高效沟通策略范文篇1

只有四家中国企业规模达到参与评选的资格（每个行业中全球最大的15家公司才会被调查）。根据它们的得分依次是中国移动（ChinaMobile:6.02分）、中国电信(ChinaTelecommunications：5.66分)、中石化(Sinopec：4.85分)和中石油（ChinaNationalPetroleum:4.47分）。但它们都没有能够进入“世界最受推崇企业”的全明星组名单（全球共50名）。

谁会成为第一个进入“世界最受推崇的企业”全明星组名单的中国企业？要成为“世界最受推崇的企业”，中国企业需要做什么？

1997年来，Hay集团对“世界最受推崇企业”进行了大量的跟进研究，发现这些企业在吸引和保留人才、领导力发展、绩效管理、企业文化、战略执行等方面与众不同。

领导力发展及人才管理和培养

Hay集团的研究发现，大多数世界最受推崇企业的领导人花大量时间进行人才的管理和培养，提供持续的辅导，给予绩效的反馈。他们认为人才管理和培养是直线经理的核心责任，而其他很多公司则把人才管理和培养看成主要是人力资源部门的责任（见图1）。例如，宝洁公司（P&G）就要求直线经理负责进行人才现状的评估，并且负主要的责任来处理低绩效表现者。正如宝洁公司的全球人力资源官理查德·安东尼（RichardAntoine）所说，如果没有人在早期辅导和帮助我们，我们中的所有人都不会有今天。

在领导力的发展方面，世界最受推崇的企业也值得中国企业借鉴。

以素质为基础的领导力发展：在领导力选拔和培养方面，世界最受推崇的公司比其他公司更多更深入地使用素质模型（competencymodel）的概念及其应用方法。

领导力素质模型，会随时间、环境、任务的要求和公司的策略等因素而改变。因此，不同的公司及不同层次的领导人需要不同的领导力素质模型。模型建立之后，世界最受推崇企业以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，并通过这个模型来测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。其中一些公司更进一步，将自己企业的核心领导力素质与类似的或更好的企业做比较，从而确定他们是否走在正确的方向上。

相比之下，很多中国企业并没有真正建立起可操作性的管理者和领导者选拔、晋升和培养的标准。

战略、整合和系统的领导人培养方式：Hay集团的研究发现，很多企业未能有效地培养与发展领导力素质，原因有时出在培养过程本身。传统的几天的培训课程，除了提高人们对领导力素质的意识或理解，很少能够实质性地提高人们的领导力素质和情感智力。

而世界最受推崇企业在培养领导人方面，并不一定比其他公司花费更大的努力，而是通过更加整合和系统的方式来进行。他们使用更丰富的，更精细的领导力培养和发展的方法。例如，他们不但采用传统的课堂培训的方法，而且还结合有计划的职业发展项目，轮岗培训，评估和考核，以及个别辅导等等方式。

可喜的是，越来越多的中国企业开始关注领导力的培养，有的企业的培训预算之大，连一些跨国企业的同行也望尘莫及。有的企业建立了或正在建立自己的领导力素质模型，试图借鉴世界的“最佳实践”去培养大批管理和领导人才。然而，中国企业在培养大批管理和领导人才方面还存在着巨大的挑战。这些挑战可以归结为下列方面：

观念的挑战：许多企业的最高层尚未意识到管理和领导人才培养问题的战略紧迫性，认为这是人力资源管理部门通过组织几次培训就可以解决，或者把管理者送去读EMBA班了事；

经验和工具的挑战：老的人员测评和培养方法已经过时，而新方法和工具尚未真正建立；

内外部资源的挑战：中国的商业教育资源从质和量方面都与国际先进水平存在巨大差距。中国在领导力发展方面的专家群体规模尚小，企业无论从内部和外部寻找资源的难度较大。

企业文化建设

企业文化代表着企业的个性，影响着员工在无人监督时的表现。企业是通过鼓励、支持和奖励特定的行为来创造文化的。

正如惠普公司的首席执行官费奥莉纳指出的那样：有文化的企业未必都能成功，但没有文化的企业注定不会成功。

Hay集团的研究发现，世界最受推崇企业与其他企业相比，其高层团队在企业文化理念方面达到更高的共识。他们更加鼓励、支持和奖励团队精神、客户导向、公平地对待员工以及积极主动的行为。

很多中国企业的高层也非常强调团队合作和团队精神。他们大会小会地讲，并把团队精神写进员工手册，甚至把团队合作作为关键绩效指标来考核，但成效却远远不能令人满意。我们需要做什么呢？

强化高层团队的团队精神：企业创建团队合作的文化，关键在于高层团队的建设。高层团队成员之间能否表现出高度地相互依赖、团结协作，是整个公司创建团队合作文化的关键。

而高层团队成员之间能否团结协作，“一把手”扮演着至关重要的角色。在一个领导班子中，不是所有的领导角色都应该被分享。有两个角色由一把手来做最好：明确企业和高层团队前进的方向，以及确保班子成员遵守行为准则。

一把手有责任明确高层团队的方向，同时又要求高层团队的成员理解他们之间必须团结合作，才能完成团队的共同任务。一把手需要在高层团队中建立并维护明确的行为规范和标准。要求领导班子的成员遵守行为规范并不容易，常常并不令人愉快。但如果一把手不让高层团队的成员对行为规范负责，高层团队的成员就不一定知道什么是可接受的、什么是不可接受的行为。例如，一个企业的副总裁讨论问题时总是从自己分管领域的利益出发，而不是从整个高层团队和公司的利益出发，一把手就需要指出需要从整体的利益出发，通力合作将事情办好。

设计有利于团队合作的组织架构：很多中国企业在组织架构设计方面并没有关注团队合作。它们中的有些企业的组织架构常常是职能型的，这些职能型的架构强调服从上级，各自为政，自给自足。

当市场竞争日益激烈，客户需要越来越多样化的时候，企业需要不同的职能部门在各个层面上以更快更自由的方式沟通并合作。因此许多企业开始调整组织架构，以促进各职能部门之间的合作。例如，将原来内部技术导向的职能型的部门架构调整为以服务的客户类型为出发点的跨职能领域的团队架构，使原属于不同的职能领域的员工，可以在一起为同一类的客户服务；又例如将常常需要一起合作，但又合作不好的两个部门归属于同一个副总裁分管，通过这位副总裁的协调改善这两个部门的合作。

强化有利于团队合作的员工行为：团队合作的企业文化的建设，归根结底要落实到员工的行为上来。通过强化员工行为从而塑造企业文化的方式很多，在绩效管理体系中加入行为考核就是其中的一个。很多世界最受推崇企业在实施绩效管理体系过程中，不只是对关键绩效指标进行考核，还考核员工的团队合作等行为素质，并且将考核的结果与薪酬体系和晋升选拔制度相结合，以强化员工团队合作等行为。

执行力

研究发现，卓越的公司并不一定在战略规划上花费更多的时间或努力，但他们却表现出卓越的执行力。世界最受推崇企业的执行力主要表现在战略的有效沟通、明确的决策流程和恰当的授权、以及要求员工承担责任。

战略的有效沟通：在大多数公司，对战略的沟通和理解几乎仅限于高层主管。中层主管如果不理解战略意图将会对公司造成很大的负面影响。因为中层主管是重要的战略执行者，同时他们又是将公司战略向下沟通的重要群体。世界最受推崇企业通过各种手段确保战略能够有效地向中层管理者沟通，并使中层管理者理解他们在实施战略过程中的角色（见图2）。

如果更广泛的员工群体能够理解战略，并且对企业的战略目标有信心，他们对工作的热爱和对公司的承诺也会加强。

很多中国企业并没有建立起必要的系统和流程来讨论和沟通战略，他们的绩效管理体系主要是用来考核而很少用来沟通战略。对于中国企业来说，建立战略规划、讨论和沟通的流程，强化绩效管理体系对于战略目标沟通的作用是非常必要的。

明确的决策流程和恰当的授权：研究发现，大多数世界最受推崇企业非常有效地明确了决策的流程、责任和汇报关系，以促进决策的高效。当决策的责任或范围不明确时，管理者和员工就会得到不一致的信息，他们就不大可能去冒恰当的风险或做出简单的决定。在大多数世界最受推崇企业中，决策通常是在最恰当的层面而不一定是最高层做出的。在这一最恰当的层面，员工可能拥有决策所需要的最恰当的知识、技能和经验。

中国企业在决策流程和恰当的授权方面常常存在着严重的问题。公司高层在关键流程中的决策责任往往是模糊不清的，总裁与副总裁们的管理和决策责任存在着重叠的问题，需要花费大量的时间去沟通和协调。更糟糕的是，中层管理者常常受到来自不同公司高管人员的相互矛盾的指令，使得他们无所适从，需要花费大量沟通成本去“协调”工作。

另一个重大问题是决策的层面。很多中国企业还是最高层领导来“拍板”几乎所有事情，而不是让最恰当层面的管理者和员工做出决策。而这些人通常拥有恰当的经验、技能和知识，因此他们决策的质量可能更高，更能满足客户的需要。

因此，对存在上述问题的中国企业来说，自上而下地澄清决策流程、决策责任和汇报关系，改变什么都需要领导来拍板的意识和习惯，对于决策速度、高效运作和中高层管理者的士气都是至关重要的。

