企业核心竞争力优势分析范文篇1

随着市场经济的不断发展，人们逐渐发现培养企业的异质性要比选择产业更为重要，由此诞生了竞争优势内生论。企业能力理论是优势内生论的主要组成部分，为分析产业竞争结构以及选择竞争战略提供了新的角度。

一、产业结构分析与企业核心竞争力理论

对于产业内单个企业间竞争态势的分析，Porter认为，产业内部的市场竞争态势主要取决于产业内部的五种市场力量的作用，这五种市场力量分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方和供应方的讨价还价能力以及现有竞争者的竞争。通过对产业内部竞争结构的分析，企业可以采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位。

然而，即便企业处于同一产业且面临着同等程度的五种竞争力量，但它们的市场绩效仍然可能存在较大的差异。传统企业战略理论的静态分析方法以及对产业特性的忽视对于阐释企业竞争优势及其持续性存在较大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企业核心竞争力战略在某种程度上弥补了这一不足。

企业核心竞争力战略通过分析企业竞争状况，集中有限的资源构建企业的核心竞争力，对企业不具竞争优势的某些基本能力实行外包或是外购，从而实现企业战略目标，为企业赢得持久的竞争优势。Parahlad和Hamel认为，核心竞争力的实质是一种能力，但是它们并不是一般或普通的能力，企业核心竞争力应具有三个特征，即价值性、难以模仿性以及延展性，只有同时满足这三个特征的企业能力才能被称为企业的核心竞争力。

二、企业核心竞争力的特征及作用

Porter认为，企业可以通过如下途径获得超额利润或者说竞争优势：与竞争对手相比，企业以更高的效率运作，从而获得定价优势；企业的产品能为顾客提供更多的价值，从而可以享有超出成本的价格。而通过企业核心竞争力的培育同样可以有效地防御来自于产业内部的竞争，这一点是由企业核心竞争力的特征所决定的：

（一）核心竞争力的价值性

核心竞争力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献，如降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。尽管可能存在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价值性可以使企业在与同行业竞争者的争斗中受到保护，因为企业相比其它竞争者更能满足消费者某一方面的需要，并且这种价值能够为顾客所感知，从而在竞争中占有优势。

价值性同样有利于企业在强大的购买方威胁中保卫自己，核心竞争力的价值性体现在企业提供的产品和服务中，受消费者欢迎的产品可以为购买方带来收益，客户与企业的合作可以相互提供价值。而与客户企业良好的合作也构成对供应商强大威胁的防卫，具有核心竞争力的企业可以通过与购买方的沟通有效缓解卖方产品涨价的压力，必要时甚至可以将这种压力转移到位于下游的购买方身上。客户的忠诚以及某一竞争对手要创造同样价值需付出的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒。而且核心竞争力的价值性可以为顾客提供可感知的价值，这种价值往往是不可替代的，并且具有积累性和存量的特征，会随着企业的经营不断加强，从而防御来自替代品的威胁。

（二）核心竞争力的不可模仿性

核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的来源，使企业在激烈的行业竞争中长期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行业竞争中，核心竞争力的不可模仿性保证了企业的竞争优势难以被模仿和超越，始终保持企业所提供的产品和服务的歧异性，使企业始终在同行业竞争中处于优势地位。这种不可模仿性同时限制了购买者的选择空间，购买者无法在行业中得到同质或相似的产品和服务，使其难以产生对企业产品价格的敏感性，从而削弱了顾客讨价还价的能力，保证了企业的主动性。

通过形成产品和服务的差异化，不可模仿性意味着企业的经营流程有别于同行业内的其他企业，供应方会很难搞清楚在企业经营中所占地位，一定程度上降低了讨价还价的能力，同时终端产品的差异性会给企业带来较高的收益，也可以在某种程度上缓解来自供应商的压力。构成不可模仿性基础的一系列有形与无形的模仿障碍，一方面通过建立起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在竞争者挡在行业之外；另一方面当企业面对替代品威胁时，其所处地位会比其他竞争对手更为有利。

（三）核心竞争力的延展性

企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可以支持公司向多个产品或服务领域发展，而不是只适用于某一种产品或服务。核心竞争力的延展性，实际上是为企业在同行业竞争中开辟了后路，一旦竞争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得发展。

延展性为企业提供了进入相关行业的可能，可以有效防御来自供应方和购买方的威胁，因为企业在条件成熟时，可以通过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产供销的控制。而竞争优势的可以转移，使企业在面临潜在进入者和替代品的威胁时，具有更加灵活的选择。

综上所述，集中资源加强对企业核心竞争力的培育，可以作为企业的另一种有力的竞争战略加以实施。培育核心竞争力的战略，能够通过实现价值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行业内五种竞争力的威胁，建立起企业的持续竞争优势。

三、实施企业核心竞争力战略的条件

成功地实施企业核心竞争力战略需要相应的资源和技能，在组织安排、控制程序和创新体制上都要做出改变，总体来说有三方面内容：

（一）准确把握消费者需求

企业要了解顾客的需要价值，只有这样才能充分满足顾客需求，为顾客创造价值。只有当企业的资源和能力能够比竞争对手更好的满足客户需求时，企业的资源和能力才可能建立起竞争优势。除了关注现有产业结构和产业规则中的竞争，满足顾客现时需求之外，培育企业核心竞争力更多地要求企业关注顾客的潜在需求。通过预见未来的竞争能力，引导和创造需求，并设法让顾客感知这种需求，才能为顾客创新最大的价值。

（二）具有关键技能和技术

一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。关键技能可以是资源维度上的，包括强于其他竞争者的资本积累能力和控制能力等；也可以是能力维度上的，包括企业有别于他人的、能够保持竞争优势的、积极的组织和行动能力等。获得单项技能的方式不仅包括自行开发，还可以从外部引进，通过消化和吸收转变为企业内部的技能。

（三）整合能力与资源

任何单个要素都不会成为企业的核心竞争力，在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制。随着行业的科技含量越来越高，价值链的组合越来越复杂，只有通过持续的内部组织变革，调整资源配置，明确核心竞争力的内容，积累相关必要的技能与知识，才能最终形成与实施核心竞争力战略所需要的技术、市场、组织等相适应的企业基础结构。

四、企业核心竞争力策略的实例分析

（一）索尼（SONY）公司在手掌游戏机行业中的竞争

自20世纪80年代开始，掌上游戏市场就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接连推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等产品击败了诸多对手，保持着行业垄断地位。作为电子行业，多数企业直接寻找零售商，购买方的力量并不强。手掌游戏机行业的主要供货商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影响。替代品威胁来自于其他便携娱乐设备，如MP3播放机、便携式CD机等。Nokia等厂商也在推出加入游戏功能的手机，可能成为潜在的进入者。

索尼公司在设计、制造以及销售微型电子技术产品方面具有丰富的经验，其在微缩化方面的核心竞争力就是由其市场界面能力、基础设施能力、芯片、微型电源和包装等多种技术和技能的整合。经过细致的调研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戏、音乐、电影等多种娱乐功能为一体的掌上游戏机PlayStationPortable（PSP），抢占了大量市场份额。索尼的微型化能力使其为PSP设计了微型光盘系统，相比任天堂的卡带式游戏机更能满足消费者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本厂生产，在压低售价的同时，也削弱了配件供应商的力量。PSP综合微缩了MP3音乐、MP4电影以及JPEG图片浏览功能，几乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程师和科学家每天工作10~12个小时，每年在新产品研发方面的投入超过了15亿美元。在时间、资金和其它组织资源上的投资以及技术积累优势为潜在进入者设置了相当大的障碍。

（二）丽华公司在快餐行业中的竞争

近年快餐业发展迅速，肯德基、麦当劳、永和豆浆、马兰拉面等海内外企业各展其能，行业竞争日趋激烈。快餐行业的团体客户主要是各企事业单位的员工集体，这类客户通常较稳定，但一旦流失对企业影响很大。大规模的连锁快餐店都有自己固定的原材料供应商；而中小规模的快餐企业原料选购通常经由农贸市场，供应者数目众多，讨价还价能力不强。替代品主要是传统的餐饮服务店，除正规的快餐连锁店外，许多依托周边写字楼的顾客资源进行经营的小业主成为快餐行业的潜在竞争者。

企业核心竞争力优势分析范文1篇2

论文摘要：企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行发展的动力源泉。企业核心竞争力应具备充分的用户价值，应具备独特性，应具备一定的延展性。知识，制度，资源是组成企业核心竞争力的三要素。四企业核心竞争力主要来源于：人力资本，核心技术，声誉，营销技术，营销网络，管理能力，研究开发能力，企业文化。打造企业核心竞争力主要是通过内部途径和外部途径两个方面。

一、什么是企业的核心竞争力

《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就得到学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。

企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业核心竞争力。

严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品(服务)是核心竞争力的精髓。

二、企业核心竞争力应具备的条件

企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：第一，要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。第二，应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，用户价值或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。第三，应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

三、核心竞争力的内容

核心竞争力总的来说由三部分要素组成，第一是知识，第二是制度，第三是资源。

企业的运作是以知识为核心，以制度为形式，以资源为表层来的。各要素的构成，第一是领导知识。一个企业的核心竞争力，就是企业家的个人魅力和他个人的能力。第二是制度，主要是两个方面的制度，一个叫激励制度，一个是管理制度。激励制度就是打破大锅饭，民营企业的激励制度好，但是不是有了好的激励制度，就一定成功了，还必须有一个好的管理制度。管理制度，包括资本运营、财务管理、人事管理等等。第三是资源，在企业运作的过程中所有资源都包括在里面，有人力资源、资金、技术、信息、自然资源，以及政府的公共关系等等。

知识、制度和资源之间的关系，第一，这三种资源是相互独立的。第二，他们之间又关联制约，知识为本，制度为形，资源为表。这三种要素的有机组合，形成了企业稳定的核心竞争力。你想拿走是不可能的，是不能模仿和克隆的。它只能是一种仿照。

可以形成企业核心竞争力的具体内容很多。1、技术；2、人才；3、企业文化与管理；4、品牌与商誉；5、资本金与筹资能力；6、经营战略与策略；7、销售与渠道与营销能力；8、治理结构与董事会等等。我们还可以分析企业内部和外部环境中存在的各种因素，如资源垄断、重要客户关系、特许权等等，但对每一种“优势”，现代企业运作的实践都提出了相反的论据。企业的经营环境正发生着急剧的变化。购买个性意识的崛起，消费者兴趣日益多变和随意，越来越“难伺候’’；由于自由统一市场的形成，企业正经受着比以往任何时候都严酷的竞争；企业内部要素的稳固性也正在瓦解(如人才、技术、销售体系甚至产权构成等)。“没有什么东西永远是你的”，梦想靠某一优势条件过几年安稳日子，将越来越困难。

四、企业核心竞争力的来源

由于核心竞争力是难以触知的、暗含的企业竞争力因素的复杂集合，因此，要真正做到理性的开发核心竞争力，就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。

西方学者鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森的最新研究从较为全面的企业范围和更广泛角度来考察核心能力的组合原因。他们认为，核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产，而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值，它通过行为人之间相互关系的变化而产生。像其他资本一样，社会资本具有生产性。组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，社会资本则显示出社会环境的重要性。前者可以在组织结构中得以体现，后者可以反映出企业文化，并被看作是特定组织结构水平上的产物，二者互为补充，暗含了企业应在特定情形下寻求提高组织活动的效率。

