存货内部控制范文

关键词：煤炭企业；采购业务；内部控制

中图分类号：F253.2文献标识码：A文章编号：1001-828X（2014）05-0-02

现代企业加强自身的内部控制，能够有效防范各种财务风险，是当代社会企业管理的重要内容，也是现代企业健康稳定发展的必要保障。而煤炭企业的采购业务对于煤炭企业中的物资供给有着直接的影响。加强完善煤炭企业采购业务的内部控制，不仅能够有效地降低煤炭企业的采购成本，其还能保证为煤炭企业的发展提供必需的物质保障。因此，本文在分析现今煤炭企业采购业务中存在问题的基础上，提出有效的策略，来进一步完善煤炭企业采购业务的内部控制，以切实控制煤炭企业的生产成本，并提高煤炭企业的经济效益，保证煤炭企业的稳定发展。

一、控制采购业务的目标

采购业务是任何企业生产经营的首要环节，没有采购业务，企业的经营也就无法谈起。对于煤炭企业来说，采购业务必须摆在首位。当今社会发展日新月异，市场环境瞬息万变，企业如何在正确的时机采购适合生产的煤炭、降低存货成本、避免资金积压等都是决策者需要解决的难题。所以，煤炭企业应当加强采购业务的内部控制，通过科学合理的制定材料采购合同并严格按照计划采购，力求在合理运用资金的同时降低成本，保证采购的数量和质量以满足生产经营需要。

1.煤炭采购业务的特点

从整体管理的角度来看，煤炭采购业务这个环节完成的好坏会直接影响到其他部门是否能协调配合运转。首先，使用单位要明确煤炭采购物资的数量和质量；第二，煤炭供应部门得根据煤炭日常使用量和生产计划编制采购计划，确定好库存限额，科学的预算仓储；第三，财务部门要及时配合采购做好核算和监督。从采购对象和与其它部门的关系来说，煤炭企业采购具有以下几个特点：

（1）煤炭企业的生产形势一旦确定下来，所需的其他辅助材料便相对固定，批量采购具有连续性。（2）生产计划决定并引导采购业务。（3）货币资金与采购业务紧密相联。（4）若采购业务出现人员态度不负责则会影响企业资信度。

2.采购业务内部控制目标

其内部控制目标与采购的根本目标是一致的――服务生产。但内部控制目标应当围绕购货申请、签订合同、验收入库和结算货款这四个基本环节来进行。这四个环节在实际中应当由三个不同的职能部门来分别负责――采购部门、仓库部门、会计部门，这几个部门又进一步在相互之间形成制约。会计部门对其他两个部门进行监督和检查，仓库部门和采购部门共同形成物资供应部门，负责物资计划编制。所以，采购业务控制目标主要包括以下几点：

（1）以服务生产为根本目的，保证所购物资满足生产需要。（2）节约采购成本，提高资金综合利用率。（3）整个采购业务必须合法有效。（4）确定应付账款的真实性，提高企业资信度。

二、采购业务应当注意的事项

1.在操作过程中，煤炭采购业务需注意建立的制度

（1）制定采购业务职务分离制度，防止采购舞弊的现象。（2）建立采购业务组织控制制度，协调各个部门综合展开采购工作。（3）针对采购的不同环节制定请购控制制度、订货控制制度、验收控制制度和付款控制制度。（4）建立采购业务绩效评价制度，激励员工努力工作

2.注意事项

（1）制定的制度必须具有可操作性和内部牵制原则，避免“扯皮”现象和“权利真空”现象。（2）利用现代化高科技的同时要避免高科技犯罪给企业带来的危害，加强对采购的相关人员的专业培训和自身修养培训，杜绝职务犯罪现象的出现。