要求员工承担责任：《执行》一书中说，如果员工不认真对待目标，那些明确并简单的目标也起不了什么作用。在企业界，不能落实是普遍性的问题，这也是糟糕的执行的主要原因。

大多数世界最受推崇的企业都将绩效指标与企业的战略相挂钩，将薪酬与绩效目标的实现相联结；管理者和领导人落实并跟进这些绩效指标，以确保计划的实施。同时，他们会在必要时采取矫正性的行动来确保目标的实现;在这些企业中，绩效目标更清楚、更具有挑战性——但同时更加可实现（见图4）。

许多中国企业常常会出现对某些重要的事情无人负责的情况。常常需要问的一个问题是：如果这件事情做砸了，到底谁应该来负责？通常的答案是几个部门或几个人共同负责。但是共同负责到最后是无人负责，因此出了问题也无从追究。

高效沟通策略范文

陈宜瑜在《科技导报》2005年第6期撰文指出，科技创新能力是一个国家科技事业发展的决定性因素，是国家竞争力的核心。国家科学基金的管理单位必须准确把握科学基金在国家创新体系中的战略定位，明确指导思想和发展思路，不断增强驾驭和管理科学基金的能力，为提高我国科技自主创新能力做出积极贡献。根据国家建设和谐社会的战略需求，从国家创新体系建设的总体部署出发，科学基金在国家创新体系中的战略定位应该是：支持基础研究，坚持自由探索，发挥导向作用。加快建设中国特色国家创新体系，提高我国科技自主创新能力，必须切实加强和支持基础研究。加快建设中国特色国家创新体系，提高我国科技自主创新能力，必须始终坚持和鼓励自由探索。我们必须尊重科学规律，摒弃急功近利的思想和浮躁的情绪，把坚持自由探索作为提升自主创新能力、实现国家经济社会发展战略目标的重要保障。加快建设中国特色国家创新体系，提高我国科技自主创新能力，必须充分发挥科学基金的导向作用。它主要应体现在以下三个方面。一是通过科学的方式引导科学家围绕科学前沿和国家战略需求开展长期的自由探索和创新研究。二是通过科学基金的平衡与协调功能，实现国家科技资源的高效利用。三是通过科学基金的粘合与辐射作用，促进大学、研究机构和企业在基础研究领域的合作，引导社会资源加大对基础研究的投入。

知识管理的含义

王玲、杨武在《现代财经》2005年第6期撰文指出，以知识为对象的知识管理是管理领域的新生事物，目前还没有一个被大家广泛认可的定义。不过，比较流行的定义认为，知识管理是对一个企业集体的知识与技能的捕获，然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。知识管理的目标就是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够做出最好的决策。知识是企业的财富，企业的知识随着企业的成长而积累沉淀下来。知识管理的实质就是对价值链进行管理，使企业的知识在运动中不断增值。从知识管理所涉及的管理过程来看，可以将知识管理分成知识采集与加工、知识整理与存储、知识传播与共享、知识创新与应用。知识采集是基础，知识存储是必要手段，知识创新是新知识的来源，知识应用是知识管理的目的和价值的实现方式。总之，知识管理必将成为知识经济条件下企业管理的核心，并迅速改变企业的经营管理手段与发展模式。

有效沟通可以提升企业的运作效率

何凌云、刘传哲在《中国人力资源开发》2005年第7期撰文指出，有效的沟通是提高企业运作效率的良药。因此，优化企业的内外部沟通，尤其是内部沟通应受到每个企业的重视。第一，沟通困难是企业的症状而不是原因。中国大多数企业都面临沟通困难的问题，但是，企业不应当以沟通困难掩饰其内外部运行机制出现的问题，对于其运作的低效，应进行更深入的剖析。第二，企业必须适时调整沟通投入。企业在起步和变革时期需要更多的沟通投人，在发展和成熟阶段，依赖于前期良好沟通的“惯性”作用，相关的运行机制已较好地磨合，也就应适度减少其沟通投入。第三，企业改进内外部沟通的行为应具有持续性。企业应克服惰性思想，并根据内外部环境的变化适时调整沟通策略，同时考虑沟通成本，防止因过多的沟通投入造成效益减损。第四，企业应谨防沟通中的干扰因素，应将信息渠道的建设和完善纳入企业长期发展计划，并谨防“信息过载”和信息与权利的同化，处理好组织规模与组织机构设置以及集权和分权的配比关系，减少因沟通通道加长可能导致的效率减损。

高效沟通策略范文1篇3

[关键词]CEO个性；高层管理团队；民营企业

[中图分类号]F276.5[文献标识码]A[文章编号]1006-5024(2008)05-0086-05

[基金项目]国家自然科学基金项目“基于制度建设和结构组建的高层领导团队运作模型”(批准号：70374041)

[作者简介]刘海山，中山大学管理学院博士研究生，研究方向为高层领导团队管理；

孙海法，中山大学管理学院工商管理系主任，人力资源管理研究中心主任，教授，博士生导师，香港中文大学博士，研究方向为公司集团管理、高层领导团队管理、战略人力资源管理。(广东广州510275)

一、引言

中国民营企业的特点是其家族式的管理模式，CEO通常是创始人，集所有权、决策权、管理权于一身，往往落入个人单打独斗的模式，无法高效地运营企业。Hay公司和《中国企业家》杂志合作的“中国卓越企业领导人素质研究”发现，优秀企业的四大短板之一就是“高层管理团队管理不善”[1]。高效的高管团队，是企业核心竞争优势所在，如何搭建和管理高管团队，是每一个中国民营企业面临的迫切问题。

高层管理团队是处于企业最高战略制定与执行层、负责整个企业的组织与协调、对企业经营管理拥有很大决策与控制权的高层经理群体[2]。Hambrick和Mason(1984)提出的“高层梯队理论”(upper-echelonstheory)[3]是该领域研究的理论基础，认为高管团队的组成特征能够反映高管的认知、价值观等心理特征，以及团队内部的沟通、冲突等运作过程，进而影响组织的战略选择与绩效。

国际上关于高管团队的研究主要分成两个流派，一是直接研究高管团队的组成特征对公司层次绩效的影响，二是研究高管团队的沟通、冲突等运作过程，试图把团队运作过程的机制清晰化和具体化，以解释特征变量与公司绩效间不明晰的因果关系。国内研究进展相对缓慢，少数研究集中于使用二手数据探讨高管团队组成特征与公司绩效的关系[4][5]。孙海法和伍晓奕(2003)通过对相关文献的分析，得出了高管团队研究的基本理论框架[6]。

近年来，私有制经济蓬勃发展，民营企业在国民经济发展中扮演着越来越重要的角色。据《中国民营经济发展报告》[7]预测，“十一五”时期，中国全部民营经济占全国GDP的比重将达到3/4，私营企业数量将占全国企业总数的70%以上。随着企业原始积累的完成和规模的扩大，在企业向现代化、国际化、集团化发展的过程中，以家族为核心的高管团队对民营企业发展的作用值得深入研究。在充满模糊性和复杂性的市场环境中，企业领导者统御高管团队的表现也值得深入分析。本研究主旨在于探讨民营企业CEO个性对高管团队的组成和具体运作的影响，并研究这些关键因素对企业经营决策和绩效的影响。

二、研究方法

本文选取移动通信产品分销行业里广东省两家规模较大的民营企业，采用双案例的对比分析方法[8]进行研究。研究收集了两家企业的大量文献资料，并对一位在两家企业均担任过高层职务的经理(受访者于2001年9月至2003年6月期间在A企业担任总经理助理，2005年11月至2006年10月在B企业担任总裁助理)进行了前后共4次的深入访谈。访谈采用半结构化的方式，受访者在研究者的引导下，详细介绍两家企业的经营背景，高管团队成员组成，CEO个性及领导风格，高管团队内部沟通、冲突、决策等具体运作过程，以及公司的绩效表现。

三、案例分析

1.企业背景。两家企业均是家族企业，先后创立于手机通讯业发展初期。当时行业受宏观管控，进入中国市场的产品均为国外品牌，且多由国有企业统一分销，因而两家企业与其他民营手机分销企业一样，通过销售水货产品以及相关通讯产品迅速起家。1995年以后，国家逐步放宽行业管制，两家企业相应地把主营业务调整为正规的移动电话销售。但是，两家企业在转型发展中采取了不同的发展战略，A企业采取相关多元化和纵向联盟的战略，坚持以销售手机产品为主营业务，积极与上游资源建立紧密型合作，并通过与国有企业的战略联盟有效解决了企业发展的资金和货源稳固问题，目前主要销售一线手机品牌，企业在分销领域处于优势地位。B企业通过自身积累发展扩张，近年实行无关多元化战略，与上游资源采取的是松散型外部合作方式，主要二线手机品牌，由于资金来源较单一，在高速成长期不能同步支持核心业务和满足规模化分销发展的需求，使得企业在分销领域逐步处于劣势地位。两家公司背景的概要对比资料具体参见表1。

可以看出，两家企业都是依托通讯行业发展而逐步壮大的手机分销型企业，在手机分销规模、市场区域和企业经营实力上曾不相上下，各有千秋，作为本文的研究案例具备非常鲜明、直接的可比性。研究者试图从了解两家企业的领导人及高管团队入手，分析高管团队的组成和运作与两家企业经营业绩差异的关系。

2.高管团队组成特征。A企业为稳固企业发展基础，不断引进职业经理人，并进行了一系列内部管理改善工作，且成功实施了与国有企业的合并战略，将企业主体并入到国有分销企业的体系中，建立了完善的董事会结构和相应的管理体系，高管团队进一步得到了优化。合并后A企业的董事长为合作国有企业的总经理，主要参与公司的战略决策，不涉足日常经营管理，A企业老板出任执行总裁，为公司实际经营管理者。管理团队主要以A企业原班人马为主(即公司的元老、家族成员和职业经理人组成)，其中营销总监和财务总监由国有企业派驻人员担任，共同参与具体经营管理。