在我国，有的学者认为，企业核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的诸多能力，可以包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等。有的则认为企业核心能力一般可以概括为企业技术能力和制度能力两大方面。还有的认为，企业核心能力的构成是核心技术、组织管理知识和市场知识三大要素。

也有人运用“价值链分析法”来分析核心竞争力的形成。“价值链分析法”是由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔·波特提出的。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

在众多观点的基础上，一般认为核心竞争力来源于以下几个方面：1、企业的人力资本。2、核心技术。3、企业声誉。4、营销技术。5、营销网络。6、管理能力。7、研究开发能力。8、企业文化。五、如何打造核心竞争力。

核心竞争力是企业的生命线，是企业营行，发展的动力源。面对激烈的市场竞争，打造核心竞争力是企业的必然选择。企业怎样构建自己的核心竞争力呢?笔者认为，企业可以从内外两条途径来打造自己的核心竞争力。

(一)企业打造核心竞争力的内部途径

首先，企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。

其次，要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。

第三、加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。一是企业制度创新，是企业关键的问题，涉及到企业制度的三个方面：企业产权制度，企业的治理结构，企业的管理制度。二是企业文化创新，真正认识什么是企业文化。企业文化是人的价值理念，思想范畴，是员工对整个企业发展乃至制度的一种认可，这种认可企业制度的理念就是企业文化。企业文化理念包括三个方面的内容：管理型企业文化，经营型企业文化，体制型企业文化。三是企业营战略创新。企业经营战略创新极其重要。企业经营战略创新的核心问题是要发挥自身的比较优势，也就是我选择经营战略关键是我的比较优势是什么。四是企业技术创新。技术，不仅仅是技术水平的问题，而是技术的市场性问题。国际上技术创新有两个评价标准：一个叫技术的技术性，就是技术水平高不高。另一个叫技术的市场性，就是有没有市场需要。评价企业的技术创新的关键是考虑市场需要的问题，有没有市场需求。因此所有企业注意，你们的技术创新是建立在技术的技术性和技术的市场性的统一基础上的，绝不是一般的技术创新问题。

(二)、企业打造核心竞争力的外部途径

首先，可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛；具有巨大的战略潜能等等。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。

其次，可通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。

第三，努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

参考文献

黄继刚，核心竞争力：未来企业竞争的基础

企业核心竞争力优势分析范文

关键词：战略管理；核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡

abstract:integratesinthestrategymanagementaccounting'stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.butbasedoncorecompetitiveness'sstrategymanagementaccounting'sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.

keyword:strategicmanagement;corecompetitiveness;strategymanagementaccounting;balancedideabranchcustomsstation

前言

20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。

一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标

由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。

笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。

基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。

二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想

从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。

(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。

(2)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。

(3)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。

(4)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。

(5)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。

三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。

1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。

2.作业成本计算法。作业成本计算法(activity-basedcosting,简称abc)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。

3.价值链分析。价值链分析(valuechainanalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。

把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。

4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容

因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:

1.战略决策分析

战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。

2.战略成本管理

成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。

3.编制战略预算

企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。

4.战略业绩评价

所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。

战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。

总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。

参考文献:

[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[j].外国经济与管理,2001,(1).

[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[m].北京:华夏出版社,1997.

企业核心竞争力优势分析范文篇4

关键词：核心竞争力渊源局限性研究展望

一、核心竞争力理论的渊源

核心竞争力理论的形成经历了漫长的孕育过程，它是与经济学研究和企业能力理论研究联系在一起的。在现代经济学中，对企业能力的研究可以追溯到亚当•斯密的分工理论。1776年，亚当•斯密在《国富论》中提出企业内部分工的性质和程度是限制规模经济效益的主要因素，进而决定了企业规模成长的界限。大卫•李嘉图1817年在《政治经济学和赋税原理》中指出，组织特定的资产、技巧和能力对分工效率影响很大。论文百事通在此基础上，1920年阿尔弗雷德•马歇尔创立了“企业内在成长论”，指出企业内部各职能部门之间、企业之间、产业之间存在着“差异分工”，这种分工与其各自的知识和技能相关，这种知识和技能可以被看作是企业的能力。“企业内在成长论”可以说是企业核心竞争力理论的雏形。

20世纪50年代末，菲利普•塞斯内克（P•Selznick，1957年）在《行政管理中的领导艺术》一书中指出，一个组织的发展历史造就它具有“特殊的缺陷和能力”，并用独特的竞争力表示企业与其它竞争者相比做得较好之处。随后，林内德和安德鲁也分别得出结论：拥有独特竞争力的组织有望获得更高的经济绩效。

1959年，潘罗斯发表其经典著作《企业增长理论》，将人们的注意力引向企业内部的资源。潘罗斯将企业定义为“被一个行政管理框架协调并限定边界的资源集合”，并认为企业的增长源泉是企业的内部资源。潘罗斯是西方经济学思想史上第一个强调企业内部的知识创造是企业增长源泉的经济学家。按照她的逻辑，对生产性资源的使用产生生产，生产发挥作用的过程推动知识的增加，而知识的增加又会导致管理能力的增长，从而推动企业的发展。她所说的从经验中产生的知识是独特的，也即后来被概念化的独特的或难以模仿的企业能力的最初理论表述。

受潘罗斯的启发，第一个提出“企业能力”概念的经济学家是理查德森（Richardson，1972）。他在《工业组织》一文中，使用“能力”（capabilities）概念来指企业的知识、经验和技能。企业史学家钱德勒对现代大企业诞生、发展和变化的研究支持了能力演进的理论（Chandler，1992）。他早期在对美国组织结构演变的研究中（Chandler，1962）提出了与潘罗斯相似的分析框架。而在他后来出版的《规模与范围：工业资本主义的动力》（Chandler，1990）一书中，则使用“组织能力”这一中心概念对现代大企业的历史发展进行了比较研究。他指出，向管理型大企业过渡创造了组织能力的基础，由此发展起来的组织能力是企业、工业甚至国民经济持续竞争优势和持续经济扩张的动力，决定了企业和国家的兴衰。

尼尔森和温特的《经济变迁的演化理论》（NelsonandWinter，1982）从微观经济学的角度，提出了一个关于企业能力和行为的演化理论。为了理解企业的知识存在于什么地方，企业的能力如何发展变化，以及企业怎样改进寻求利润的方法，他们把企业定义为一个由组织惯例所构成的层级结构（ahierarchyoforganizationalroutines）。

进入20世纪90年代后，核心竞争力理论得到空前的发展。普拉哈拉德和哈默的《企业的核心能力》一文的发表，标志着企业核心竞争力理论的正式提出。他们认为，核心能力也称为核心竞争力，就是指“组织中的累积性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流派的学识”。这是一种基于技术观的企业核心竞争力。

此外，众多学者从自身的研究角度出发，采取不同的研究方法，形成了关于核心竞争力的不同理论。以巴顿（DorothyLeonardBarton）为代表的基于知识观的核心竞争力，认为核心竞争力是指具有企业特性的、不易外泄的企业专有知识和信息。以克里斯汀•奥利佛(ChristineOliver)为代表的基于资源观的核心竞争力，强调资源和能力对企业获得高额利润回报和持续竞争优势的作用。以库姆斯（Coombs）为代表的基于组织和系统观的核心竞争力，主张核心竞争力是企业不同的管理系统、目标和价值系统、结构系统、社会心理系统的有机结合。以拉法（Raffa）和佐罗（Zollo）为代表的基于文化观的核心竞争力，指出企业核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中，渗透在整个组织中，它是技术核心能力、组织核心能力和文化核心能力的有机结合，不可能在企业里分散开来加以定位。

由此可见，核心竞争力理论尚处在不断发展和完善之中，目前学术界尚未形成集体认同的分析框架，对其基本概念和内涵还没有形成统一的看法，该理论还没有形成严密的体系。

二、核心竞争力理论的局限性

在20世纪90年代中，全球的企业经营环境没有发生显著的变化，也没有发生革命性的政治事件，行业的惯性和渐进性的管理变革应不会在短时期内使之发生如此戏剧性的变化。因此，我们有理由怀疑核心竞争力理论自身具有局限性。

（一）核心竞争力理论隐含技术发展的线性假定

普拉哈拉德和哈默认为，企业通过对现有技术的强化，能够保证企业持续地拥有技术优势和竞争优势。这一判断显然是建立在技术的线性发展假定之上的。即认为核心技术的发展是渐进的，后面的成果是前面成果的延续和进步，不存在技术的突变和间断。但是纵观技术发展史,技术发展的总体轨迹是非线性的，线性特点仅仅是阶段性和局部性的。

技术的发展只是在其走向完善的过程中是线性的。而那些真正具有创新性的技术，其发展轨迹往往是跳跃性的和间断性的。技术发展的这一特点使得核心竞争力理论所倡导的发展战略难以成立。企业依靠对现有技术上的强化和领先，并不足以保证企业一直领先，新进入某一业务领域的企业，完全有可能利用技术的革命性变化，超越产业内现有的巨人，实现超常规的跨跃式发展。

（二）核心竞争力理论否定比较竞争优势

核心竞争力理论认为，比较竞争优势只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的、短期的竞争优势。而核心竞争力具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，从而获得稳定的超额利润。因而，比较竞争优势不是真正的核心竞争力。其实，早在20世纪30年代，经济学大师凯恩斯就在其经典巨著《就业、利息与货币通论》中，对这种只重长期、轻视短期的做法给予猛烈抨击，他有一句名言：从长期看，我们都趋向死亡。纵观全球市场可以发现，许多成功企业都是在一个虚拟的长期曲线下做连续的短期最优化经营。可以说，企业竞争很大程度上取决于短期竞争。比较优势正是基于这个理论。国内著名经济学家樊纲在《比较优势也是竞争力》一文中指出，竞争包括“生产要素”和“比较优势”两方面的内容。竞争力发挥作用的过程也是一个比较优势的展示过程，尤其在经济全球化的条件下，生产要素中的劳动力和资本流动性日益增强，导致这些要素成本在各地之间的差距逐渐缩小，从而使得比较优势的作用更加凸显。从这种意义上讲，如果核心竞争力理论否定比较优势,就相当于否定竞争力本身。

（三）核心竞争力理论忽视核心能力培育的外部因素

核心竞争力理论与其它企业理论相比，更为关注企业自身素质的提升，认为企业的成长不是靠外在的力量，而是靠精心编织“组织中的累积性学识”，很少或几乎没有将目光投向企业外部去寻求核心能力和竞争优势。外部环境似乎是已知的固定因素因而被舍弃了，甚至有学者认为这正是核心竞争力的生命力所在。

有代表性的情形通常是，信服于核心竞争力的企业决策者们完全陷于“内省型”的思维模式中，完全依靠自身的核心能力来组织企业的生产经营，而不是追求其他的新事物以抓住市场环境变化带来的增长机会。因为忽视外部环境对企业发展的影响，以产品特征为基础的核心竞争力理论，会引导企业以“完全是理性的，且符合利润最大化原则”的方式自然地做出不利于企业成长的决策。实际上，核心竞争力远非仅仅是做自认为擅长的事情，而是要做消费者看重的事情。当外部环境发生变化、企业竞争基础改变时，要保持竞争优势必然要求企业具有学习新事物的决心和能力，反之，无视外部环境对企业核心竞争力构建的影响，过分专注于组织内部的精耕细作，会形成“过剩的竞争优势”。