三、建立企业采购内部控制制度的必要性

近年来，因为企业采购环节内部控制不合理、不严密而产生案例屡见报端，采购过程缺乏透明度，催发了、暗箱操作、收受回扣等问题的产生，让企业蒙受了巨大的经济损失。采购是企业在一定条件下从供应市场获取产品或者服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动开展的一项企业经营活动。在社会化大生产的环境下采购是各单位经济活动最常见的表现形式之一，是企业生产经营的重要组成部分。采购业务的特点使他成为了经济犯罪的重要滋生地和高发区。内部控制是企业内部管理进行运转的一个重要的组成部分，在采购业务中的过程中通过内部控制是企业采购透明化、经济化和合理化。所以对于煤炭企业来说，建立完善企业采购内部控制制度，不仅可以防止由于疏忽而造成的违法违规行为，也可以保护企业资产的安全、完整，促进企业的健康的发展，所以完善企业采购内部控制制度刻不容缓。

四、加强煤炭企业采购业务内部控制的几点建议

完整的内部控制体系和完善的内部控制制度，是约束、规范一个企业经营管理的行为准则，是减少风险的重大措施。实施内部控制可以及时发现和纠正各种错误和不法行为，堵塞管理上的漏洞，化解企业的运营风险，有利于保证资产的安全，提高会计信息的质量和真实可靠性，帮助企业完成其绩效和盈利目标。加强和完善煤炭企业采购业务内部控制可以通过以下几个方面入手：

1.完善煤炭企业采购业务的内部控制管理制度

煤炭企业要进一步降低自身的采购成本，切实保证经济效益的获取，就必须改变传统分散采购的工作形式，实行具有统筹规划意义的集中采购、专门管理的内部控制管理制度。

首先，煤炭企业要完善自身采购业务的集中采购制度，有具体的采购部门负责整个企业的存货采购控制与管理工作，而其他部门的相关人员要对采购部门的工作进行积极地有效协调，以保证采购部门能够实现对存货采购管理的有效组织、规划与采购工作，从而最大程度地降低煤炭企业的采购成本。

再者，对于用于进行采购的物资资金，煤炭企业也要实行统一的管理机制。企业在进行采买之前，由各个部门分别将所需材料进行预算，并统一将其上报到采购部门。然后，再由采购部门进行总计、分类，并在此基础上制定采购计划，最终上报到企业的财务部门。在最终得到财务部门的审批之后，由采购部门进行统一采购后，再下发到各个部门。这样的资金集中方式，能够有效地控制企业采购的资金使用，避免资金的浪费，以进一步提高企业资金的周转能力。

2.强化煤炭企业采购人员的培训

煤炭企业的采购人员是企业存货采购过程的直接执行者，其对于采购成本的控制以及采购材料的质量保证等有着直接的影响。所以，煤炭企业要加强对采购人员的培训，以提高采购人员的职业道德与素质。

煤炭企业可以定期地对采购人员进行法制教育，增强采购人员的法律意识，提高职业道德。同时，企业还可以建立相关的激励机制，对采购人员实行绩效考核制度，从而增强采购人员的工作责任意识，以有效提高存货采购的质量以及控制存货采购的成本。

3.建立存货采购的监督机制

在当前的市场竞争环境中，少数供货商为了推销自己的产品，常常会采取一些不正当的营销手段。而当煤炭企业采购人员意志不够坚定时，其就会为了个人利益而不惜损害企业的集体利益。其对企业的经济效益有着严重的影响，甚至，其还会给企业带来重大的经济损失。

煤炭企业可以建立物管科，物管科的权利要凌驾于采购部门之上，物管科的管理人员有权对价格异常的储存物资提出异议，并到库进行检验，验收合格之后才能将其投入使用。再者，物管科人员还要定期对存货采购情况进行系统性的审查，并将结果综合成审计报告，交由上层领导进行审阅，以切实加强对煤炭企业采购业务的内部控制。

4.扩展煤炭企业采购业务的购货渠道

现今，我国的电子商务技术快速发展，在同等质量保证的情况下，电子供货商一般都具有一定的价格优势。所以，煤炭企业采购部门对购货渠道的有效扩展，能够进一步降低企业的采购成本。但是，在寻找新的购货渠道的同时，企业采购人员必须对新的供货商所提供的物资进行严格检验，保证物资的有效使用，以维持煤炭企业的正常运转。

参考文献：

[1]孙丽艳.浅议加强企业存货采购业务的内部控制[J].财经界（学术版），2011（06）.