B企业采取直线职能制的组织架构，由于缺乏健全的董事会等治理结构和良好的内部管理平台，虽然公司不断引进过各类职业经理人，但基本都未能融合进企业高管班子，陆续辞职而去。目前公司高层管理团队人员主要由家族成员及元老人员组成。A、B两家企业的高层管理团队人员组成以及团队特征见表2和表3。

由表2和3可以看出，两家企业的高管团队均以家族成员和公司元老为主，A企业要优于B企业。A企业团队成员年龄较轻、任期显著较长，团队角色基本健全、个体素质高低搭配，存在差异性；而B企业则年龄稍大，任期短，并且团队角色存在缺失，董事会虚设，高管成员素质整体偏低，趋同性较强。

3.高管团队运作过程

(1)领导。两家企业CEO的个性特征如表4所示。

A企业的CEO个性平和，善于圈内社交及处理上游合作关系，与国有企业建立稳固的合作关系以获得资金和资源支持就是最好的例子；对内注重民主和亲情化管理，善于倾听不同员工意见；投资决策谨慎，决策前往往能够充分听取内部顾问和职业经理人的建议；为人务实、可靠，关注实际业务操作和具体的业务管理流程，定期参加管理例会、经常实地考察市场，熟悉公司内外经营情况；开放性强，善于吸收新信息和知识，不断引进职业管理人，并倡导学习型企业文化，积极支持内部的管理变革。

B企业的CEO个性外向，喜欢社交娱乐，注重与政府官员交往，夜生活频繁，经常出差，以至于公司里常常不见其身影；做事较为独裁，武断，喜欢独自拍板，而且过于乐观，常常对风险判断不够、方案考虑不周，是典型风险偏好者和冲动型决策者。B企业曾与某国际手机品牌制造商合作，由于B企业CEO与制造商企业中国区总裁个人关系良好，加之对市场形势的乐观判断，竟一次性提了10万台的货(基于资源限制与风险估算，分销商一般会分批次提货)，殊不知手机市场竞争激烈，变化莫测，价格不断下滑，导致大量存货滞压、降价抛售，同时B企业还面临合作企业原中国区总裁更换、新任总裁不认可之前默认的业务合作条件的尴尬局面，结果该品牌手机操盘失败，致使公司亏损数千万元。CEO较务虚，忙于外务疏于内务，很少召开公司内部高层管理例会，缺乏定期、正规的信息沟通与管理疏导，导致内部管理混乱、沟通不畅和决策延误；他不介入公司的具体业务操作和管理，对市场实际情况缺乏深入了解，加之决策权紧握在手，导致销售决策常常滞后于市场反应。CEO的感性、情绪化、决策反复、偏听偏信等特征，也造成高管团队凝聚力低，决策效果差等后果。例如，在对深圳分公司的裁撤问题上，一开始同意高管层的意见，但后听取其亲信进言后又改变决策意见，以至反复多次，既影响员工心态又影响货款的回收。

(2)沟通。A企业管理机制较健全，高管团队成员正式沟通与非正式沟通机会较多。例如，每周一上午固定的管理例会制，各成员须递交上周工作报告，并在会议上讨论执行情况和参与具体决策；此外，公司还会及时召开针对专项问题的会议，及时地了解各方意见、沟通信息。平时，CEO注重个体情感管理，关心部属的家庭生活，作风随和亲民，如午间就餐经常邀请相关高管一起进餐，节假日组织高管成员到CEO别墅进行聚餐和娱乐活动等，既创造了互动沟通机会，又促进了成员间的融合和了解，大大增强了高管团队的凝聚力。

B企业的高层管理团队则相对缺乏正式的互动沟通。CEO偏向采取集权管理，公司缺乏规范的会议机制，常常是CEO觉得有需要时才召开，或者直接找个别高管沟通。开会时缺乏会议管理规范，导致会议流程拖沓、效率低、效果差，经常出现“会而有议，议而不决，决而无果”的现象。CEO喜好社交娱乐，偏重维持外部关系，疏于内部沟通互动，尤其疏于对员工的情感管理，例如，从不关心高管人员的工作、生活，成员遇到工作困难得不到有效指导，生病也少有问候，导致高管团队凝聚力差、士气低下。同时，高管团队成员之间也由于公司内部积累成习的小群体文化而分为家族成员派和经理人派，工作中多有隔阂，少有良性沟通，相互协调差。

(3)冲突。A企业高管团队凝聚力较强，决策时大都能从整体利益出发，虽然部门之间也存在工作冲突，但是通过正式的例会制度，成员间可以畅所欲言，相互进行沟通协商。当高管成员发生冲突时，CEO往往能做到兼听明达，对各种问题的处理比较细致、周全。在职业经理人进行管理变革遇到阻力时，CEO和内部顾问常常会进行各方的沟通协调，一方面积极采纳职业经理人的提议、正式场合坚决支持各项公司决策的贯彻执行，另一方面利用私下场合安抚新老人员情绪，化解新老人员之间的工作矛盾，并对变革中出现的问题给予必要的包容和理解，促进了高管成员的工作积极性，也保证了公司改革的顺利进行。例如，新任总经理助理进入公司后建立例会制度，要求高管成员每周递交工作报告、会前准备汇报资料，公司元老们起初比较抵触，有的敷衍了事，常常被要求重写或会议上被点名，于是有的元老就向CEO诉苦。但CEO以身作则，坚持做足准备出席每周例会，使得该项制度坚持下来。

B企业由于CEO的个人领导风格以及小群体文化等因素，导致高管团队凝聚力一直较差，派别之间工作冲突不断，常常由任务冲突上升为情绪冲突；此外，由于CEO不善于公平处理和及时化解冲突，导致高管团队内部情绪冲突不断升级，各自为政，难以形成统一意见，严重影响公司经营决策和管理；而经理人和非家族成员总是受到排斥，导致对公司的忠诚度和凝聚力也日趋降低。最鲜明的例子如物流部与业务部的冲突：物流部经理为家族成员，个人能力不能胜任工作又拒绝职业经理人进入其部门，由于内部管理混乱，经常因工作不到位而影响正常的市场销售，对外也形成了服务不佳、市场反应迟钝的负面形象。而由于CEO对此一直采取回避、包容的态度，公司几次对物流部的改革均以失败告终。

4.团队绩效与行为表现

(1)决策。由于CEO鲜明的领导风格，两家企业的决策过程和模式各有特色，见表5和表6。

A企业和国有企业合并后，不断提高公司内部管理的流程化、制度化和透明化程度，建立了规范、有效的内部管理系统，使得决策权集中、分散有度，管理监控有序，高管团队参与决策积极性和配合度较高，直接提高了公司的市场反应速度和决策效率，促进了公司的经营发展。而B企业由于缺乏有效的管理系统以及明确的授权监控机制，使得公司高管不是缺乏决策权就是权力失控，决策参与的积极性和配合度也较低。例如，由于激烈的市场竞争，企业需要作出快速反应，但业务副总缺乏必要的销售决策拍板权，决策方案经常上报到财务副总处搁置，要反复协调最终等到CEO拍板才行，以至经常耽误销售政策出台的最佳时机。因此，该业务副总经常感叹：“连降价10块钱的权力都没有，还当什么业务副总!”。

(2)行为表现。两家企业CEO的个性及领导管理风格迥异，由此导致的组织行为表现也差异巨大，明显体现在对高层人员的管理及人员变更方面。A企业CEO较务实，讲求任人唯贤，注重企业内部公平与和谐，公司元老不胜任就会被职业经理人替换。例如，原公司副总是其妻舅，因公司变革需要被调离公司管理岗位。而在B企业，CEO极为注重家族感情，任人唯亲，对人不对事，讲求亲疏有别。例如，CEO哥哥个性极为内向保守，能力和性格都不适合担当公司高管岗位，但CEO明言无论如何他哥哥绝对不能撤换；又如，物流部经理蛮横无理地抗拒职业经理人的工作介入，个人能力和品质出现偏差也不被替换。此外，家族成员贪污公司财产，CEO常常不予追究，声称“肥水不流外人田”，造成组织内部管理混乱，不公平感严重，人心向下，几任外聘财务部高管、物流部经理辞职而去。

战略定向与变化方面，A企业专注在分销领域的多品牌战略，战略刚性强；集中体现在公司一直以手机分销为主，即使设立新的机构和企业也是围绕手机分销业务经营发展，相互间形成良好的协同效应和规模效应。而B企业则以利润为投资导向，不断进行跨行业、跨领域投资发展，战略柔性强。例如，公司除投资发展手机分销机构外，还投资涉足IT行业、移动增值服务、税控机销售等。

资源获取方面，A企业注重上游优势产品资源获取和核心厂商支持，如与诺基亚建立长期合作关系和与上游国产企业联盟等；对内统一进行资源配置和使用，包括对人力资源的规划、招聘和调配等，并较早地策划进行了资本运作，使得公司的资源能够支持业务的扩张发展。而B企业则偏重跨行业资源的整合，常常利用政企关系获取垄断性优势资源；但B企业缺乏对内部资源的规划协调，尤其是财务投资管理薄弱，各项投资缺乏良好的筹划和调配，常常拆东墙补西墙，导致内部资源满足不了业务发展的需要，如手机分销和移动配送服务常常出现资金的争夺导致资金链断裂的现象。

