的。

购物者研究是从消费者研究中延伸而来的，在过去的10年里兴起，渐渐成为市场研究的热门主题。原因是产品上市的流程一般会经过创意、概念、产品试用、定价、包装、广告，以及渠道终端展示等，为了提高新产品上市成功的几率，以前营销人员通常将重点放在创意、定位上，以及上市前的营销组合设计上，这些大家都会做，而且能够做得相当细致。但是现在竞争越来越激烈，如果在消费者购物的那一刻，没有把产品从货架上拿下来放到购物篮里，尤其是购物者在进店之前本来想买你的产品，但是很轻易地就被竞争对手店内的促销活动所诱惑而选择了竞争对手的产品，那你之前做得再好也是徒劳。所以，如何提高“临门一脚”的成功率就变得尤为重要了。

《新营销》：购物者研究是如何进行的？研究的内容是什么？

周晓农：就实现购物者研究的手段而言，林林总总，不一而足。根据需要解决的问题和达到的目的，既可以充分利用商家的EPOS数据和会员卡数据，或者第三方供应商提供的零售稽查数据，也可以搜集第一手资料。在搜集第一手资料时，可以根据不同的目的采用不同的方法，比如可以借用各种手段追踪购物者在店内的活动，视线追踪包括是否接触过促销、堆头等各种POS资料。许多购物者研究基于访问员在固定位置观察或拍摄视频，辅以必要的陪同购物、深度访问，研究购物者为何有这些反应来解释其行动背后的原因。这些资料最终将为厂家、商家在店内的营销活动提供依据。

购物者洞悉另一个有价值的来源是在购物篮组成分析和忠诚度卡片分析的基础上了解购买模式。这种分析和其他分析方法可以说明决策等级，例如，按照何种偏好顺序做出何种选择？人们首先选择的是品牌、样式还是味道？如果没有首选，他们会选择什么作为替代？价格变化、促销或其他销售点行动对他们产生怎样的影响？断货对产品销售有何影响？

《新营销》：目前哪些企业适合、应该进行购物者研究？什么部门应该参与？

周晓农：总体而言，购物者研究对有B2C业务的厂家（无论是通过与零售商合作、自己开实体店，还是非实体店，包括网络、电话订购等）和商家（包括零售商、购物中心等）都有用，不仅可以提高销售额，而且有助于长期提升品牌形象。

就厂家而言，购物者研究可以在品类管理、店内营销、新产品研发等方面为它们提供支持性数据，或者诊断信息。生产厂商的销售部门、品类管理团队和市场部门都要参与到购物者研究中来，具体的参与者随着目的的不同而不同，有时是销售部门和品类管理团队，有时是销售部门和市场部门。

就商家而言，购物者研究可以为它们的店内营销等提供支持。商家有着不同的形态，比如商业购物中心，市场部、租赁部、运作管理团队等应该参与到购物者研究中来。但是针对不同的目的会有不同的研究方式和方法，同样是商场，位置差不多，为什么单位面积的盈利能力比其他商家差？为什么进店人数少？这与商场的装潢、内外环境、指示标牌是否易辨识等因素有关。

比如，对陈列方式效果的评价，就是生产厂家和商家都关心的问题。比如说在某大型购物中心，起先不同的可乐是按照各自的品牌摆放的。后来发生了变化，商场按照包装大小来陈列。生产厂家和卖场对陈列方式产生的效果有着不同的理解，但具体的效果是可以通过市场研究做出回答的。

比如某洗发水生产厂家在深圳沃尔玛销售的案例，它有陈列方式A、陈列方式B，到底选择A还是B？货架是做5层还是做7层？货架的长度是多少？竖着放还是横着放？品类的陈列是按照一个品牌不同的品类摆放，还是同一品牌按照不同的功能摆放？通过我们的研究和方案，在同一个时间段，最终对比的结果是我们的方案提高了30%的销售额。再比如，一家茶饮料厂家把自己的产品定位为普通饮料进行陈列，我们通过调查，发现消费者对该品类有自己的定位，他们认为它属于功能性饮料，后来厂家把它移到了功能性饮料的货架上，最终销售额提高了300%。

对零售数据进行挖掘和监测，可以有针对性地采用营销手段，例如通过与POS机联网，结账时看到购物者买了飘柔洗发水，那么就可以派发轻扬小包装洗发水，有针对性地从竞争对手那里挖客户。

此外，某些有B2B业务的厂家，比如利乐包TETRAPAK，也会自己投资进行购物者研究，其目的是为了帮助价值链厂家（比如光明、圣元等）做好营销。

“最后十码”：挖掘销售点的价值

《新营销》：购物者研究可以从哪些方面帮助品牌将购物者转换成消费者？

周晓农：最基本的，购物者研究本身不能创造购物者需求，而是通过研究那些有真正需求的购物者的行为和态度等，来看厂家和商家如何营销能够成功地让他们购买，从而转换成为消费者。