有学者指出，日本企业之所以竞争力衰退，并不是因为背离普拉哈拉德和哈默倡导的原则，而是过分拘泥于这些原则。例如，20世纪90年代数字技术取代模拟技术，成为了核心技术，所以日本20世纪80年代在模拟技术的领先地位，丝毫无助于它在数字领域的竞争，反而起了阻碍作用，并最终导致其在竞争中处于劣势。因此，企业必须根据不断变化的外部环境，动态地审视核心竞争力的内涵，这是企业寻求未来利润增长点的关键。

（四）核心竞争力理论缺乏广泛的解释力

根据该理论，核心竞争力不是指单纯的市场占有率、品牌知名度、企业的生产规模，甚至不是指营销渠道、商业模式、物质资源、企业文化、管理水平等。通常认为应把核心竞争力视为一种合力，它是企业所有资源充分整合的结果，是企业驾驭内外环境的能力体系。其中有某一两项因素比较突出，它们构成核心竞争力的关键部分。那么，企业该选择哪方面因素去构建自身的核心竞争力呢？选择的标准又是什么？该理论并未对此展开深入的探讨。同时，是不是任何企业都必须具有核心竞争力？该理论对此也未作出回答。它不能解释为什么大量的中小企业并不具备核心竞争力，但是他们仍然在激烈的竞争中生存下来并求得了发展；它也不能解释为什么有些企业拥有核心竞争力，却难以在市场竞争中独领。在解释企业长期竞争优势源泉的时候，它没有给出可行的识别核心竞争力的方法，也没有对如何积累和使用核心竞争力进行有效管理提供操作性的途径。概念的不确定性和内涵的模糊性，使得核心竞争力理论缺乏广泛的解释力，从而限制了其对企业管理的指导作用。

三、核心竞争力理论的研究展望

（一）基于顾客价值的角度研究核心竞争力

无论从哪个角度界定核心竞争力，首先必须明确核心竞争力的源泉是什么？从其根源着手，确定什么是企业的核心竞争力。目前的研究对核心竞争力形成机制的认识是不明确的，对核心竞争力的来源，普遍具有明显的事后追溯的特性。凯恩斯曾经说过“一切经济活动都是以消费为目的”，而消费的主体是顾客，可见顾客的需求是企业经济活动的源泉，培育核心竞争力的目的就是为了创造更多的顾客价值。基于顾客价值的角度研究核心竞争力，就是要以顾客为中心，通过考察向顾客传递价值的过程和环节，来寻求企业的竞争优势。顾客价值的研究视角，包括五个基本方面：研究顾客需求、分析和评价自身的能力、确定提供给顾客的价值包、选择高效迅捷的渠道传递价值包、信息的回收反馈。只有基于顾客价值，企业的思维模式才能从关注自身的“内省”型转向关注竞争对手和消费需求的“外审”型，才能避免由于忽视外部因素而陷入“竞争优势过剩”的误区，也才能抓住市场环境变化给企业带来的发展机遇。

（二）基于相对优势的角度研究核心竞争力

相对优势是指相对于竞争对手而言的，具有超越竞争对手且能实现自身利益最大化的竞争优势。基于相对优势的核心竞争力研究有两方面特征：一是相对优势的立足点是顾客价值和市场环境，其参照系是竞争对手的竞争优势；二是相对优势认为，有效益、有市场的竞争力才是企业所需要的竞争力，因而更加重视考察企业成本。相对竞争优势的分析框架是从市场需求入手，通过对自身和对手竞争优势的评估及成本考察，寻求企业相对竞争优势的领域，抓住研发、设计、生产、营销、服务等企业价值链中的一个或几个突出环节，集中优势资源重点培育企业的核心技术和核心能力，从而更好地满足顾客需求和战胜竞争对手。从追求绝对优势转移到追求相对优势，企业才能从关注自身转向关注竞争对手和顾客，才能使核心竞争力满足企业最大化的利益要求，企业也才能够通过培育核心竞争力发展和完善自己。

（三）基于量化分析的角度研究核心竞争力

由于学术界和企业界对核心竞争力的内涵没有形成统一的认识，所以核心竞争力的评估、构建和应用，至今为止缺乏一种微观的理论基础和应用的实证基础。在核心竞争力理论现有的研究成果中，抽象的理论的研究太多，而操作层面的研究太少，造成大量企业在实践上无所适从。长久的经济绩效能够量化企业的竞争优势，它是论证一个企业是否具有核心竞争力的最有说服力的论据。可见单纯从定性的角度分析何为企业的核心竞争力是片面的，核心竞争力的研究有必要进行方法上的创新，可以借鉴新的经济学、管理学的研究方法，在定性的同时引入定量的模型分析；同时，这种量化的研究方法还可以为企业的战略管理开发工具提供新的思维。

（四）基于学科综合的角度研究核心竞争力

国内有学者指出，如果对核心竞争力追根求源，就会一直追溯到能力、知识、创新、学习等心理和文化的因素，而在现有的分析框架中，这些因素是很难纳入主流经济学特别是新古典主义经济学的研究范围的，因此，在回答是什么因素最终决定了企业的持久竞争力这个问题上，主流经济学特别是新古典主义经济学的解释力是有限的。

经济学的前提是理性人假设，但人在经济学上的理性主义行为是以基于社会学和心理学所观察和研究的非理为条件的，所以企业行为实际上也是有限理性的。在这样的背景下，对企业核心理念的认识和描述，必然涉及对企业以及构成企业实体的个人实际行为的研究和分析，这样对竞争力的研究就具有超经济学的跨学科性质。因此，今后对核心竞争力的研究一定会出现学科综合的趋势，会涉及到更多学科的理论，比如心理学、社会学、组织行为学等，使其他学科与经济学相融合，探寻理念、价值、文化、伦理等心理层面的因素。

参考文献：

1.虞群娥，蒙宇.企业核心竞争力研究评述及展望[J].财经论丛，2004(7)

企业核心竞争力优势分析范文1篇5

经典战略管理理论阶段：

以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和外部环境系统分析的基础上的。它分析了企业组织的优势、劣势和环境给企业所提供的机会、威胁(即SW0T分析法)，并在此基础上确定企业如何制定战略。经典战略管理理论为企业战略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特别是SWOT分析法的运用充分体现了组织内外部关系对战略形成的重要性。

此理论在二十世纪六七十年代掀起了多元化的发展的高潮，但经典的战略理论也有很大的局限性。首先，其重点是分析和推理，隐含的前提是企业高层管理者可以对未来环境进行可靠的预测，制定合理的战略并加以贯彻执行，这一前提与经营环境相对稳定的特点相适应。但随着经济的日益发展，经营环境的不确定性越来越强，只运用该理论己很难随环境变化及时地做出战略决策。其次，经典的战略理论只是方向性和框架性的，SWOT法也没有给出分析优势、劣势、机会、威胁的具体方法，因此显得有些空洞、抽象，可操作性不强。

以定位为基础的战略管理理论阶段

在整个20世纪80年代，波特的著作《竞争战略》、《竞争优势》对战略管理的理论和实践产生了深远的影响，形成了以定位为基础的战略管理理论。在《竞争战略》一书中，波特运用了产业组织理论中的产业分析方法，提出了五种竞争力量模型。他认为，特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有的竞争者，潜在的竞争者，替代产品的威胁，供应商的议价力量，购买者的议价力量。这五种力量的综合作用随产业的不同而不同，随产业的变化而变化，结果就使不同产业或同一产业的不同发展时期具有不同的利润水平。因此，如何通过五种竞争力量的分析确定合适的定位就成了企业取得优良业绩的关键。在此基础上，波特提出了企业在特定产业中的竞争通用战略，即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略，这是企业所获得的竞争优势的三个基点。

波特的战略理论也有其局限性。首先，在产业分析中，波特忽略了企业内部条件的差异，认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择，因此往往诱导企业进入自身并不熟悉的领域或采取无关多元化战略。而事实上，同一产业内企业间的利润差异并不比产业间的利润差异小。其次，波特的价值链分析虽然提供了寻找竞争优势的有效方法，但并没有指出如何根据重要性原则确定企业的核心竞争优势。

20世纪90年代以后的战略管理理论

20世纪90年代以后，不少通过多元化经营形成的大企业开始出现问题，多元化的热潮也开始消退。其原因主要是随着全球经济一体化进程的加速，企业经营环境的不确定性日益增大。产业边界日益模糊，产业结构的稳定性日益下降，以恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续：在这种严重的挑战面前，企业战略管理的理论研究出现了子大新趋势：一是竞争优势的理论重点开始由以定位为基础转向以资源为基础的竞争优势观，并出现了核心能力理论：二是强调战略形成巾的学习观、认为惟一可持续的竞争优势就是比对手更快的学习能力，其形成的方法是建立学习型组织：三是采用全新的视角．20世纪90年代以前的战略理论都比较偏重讨论竞争和竞争优势，但进入20世纪90年代以后，随着环境的日益动态化，创新和创造未来日益成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点。

核心能力理论1990年，普扣哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》一文，1994年两人又合著《竞争大未来》，正式提出了核心能力理论，构成了20世纪90年代西方最热门的企业战略理论。他们认为，一个公司可以获得超出市场平均水平的利润，原因在于它能够比竞争者更好地掌握和利用某些核心能力：因此，企业要获得竞争优势，就必须寻找最有价值的核心能力：而核心能力是企业长期积累而形成的一种独特能力．难以模仿复制或超越，并具有持久性，是企业长期利润的源泉。在核心能力理论的指引下，战略联盟、供应链管理等战略方法被普遍认同和采用：这些方法是在运用波特价值链分析并确定企业竞争优势的基础上，进一步找到核心竞争优势即核心能力，在经营管理的过程中充分利用核心能力以保证企业的长期生存和持久发展。

企业核心竞争力优势分析范文篇6

关键词：战略联盟核心竞争能力

战略联盟（strategicalliance）最早由美国DEC公司总裁简霍普兰德（JHopland）和管理学家罗杰奈杰尔（RNigel）提出。纵观近20年的发展，战略联盟表现活跃的领域多集中在资本密集型或技术密集型产业，究其原因，笔者认为，高技术领域的产业市场状况大都是分散的专业化公司，产业内部相互依存性和高速的产业扩张，使得高技术产业出现各种各样的战略联盟。高技术企业通过战略联盟可以实现跨越式发展。与发达国家相比，我国相当一部分高技术企业在自主知识产权、研究开发能力等方面存在着明显的差距，许多企业还停留在运用、改进从发达国家引进的技术层面上，知识产权问题、创新能力不强问题成为困扰我国企业开拓国际市场的主要问题。中外企业战略联盟的优势互补、共同发展的理念在一定程度上可以“化敌为友”，削弱外国企业的技术垄断和技术限制，缩短我国企业在高技术方面与国外的差距。

核心竞争力与战略联盟的关系

战略联盟是两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和对企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过各种协议结成的一种联合体。核心竞争力与战略联盟之间是相互促进、协调发展的有机整体。

核心竞争力是建立战略联盟的基础

由于企业间的竞争日趋激烈，产品更新换代不断加快，对单一企业来说，仅仅靠自身的力量和资源很难在竞争中取胜，因此必须借助外部的力量。从企业核心竞争力的角度来看，战略联盟的原理是通过控制外部独特的战略要素，强化企业的关键活动或者扩展价值链来增强企业的核心竞争力。从核心竞争力的特性看，核心竞争力具有延展性，延展形式有多种，战略联盟就是其中之一。

战略联盟是培育核心竞争力的途径

根据西方企业和我国企业的实践经验，培养核心能力主要有三种途径：对企业内部资源进行战略性的整合，自主培养企业的核心能力；通过并购及企业外部市场交易活动来获得企业核心能力要素，进而培养核心竞争力；通过建立战略联盟，构建企业的核心竞争力。