5.组织绩效。两家企业的财务绩效有较大差别。A企业2002年分销量为100多万台，销售收入达到20亿元左右，现年销售收入稳定在30亿左右，区域市场和产品资源稳步扩张。B企业03年销售收入达到30亿元左右，而后经营状况日趋恶化，区域市场不断收缩，产品不断减少，年销售收入跌至现在的不足10亿元。组织管理表现方面，A企业的制度体系建设健全、细致，执行力较好，重视人才引进和使用，员工队伍较稳定，凝聚力佳；B企业的制度建设则不够系统，执行力弱，虽然重视人才引进但往往使用不到位，员工流失率较高，凝聚力差。

四、综合分析

两案例的对比分析发现，高管团队组成方面，A企业CEO开放性强，善于吸收新信息和知识，并能任人唯才，因此，他组建的高管团队中成员的异质性程度较大，整体素质较高；相反，B企业CEO独裁、任人唯亲，组建的团队也多为其亲信，相应的整体素质较低。团队沟通方面，A企业CEO随和性强、注重沟通，他支持建立例会制度，注重与团队成员沟通，其领导风格提高了团队沟通的频率与效率；B企业CEO独裁、大事喜欢独自拍板，团队沟通频率与效率低。团队冲突方面，A企业CEO务实、了解具体流程，并且注重个体情感管理，因此他善于协调各种冲突；而B企业CEO务虚、缺乏具体沟通机制，经常无法协调团队冲突。团队决策方面，A企业CEO决策谨慎，能够接纳不同意见，发挥团队决策作用，其决策质量和效率较高；相反，B企业喜欢冒险，以个人判断为主，不注重他人意见，决策效果较差。

对以上两家民营企业高层管理团队的组成、运作过程及绩效的对比分析表明，民营企业CEO的个性及由此形成的领导风格直接作用于高层管理团队的组成结构以及沟通、冲突、决策等具体运作过程。本文据此提出了民营企业CEO的个性对高层管理团队及企业绩效的影响模型(见下图)。

CEO个性对高层管理团队组成及结构有直接影响。首先，CEO不同的个性和领导风格，通过高层人员的选拔、配置直接作用到高管团队的组成和结构上。开放性强、能够倾听和接纳不同意见的CEO善于接受新生事物，吸纳新观点，倾向采用民主领导风格，在他组建的高管团队中成员异质性较大，整体素质较高，因而团队决策能力就较强。相反，独裁、武断、任人唯亲的CEO则喜欢大权独揽，组建的团队多为其亲信，相应的决策能力较低。其次，CEO不同的个性和领导风格，对高层管理团队的凝聚力以及成员的归属感、离职意向有巨大影响，决定了高管团队的稳定程度。务实、可靠、以理服人、注重情感管理的CEO领导的高管团队凝聚力强，因而也更稳定。相反，务虚、情绪变化大、决策反复的CEO容易导致团队凝聚力的下降，成员离职意向高。

CEO个性及领导风格直接作用于高管成员之间的沟通、冲突以及决策过程。务实、随和性强、善于情感管理的CEO领导下的团队内部整合度、成员信任度高，有助于提高成员对企业整体目标、工作任务的认同，进行有效的冲突协调和积极沟通。CEO开放性强，能够倾听和接纳不同意见，团队成员在决策过程中能快速传递和分享信息、使高管团队对决策方案能做出理性评估与有效选择，最终提高企业经营绩效。相反，独裁、善变、决策反复的CEO，其团队往往整合度较低，成员互不信任，各自为政，无法形成对目标和任务的认同感，在决策中发挥的作用就有限。

五、结论

第一，领导者的素质问题。许多民营企业家受个人生活经验和文化意识的限制，缺乏远见卓识，表现在独断专行，观念陈旧，排斥外来人才，总是寻求暴利机会，往往忽视了企业经营管理能力的提高和管理体系的优化，使企业未能建立科学的现代管理制度。而家族式的经营管理往往导致判断失误，使决策质量大打折扣，最终成为制约企业发展的瓶颈。

第二，高管团队作用的发挥问题。随着改革开放的深入，领导人单打独斗的方式已经很难适应激烈的市场竞争，企业领导更多地需要以团队的方式进行决策和运营。许多民营企业未能有效地搭建和管理好高层团队，最大的问题就是高管成员之间的合作和信任问题，他们也许对“老板”很忠诚，但相互之间“不买账”或“有心结”的情况比比皆是，这将在很大程度上降低企业的决策能力和效率，削弱战略执行的权威性和速度。领导者如何驾驭高管团队，充分发挥团队的作用，是民营企业持续发展的关键问题。

参考文献：

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[6]孙海法，伍晓奕.企业高层管理团队研究的进展[J].管理科学学报，2003，(4).

高效沟通策略范文篇4

【关键词】金融危机；美联储；沟通

引言

2008年全球金融危机爆发后，美联储迅速将联邦基金利率目标值降至0～0.25%。在政策利率处于“零利率下限”的背景下，美联储面临两方面的挑战：一方面，通过改变政策利率以影响未来政策行动预期的空间非常有限，而这些预期对货币政策有效性至关重要；另一方面，为了更好地实现货币政策目标，要求其对于新的数据和变化的预测做出不同于正常时期的反应。在此情形下，美联储不仅需要通过语言来引导预期，而且需要告知公众央行的反应函数以特定的方式已经发生变化。Yellen（2012）[1]运用“革命”一词，来描述金融危机后美联储货币政策操作理念的转变——从过去的“从不解释”转向“对透明度的高度重视”。在应对金融危机的过程中，美联储沟通出现的一系列变化表现为：2011年，美联储主席开始每个季度举行新闻会；2012年，首次《长期目标和货币政策策略声明》，正式确立了2%的量化通货膨胀目标；2012年1月，第一次“点图”，表明联邦公开市场委员会每位参与者对未来合适货币政策路径的预测；2014年秋，开始“点图”的中间值等，这些沟通工具的采用使得美联储的透明度有了大幅度的提高。在金融危机背景下，经济面临的挑战使得清晰的沟通比以往任何时候都显得更为重要。在“零利率下限”的背景下，“中央银行沟通”作为一项货币政策工具的重要性和使用频率得以强化。美联储“货币政策目标与策略”的沟通2012年1月，美联储首次了“长期目标和货币政策策略声明（StatementonLonger-RunGoalsandMonetaryPolicyStrate⁃gy）”[2]（以下简称“声明”），阐述了货币政策目标以及实现这些目标的策略，在管理公众未来政策路径预期、降低经济和金融不确定性、锁定公众的通货膨胀预期等方面都发挥了重要的作用。美联储通常被认为赋予的是“双重目标”——价格稳定和最大化就业。此次金融危机爆发之前，其并未对“双重目标”的具体含义作出明确的表述。在这份声明中，美联储第一次给出了其物价稳定目标的量化值，认为以“个人消费支出价格指数”年增长率衡量的2%通货膨胀率，长期来看是与其法定目标最为一致的。同时指出，“通货膨胀持续高于或低于这一目标，都会引起美联储的担忧”，希望通过沟通这一具有对称性的通货膨胀目标，以更好地锁定公众的长期通货膨胀预期。但美联储并没有设定一个固定的量化就业目标。美联储认为，与通货膨胀长期内主要由货币政策决定不同，最大化就业水平很大程度上是由影响劳动力市场结构和变化的非货币因素决定，这些因素会随着时间变化，也很难直接量化。尽管美联储未量化的就业目标，但却对最大化就业水平的预测，而且这些预测也会随着经济前景的变化而调整。联邦公开市场委员会的17名参与者对长期正常失业率的预测，会在每个季度的《经济预测概览》中。比如，在2016年12月的预测中，参与者对长期正常失业率预测的中间值是4.8%。美联储指出，“最大化就业”与“物价稳定”两个目标通常是相互补充的。在制定货币政策时，力图降低通货膨胀与其长期目标值的偏离，以及就业水平与委员会最大就业水平预测值的偏离。当两个目标出现冲突时，会充分考虑目标偏离的程度以及回归目标水平所需要的时间跨度，采用平衡的方式来促进双重目标的实现。

美联储“未来政策利率路径”的沟通

长期利率很大程度上取决于公众对未来政策利率路径的预期，而非当前的政策利率水平。为了更好地引导公众未来政策路径预期与央行期望的路径保持一致，进而提高货币政策的有效性，央行需要提供某种形式的“前瞻性指导”。

（一）正常情形下美联储的“前瞻性指导”

美联储过去一直保持着“隐秘性”的传统。直到1994年2月，美联储才开始在联邦基金利率目标值发生变化时，通过“会后声明”告知货币政策取向已经发生改变；在此之前，公众需要根据市场状况去推测货币政策决定。1999年5月，美联储尝试在“会后声明”中使用“政策偏倚”来传递其货币政策态势信号，但这些措辞的时间跨度比较短，仅仅只是针对下一次政策决定的可能变动。“政策偏倚”的实践只有几个月，美联储并不满意金融市场对“政策偏倚”的反应。经济正常时期，美联储“前瞻性指导”的重点应该是货币政策决定的理由，而非特定的未来政策路径。通过“指导”，有利于向公众解释货币政策将如何对经济状况变化作出反应，帮助公众更好地理解政策制定者应对经济变化的系统性反应方式，以更有效地引导和管理公众预期。

（二）金融危机背景下的“前瞻性指导”