存货内部控制范文

关键词：存货；内部控制；中小企业

一、存货内部控制概述

（一）存货内部控制的含义

内部控制是指企业为了确保业务活动的有效进行，保护其经济资源的安全、完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，确保经济和会计信息的真实完整、正确可靠而制定和实施的政策与程序。在内部控制的概念的基础上，存货内部控制可以理解为企业为保证存货会计信息真实可信、存货资产安全完整，为实现自身的战略目标而根据存货收、发、存与供、产、销各环节的特点所采取的一系列相互联系、相互牵制的方法措施以及程序。

（二）存货内部控制的重要性

存货内部控制直接影响着企业的资金运作效率和企业利润最大化的实现，它是企业整个内部控制体系中的重要组成部分。企业规范存货内部控制的目的是为了保障存货资产的安全性和完整性，加快存货资金周转，提高存货资金使用效益。迄今为止，我国大多数中小企业在存货的内部控制方面仍存在一些问题，这需要我们去分析并找出相应的解决对策。

二、存货内部控制存在的问题

（一）存货内部控制环境存在的问题

企业管理人员的内部控制意识淡薄。由于中小企业资金上的短板以及部分家族式管理的因素，公司的部分领导理论知识欠缺，通常是靠资历及裙带关系上位，即使部分领导有实践经验，随着社会的快速发展，其认识不够深刻等原因，领导对内部控制制度不能有较好的把握，其员工对存货内控在公司管理中的重要性自然认识的不够到位，使得相关内部控制制度不能发挥其应有作用。企业组织结构和职责分配不够合理，由于中小企业的规模、资金、管理方式上均有一定的限制，使人员岗位和职责划分不够明确，缺乏牵制机制。尽管有些公司有相应的规章制度，但大多流于形式，空有文字制度，没有切实实施，体现出我国中小企业内部控制制度不够健全的特点，这同样与中小企业缺少专业管理人员有较大关系。中小企业的企业文化薄弱，内部控制环境没有得到较好的建设，这也极大地影响了存货内部控制的发展。

（二）风险评估意识淡薄

企业管理者对风险评估的认识还不够深刻，认为其没有实际意义，通常在没有制定遇到风险时相关处理方案的情况下就根据自己的经验做出决策，存在一定的投机心理，这使得企业在遭遇风险危机时临时制定相应的风险控制措施，控制结果差强人意。中小企业对风险的应对能力本就较低，在出现风险时极易使企业的发展受到阻碍，严重情况下甚至导致企业破产。

（三）存货控制活动工作不细致

由于中小企业的规模、资金、管理方式上均有一定的限制，人员岗位和职责划分不够明确，缺乏牵制机制。存货的采购、验收、销售与付款；领用及发出；保管及清查；存货处置的申请与审批、审批与执行以及相关记录等方面均存在不相容风险。由于企业员工普遍存在身兼数职，在业务较多时，为提高工作速度，通常只简单的看一下凭单，甚至只有口头询问，给存货管理人员留有了的空间。又如存货主管人员在采购过程中，同时具有采购材料和验收材料的权限以及拥有保管和清查的权限，本应由相互独立的两个部门人员彼此监督的工作，因为职能的交叉极易导致出现采购人员从中牟取私利的问题，在给企业带来一定经济损失的同时，也会出现其他员工对采购这一“肥差”产生异样的心理和情绪反应，导致企业内部控制失去有效性。大多数小企业在采购前没有制定采购计划，这也是造成企业存货积压、浪费资源的一个重要原因。