在知识经济时代，企业更加重视自身核心能力的培养，而信息技术与网络技术的发展，大大降低了协调成本，为企业寻求合作奠定了技术基础，因而许多企业把建立国际战略联盟作为跨国经营的最佳选择。战略联盟在构建企业核心竞争力上具有灵活性、快捷性、战略性的特点，企业针对威胁和机会，根据拥有的资源和技能，通过有计划的学习来弥补自己的不足和弱点，建立独特的核心专长进而形成竞争优势，获取知识形态的核心竞争力，战略联盟是以双方核心专长为基础而建立的松散型合作组织，在构建核心竞争力方面具有较强的灵活性、适应性和多样性。

核心竞争力主导的企业竞争力

对企业战略竞争力的分析，主要有两种观点：产业组织学派和资源学派。产业组织学派的代表人物是迈克尔波特。他从剖析产业结构和市场行为的角度，提出企业竞争时通常使用的三种战略，即成本领先、差异化和集中战略，得出一般性企业的竞争优势为低成本和差异化。

波特的分析方法，即通过分析产业市场结构的变化，寻找出企业应对这种变化的方式，也可以从价值链图形语言看出踪迹。因而，波特在80年代提出的竞争战略和竞争优势，对于企业战略计划的制定，尤其是解决当时的经营问题，颇有帮助。不难看出，波特对企业经营活动进行的产业组织剖析，具有相对静态的属性。这主要是因为波特不自觉地忽略了产业的形式和概念在悄然发生变化。特别是随着计算机和通讯技术的发展，产业的边界日益模糊。在波特看来，竞争优势是企业在竞争中取胜的决定因素。而竞争优势本质上是一种相对于竞争对手在最终产品和市场的先行力量和价值的增值，换句话说，竞争优势是由消费者决定的价值，特指最终产品和服务的价值形式。

资源学派则认为，企业在针对外部环境的变化对内部资源进行整合，形成能有效实施企业战略的能力，如果这种技能是独特的，对手难以模仿和替代，并且是稀缺的，可赋予企业可延续的竞争优势，这种竞争优势通过核心竞争能力的进一步作用，能够形成企业的战略竞争力，即可使企业获得超额利润的能力。资源学派除了在思考方向上与产业组织学派相反外，主要的差别还在于用能力这一概念动态地描述企业经营活动环节的价值内涵。而克拉克普拉哈拉德（CKPrahalad）和加利哈默（GaryHamel）就是从能力这一视角扩大企业竞争优势思想的。可以看出，企业能力理论从根本上来说衍生于资源学派，但在核心竞争能力这一思想内核上，既和一般的资源学派思想不同，又和波特的竞争优势思想有着本质的区别。

从本质上看，核心竞争能力是企业独特的知识和技能的集合，用动态的整合资源的能力，使企业与环境变化相适应。由于核心竞争能力的知识性，它使企业的优势更多地表现为知识或积累性技能的力量，因而，核心竞争能力不仅是竞争优势的根本，也是企业竞争力之源。在这种思想框架中，企业的竞争优势分为三个层次：基层是核心竞争能力，中层是核心产品，外层是最终产品和服务。因此，可以把企业竞争力看作是三个层次竞争优势的总和。

根据上述的分析，关于企业的竞争力，实际上是一种战略管理思想，它可以较好地用企业核心竞争能力加说明。战略联盟作为企业的一种合作战略，在配置资源时，既是一种制度供给又是一种组织形式。这种企业经营战略，带给企业超额利润的战略竞争力，在于它是制度优势和组织优势的整合。

战略联盟在制度和组织上的竞争力

战略联盟在制度上的竞争力

制度对于企业的发展，可以简单地概括为影响企业资源配置的原则总和。但制度本质上是维持组织活动的平台，使企业的市场经营活动保持稳定。传统的企业制度是以产权交易为基础的，以产权明晰为前提。根据企业核心竞争力的思想，产权的范围应包括企业在内部资源整合方面的能力。在战略联盟这种战略形式下，企业制度的表现并不是以产权交换，而是以产权共享，或者多数情况下以无产权交换为特征的，是一种制度供给。因而，战略联盟在制度层面上的这种能力，为企业进行跨国经营提供了获利的保障平台，通过合资经营或许可证经营等具体的运作形式，最大程度地缩小国与国之间的差距。另外，战略在制度层面上的竞争力，还表现在以知识体系作为企业创造价值的机器，这是核心竞争能力的结果。因此，战略联盟在核心竞争能力的思想框架中，有助于企业降低制度交易成本，进行知识型扩张。

战略联盟在组织上的竞争力

根据核心竞争能力，企业的竞争力是以知识为基础形成的独特能力，这样的知识在很大程度上既是专有技术，也是一种组织资本形式。如何有效组织企业内部资源的聚积能力，是企业管理中组织职能的主要内容。传统上，企业组织职能是由直线等级制提供制度基础，以企业员工的成本最小化与企业的经营绩效挂钩，这种组织形式有两大不足：间接忽视了人力资源管理在企业经营中的重要性，把员工仅仅看作是生产过程中的投入品；阻碍了企业内部信息的有效沟通，尤其是员工与管理层之间的沟通。管理层做出决策，而基层的员工创造顾客认同的价值，因而两者缺乏有效的沟通，引起良性决策通道受阻。同时，轻视人力资源的重要性和缺乏有效沟通，将使得企业竞争力培养所需的知识和技能缺乏成长的基础。但是，在核心竞争能力思想框架中的战略联盟，在组织资源的形式上以松散型为特征，以长期互惠性为纽带，为企业提供了相互学习的机会。这种契约关系的组织形式，使企业更易于识别市场机会，增加了组织的灵敏度。因此，战略联盟在组织层面上的竞争力，主要表现在为企业提供核心竞争能力发育的环境。组织结构应当趋于扁平化、虚拟化，要把员工或人力资源作为资源的最大化中心。这样，可以实现员工之间的知识共享，联盟企业之间的能力互补并相互转移，以形成各自所需的核心竞争能力的知识体系，并增强联盟企业各自的核心竞争能力。战略-[飞诺网FENO.CN]此外，联盟的组织竞争力还表现在能有效地降低企业扩张的成本，增强企业的竞争优势。从价值链方面来看，战略联盟可以在纵横两个层次进行，无论是纵向链还是横向链的联盟，组建的难度都相对较低。

战略联盟发展的制约因素

战略联盟是发展和提升企业核心竞争力的有效途径，但并非所有联盟都能朝着培育、强化和提升核心竞争力的方向发展。战略联盟有成功的机会，也有失败的风险，对任何企业来说，为了获取持续的竞争优势和保持在市场中的有利地位，必须把握联盟成功的关键因素，以形成企业的动态核心竞争力。

战略联盟的各个伙伴都是独立的利益主体，因而会在战略目标、组织文化、管理哲学和日常的政策、程序等方面存在不同的见解和做法，极大地阻碍联盟的持续性发展和成功。

目标差异的制约。在构建战略联盟时，联盟伙伴大都抱着以最小的成本获取最大的收益，以最短的时间、最小的损失形成新的核心能力的心态，企业在选择联盟伙伴时，不仅要对伙伴的核心能力进行识别，更要对其进行综合评价。

信任方面的制约。信任是合作关系中的一项战略性资产。尤其是水平式战略联盟，信任就成为战略联盟成功的关键。对于伙伴信任关系的维持，可以建立多样化的、有效的沟通渠道，实现伙伴间的信息共享和传递，增强彼此的信任。还应建立公平、规范的制度，让各自独立的伙伴能够平等的合作，在相互理解的基础上，明确各自的责任、权利和义务。

管理方面的制约。战略联盟的管理从形式上看，是组织结构问题，但实际上是人的问题，即伙伴关系的管理。这一制约因素现已成为战略联盟研究的新领域。由于联盟之间目标的差异性，容易引发信任危机，使得战略联盟的管理难度加大，协调成本升高。在战略联盟的发展过程中，控制职能尤为重要，加大事前控制力度，可以有效降低引发联盟解体的不利行为。良好的伙伴关系管理，不仅能使战略联盟各成员稳定的、以较低成本与风险获得互补性、异质性资源，而且能够使各成员有更多时间与精力专注于自身核心能力的培养。联盟的各个伙伴只有深入地了解伙伴关系管理的主要问题，并掌握相关的管理方法才能使联盟取得成功。

由于企业竞争力不是简单的产品市场上价格与绩效的比率关系，而是企业在各个层面上利用资源和能力表现的总和。因此，我国企业在面对经济全球化浪潮时，应根据产生竞争力的战略资源形式，运用能够增强企业竞争优势的合作关系——战略联盟，加强企业在全球化竞争中企业资产的独立性，争取成为跨国公司价值链上相对牢固的环节，达到提高企业竞争力的目的。

参考文献

1.迈克尔波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1998

企业核心竞争力优势分析范文篇7

关键词：GeGa中国公司竞争力钢铁

1、核心竞争力理论国内外研究现状

企业核心竞争力理论研究起源于国外，企业核心竞争力理论的研究比原来的企业能力学说更加完善和丰富。国外关于企业竞争力的研究，可以追溯到1776年亚当・斯密（AdamSmith）的古典经济学理论，斯密认为，劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练技巧和判断力，似乎都是分工的结果[1]。

关于核心竞争力理论研究真正意义上的开创者当属Prahalad和Hamel。两人于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心竞争力》一文中第一次明确提出“核心竞争力”概念。Prahalad和Hamel指出，核心竞争力是能使企业为客户提供附加价值的一组独特的技能和技术的综合体，而不是单个分散的技能或技术：它是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识[2]。

我国学术界对竞争力的研究是从20世纪90年代初开始的。贾春峰教授（2002）强调了核心竞争力的难模仿性和可持续性的特点[3]。一般来讲，企业的核心竞争力很不容易被竞争对手模仿。企业通过自身的核心竞争力，就可以不断地生产出颇具竞争力的产品或服务，这样就能使企业获得比较可观的利润，进而确保企业的持续健康发展。

韩佳泉、付绍亭（2009）认为，企业核心竞争力是指企业独有的、能为企业带来消费剩余的、支持企业可持续竞争优势的核心竞争力[4]。张建民（2011）指出，核心竞争力是存在于企业内部的、能提供具有特异性或成本优势的关键性产品或服务的能力，或者能为企业带来持续竞争优势的能力组合。核心竞争力是企业内部一系列互补的知识和技能的组合，它能使企业的一项或多项关键事业达到业界一流水平[5]。

2、GeGa中国公司核心竞争力现状分析

2.1GeGa中国公司简介

GeGa中国公司是德国GeGa集团在中国的全资子公司，于2007年正式注册成立，成立之初，公司以销售火焰切割机，去毛刺机和火焰清理机以及备件供应为其主要业务。2010年在中国建立自己工厂以后，业务进一步扩大，涵盖了机器设计、制造，机器维修，备件供应，技术咨询和培训以及售后服务等业务。以德国总部先进的设计理念和技术为支撑，GeGa中国公司旨在为国内钢铁用户提供质优价廉的设备、备件和服务以及更加低碳环保的切割方案。

2.2GeGa中国公司核心竞争力分析

2.2.1公司优势

GeGa中国公司可以共享总公司丰富的设计资源，技术诀窍以及先进的设计理念，这不仅大大节约了设计和研发成本，而且还可以将德国总公司的设计理念与中国钢厂的实际相结合，既满足用户需求，又可以降低客户成本。GeGa品牌已闻名于国内各大钢厂，优质的质量已深入人心。这是国内竞争对手无法比拟的。