正常情形下，央行可以通过政策行动的变化传递未来货币政策走势的某种信息，将会对公众未来政策路径预期产生相应的影响；但在政策利率接近零时，央行难以通过政策行动的变化来影响公众预期，需要更多地依赖“语言”来引导公众预期。美联储的沟通——仅仅只是的文字声明，第一次作为独立的货币政策工具，可以追溯到2003年8月。当时，联邦基金利率目标值已降至1%，被认为已经接近下限。委员会担心市场参与者基于之前的反应模式会预期政策利率将遵循一个比较陡峭的上升路径，进而引起长期利率上升和资产价格下降，带来严重的通缩风险和长期高失业。因此，宣布将“以可测量的步伐取消宽松货币政策”，希望市场认识到委员会对合适货币政策的看法是“非常平坦的利率上升路径”。2008年12月，联邦基金利率目标值下调至0～0.25%，第一次面临接近零而无法再降的情形。面对疲弱的经济状况，委员会又一次认为有必要提醒经济主体“利率会长时间保持在低水平”，持续的时间会长于某些市场参与者基于从深度衰退中快速复苏的历史模式所预测的时间。美联储最开始使用的“指导”措辞比较模糊，即“经济状况可能需要联邦基金利率保持在极低水平一段时间”（2008年12月），随后调整为“更长的一段时间”（2009年3月）。2011年8月，委员会认为其模糊的“指导”并没有被市场所理解，市场预期利率上升的时间要早于委员会认为的合适时间。为了有效沟通政策意向，传递委员会希望通过更为宽松的货币政策促进经济更好增长的意图，委员会开始采用“基于时间的前瞻性指导”，指出“极低的联邦基金利率将至少维持到2013年中期”，后又调整为“2014年底”（2012年1月），“2015年中”（2012年9月）。但是，这一形式很难传递“指导”所面临的一定程度的不确定性，而且可能会限制必要的政策灵活性。2012年12月开始，美联储将“基于时间的指导”转为更多“基于经济状况的指导”，将“指导”与其经济目标更直接地联系起来。宣布维持低利率的三个条件：失业率高于6.5％、未来1-2年的通货预期不高于2.5％以及长期通货膨胀预期稳定。这一转变，不仅有利于更明确地表明委员会的反应函数，而且使得市场价格能够反应不断变化的经济状况对第一次可能加息时间的影响。2015年12月16日，美联储宣布将基准利率提升25个基点至0.25～0.50%。这是自2006年6月以来美联储的首次加息，同时标志着已延续7年的“零利率政策”结束。美联储主席耶伦在会后新闻会上指出，“美联储后续加息步伐将视新的经济数据而定，货币政策正常化的步伐将是谨慎和渐进的，但并不一定以机械、均匀的速度推进”。她认为，美联储已经尽全力与市场进行了充分沟通，以避免加息的“溢出”效应给市场带来意料之外的波动。不同经济环境下，“前瞻性指导”的角色不尽相同。在正常经济环境下，“前瞻性指导”扮演的更多是“沟通工具”的角色；而在金融危机时期，在面临“零利率约束”的背景下，“前瞻性指导”成为了一项独立的“货币政策工具”。

美联储“大规模资产购买计划”的沟通

在联邦基金利率已接近零的背景下，美联储认为，仅仅依靠“前瞻性利率指导”还不足以达到刺激经济所需要的货币宽松程度，开始实施“大规模资产购买计划”（Large-ScaleAssetPur⁃chase,LSAP），也常常被称为“量化宽松”。Yellen（2013）[3]指出，资产购买计划的有效性也取决于预期。资产购买的效应不仅取决于公众对美联储计划购买证券总规模的预期，也取决于对美联储计划持有这些证券时间的预期。BorioandZabai（2016）将“资产负债表的前瞻性指导”单独作为一类“资产负债表政策”。

（一）LSAP的实施方式

美联储三轮量化宽松实施的具体方式不尽相同，其对沟通的影响也存在差异。前两轮的量化宽松，事先宣布了固定的购买规模，而且是在特定的时间段内完成资产购买。固定的购买规模和时间段，使得美联储的沟通相对直接和容易，但却难以对经济前景的变化以及所需要的政策宽松做出相应的调整。2012年9月，美联储启动第三轮量化宽松，宣布不再事先确定购买总规模，而是按照每个月400亿美元的节奏购买抵押贷款支持证券，并将购买规模与委员会的经济目标联系在一起，指出“资产购买将会一直持续，直到在价格稳定的背景下，劳动力市场前景出现显著改善”。2012年12月，在“期限延展计划”结束后，美联储宣布每个月将额外增加购买450亿美元长期国债，自此每个月的资产购买规模达到850亿美元，指出“在决定资产购买的规模、节奏和类型时，将会充分考虑资产购买的成本和收益”。

（二）LSAP的作用机制

“大规模资产购买”主要是通过直接影响“期限溢价”来影响长期利率，而“前瞻性指导”则是通过影响投资者对未来政策利率路径的预期来影响长期利率。Bernanke（2013）[4]认为，尽管上述两项非常规政策工具都可以支持经济复苏，但是这两项工具并非完全等同。相比“前瞻性指导”，美联储针对“期限溢价”的大规模资产购买实践非常有限，不仅对于资产购买节奏以及资产负债表资产存量变化对金融和经济状况的影响不是很确定，而且对于期限溢价的决定因素也不是很明确。Stein（2012）[5]指出，相比未来政策利率路径预期的下降，同样幅度的期限溢价下降提供的货币刺激对投资的影响相对较小。随着期限溢价的大幅下降，企业可能更倾向于发行成本较低的长期债券以买回成本更高的短期债券，而非将发行长期债券筹集的资金用于投资，意味着更低的长期利率会导致融资行为的改变而不会影响投资行为。

（三）LSAP的退出策略

2014年9月，美联储公布了新的退出原则[6]——先通过提高联邦基金利率开启货币政策正常化进程，随后才会考虑停止将所持到期证券本金进行再投资的政策，再逐步缩减资产负债表规模。经过三轮量化宽松，到2014年10月停止大规模购债时，美联储的资产负债表已经扩张到4.5万亿美元，此后一直维持在这一水平附近。2017年4月初的3月会议纪要显示，美联储希望在今年晚些时候开始收缩其资产负债表。因美联储资产负债表规模庞大，如何缩减以及缩减到什么规模是市场十分关注的问题。“立即停止再投资”易于沟通，并能快速实现资产负债表的缩减，而“逐步退出再投资”则对金融市场影响较小，却加大了美联储与市场沟通的难度。从美联储3月议息会议纪要来看，通过退出本金再投资，以渐进的和可预测的方式缩表是美联储内部的共识，在缩表前将会就美联储所期望在更长期实现的资产负债表的构成和规模与公众沟通。

启示

此次全球金融危机爆发后，面对非同寻常的经济金融环境，美联储通过强化与公众的沟通，阐明非常规货币政策行动的合理性、实施计划以及退出原则，凸显了特定经济金融环境下沟通的特殊工具价值。回顾美联储强化沟通的相关实践，对我国央行沟通的制度化建设具有以下几方面的启示。

（一）进一步提高货币政策目标和策略的透明度

实践表明，中央银行沟通已成为货币政策框架的一个基本要素。央行“货币政策目标和策略”，阐述实施货币政策的系统性方式，帮助公众理解央行的“反应函数”，有利于更好地引导公众的政策预期，提高货币政策的有效性。《中国人民银行法》规定，我国货币政策的双重目标是“保持币值稳定，并以此促进经济增长”，但是并未为币值稳定设置明确的量化目标。为了更好地锁定公众的通货膨胀预期，我国央行可以考虑为币值稳定设置一个明确的通货膨胀目标值或目标区间，并适时货币政策策略。

（二）积极探索加强预期管理的有效沟通形式

此次全球金融危机爆发后，美联储先后采用了三种形式的“前瞻性利率指导”，并强化了资产购买计划的实施方式、作用机制及退出策略的沟通，在特定阶段有效引导了市场的政策预期。2017年3月，在启动加息近一年半后，美联储正式开始考虑收缩其资产负债表。缩减资产负债表最终会对金融市场产生什么样的影响，还取决于缩表的方式和规模。在缩表的过程中，美联储需要找到合适的沟通方式，并评估市场对缩减资产负债表规模的预期，建立一种逐步缩表的策略，并以可预见的方式实施。近年来，中国人民银行越来越注重发挥沟通在货币政策实施中的作用。在我国央行完善沟通策略的过程中，可考虑在货币政策报告中增加量化经济预测信息，适时公布货币政策委员会的会议记录，定期举行新闻会等，帮助公众更好地理解货币政策决策的背景和理由，引导公众熟悉央行应对经济变化的系统性反应方式，更有效发挥沟通的预期管理作用。

（三）协调好中央银行沟通与政策行动的关系

高效沟通策略范文篇5

特邀嘉宾：

营销实战专家宋辉

河北乡谣乳业营销总监孙乃伦

黑龙江一面坡鑫城葡萄酒有限公司销售总经理孙成岩

案由

华糖诊所：

嘉宾大会诊沟通与协作不力在实践中的表现

主持人：大家好，本期华糖诊所的议题是：如何改善销售部与市场部的沟通与协作？大部分企业都有自己相对完善的组织结构，都有自己的销售部与市场部，不同的职能预期、不同的职责权限、不同的实践情况。两个部门互相依赖又互相制约，在实践中矛盾也有不少，这可能就是让王先生困惑的事了，揭开两部门沟通协作不力的面纱，让我们对这个问题有一个系统的认识。请问：两部门沟通协作不力在实践中有哪些表现呢？

宋辉：我认为表现为以下三个方面：

1.信息沟通方面。销售部是企业接触市场的最前沿部门，对市场动态、竞争信息的了解通常最直接、最全面。然而，市场部在进行市场决策时却往往很少能够及时从销售部获取有价值的市场信息。市场部是负责企业营销策略整合的部门，对企业的市场、渠道及品牌策略理解深刻。但是，销售部通常很少了解本企业各种具体方案背后的市场、渠道、品牌目标及主体策略。