具体而言，对于有购物计划的消费者，如何让他们实现购买最为关键，购物者研究可以通过了解他们在店内的行为，包括商店的产品归类是否和消费者的定位一致（如乳酸菌饮料、酸奶），以及店内的其他标记（如地贴、堆头等）是否方便购物者找到他们计划购买的产品陈列区域；到了产品陈列区域之后，商品的货架陈列是否符合他们的购买决策习惯，方便他们找到具体的产品；是否会出现缺货现象等。

而对于没有购物计划的消费者，如何通过其他方式（如堆头等）提示他们有什么需要购买，通过有吸引力的促销等手段让他们产生冲动性购买。

《新营销》：什么是POSM？什么样的POSM可以刺激消费者购买？

周晓农：POSM是指销售点的各种资料，包括宣传单页、堆头、促销人员、免费品尝、买就送等表现形式。

可以刺激消费者购买的POSM通常需要引起购物者注意，让他们有兴趣进一步了解（如“买就送”可以让购物者愿意停下脚步多看看），进而引发购买的冲动（如赠送的礼品是他们感兴趣的，而当时销售的产品也是他们所需要的）。当然，POSM的具体要素设计、位置等对引起购物者的注意、兴趣等有很大的影响。

一般情况下，“新”字样能吸引人的眼球，比如新海飞丝、新奥妙。我们用三个指标评价POSM的效果，即Attention、Interest、Motivation（简称AIM），Attention是指能被多少人注意到，建立起品牌链接；Interest是有多少热门产品会引起人的兴趣，人们愿意拿在手里仔细了解相关信息；Motivation是有多少人最终会把产品放到购物篮里。

《新营销》：什么原因致使购物者离店？如何帮助零售商、制造商减少购物者的离店率？

周晓农：购物者离店的因素很多，可能是购物者自己的因素，也可能是零售商（比如，购物环境不好，没有提供符合购物者需求的产品，有购物者需要的产品但陈列不好或者缺货导致购物者没有找到等）和制造商（比如，没有生产购物者需要的产品，没有及时供货导致零售商缺货等）的问题。

在深入了解购物者离店的原因，并仔细区分哪些和零售商、制造商相关的基础上，购物者研究就可以帮助零售商、制造商降低购物者的离店率，比如制造商能够及时根据零售商的订单送货、零售商注意及时派人负责店内补货等，就可以有效降低因为缺货导致购物者离店的比例。

另外与零售商的定位有关，比较特殊的例子，位于上海陆家嘴正大广场地下的易初莲花放弃低端业务，打造成精品卖场，他们锁定的人群是在陆家嘴上班的高端人群。这样的定位自然会使购买力不高的消费者离店率升高，由于可以获取高额利润，即便购买的人数大为减少，也不会影响收益。

《新营销》：制造商和零售商都知道销售点的重要性，益普索称销售点为“最后十码”，这一提法来自美式橄榄球，最后十码是决定比赛是大获全胜还是一败涂地的关键。那么，如何才能充分利用销售点，把握住这最后的十码呢？

周晓农：销售点（POS）与POSM有点重叠，POS是POSM的子集，为了把握住最后十码，我们需要从购物者最终实现购买的各个环节出发，深入探询销售点的哪些因素影响到购物者每个环节的行为、想法。

举例来说，在购物者进店后，如何协助他们找到他们所需产品的陈列区域是实现最终购买的一个环节，如此我们就要了解购物者通常是借助什么寻找陈列区域的，进而有针对性地采取措施。例如，在超市，有些消费者就是通过货架上面某些领导品牌的硬纸包装找到他们所需产品的陈列区域的；在大卖场，有些消费者是通过店招或者地贴等找到的。

这些思路同样适用于其他环节。

《新营销》：关于消费者购物趋势，你有哪些发现？

周晓农：购物者进店有两种可能，有计划性和无计划性。很多时候店内活动也是围绕这两个方面进行的，以便最大可能地改变消费者购物的心理状况。

以前人们计划购物的比例高，而且很难被改变。现在由于生活节奏加快，人们更容易被诱惑，计划性购物的比例降低，冲动性消费的比例升高，买回去之后后悔的比例越来越高。但也有例外的产品，比如婴儿奶粉，一般不会轻易改变。

如今商家会采用关联购物的方式吸引购物者买某件东西，同时诱惑他们购买另一件东西。消费者有一站式购物的需求，所以零售商在选择出售产品时开始向品类多元化的方向发展。

《新营销》：如何才能从购物者研究中获得实实在在的价值？

周晓农：迄今为止，我们所发现的有效方法是可分为三个阶段的一个流程：

首先，启动讨论会，制造商及其销售、贸易团队都将参加，明确调研所要解决的问题以及调研结果被如何应用。

其次，为了实现商业目标，购物者研究包括设计、执行、分析和阐释，通常要了解购物目的，或零售、渠道形式的类型。

最后，召开深层次讨论会，以便将研究成果转化成切实可行的零售商或渠道战略，这些战略旨在努力实现一个双赢局面，既将购物者摆在决策中心，同时提高零售商和制造商的盈利能力。