2.2.2公司劣势

由于公司产品中的一些核心零部件仍由总公司制造并出售给GeGa中国公司，这使得这部分件的成本上升，因此对客户的报价时往往比竞争对手的高得多，竞标时处于很被动的地位。此外，公司过于注重自己已有的设计，创新较少，使得竞争对手对已有技术大肆模仿，并抢占了部分市场。

2.2.3公司核心竞争力

尽管价格不具有竞争优势，但公司的核心竞争力在于生产质量内部管控，这都归功于总公司几十年的企业文化积淀和对质量的恪守。公司的产品从设计、制造到出厂都有严格的质量控制程序。每一个零部件在出厂前都经过严格的模拟，测试。这也是GeGa中国公司产品寿命长，故障率低的一个重要原因。

3、GeGa中国公司提高竞争力的对策

3.1加大创新力度

创新是一个企业保持其竞争优势的重要举措。只有通过不断创新，才能在博弈中不断超越竞争对手。通过创新企业不但能获取更多利润，也有助于企业树立品牌声誉。GeGa中国公司应利用已有设计研发优势大力创新，不断引领市场发展，使竞争对手望尘莫及。

3.2本土制造最大化

由于德国与国内的人工成本差距加大，GeGa中国公司应考虑更多部件国内制造。这样就可以大幅度压缩生产成本，获取价格竞争优势。本土化制造还可以大大缩短交货期，从而加大中标砝码。

企业核心竞争力优势分析范文篇8

［关键词］战略成本；管理；核心竞争力

doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2012.10.011

［中图分类号］F275.3［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2012）10-0019-02

1战略成本管理的内涵

战略成本管理是企业的决策支持系统，是在与企业总体战略相结合的基础上对企业上游价值链、内部价值链和下游价值链进行的综合成本管理，既有助于提高公司的战略地位，又能促进成本降低，为企业提升核心竞争力打下坚实的基础。

战略成本管理通过把成本管理与战略相结合打造企业核心竞争力，企业战略和成本管理，两者是相互依存不可分割的。作为决策支持系统的成本管理为决策者制定企业战略提供信息支持；而不同的企业战略要实施不同的成本管理模式，即成本领先、差异化还是目标集聚战略，如此成本管理侧重点也不同。如果采取成本领先战略，应把重点放在编制控制制造成本的弹性预算上并重视预算执行情况的考核；在定价决策上以产品成本为主要依据，同时重视竞争对手的成本分析；如果采用差异化战略，重点应是营销成本的分析。

战略成本管理的内容主要包括3方面：

（1）对战略价值链进行分析。即对企业所处的行业价值链、企业内部价值链和竞争对手价值链进行分析。在对行业价值链分析的基础上了解企业在价值链中所处位置，进而分析向价值链的上游和下游进行整合的可行性；通过对企业内部价值链分析进行价值链重组来降低成本；通过对竞争对手价值链分析明确与竞争的成本优势和劣势，并找出其产生的根源。

（2）实施战略定位。要分别从行业、产品、市场和竞争等维度进行定位并制定相应战略。

（3）进行成本驱动因素分析。通过价值链重组加强成本驱动因素的控制。从识别成本驱动因素、清晰化成本驱动因素的相互作用、将成本驱动因素和价值活动之间的关系数量化。

2企业核心竞争力的涵义

企业核心竞争力，是企业独自拥有的能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上具有长期竞争优势的一种内在能力和综合素质，是企业所具备的有别于其他经济主体的最主要的本质优势。企业核心竞争力是在组织内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。其特点有几个方面：

（1）价值性，企业核心竞争力的价值性主要通过市场检验实现，符合市场需求程度越高，为顾客创造价值越大。核心竞争力富有战略价值，能为顾客带来长期的关键性效益，为企业创造长期的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。

（2）独特性，企业核心竞争力为企业独自拥有，在企业发展过程中长期培育和积淀而成，蕴于企业文化，融合于企业内质，为企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。

（3）整合性，企业的核心竞争力是知识、技能、管理能力的有机整合，单独的任何一项都不能成为核心竞争力。企业作为一个有活力的低成本、高效率、很强市场敏感力的组织系统要具有整合这些关键性要素的能力。

（4）延展性，企业核心竞争力具有能够为自身所复制和模仿的特点，可有力地支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。

（5）持久性，发展的持久性源于企业核心竞争力的持久性。但是持久性并不是说核心竞争力是永久不变的，而是要在变化的环境中不断开发、维护已有的，擅长变更和培育新的核心。

3企业战略成本管理与核心竞争力的关系

简单地说，如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，企业就具有成本优势。如果企业的成本优势来源对于竞争者来说是难以复制或模仿的，企业就能获得持久性的竞争优势。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其成本优势不会因为其售价低于竞争者的价格而被抵消，企业的成本优势就会带来超额收益。成本优势只有在企业能够维持它时才能产生高于平均水平的收益。

4以战略成本管理提升企业核心竞争力的有效途径

战略成本管理所涉及的某些思想在中国企业中已有一些实践，但不成体系，难以形成一套可操作的办法和一个清晰的流程，致使成本管理的效果不佳。目前已有许多成熟的分析工具为企业的成本管理提供了战略上的透视，比如美国管理会计教授桑克（Shank）创建的“战略价值链分析”、“战略定位分析”、“战略成本动因分析”。3种工具相互联系、密不可分，在这种模式下进行的战略成本管理程序包括两方面。

4.1进行价值链分析

（1）行业价值链分析，了解企业在整个行业价值链中的位置，探索利用上、下游价值链管理成本的可能性，企业可由此决定是否实施纵向整合战略，通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势；

（2）企业内部价值链分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进，努力消除不增值作业，减少浪费；

（3）对手价值链分析，竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，了解企业竞争对手的价值链，明确企业自身的强势和弱势，面临的机遇和挑战。

4.2制定相应的成本战略

一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配，如价格、质量、性能、特色、服务等。从战略成本管理的角度看，就是通过战略环境分析，明确管理方向，建立管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了总分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。确定战略定位，实际上也就确定了资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有将成本管理同具体的战略相结合，才能体现战略成本管理应有的管理效果。企业应分别从行业、市场、战略这3个维度来确定企业在市场竞争中所采取的策略，并制定相应的成本战略。

通过成本动因分析，找出影响企业成本的结构性动因和执行性动因，确定与战略的结合，通过控制成本动因、重组价值链来管理成本。

主要参考文献

企业核心竞争力优势分析范文

一、企业竞争的层次性分析

任何参与市场经济的企业都必须面对竞争，面对强大的竞争对手，企业不仅要考虑产品、服务的短期微观竞争，以获得足够的利润并生存下去，而且要考虑如何在组织结构、人力资源、价值链等核心能力方面不断创新。更为重要的是，这种创新还要反映在企业的战略远景规划中，使之能不断地转化或体现在产品和服务以形成现实的竞争优势-当今企业问的竞争具有以下三种明显的层次。

1.企业战略资源层次。该层次的竞争主要表现在：预测未来行业的能力；学习型企业的缔造；企业形象及价值观的生成；人力资源、技术和环境的适应性分析和竞争集团的建没等。这一层次的竞争决定着企业的未来发展方向，并在实施过程小逐步调整、转化为产品和服务优势，最终体现为企业核心能力竞争优势，

2.核心能力层次。该层次的竞争主要表现在柔性组织结构的建立，作业流程再造，价值链分析，流程分析等方面。所谓核心能力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识，核心能力是对企业战略远景规划的解释与执行，它将企业的战略规划进—步细化，使其变得更加具体和可执行。它是企业战略资源层次与产品服务层次的联接，是企业战略思想的解释与运用过程。

3产品服务层次。该层次的竞争主要体现在产品的价格、产品的质量、技术含量（创新）、销售渠道、服务质量（创新）、服务体系的建设等现实的巾场优势上，其最主要的特点是这——层次的竞争要直接面对消费者，它赚取的利润和现金流量直接决定了企业的生存：产品服务层次的竞争主要是维持企业目前的短期竞争优势，使企业能够在新产品（服务）开发和创新等方面保持领先地位，它是企业战略规划通过核心能力层解释并执行的具体结果的体现，承担着为企业赢得短期市场优势和增加利润的重担。

二、战略管理会计的体系结构

战略管理会计是站在企业发展战略的高度企业内外部环境的变化，根据企业战略管理的需要，从企业的战略目标选择、组织重构、管理体制到内部业务重组、价值链分析、企业绩效评价以及产品市场的优势地位、销售网络的建立、成本核算及优化等等各个方面提供具体的决策信息，从而帮助企业获得持久的竞争优势。

最近，美国管理会计师协会（IMA）对过去5年内管理会计实务的变化作了详细的调查研究。许多调查对象认为，由于财务（会计）职能的变化，其主要工作已经由信息支持向管理决策转移，财务部门被赋予了更多的决策权，而且对其结果负有不可推托的责任。另外，他们在内部咨向、战略计划、计算机系统运作、过程改进、财务与经济分析等方面花费了更多的时间，而在会计系统与财务报告、短期预算、成本会计系统等方面花费的时间比较少。不容置疑的是，新的职责与角色要求财会人员更多地丁解企业各个方面，如制造过程、核心技术、研究开发、市场营销、竞争对手以及供应链等，以制定正确的战略计划，因此，会计师们为企业成功应做的工作依次为：长期战略计划、过程改进、产品与顾客的盈利分析、会计系统和财务报告、短期预算、合并与收购、财务和经济分析、外部财务报告、计算机系统运作。

战略管理会计的体系结构虽众说纷纭，但核心内容仍然可以划分为三个不同层次，即企业战略层次、企业运作层次、市场能力层次。管理会计在企业战略层次的主要作用是通过企业内外部环境的分析，帮助企业决策者确定企业的发展战略，包括：企业发展的远景目标、产业方向的选择、组织结构的再设计、企业价值的门我设定等；在企业运作层次战略管理会计主要实现的功能是，管理层次与管理方式的确定、预算管理、价值链分析、绩效评价、生产组织、成本优化等，这与企业核心能力的建设密切相关；市场能力层次对管理会计的运用，主要针对竞争对手的选择、市场占有分析、消费群体的特性、消费倾向分析等内容，这决定了企业的短期竞争力。

企业核心竞争力优势分析范文篇10

关键词：战略联盟核心竞争能力

战略联盟（strategicalliance）最早由美国dec公司总裁简•霍普兰德（j•hopland）和管理学家罗杰•奈杰尔（r•nigel）提出。纵观近20年的发展，战略联盟表现活跃的领域多集中在资本密集型或技术密集型产业，究其原因，笔者认为，高技术领域的产业市场状况大都是分散的专业化公司，产业内部相互依存性和高速的产业扩张，使得高技术产业出现各种各样的战略联盟。高技术企业通过战略联盟可以实现跨越式发展。与发达国家相比，我国相当一部分高技术企业在自主知识产权、研究开发能力等方面存在着明显的差距，许多企业还停留在运用、改进从发达国家引进的技术层面上，知识产权问题、创新能力不强问题成为困扰我国企业开拓国际市场的主要问题。中外企业战略联盟的优势互补、共同发展的理念在一定程度上可以“化敌为友”，削弱外国企业的技术垄断和技术限制，缩短我国企业在高技术方面与国外的差距。