2.方案制定方面。在多数企业中，促销方案（或者营销策略）的制订被认为只是市场部的事情。在方案制订过程中，市场部不重视与销售部讨论，销售部也极少主动参与。市场部为了使方案更具市场竞争力通常会全面考虑市场状况及竞争对手的策略，却极少考虑本企业销售运作的实际状况。

3.销售执行方面。两部门沟通协作不力造成方案制订与销售执行脱节。在销售执行过程中，市场部既不了解方案的实际可行程度，又不了解方案所造就的真实效果，甚至连方案的实际执行状况都不甚了解。而销售部不了解公司方案的目标及主体策略，使其在销售执行中只能够考虑如何利用公司资源实现直接效益（如短期销量）最大化，更有甚者会“活用”公司方案造成公司实际损失。

总之，市场部与销售部沟通协作不力，一方面造成企业资源浪费、市场竞争能力降低，另一方面也加深了部门之间的矛盾，造成在方案执行过程中（甚至执行前就开始）相互指责：市场部抱怨销售部执行能力低下；销售部投诉市场部方案愚蠢。

孙成岩：销售部与市场部沟通协作不力，主要表现在市场策划、广告投入与促销力度之间的矛盾，销售计划与销售实际能力之间的矛盾，两部门工作流程接口之间的矛盾。一个是方案制定者，一个是方案执行者，一旦出现有关方案的问题，争议总是无法避免的，管控不力就会形成两部门之间的矛盾，甚至积累延续下去，损害企业利益。沟通协作不力的原因

主持人：企业的销售部与市场部沟通协作不力，表现在企业的日常工作和企业产品的市场表现等方方面面。而造成沟通协作不力的原因是什么呢？请各位谈谈自己的看法。

宋辉：

1.人员方面：两部门人员知识结构、工作阅历等方面的差距是造成人员沟通协作不力一个因素。通常，市场部人员的总体文化程度比销售部人员高，而销售部人员的工作阅历比市场部人员丰富，客观上造成两部门人员在沟通中的表达方式、行为特征等方面的差异明显，一定程度上影响了两部门的沟通。

两部门工作内容、方式的差异是造成人员沟通协作不力的又一个因素。销售工作实践性较强的特点决定了销售部人员必须更重视行动、更善于利用感性经验处理问题；营销策划知识性较强的特点使得市场部人员考虑问题更全面、更善于利用理性知识分析问题。

2.观念方面：两部门都有一定程度的本位优势思想：销售部通常认为产品是靠“销售人员一件一件卖出去的”；市场部则认为成功的营销策略才是保持企业竞争力的关键，“策略不灵，跑死也没用”。长期的沟通协作不力客观上使两部门人员均产生了一定程度的“沟通恐惧症”。市场部人员总害怕销售人员“没完没了地抱怨”；销售人员总担心市场人员“给我下圈套”。

由于两部门人员均缺乏对对方部门实际工作特点的认识，使得他们在工作中往往会轻视对方的工作。市场部人员认为销售人员“不就是跑跑街吗”，却不了解销售工作需要解决的种种问题；销售部人员认为市场人员“成天只知道做报告”，却不了解营销策划工作的复杂和繁琐。

3.制度方面：制度缺陷也是造成两部门沟通协作不力的重要因素之一。实际中，企业往往既缺乏强化部门间沟通的制度，又缺乏明晰各部门职责的制度，造成两部门长期“踢皮球”，矛盾越吵越大，问题越积越多，沟通越来越难。另外，销售部处于各种工作流程的最后环节，执行方案，接受监督，并且还要承担执行失败的责任，这就造成销售部对市场部有一定的成见。

总之，人员、观点和制度的差异决定了两部门之间的沟通协作比较困难，工作内容的相关又需要他们必须保持不断沟通，因此，如何改善市场部与销售部沟通协作不力的问题成为长期困扰企业发展的突出问题之一。

孙乃伦：企业上层领导对销售部与市场部的职能没有一个系统的、准确的认识，造成在组织结构建设中存在漏洞，两个部门的职责权限划分不明确，不是出现交叉现象就是存在空白领域。这就为销售部与市场部在市场运作和销售实践中发生摩擦提供了温床，有了功大家抢，有了过互相推。

说到职责划分，我知道这样一个故事：在美国，一个市场专员就相当于一个营销总监；而在日本，一个市场专员就是一个户外广告牌。这两种定位可以说有着天壤之别。我讲这个故事是要说明一点：企业的发展阶段和管理水平是影响市场部能力的重要因素。从理想出发，市场部应该更了解市场，其能力和水平也应该更高。但是，任何事物都有一个成长的过程，一个企业不可能在创建之初就拥有一个适合自身的市场部门，这需要一个培育的过程。成立市场部，让他们先从管理产品的市场秩序做起，当他们进入市场状况的时候，再让他们展开市场调查，制定迎合市场竞争态势的市场策略。抄袭、模仿或者急于求成也是造成两部门沟通协作不力的一个重要原因。改善沟通协作的方法

主持人：沟通协作不力，是一些成长中的企业普遍存在的问题，或深或浅，或轻或重，如何摆脱这一困扰，如何改善销售部与市场部之间的沟通与协作呢？

宋辉：

1.人员方面：就销售部而言，系统改善各级销售主管的知识结构，一方面有利于改善与市场部的沟通状况，另一方面也有利于销售运作自身效率的提高。合格的销售主管应了解目标，更应了解达成目标的途径，因此，他们不但应具有销售操作的能力，也应具有一定的市场知识以及利用理性知识分析问题的能力。改善其知识结构的方式主要为培训和工作轮换。就市场部而言，提高市场人员对销售工作的正确认识，丰富其销售知识及工作阅历，一方面有利于改善与销售部的沟通；另一方面有利于帮助他们在制订政策时更多地考虑实际，使方案更具有可执行性，从而优化企业市场竞争的能力。提高其销售知识及实际操作能力的方式同样是培训及工作轮换。

2.观念方面：端正市场部和销售部人员正确认识成功的观念，使他们了解到企业所有成绩都是建立在两个部门共同努力的基础上的，任何一方都不能够抹杀另一方的工作，任何一方离开另一方都不能独立取得成功。系统提高两部门人员的团队合作精神，提高他们彼此合作的能力和意识，帮助他们克服彼此的“沟通恐惧症”。在部门主管的带领下，两部门人员要更勇于主动了解对方的实际状况，尊重对方的工作，持续强化相互的沟通。市场人员要主动与销售人员沟通、系统解释公司策略、了解市场状况等；销售人员要主动向市场人员反馈市场信息、分享市场经验、表达个人建议等。培养两部门人员树立正确对待工作的观点，帮助他们认识到“工作争论”与“个人矛盾”之间的关系，培养他们客观面对“工作争论”的态度，营造人与人坦诚相待的工作氛围。

3.制度方面：

首先，企业必须完备方案的制订程序：

a)对于企业的主体促销、长期策略（如全年渠道策略）等，市场部仍然是策划的主要责任部门。但是，在策划过程中必须建立与销售部门的充分沟通制度，提高方案的可执行性。

b)对于企业的短期策略与及时促销的制订流程应该由单项流程改变为双向流程。一方面，根据公司要求及竞争需求，市场部制订有关方案，在制定过程中仍然必须建立与相关销售部门的充分沟通制度，方案执行的原则是“成熟一个执行一个”，防止企业资源的浪费；另一方面，根据本区域竞争的需求，销售部也可向市场部提出促销申请，市场部在充分考虑市场状况及企业资源的条件下审批促销方案，方案审批的原则是“快速、准确、及时”，提高企业应对竞争的能力。

其次，企业必须完备销售执行程序：

a)在制订方案时，市场部必须同时制订操作性强的执行监控与信息反馈程序。执行监控程序应当既包括市场部的监督程序又包括销售部的自控程序，同时必须建立市场部与销售部监控信息及时交换程序，执行监控的主要原则在于“发现不足、解决问题、改善执行”。信息反馈程序应当既包括执行状态信息反馈又包括执行效果信息反馈，同时必须建立信息数据分享机制，信息反馈的主要原则在于“了解方案、优化方案”。

b)在销售执行时，销售部必须建立完善系统的运作控制系统及信息反馈渠道。以保证执行力度和信息及时畅通，提高企业的市场竞争能力和市场反应能力。

c)有条件的企业可以设计市场方案效果跟踪的计算机分析系统，提高销售执行跟踪的客观性、及时性、公开性。

最后，企业可以在人力资源方面进行改善：

a)在人事制度方面，为了增强市场人员对于销售的认识，丰富其生活阅历，市场部应当更加侧重于从销售部中选取符合条件、具有一定销售经验的人员到市场部工作；为了提高销售主管的管理水平，在提拔销售主管前，待提拔人员应当到市场部工作（或实习）一段时期，增强其市场意识及运用理性知识分析问题的能力。

b)对重要的促销方案或市场策略采取项目负责制的方式，针对每一个具体项目确定一个总责任人及每个项目的具体责任人。

c)有条件的企业可以设置市场销售部，专项强化市场部与销售部沟通协作关系，提高企业市场竞争能力。

总之，要想改变市场部与销售部沟通与协作不力的状况，必须从人员、观点、制度等多方面入手，其中“人员”，尤其是企业高层及两部门主管的观念能否彻底改变是决定其改善程度的决定因素。