（四）存货内部控制信息沟通存在的问题

信息的有效沟通在企业存货内部控制中是及其重要的组成部分。沟通分为自上而下、自下而上、平行沟通等方式。中小企业虽然职工人数不多，但在有效沟通方面仍存在着一些问题。一般上级下达的指示，下级只会全然照做，不会根据自己的经验认识来反馈给上级，不能使措施得到优化。此外，与供应商、客户、政府部门之间缺乏有效沟通也对企业存货有很大的影响。

三、存货内部控制的改进措施

（一）建立良好的存货控制环境

企业应对管理层进行培训，首先在思想上对存货内部控制提高认识，在此基础上，提升管理人员的存货内控理论，使理论与实践相结合，制定出适合本企业的存货内控机制，再通过管理人员对下面的员工进行培训，这样既节约了部分培训费用，又能使存货控制的思想深入人心，构建更完整的企业文化，达到存货内控应有的控制作用。

（二）构建有效风险评估机制

内部控制的实质就是风险管理。市场发展越迅速，企业所面临的风险越多。尽管小企业的资金及人员有限，但为了企业的长远发展，制定有效的风险防范体系，提高风险防范水平，对小企业来说是非常重要的。应该建立企业的风险文化，由专门的管理人员识别企业面临的风险和机遇，分析公司潜在的风险，结合公司的战略，构建相应的风险评估机制和应对策略。

（三）完善存货控制活动

通常在企业规模和资金允许的情况下，企业的采购、验收、保管、发货及清查应由不同的人员负责，或者在容易出现舞弊的重要环节安排两个独立部门人员进行分工负责，确保存货相关经济和管理业务能够实现不相容岗位相分离。例如授权审批与执行业务的职务应相分离、执行业务与监督审核相分离、存货保管与会计记录职务相分离。同时，应该制定合理的采购计划，确定材料、在产品、产成品的比例，对存货的采购实行预算管理，避免产生存货积压浪费的问题。

（四）加强存货内部控制的信息沟通

企业的各部门之间应在保持与供应商、客户、政府等的纵向沟通的基础上进行部门之间的横向沟通。企业的详细存货信息包括收、发、结存情况要向管理层提供详略得当的信息。若是经过计算统计在达到经济利益最大化的前提下，可以引进先进的网络技术，保证信息迅速高质的传递，同时可以实现各部门之间实现信息共享，互相交流工作经验，降低存货管理风险。丰富企业文化的同时还可以使管理层在掌握企业信息的基础上发现和了解企业存在的问题，及时的调整企业的经营策略，进而为企业带来更长远的发展。

四、小结

综上所述，企业内部存货内部控制在企业经营管理中占有重要位置。良好的内部控制制度以及科学的企业管理方式可以促进企业实现综合成本的降低。企业所有员工应在管理者的带领下共同打造一个良好的内部控制环境，根据企业实际经营管理状况，建立合适的存货内部控制机制，在此基础上监督机制的如实运行，成为企业实现利润最大化的重要步骤。

参考文献：

[1]卫晓妮.M公司存货内部控制问题研究[D].南京：中南大学商学院2013.

[2]王旭,张丽.存货内部控制问题探讨[J].合作经济与科技,2015(2):132-133.

存货内部控制范文篇3

有关数据统计显示，2012年上半年，以李宁、安踏、361度、特步、匹克等为中心的42家鞋服企业库存总量高达483亿元。其中，李宁、安踏、361度、特步、匹克和动向这6家国内运动品牌的总库存达37.21亿元，与2011年底36.99亿元的总库存相比，增长了0.22亿元。由此可见，国内鞋服行业高库存现象已极为普遍，企业存货内部控制问题亟待解决。

2、企业存货及内部控制概述

存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品，或者为了出售仍然处在生产过程中的在产品，或者将在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。