核心竞争力与战略联盟的关系

战略联盟是两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和对企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过各种协议结成的一种联合体。核心竞争力与战略联盟之间是相互促进、协调发展的有机整体。

核心竞争力是建立战略联盟的基础

由于企业间的竞争日趋激烈，产品更新换代不断加快，对单一企业来说，仅仅靠自身的力量和资源很难在竞争中取胜，因此必须借助外部的力量。从企业核心竞争力的角度来看，战略联盟的原理是通过控制外部独特的战略要素，强化企业的关键活动或者扩展价值链来增强企业的核心竞争力。从核心竞争力的特性看，核心竞争力具有延展性，延展形式有多种，战略联盟就是其中之一。

战略联盟是培育核心竞争力的途径

根据西方企业和我国企业的实践经验，培养核心能力主要有三种途径：对企业内部资源进行战略性的整合，自主培养企业的核心能力；通过并购及企业外部市场交易活动来获得企业核心能力要素，进而培养核心竞争力；通过建立战略联盟，构建企业的核心竞争力。

在知识经济时代，企业更加重视自身核心能力的培养，而信息技术与网络技术的发展，大大降低了协调成本，为企业寻求合作奠定了技术基础，因而许多企业把建立国际战略联盟作为跨国经营的最佳选择。战略联盟在构建企业核心竞争力上具有灵活性、快捷性、战略性的特点，企业针对威胁和机会，根据拥有的资源和技能，通过有计划的学习来弥补自己的不足和弱点，建立独特的核心专长进而形成竞争优势，获取知识形态的核心竞争力，战略联盟是以双方核心专长为基础而建立的松散型合作组织，在构建核心竞争力方面具有较强的灵活性、适应性和多样性。

核心竞争力主导的企业竞争力

对企业战略竞争力的分析，主要有两种观点：产业组织学派和资源学派。产业组织学派的代表人物是迈克尔•波特。他从剖析产业结构和市场行为的角度，提出企业竞争时通常使用的三种战略，即成本领先、差异化和集中战略，得出一般性企业的竞争优势为低成本和差异化。

波特的分析方法，即通过分析产业市场结构的变化，寻找出企业应对这种变化的方式，也可以从价值链图形语言看出踪迹。因而，波特在80年代提出的竞争战略和竞争优势，对于企业战略计划的制定，尤其是解决当时的经营问题，颇有帮助。不难看出，波特对企业经营活动进行的产业组织剖析，具有相对静态的属性。这主要是因为波特不自觉地忽略了产业的形式和概念在悄然发生变化。特别是随着计算机和通讯技术的发展，产业的边界日益模糊。在波特看来，竞争优势是企业在竞争中取胜的决定因素。而竞争优势本质上是一种相对于竞争对手在最终产品和市场的先行力量和价值的增值，换句话说，竞争优势是由消费者决定的价值，特指最终产品和服务的价值形式。

资源学派则认为，企业在针对外部环境的变化对内部资源进行整合，形成能有效实施企业战略的能力，如果这种技能是独特的，对手难以模仿和替代，并且是稀缺的，可赋予企业可延续的竞争优势，这种竞争优势通过核心竞争能力的进一步作用，能够形成企业的战略竞争力，即可使企业获得超额利润的能力。资源学派除了在思考方向上与产业组织学派相反外，主要的差别还在于用能力这一概念动态地描述企业经营活动环节的价值内涵。而克拉克•普拉哈拉德（c•k•prahalad）和加利•哈默（garyhamel）就是从能力这一视角扩大企业竞争优势思想的。可以看出，企业能力理论从根本上来说衍生于资源学派，但在核心竞争能力这一思想内核上，既和一般的资源学派思想不同，又和波特的竞争优势思想有着本质的区别。

从本质上看，核心竞争能力是企业独特的知识和技能的集合，用动态的整合资源的能力，使企业与环境变化相适应。由于核心竞争能力的知识性，它使企业的优势更多地表现为知识或积累性技能的力量，因而，核心竞争能力不仅是竞争优势的根本，也是企业竞争力之源。在这种思想框架中，企业的竞争优势分为三个层次：基层是核心竞争能力，中层是核心产品，外层是最终产品和服务。因此，可以把企业竞争力看作是三个层次竞争优势的总和。

根据上述的分析，关于企业的竞争力，实际上是一种战略管理思想，它可以较好地用企业核心竞争能力加说明。战略联盟作为企业的一种合作战略，在配置资源时，既是一种制度供给又是一种组织形式。这种企业经营战略，带给企业超额利润的战略竞争力，在于它是制度优势和组织优势的整合。

战略联盟在制度和组织上的竞争力

战略联盟在制度上的竞争力

制度对于企业的发展，可以简单地概括为影响企业资源配置的原则总和。但制度本质上是维持组织活动的平台，使企业的市场经营活动保持稳定。传统的企业制度是以产权交易为基础的，以产权明晰为前提。根据企业核心竞争力的思想，产权的范围应包括企业在内部资源整合方面的能力。在战略联盟这种战略形式下，企业制度的表现并不是以产权交换，而是以产权共享，或者多数情况下以无产权交换为特征的，是一种制度供给。因而，战略联盟在制度层面上的这种能力，为企业进行跨国经营提供了获利的保障平台，通过合资经营或许可证经营等具体的运作形式，最大程度地缩小国与国之间的差距。另外，战略在制度层面上的竞争力，还表现在以知识体系作为企业创造价值的机器，这是核心竞争能力的结果。因此，战略联盟在核心竞争能力的思想框架中，有助于企业降低制度交易成本，进行知识型扩张。

战略联盟在组织上的竞争力

根据核心竞争能力，企业的竞争力是以知识为基础形成的独特能力，这样的知识在很大程度上既是专有技术，也是一种组织资本形式。如何有效组织企业内部资源的聚积能力，是企业管理中组织职能的主要内容。传统上，企业组织职能是由直线等级制提供制度基础，以企业员工的成本最小化与企业的经营绩效挂钩，这种组织形式有两大不足：间接忽视了人力资源管理在企业经营中的重要性，把员工仅仅看作是生产过程中的投入品；阻碍了企业内部信息的有效沟通，尤其是员工与管理层之间的沟通。管理层做出决策，而基层的员工创造顾客认同的价值，因而两者缺乏有效的沟通，引起良性决策通道受阻。同时，轻视人力资源的重要性和缺乏有效沟通，将使得企业竞争力培养所需的知识和技能缺乏成长的基础。但是，在核心竞争能力思想框架中的战略联盟，在组织资源的形式上以松散型为特征，以长期互惠性为纽带，为企业提供了相互学习的机会。这种契约关系的组织形式，使企业更易于识别市场机会，增加了组织的灵敏度。因此，战略联盟在组织层面上的竞争力，主要表现在为企业提供核心竞争能力发育的环境。组织结构应当趋于扁平化、虚拟化，要把员工或人力资源作为资源的最大化中心。这样，可以实现员工之间的知识共享，联盟企业之间的能力互补并相互转移，以形成各自所需的核心竞争能力的知识体系，并增强联盟企业各自的核心竞争能力。战略-[飞诺网feno.cn]此外，联盟的组织竞争力还表现在能有效地降低企业扩张的成本，增强企业的竞争优势。从价值链方面来看，战略联盟可以在纵横两个层次进行，无论是纵向链还是横向链的联盟，组建的难度都相对较低。

战略联盟发展的制约因素

战略联盟是发展和提升企业核心竞争力的有效途径，但并非所有联盟都能朝着培育、强化和提升核心竞争力的方向发展。战略联盟有成功的机会，也有失败的风险，对任何企业来说，为了获取持续的竞争优势和保持在市场中的有利地位，必须把握联盟成功的关键因素，以形成企业的动态核心竞争力。

战略联盟的各个伙伴都是独立的利益主体，因而会在战略目标、组织文化、管理哲学和日常的政策、程序等方面存在不同的见解和做法，极大地阻碍联盟的持续性发展和成功。

目标差异的制约。在构建战略联盟时，联盟伙伴大都抱着以最小的成本获取最大的收益，以最短的时间、最小的损失形成新的核心能力的心态，企业在选择联盟伙伴时，不仅要对伙伴的核心能力进行识别，更要对其进行综合评价。

信任方面的制约。信任是合作关系中的一项战略性资产。尤其是水平式战略联盟，信任就成为战略联盟成功的关键。对于伙伴信任关系的维持，可以建立多样化的、有效的沟通渠道，实现伙伴间的信息共享和传递，增强彼此的信任。还应建立公平、规范的制度，让各自独立的伙伴能够平等的合作，在相互理解的基础上，明确各自的责任、权利和义务。

管理方面的制约。战略联盟的管理从形式上看，是组织结构问题，但实际上是人的问题，即伙伴关系的管理。这一制约因素现已成为战略联盟研究的新领域。由于联盟之间目标的差异性，容易引发信任危机，使得战略联盟的管理难度加大，协调成本升高。在战略联盟的发展过程中，控制职能尤为重要，加大事前控制力度，可以有效降低引发联盟解体的不利行为。良好的伙伴关系管理，不仅能使战略联盟各成员稳定的、以较低成本与风险获得互补性、异质性资源，而且能够使各成员有更多时间与精力专注于自身核心能力的培养。联盟的各个伙伴只有深入地了解伙伴关系管理的主要问题，并掌握相关的管理方法才能使联盟取得成功。

由于企业竞争力不是简单的产品市场上价格与绩效的比率关系，而是企业在各个层面上利用资源和能力表现的总和。因此，我国企业在面对经济全球化浪潮时，应根据产生竞争力的战略资源形式，运用能够增强企业竞争优势的合作关系——战略联盟，加强企业在全球化竞争中企业资产的独立性，争取成为跨国公司价值链上相对牢固的环节，达到提高企业竞争力的目的。

参考文献：

1.迈克尔•波特.竞争优势[m].北京：华夏出版社，1998

企业核心竞争力优势分析范文篇11

企业做战略管理时，常常用到三个著名的概念：关键成功因素，竞争优势和核心竞争力。但三者与战略制定究竟有何关系?很多人其实并不清楚。事实上，这三个概念都有局限性。

战略管理主要有两个分析方式：一是由外而内的产业结构分析及竞争对手分析，二是由内而外的资源本位企业观。其中，关键成功因素对应产业结构，竞争优势则对应竞争对手，两者均从属于第一种分析方式。而核心竞争力对应企业自身的资源、能力属性，从属于第二种分析方式。

太笼统的“关键成功因素”

关键成功因素是指一个产业中，那些最能影响企业在市场上取得成功的因素。通过波特五力分析找到影响因子，再找出其中的关键因子，即是关键成功因素。接着根据企业的关键成功因素具备状况和战略匹配度进行分析，得出企业对某一具体关键成功因素的战略选择：保持领先、强化发展、维持发展或减少投人等。

关键成功因素的出发点在于对行业的定义。在传统商业模式下，企业面对的客户和产品是较单一的，判断还较为容易。但很多创新的商业模式是跨行业的，这时候要划定企业的行业就存在较大的困难。例如苹果的iPod+iTunes是划为播放器硬件、数字音乐还是在线商店?