高效沟通策略范文1篇6

关键词：软实力；战略公关；传播；策略

企业“软实力”是企业主体通过企业对特定资源的占有、转化和传播，吸引企业利益相关者等客体，以获取他们的价值认同，使他们产生企业所预期的行为，最终达到企业目的的一种能力。研究我国企业“软实力”如何能够得到提升，并通过“软实力”的提升来增强企业竞争实力，是帮助我国企业在全球竞争中立于不败之地致胜法宝，是顺应企业现代化发展趋势的客观要求。

战略公关是一个组织为了实现其长远发展的目标，以对象为主体，以受众为导向，通过整合各种资源，与各方利益相关公众进行双向对称沟通，以达到企业无形资产的积累，是面向未来、具备高度战略性策划的一项管理职能。

战略公关的传播是企业软实力提升的重要策略，从企业整合各种资源开展对外传播的角度，作者将战略公关中的策略管理具体划分为目标公众分析、传播体系建立、战略沟通以及关系管理四个环节。

一、目标公众

战略公关的目标公众应当包括所有对企业的长远发展有重大影响的利益相关群体。弗里曼对利益相关者理论做了较详细的研究，他认为“利益相关者是能够影响一个组织目标的实现或者能够被组织实现目标过程影响的人”。这个定义不仅将影响企业目标的个人和群体也看作是利益相关者，同时还将在企业为实现企业目标所采取的行动中受影响的个人和群体也看作是利益相关者，正式将当地社区、政府部门等实体纳入利益相关者的研究范畴，大大拓宽了利益相关者的内涵。利益相关者除了股东、员工等内部公众之外，绝大多数属于企业外部公众范畴，包括供应商、竞争者、消费者、媒体、政府以及公众利益群体等。

从战略角度分析公共关系活动受众，超出了“低比例尺”公共关系活动的高度，在受众的判断上具有更宏观性。企业对外部公众进行有效战略传播，旨在将企业精神与经营理念外化，从而为企业发展创造良好的外部环境与舆论氛围。要想达成公众与企业的相互理解(并非一定是认同)，企业首先要清楚各个公众或利益相关群体需要知道什么、分别由什么样的人员构成，可以从“对组织议题设置的兴趣”和“对组织行为的影响力”两个角度将受众群进行划分。根据这些情况，制定组织的传播战略，然后在一个整体性的沟通定位的框架下，确定对各个特定公众的沟通目标。这样不但可以避免沟通过程中出现混乱，而且还可以保证沟通信息之间的相互协调。这种由公众开始、由外向内的分析方法可以帮助企业全面、准确地设计它的传播体系。

二、传播体系

传播体系是指对企业外部传播媒体、传播内容、传播时机、传播地点的选择和设计。当消费者不能亲临企业现场和接触企业人员，甚至还没有购买企业产品时，传播体系就成为消费者了解企业，并形成对企业认知的唯一途径。这里所指的传播，不仅仅是简单的对于产品或服务的广告和营销，更重要的是对于企业理念、价值观等软资源的推广和宣传。企业文化是企业“软实力”的重要来源，如果不经过传播，不得到客体的认知和认同，那么就只是企业潜在的“软实力”。只有把潜在的“软实力”转换为现实的“软实力”，才能让企业“软实力”的作用真正得以发挥。企业对外传播策略要把握协调一致的原则，这也是公共关系的基本任务之一，即让企业的各个部门用“同一个声音”说话，确保传播信息和口径的整体协调。与此同时，传播信息还必须根据不同公众的特点进行创造性的调整，以确保能够为后者理解。这就要求，公共关系战略必须解决如何将所有相关的公共关系活动为一体的问题。就目前而言，实现这一目的的最实际有效的方法就是根据对公众或利益相关者的分析来设计公共关系活动。通过与利益相关者的互动，主动传播企业理念、价值观等观念形态和软资源，分享企业主体“软实力”资源，从而引致不同客体的认同，达到企业预期行为，最终实现企业潜在“软实力”向现实“软实力”的转换。传播体系的构建要符合企业整个CIS战略，目标是最大限度地提升企业的知名度和美誉度。

三、战略沟通

企业是企业“软实力”的主体，信息传播的发起者，如何使企业处于良好的生态环境，使企业的利益相关者对企业产生正向评价，产生企业预期的行为，从而促进企业健康与持续的发展，取决于企业主体依据客体对各种信息的认知处理规律进行的有效传播与互动。

各家公司都有不同的群体需要与之沟通，而公司的沟通必须是针对这些群体的诉求而展开，将信息化整为零，旨在向每个群体传达整体战略中的特定内容。战略沟通目的不只是依靠短期的谋略来实现宣传的目的，而是应该在关注影响公司的长远问题的基础上，去满足短期需求。然而，许多公司对关键群体的沟通问题采取的是战术性的、短期的策略，这种做法既缺乏战略眼光，又可能和公司的战略产生冲突，甚至阻碍其实施。

随着公司规模的扩张和业务的增加，企业会面临更多的市场、客户、产品、服务、员工、供应商和投资人等等，制定统一的沟通战略会变得更为至关重要，因为它必须和越来越多不同的群体进行沟通，并且与他们保持密切的关联。在这种需求下，整合传播理论应运而生。整合营销传播的产生是对20世纪90年代以来市场变化与信息环境的一种回应，其理论核心即借助全面的接触达成与相关利益群体的有效沟通。把IMC理论应用到企业战略层面上加以调整，进一步扩展为整合战略传播，即建立在企业对顾客以及顾客对企业的双向认同基础之上的，在企业统一的沟通战略指导下，通过传递过程中的反馈实现的双向互动交流，旨在创造有利的企业生存环境，进而实现企业的长期发展战略。

四、关系管理

在当今社会，人们发现决定一个企业经济增长状况的往往不是物质资本或人力资本，而是其他的非经济性资源。对此，社会学家们提出了社会资本的概念，即进入经营过程，对企业价值发生影响的社会资源。不同企业拥有不同的基于社会资本的关系能力。社会资本的不可模仿性源于社会资本不同于经济资本的互动性、不可转让性、具体性、整合性、信任性、合作性与赠与性等特征(见下图)。此关系越是复杂，就越有可能成为企业核心能力的来源。

本文所提及的关系管理具体指的是对于企业社会资本罗盘中企业大客户价值链的管理，亦即对企业的主要利益相关公众的管理。一般地，一个企业所面临的社会公众主要有八类：④金融类公众(含股东、银行家与投资机构、金融分析人)；⑦前向顾客(含消费者、销售商)；③后向供应商；④竞争者；④互补者；⑥地方社区(含家庭)；⑦政府；⑧大众传播媒介。针对不同类型的公众进行关系管理，主要可以采取以下8种策略：(1)合作竞争关系，(2)战略伙伴关系；(3)外包和OEM；(4)政府关系；(5)金融关系；(6)媒介关系；(7)社区关系；(8)消费者关系。

高效沟通策略范文篇7

《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》提出，“健全公司法人治理结构。重点是推进董事会建设，建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，规范董事长、总经理行权行为”，“董事长、总经理原则上分设，党组织书记、董事长一般由一人担任”。在国有公司董事会决策机制下，划分了董事会、经理层的体制层次，从组织机构上对重大事项决策、决议执行进行了分工，对企业权力进行了配置。这套机制运转过程中，分别代表董事会的董事长和代表执行层的总经理无疑是董事会有效运作的关键。如果董事长与总经理职权配置恰当，机制运转协调，那么董事会作用发挥明显，治理水平随之大大提高；如果董事长与总经理职权设计存在冲突，易造成董事长、总经理工作上的矛盾，进而引起董事会运行效率受损，这方面不乏前车之鉴。因此，合理设置国有公司董事长、总经理的职权，恰当设计运作机制，其实就是抓住了企业决策中“关键节点”，就抓住了建设高效董事会的重点。

决策、执行辩证统一

国有公司董事长、总经理，一般由组织人事部门直接任命。法律上，董事长的法律地位只是董事的范畴，其职权没有具体的规定，也没有限制性规定。这样，分设的董事长与总经理往往存在职权划分和工作顺畅关系的问题。如果把董事长仅作为董事会的召集人/主持人的角色定位，将很难达到对董事长需要承担经营业绩责任的要求，难于完成对董事会决议执行的过程监督任务，不符合企业文化和公司治理实际需要，无法发挥企业长期形成领军人物至关重要的治理作用，也无法使董事会决策与经理层执行做到无缝衔接。如果董事长职权范围没有相应的限制，大权独揽、事无巨细管理日常经营，无疑是回到了“一把手”体制老路：这方面反面教材很多。一个中央企业董事长说，董事会和经理层要分工明确、各负其责，最重要的是董事长和总经理的职责不要交叉。

企业经营管理、治理运行过程中，决策和执行实质上是辩证统一的两个方面，往往董事长参与了执行事务，总经理在董事会上或者日常经营中进行了决策或参与了决策。这种情况下，为减少董事长与总经理的矛盾和冲突，体现权责对等的治理理念，应该对董事长的执行、总经理的决策进行制度流程的设计，从而使公司治理结构中关键岗位之间的工作顺畅，对保障董事会协调运作奠定基础。

各有侧重一领一执

2016年，新一轮国企改革进入“落实年”。国企改革十项试点启动，包括落实董事会职权试点等。我国国有公司法人治理结构中，董事长和总经理一般分设，应该明确各有职权侧重，分清体制层次，一个“领”、一个“执”。