所谓内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。

3、鞋服企业存货内部控制问题的分析

近两年来，高库存问题在整个鞋服行业集中爆发了。库存问题和行业的激烈竞争有关，加上产品的同质化，价位互相接近等因素，而且行业增长又受到渠道增长极限的制约，以及经济大环境的通胀、购买力有所下滑等的影响，库存问题就浮现出来了。

本次研究通过抽取国内8家知名的鞋服企业近2年来的存货数据作为样本进行分析，样本选取遵循随机原则。

据了解，按照行业的正常运作，10%―20%的范围被视作安全库存，这同时也在鞋服企业的可控范围之内。不过现实的情况是，大部分鞋服企业的库存都已经超出了可控范围。具体表现为以下两点：

（1）存货金额增长。李宁公司的库存大幅上升，2011年，李宁集团存货金额为11.33亿元，较上年同期的8.06亿元同比上升40.57%。安踏集团的存货额达到6.1亿元，同比增长36.21%。特步公司2011年全年销售收入55.4亿元，同比增长24.28%，存货额也上升45.17%，达到6.7亿元。而361度2011年销售收入55.68亿元，同比增长14.84%，存货额增长幅度高达81.80%，达到4.51亿元。匹克去年营业收入46.5亿元同比增长9.40%，存货额增长幅度在五大品牌中最低，为25.73%，存货额4.21亿元。星期六营收为13.48亿元，同比增长17.9%，但归属于上市公司股东的净利润则同比下降0.85%至0.99亿元。此外，存货净额增长39.43%到7.99亿元，其中一年期以内占比42.51%、一至两年期占比27.45%。全年存货周转天数达到353天，较2010年增加43天。百丽2011年业绩也显示，期末存货金额比去年年底上升34.1%，从48.59亿元上升到65.17亿元。达芙妮的存货金额则从10.84亿港元上升到20.59亿港元。

（2）库存天数增加。据了解，李宁、安踏、特步、匹克和中国动向这5家公司的平均库存天数为41天。其中，李宁为46天，安踏为25天，特步为44天，匹克为33天，中国动向则为54天，比2010年有了较大幅度的增加。

通过研究样本企业的存货数据，可见我国大部分鞋服企业都存在着一定库存压力，企业存货内部控制的现状不容乐观。因此，管理者应在日常的生产经营过程中重视存货的内部控制，实现降低库存、减少资金占用，避免物品积压或短缺，保证企业经营活动顺利进行。

4、加强企业存货内部控制的对策

笔者认为，存货的内部控制尤为重要，为了保证生产经营活动对存货的需要，降低存货相关成本，提高资产使用效率，必须采取有效的内部控制。

（1）建立健全企业存货的内部控制制度。为了保证存货业务控制目标的实现，企业应建立存货内部控制制度，如实行严格的内部牵制、职务分离控制制度、储存保管制度、盘存控制制度、计价方法控制制度等。另外，对存货内部控制制度的执行情况，应加强监督检查。

（2）采用ABC控制法，降低存货库存量，加速资金周转。对存货的日常管理，可以根据存货的重要程度，将其分为ABC三种类型。A类存货品种占全部存货的10%～15%，资金占存货总额的80%左右，实行重点管理，如大型备品备件等；B类存货为一般存货，品种占全部存货的20%～30%，资金占全部存货总额的15%左右，适当控制，实行日常管理，如日常生产消耗用材料等；C类存货品种占全部存货的60%～65%，资金占存货总额的5%左右，进行一般管理，如办公用品、劳保用品等随时都可以采购。通过ABC分类后，抓住重点存货，控制一般存货，制定出较为合理的存货采购计划，从而有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转。

（3）充分利用ERP等先进的管理模式，实现存货资金信息化管理。要想使存货管理达到现代化企业管理的要求，就要使企业尽快采用先进的管理模式，如ERP系统。利用ERP使人、财、物、产、供、销全方位科学高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低库存，使存货管理更上一个新台阶。