即使是比较单一的客户和产品，其关键成功因素的确定也没那么简单。例如，对于家电厂商而言，其关键成功因素中必然有渠道资源。但渠道资源有家电连锁卖场、直营专卖店、电子商务渠道、电视购物渠道等。不同渠道需要的资源能力相差甚远，不是一个关键成功因素所能概括的。

此外，即使划分清楚，行业中所有竞争者都追求相同的关键成功因素，最终只能导致关键成功因素的价格上升，产品价格下降，大部分竞争者只能获得平均社会利润，或者零经济利润(会计利润减去机会成本)。因此，关键成功因素最终导致的是完全竞争或者垄断竞争，对寻求持久绝对市场优势地位的企业来说并不具备吸引力。

陷入循环论证的“竞争优势”

竞争优势指的是可以使企业比竞争对手更好地提供价值的差异或者不对称性。这种竞争优势可以来自静态的资源，也可以来自动态的能力。

但竞争优势仍脱胎于行业和产业分析，因此也存在类似的问题：如何定义企业所在的行业和产业?如何定义企业的竞争对手?由于竞争优势强调差异化，能使同一行业的不同企业都获得正的经济利润，这与关键成功因素不同。造成差异的背后原因是，关键成功因素主要应用在完全竞争或垄断竞争市场，竞争者众多，竞争对手的行为对企业的影响并不直接；而竞争优势应用的范畴则主要在寡头市场，有实力的竞争对手只有若干个，分析竞争对手的行为变得尤为重要，更要思考如何实现差异化。

但竞争优势的概念有循环论证的嫌疑。看一种资源能力是否具备竞争优势，要看其能否更好地提供价值。但在没有实践之前，如何断定它能更好地提供价值?如果要等到实践后才能断定，但此时论证它是竞争优势的意义又何在?

说不清的“核心竞争力”

核心竞争力主要表明企业内部具备有价值、稀缺、不可模仿、不可替代、有组织性的资源和能力。例如，戴尔面向企业用户的PC直销一系列资源能力就满足核心竞争力的要求。包括戴尔的适时采购系统、组装制造体系、满足个性化需求的电话和网络营销平台以及在线客户服务支持系统等。这四个系统有价值、稀缺、难以模仿、准以替代，而且浑然一体，形成了戴尔的核心竞争力。

然而，同时满足五个标准的资源能力是很难找到的。有很多资源能力单独拆分开来并不满足稀缺、不可模仿、不可替代的条件，合在一起却能提供巨大的竞争优势。

此外，由于核心竞争力的标准极高，有些标准又难以界定清楚，因此资源能力与企业绩效的关系被神秘化。成功了，意味着你有核心竞争力；失败了则说明你没有核心竞争力，对企业的指导意义有限。

更重要的是，核心竞争力不看重商业模式，这就引出了一个问题：核心竞争力概念中所谓的“组织性”是什么?行业?商业模式?组织架构?业务流程?说不清楚。对组织性的模糊化和神秘化是“核心竞争力”概念备受推崇的原因，但同时也是其准以真正应用的症结所在。

新概念：“有效优势”

商业模式是利益相关者的交易结构，关键资源能力则是支撑交易结构背后的重要资源和能力。这里需要强调两点：第一，关键资源能力是相对于商业模式而言的，因此不同行业的企业可能需要具备同样的资源能力组合，只要它们的商业模式相同。而对于同一个行业的企业而言，商业模式如果不同，需要的资源能力组合也不同。因此，是企业的商业模式而非其所在的行业决定了企业需要具备的资源能力。第二，概念中重点强调要使交易结构成立，企业“需要”具备的资源能力，因此是一个先验的判定而不是事后的判断。

如果企业选定了商业模式，需要的资源能力是可以预先判断的，按图索骥地去寻找合作伙伴也是可行的，因此，关键资源能力可识别、可设计，对企业而言更具备指导意义。

那么，到底具备什么特征的资源能力才有优势?结合关键资源能力的概念和企业自身的资源能力水平，我们提出“有效优势”的概念。

“有效优势”指的是这样一类资源能力：其水平超过市场平均水准，同时与企业的商业模式即交易结构的契合度很高。

这个概念有三点关键：第一，是否具备优势，要看具体的交易结构而定。在某种程度上，除了“有效优势”，剩下的三类资源能力由于都要耗散成本而不能创造价值，所以都是“劣势”。例如，施乐研发中心的研发能力超强，但由于不能把技术创新转化为商业模式创新，任由技术的价值耗散。这就是“无效优势”，最终反而变成劣势。反之，宝洁的内部产品研发创新能力未必最强，但是通过“创意超市”获得了巨大的成功。本来“研发创新”属于宝洁的关键劣势，但通过恰当的交易结构设计，变成了有效优势。

第二，资源能力的不足(关键劣势)和过利(无效优势)，要看具体的交易结构而定。每一轮商业模式的变革都意味着资源能力的重新配置。从制造转型服务，原有的产能可能会从不足转化为过剩，而原本的服务队伍可能就会从过剩变成不足。

企业核心竞争力优势分析范文篇12

关键词：核心能力，能力，竞争力，识别

自从C．K．Prahalad和GaryHamel于1990年在哈佛商业评论上发表了题为“公司的核心能力”一文后，“核心能力”随即成为当今国际工商管理界最热门的名词。企业培育和拥有的核心能力是企业获取永续竞争优势的源泉，这一观点已经成为战略管理理论研究者和工商管理实践者的共识。然而，关于核心能力的实施与应用，迄今为止，仍缺乏一种真正的实证基础和一种权威性的理论体系。许多专家学者对核心能力的定义难以统一，所以，造成了该理论概念上的模糊和应用上的困难。如国外有关核心能力的主要观点就可以归结为八大类——整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件构架观、平台观和技术观等。尼古莱．J．福斯指出：尽管在近年来，有关企业核心能力理论的研究涌现出相当多的著述，但客观公正地讲，这一理论还不成体系，处于一种支离破碎的状态，……企业核心能力更多的是内涵界定并不十分清楚的概念和判断。特别是在我国，核心能力理论正处于研究和应用的初始阶段，这一状况表现得更加明显。为此，要使核心能力理论在我国工商管理实践中得以有效的广泛应用，首先必须对企业核心能力进行系统性识别。

一、核心能力的概念识别

“Thecorecompetenceofthecorporation”一词，在国内有两种常见的译法，一是企业核心能力；一是企业核心竞争力。前者的译法迎合了20世纪80年代以来的企业能力理论体系，而后者的译法更加接近于工商管理实践。在我国，核心能力的概念引入后，也产生了诸多与核心能力相关的名词，如能力、竞争（能）力、实力、特殊能力、核心专长、核心能力、核心竞争力、行业一般能力、行业核心能力、板块核心能力等等，为了准确识别企业核心能力，有必要对与企业核心能力相关的名词进行区分、识别。

1．能力和竞争能力关于中文“能力”一词所对应的英文单词通常有两个：capability和competence。Capability是指一般适宜做事的能力、才能，其中包含现实的、潜在的以及待开发的能力、才能。对于企业来说，通常所说的R&D能力、制造能力、营销能力等指的都是“capability”意义上的能力。而Competence意为能力、胜任，指通过一定的努力具有获得利益、报酬或奖励的能力，有竞争、奋斗的内涵，是所有成功行为的核心，它对于企业经营之类的竞争性行为尤为重要。在我国，capability译为“能力”较好，而Competence译为“竞争能力”或“竞争力”更为贴切。

2．关于核心能力概念的两个具有影响力的解释对于什么是企业的核心能力，目前引用比较广泛的有两种解释，一种是原始概念的提出者C．K．Prahalad和GaryHamel的解释，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的学识”；另一种是美国麦肯锡咨询公司的解释：“企业核心能力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。”

这两种概念的相同之处是：强调了核心能力是知识和技能的结合，核心能力具有整合性。不同之处是，前者由于是以电子和机械制造企业为基础上来提炼核心能力理论的，故结论上明显突出核心能力的技术成分，而后者将核心能力的概念在外延上大大拓展，核心能力不仅包括核心技术能力，企业的其他各种能力都可能成为核心能力。同时，后者把核心能力与“世界一流水平”联系起来，使核心能力的概念具有更深的内涵，体现了核心能力的最终价值取向。这种“世界一流水平”的观点虽然明显服务于发达国家，且只能服务于少数超大企业，但是凸现了核心能力的市场竞争性，即核心能力必须给企业带来超强的市场竞争力。

3．行业一般能力、企业核心能力(行业核心能力、板块核心能力)、市场机会能力和企业核心竞争力在核心能力的理论研究中，提出了“行业一般能力，企业核心能力(行业核心能力、板块核心能力)，市场机会能力，企业核心竞争力”的新概念。

行业一般能力(generalcapabilityofindustry)指企业从事某种行业的生产与经营所应具备的最基本的资源与能力，具备丁这些能力，企业才能取得在行业市场中求得生存的“入门证”。

企业核心能力(corecapability)是企业自身所拥有的在其所从事行业中占优势地位的资源和能力。企业核心能力又进一步分为(1)企业在行业中的核心能力(corecapabilityofindustry)，指的是企业所拥有的在所处行业中数一数二的优势竞争能力；(2)企业在行业板块中的核心能力(corecapabilityofstrategicgroup)，指的是企业在行业的细分市场(战略板块)上进行竞争时所具有的数一数二的优势能力。

市场机会能力(marketopportunitycapability)是指由于市场环境的变化，有的市场机会消失，新的市场机会产生，从而要求企业应该或必须具备能适应市场新机会的相关能力。如果企业原有的行业核心能力或板块核心能力与市场环境变化带来的市场机会能力相一致，通过进一步的培育和提升，得以可持续发展，企业便可获得相应的企业核心竞争力(corecompetence)。

4．笔者的观点核心能力概念的多元化现象说明了两点：第一，核心能力的理论还不成熟；第二，核心能力理论很有影响力，得到了众多学者与工商管理实践人士的密切关注。笔者对核心能力概念的认识是：

(1)麦肯锡咨询公司的核心能力概念与C．K．Prahalad和GaryHamel最早提出的核心能力概念表达方式不同，但实质一致。核心能力的本质是企业中一系列知识与技能的整合，而不是一种单项的能力。C．K．Prahalad和GaryHamel强调“协调”和“有机结合”，而麦肯锡咨询公司则突出“互补”和“结合”，显然，二者都不认为核心能力是企业的单项能力，核心能力应是整合后的能力。

(2)核心能力有层次之分。如果按照美国麦肯锡咨询公司对核心能力“世界一流水平”的解释，核心能力理论只能适用于跨国公司，中小企业则与之无缘，这显然是不妥的。企业要想在市场竞争中取得一席之地，都必须树立核心能力的理念，并精心培育自己的核心能力。正如我国学者宁建新指出，核心能力有行业核心能力和板块核心能力之分，也就是说，企业的核心能力可以有多个层次。如多数中小企业的核心能力不可能成为“世界一流”，但可以成为板块一流或行业一流的能力。当然，随着核心能力层次的上升，核心能力的市场价值也在上升。树立核心能力的层次观，有利于每个企业在自己找准的“地盘”上建立核心能力，通过不断培育壮大，使之在多个SBU(战略业务单元)或多个目标市场上发挥作用。

(3)必须将资源与能力区别开来。毫无疑问，核心能力建立需要以企业的资源为基础，但资源不等于能力。企业的资源包括物质性资源、人力资源和组织资源，虽然这些资源有重要价值，但仍然不是能力。能力理论管理学家克里斯蒂森指出：“就本身而言，资源几乎没有生产能力……能力是生产活动要求资源进行组合和协调”而产生的。现实中，不少企业资金、人才充足，技术设备一流，但是经营业绩不佳，其原因不在于资源而在于企业缺乏运作资源的能力。需要注意的是，虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势，如企业独占制造产品的专利或拥有从事某项业务的特许权；运输企业拥有一条好的线路等等。然而，由资源带来的竞争优势往往难以持久，而由能力带来的竞争优势则具有持久性。

(4)从工商管理的实践角度看，没有必要且不能区分核心能力与核心竞争力的概念。虽然能力与竞争能力有内涵上的区别，但核心能力与核心竞争力的提法，只是我国的译法问题，其英文表达一致，因而其内涵也一致。核心能力中的“能力”二字，不是指一般性的“Capability”意义上的能力，而是竞争能力(Competence)去除“竞争”二字后的简称；核心竞争力中的“竞争力”也是竞争能力省略“能”字后的简称。其实，对企业核心能力或企业核心竞争力一词的准确译法，应该是“企业核心竞争能力”(为习惯起见，笔者在文中使用核心能力的术语)。因此，在管理理论研究和管理实践上，没有必要且不能区分核心能力与核心竞争力的概念，否则，只会使本来就甚感模糊的核心能力概念更加模糊。战略-[飞诺网FENO.CN]

二、核心能力的关系识别

企业的核心能力是如何形成的?又是如何同企业的最终产品联系起来形成企业竞争优势的?核心能力的识别与研究必须回答此问题。这个问题如果搞不清楚，核心能力理论永远只能停留在概念层次上，无法指导企业的工商管理实践。核心能力理论的问世已经有10余年的时间，然而，工商管理界的经理们仍然对核心能力理论的理解处在模糊状态，更谈不上对建立核心能力实践的驾驭。笔者认为，根本原因还在于没有弄清核心能力与企业资源、核心能力与竞争能力、核心能力与核心产品、最终产品之间的关系。因此，识别企业的核心能力必需识别这些关系。

1．核心能力的关系图笔者赞同加拿大教授MansourJavidan博士的核心能力关系观，他在“corecompetence：whatdoesitmeaninpractice?”一文中，给出了核心能力的关系层次图，该图能够用来较好地进行核心能力的关系识别。

图1的左边自底到顶依次是，企业的资源(Resource)、能力(Capability)、竞争能力(Competence)和核心能力(Corecompetence)。图1的右边表明：从企业的资源到企业的核心能力，其价值水平不断提升，与此同时，其难度也在逐步加大。

图中所表明的核心能力的关系是：(1)第一个层次——资源。企业的基础是资源，资源是能力的载体，要强化企业的能力，首先必须获得优质资源。资源数量不足或质量不合要求，将直接影响高一层次的能力形成。(2)第二个层次——能力。企业的能力主要是指企业的职能性的能力，如R&D能力、制造能力、营销能力、后勤管理能力、人力资源管理能力等，它是由企业拥有的资源整合而成，这些职能性的能力又是竞争能力形成的基础。(3)第三个层次——竞争能力。企业的竞争能力是企业职能性能力的有机协调和结合(integration)，是覆盖多个职能性能力的界面能力(interface)，它是以产品或SBU为单位来衡量。例如，某特定的SBU在成功地开发新产品上有自己的竞争能力，这样的竞争能力可能是整合其MIS能力、市场营销能力、R&D能力以及制造能力的结果。如果一个企业只有一种产品或一个SBU，则这种竞争能力也是企业的核心能力。(4)第四个层次——核心能力。这是竞争能力的最高层次。核心能力是企业竞争能力的进一步整合，它是跨全部SBU边界的能力，是全部SBU共享的技能和知识，是组织中的集体学习，是不同SBU竞争能力的整合与协调。例如，微型化是索尼公司的核心能力之一，这是诸种能力和竞争能力的整合结果，它包括市场界面能力，即对特定客户微型化需要的认识和理解；基础设施能力，即通过培训等措施确保技术专家、工程师和市场营销等部门员工对这种需要有共同的认识理解；还包括微处理器、微型电源、供电管理、包装制造等多种技术能力。

2．核心能力、核心产品和最终产品的关系有人曾经打过形象化比喻，他们把企业比作一棵树，核心能力是树根，核心产品是树干，SBU是树枝，最终产品是树上的叶和果实。核心能力、核心产品和最终产品之间的关系如图2所示。

核心能力、核心产品和最终产品的关系图，实际上说明了核心能力的传导机制，即企业的核心能力如何转化为企业的市场竞争优势。举一例说明，菲利浦公司的核心能力是高超的解码技术，核心产品是VCD主板，最终产品是VCD产品。菲利浦公司通过把核心产品出售给下游合作伙伴或竞争对手，既可以制约竞争对手的核心能力开发，又可以回避最终产品市场的激烈竞争，从而始终控制市场的主动权，赢得市场的长期竞争优势。

三、核心能力的特性识别

识别企业核心能力需要对核心能力的属性进行识别。核心能力是企业持续竞争的动力源泉，核心能力与一般意义上的竞争能力区别开来，其特性主要有以下五个方面：

1．核心能力的价值性核心能力应当有利于企业效率的提高，能够给企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀；它能够给消费者带来独特的价值，从经济学角度，就是提供最大的消费者剩余。识别一种竞争能力是不是核心能力，首要的判断标准就是看它是否具有价值性，特别是能否给消费者提供颇大的好处。如本田公司在发动机方面的技能就是核心能力，而在处理与经销商关系的能力就不是核心能力。因为，是本田的发动机和传动系统方面的能力给消费者带来了巨大的价值，而不是因为本田经销人员的客户关系能力才使得消费者在众多品牌中选择了本田汽车。

2．核心能力的异质性同竞争对手相比，本企业的核心能力应当是独一无二的能力。如果你的企业有某种能力，其他企业也有，大家做得一样好，那么，该能力实质上是行业的普及性能力，而不是企业的核心能力。“独一无二”并非高不可攀，只要你的企业在某方面的竞争能力比竞争对手领先一步，使竞争对手相形见绌，这种竞争能力就是核心能力。

3．核心能力的延展性核心能力的延展性是指核心能力的范围经济性，核心能力给企业带来进入多个潜在市场的方法，并在多个市场具有竞争优势。如果企业的竞争能力仅仅局限于一种产品的市场，既不具有与其他产品的共享性，更不能够使企业借助核心能力打开相关性的多元化市场，那么，该竞争能力就不是企业的核心能力。例如，夏普公司的液晶显示技术就是夏普的核心能力，该能力可以使其在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地，而不是将其竞争优势限制在很小的范围。

4．核心能力的难以模仿性核心能力是企业累积性学习和集体学习的结果，深深地烙上了企业组织的烙印，它具有路径依赖性和模糊性的特点，因而使竞争对手难以模仿。例如，海尔集团在售后服务上的核心能力，是基于海尔集团的社会资本——海尔文化、海尔集团的组织资本——海尔管理和海尔营销服务网络等两方面综合作用的结果。它既不是单一的能力，也不是可以从组织中分割出来的能力。它是随着海尔的成长而发展起来的竞争能力。近几年，去海尔参观学习的人很多，在惊叹海尔成功的同时，大家都有一个共同的感受，海尔的核心能力是难以模仿的。

5．核心能力的不可交易性企业的资源等资产可以在市场上通过交易获得，然而，核心能力则不同，它不能在市场上直接买卖。换句话说，凡是能够在市场上直接购买的资源以及其他资产都不是核心能力。因为，核心能力是企业能力的集成，是与企业的员工、组织文化及其特定的行为方式联系在一起的。它可以被企业的员工、企业的顾客和企业的竞争对手所感知，但是无法进行市场交易。有人认为，企业可以从市场上获得部分核心能力，其途径有两条：一是获取核心能力的携带者——特殊性的高级人才；二是兼并收购拥有核心能力的企业。这种认识是不正确的。事实上，通过外部“采购”，企业只能获得核心能力的要素，而不是真正的核心能力。其原因是：第一种途径虽然可以获得核心能力的“基因”，但是这种“基因”换了一个环境后，是否还有超强的活力，值得怀疑；第二条途径——企业并购，其效果取决于并购后的整合，如果整合不好，原有被兼并企业的核心能力不仅不能发扬光大，相反，还有可能萎缩。企业不管从什么途径获取核心能力的要素，必须通过企业内部的有效整合后，才能“培育”出企业的核心能力。

四、核心能力的识别程序

以上对企业核心能力的概念、核心能力的相关关系、核心能力的特性进行了识别。实践中，企业在分析、识别核心能力时，还需要按照一定的模式，遵循一定的分析程序。其目的在于帮助企业将那些非核心的能力区别开来，快速、准确地分析和识别核心能力，从而建立起基于核心能力的竞争范式。识别企业的核心能力可以依照以下八个分析步骤进行：

第一步：在我们的企业里，要知道我们在哪些方面做得很好。可以从分析企业的价值链开始，将价值链上每一个环节进行细分，以找出企业做得好的技能诀窍(know-how)。

第二步：分析当前的技能诀窍是职能性的，还是一个SBU的或者是企业整体性的。如果企业做得很好的技能属于职能性的或者仅属于一个SBU，这样的技能诀窍则不能成为核心能力，只有横跨企业整体的技能诀窍才有可能成为企业的核心能力。

第三步：我们比竞争对手做得好吗?如果我们做得好的技能诀窍，竞争对手做得也很好，我们就没有竞争优势。该阶段可以通过调查企业高级管理者的意见、企业外部合作群体、对其他组织代表的非正式访问以及战略标杆(strategicbenchmarking)分析来获得准确的信息。

第四步：这些能力或竞争能力与竞争优势关联吗?企业的竞争优势可能来自资源、能力或竞争能力，但能力未必一定给企业赢得竞争优势。如某企业有很强的制造能力，但所制造的产品没有市场需求，这样的能力或竞争能力就谈不上竞争优势。企业的能力产生竞争优势需要同时具备两个条件：(1)能力或竞争能力比竞争对手做得好；(2)其能力或竞争能力带来的价值一定程度上是由市场决定的。与顾客购买标准属性相关的竞争优势更有意义。购买标准是顾客对产品有用性和可靠性的认识，如质量、价格、售后服务等。关键性的购买标准是顾客在他们购买决策时使用的变量与标准。在分析企业的能力或竞争能力是否与竞争优势相关上，企业需要将其能力、竞争能力与顾客的关键购买标准联系起来。如果企业的能力、竞争能力与顾客关键性的购买标准相关，企业就具备了能力上的竞争优势。这种做法避免了企业在识别核心能力时，自己感觉良好而忽视了市场的评价。

第五步：我们的优势持久吗?企业竞争优势的持久性取决于四个主要变量：(1)企业在相关能力和竞争能力上作出持续投资的力量和意愿的强弱；(2)竞争者模仿企业竞争优势的力量大小；(3)竞争对手开发替代优势的力量大小；(4)企业的产品属性持续成为顾客关键性购买标准的程度。核心能力应该具有持久性的竞争优势。

第六步：在该产业中正在发生的关键性变化是什么?前面的分析几乎是一种静态分析，识别的是企业现在与历史上的能力与竞争能力。这一步所提出的问题是一种动态的观点，它使得核心能力的分析者们避免眼睛向内，而忽视了外部的现实性。回答该问题需要分析一般环境、产业结构、竞争动态以及市场通道的变化。

第七步：确认产业中正在发生的关键性变化对企业能力或竞争能力的影响。这一步需要明晰四个问题：(1)哪些能力或竞争能力将会废弃或与顾客的购买标准不相关?(2)哪些能力或竞争能力应该继续维持且需进一步改善?(3)如何更好地调节我们现有的资源、能力与竞争能力?(4)面对未来产业中关键性的成功因素，企业还需要开发哪些新的能力或竞争能力?