所谓董事长的“领”，董事长成为董事会的领军人物。主要体现在：一是董事会工作“领导人”。董事会作为公司治理结构中的决策组织，要实现有效运作，必须依靠董事长。董事长的领导作用，主要体现在组织董事会运作上，召集和主持董事会会议，组织制订董事会运作的各项制度，初审拟提交董事会表决的方案或事项并适时提交董事会讨论和表决等。董事长恰当地安排会议，鼓励和引导各位董事充分发表意见，对于董事会运行效率、决策质量以及决议的落实具有至关重要的作用。相反，如果董事会不能按时召开，需要董事会表决的重大事项得不到及时审议；董事长习惯“一把手”决策方式，不习惯听不同的意见和建议；董事对所讨论的议题缺乏充分的信息材料；议题更多是管理细节，决议内容主要是项目等，董事会决议效果和决策质量大打折扣。因此，董事长应具有董事会组织领导能力，对治理体制深刻认识，博襟，极具责任心和使命感，当好董事会领导人。

二是作为董事会确定企业战略发展大方向的“领航人”。董事会对企业发展战略的领导权，是完成战略引领任务的主要途径。确定企业的战略方向，是董事会集体智慧、集思广益达成重大共识的结果。要完成这个任务，需要董事长领导董事会来完成。定企业的战略方向，要懂得未来发展趋势、把握企业经营规律、抓住发展机遇、防范各类风险，每位董事可能都是某一方面的内行，董事长更应是战略思维的行家，要从海量的、不确定的信息中思考，做出正确的判断，通过领导董事会确定企业战略方向，提升董事会战略决策质量、完善董事会战略决策功能，使董事会体现出应有的团队价值。

三是开放对话和沟通机制的“领路人”。开放对话是获得相关方面信任理解的基础，有效沟通是提升董事会决策效率的保障。董事长一般是法定代表人，处在公司对内对外委托的重要位置，是公司内外经营信息的交汇点，具有最多信息获得优势。董事长应对外与公司利益相关方主动沟通；与各类董事、各个董事积极沟通，会内讨论，会外多方式沟通，使各方面认识上形成一致，取得集体智慧基础上的共识；董事长与总经理的经常性沟通，是董事会与经理层沟通的重要途径。一个央企董事长说，董事长应该是沟通能手。在一个央企董事长看来，“制度是靠人写的，但再怎么写也写不明白决策层和经理层如何协调配合。我认为，最重要的是三个关键词：沟通、支持和信任。”

四是督促与检查董事会决议执行情况的“领头人”。董事长就董事会决议的执行情况进行跟踪检查，对违反决议的行为，要求执行部门予以纠正。特别是董事会闭会期间，董事长履行董事会授权行使的职权，督促和检查董事会决议实施情况并向董事会报告。一个央企董事长认为，董事长要加大和管理层的沟通，不必等出了问题再去说。

总经理的“执”，总经理在执行性事务中发挥核心作用，侧重于战略管理、执行力。据《公司法》第五十条规定，总经理的八项职权比较明确，主要是主持公司日常经营管理工作，享有董事会决策的参与权。

健全协调运行机制

董事长和总经理的职权及有效行使构成了公司治理中的基本权力框架，还要健全协调运行机制。

首先，要建立与董事长职权设置相匹配的责任追究与免责制度，基于公司经营实际合理界定董事长职权，通过制度进行固化，需要董事长承担的其他责任，相应赋予其他职权。

其次，推进落实总经理人事任免权，保障对经理层的领导权，保证执行效率。一个央企董事长说，董事会选聘总经理，副总经理应该是总经理选，因为是总经理搭班子，董事会只是把关。

再次，建立对总经理的激励约束机制，明确与其职权配置保持对等一致的责任追究，让总经理自己明白具体任务和可能承担的责任。同时，要解决好薪酬、短期激励、长期激励问题，提高其积极性。

高效沟通策略范文篇8

摘要：以140家企业的高管团队（TMT）为实证研究对象，运用结构方程模型，较为全面地探讨了企业TMT异质性、团队沟通对决策绩效的影响。研究结果表明：TMT异质性不利于决策绩效的提升；TMT异质性对团队沟通有着显著的负面影响；团队沟通对决策绩效具有显著的正向影响；团队沟通在TMT异质性与决策绩效之间的关系中起着中介作用。

关键词：TMT异质性；团队沟通；决策绩效

对于异质性与决策绩效的关系问题，相关研究经常得出不一致的结果，“组织特征黑箱”（即团队过程）问题被严重忽视是其中一个重要原因。为此，学术界强化了对团队过程的研究，主要涉及冲突、团队沟通、信任、社会整合、决策参与等因素。通过对文献的分析可以发现，只有极少数学者对异质性、团队沟通与绩效的关系进行了探索性研究，特别是实证研究十分不足。基于此，本研究试图完善已有研究的不足，结合我国企业的特点，提出了TMT异质性、团队沟通对决策绩效影响的理论分析框架，并基于问卷调查的定量数据，通过Amos20.0对结构方程模型进行实证分析，较为全面地探讨TMT异质性、团队沟通对决策绩效的影响。研究成果不仅能够推动团队过程研究向纵深方向发展，为打开传统TMT理论的“黑匣子”提供借鉴，更能为我国企业优化TMT建设、提升决策绩效和企业绩效提供重要的理论参考。

一、理论分析与研究假设

1.TMT异质性对决策绩效的影响

TMT异质性包括多个维度，年龄异质性、教育水平异质性、职业背景异质性和任期异质性是国内外学者普遍采用的指标。年龄异质性会导致TMT成员对公司战略的看法不一致，引发团队内部的认知冲突和情感冲突，降低了决策的绩效。TMT任期异质性程度越大，会造成他们对组织及其战略的解读不同，尽管有利于TMT形成创新思维，但同时也会造成成员之间磨合的时间越少，更易于激发团队成员之间的冲突，从而影响了决策绩效。职业背景多样性较大的团队运作往往不良，无法形成战略共识。Sutcliffe①研究发现职业经验异质性越高，TMT对于外部环境中机会的识别能力越差。不同的教育水平为战略决策带来了更为广阔的信息来源和社会认知视角，但是如果这种差异过大就会造成团队内部矛盾，反而有损于决策绩效。我国企业内部治理和沟通协调机制还不够完善，面临的外部环境具有较高动态性和复杂性。这些特点都导致了TMT多样化带来的优势无法发挥。为此，提出如下假设：

假设1：TMT异质性与决策绩效负相关。

2.TMT异质性对团队沟通的影响

企业TMT成员年龄差异性大，表明他们具有不同的经历和背景，使得团队难以形成一套有效沟通的共同话语体系，容易导致信息理解上的扭曲与误读而产生沟通上的困难。TMT任期的异质程度越大，相互之间对决策的政策、程序以及如何完成决策工作的理解不同，对团队成员间的沟通造成影响，容易激发冲突且不容易解决。企业TMT教育水平异质性越高，意味着团队成员在认知、信息处理、应对复杂决策环境等能力方面存在较大差异，团队成员缺乏共同的目标感，难以形成坦诚互信的沟通氛围。职能异质性容易产生团队成员间出现不满意，使得团队难以沟通，冲突与误解超过了合作与共识。我国企业正处于转型期，面临着巨大挑战，企业集约化程度弱，同质化程度严重，科技融合程度较低，创新能力和市场竞争力不强。为了通过高质量的沟通，有效应对这些问题以及由此产生的运营风险，企业内在需求有一支差异性较小的TMT。为此，提出如下假设：

假设2：TMT异质性与团队沟通负相关。

3.团队沟通对决策绩效的影响

TMT成员通过公开讨论、充分分享信息，可以有效地调和各种不同的甚至是对立的意见分歧，将各自情感体验引入到团队进行分享，在互动过程中达到情感与认知的整合，从而达到提升决策水平和决策绩效之目的。TMT成员通过彼此间的沟通与协作，有利于TMT内部有效运用认知矛盾的优势，规避情感矛盾的劣势，形成解决问题的创造性方案和正确的战略共识，同时增加TMT成员对组织和任务的承诺。Carpenter等②认为沟通和争论作为一种独立机制，对公司绩效起着重要的影响作用，沟通可以使误解最小化，高质量的绩效成果都与合作性沟通相关。为此，提出如下假设：

假设3：团队沟通与决策绩效正相关。

4.团队沟通的中介机制

自Ancona&Caldwell③的研究开始，学术界加强了对团队沟通在异质性与绩效之间中介变量的研究。Oetzel④明确将团队沟通作为同质性和异质性团队与绩效之间关系的中介变量。Smith等⑤在研究中探讨团队异质性对团队绩效的影响时，以团队沟通为中介的，并以数据证实了这一中介过程。企业TMT因教育水平、任期、职能背景和年龄等方面的差异，带来了团队成员之间沟通的障碍，导致高管彼此间的冲突和不信任，难以形成各抒己见的沟通氛围，无法实现团队知识的有效共享和整合，抑制了团队的决策能力，从而降低了决策绩效。为此，提出如下假设：

假设4：团队沟通在企业TMT异质性与决策绩效的关系中起中介作用。综上所述，本研究的概念模型如图一所示。

二、研究方法

1.样本选择与数据来源

本研究对北京、上海、广东等26个省、市、自治区的200家企业的TMT进行了问卷调查。每个企业发出5份问卷，共计1000份问卷。发放形式主要包括：邮寄纸质问卷、通过实地调研企业高管当面填写以及电话联系后以E-mail方式发放问卷。剔除无效问卷后，得到有效问卷589份，有效问卷回收率为58.9%。问卷调查有效样本企业为140家，本研究将这140个TMT作为实证研究的基础和数据来源。

2.变量测量

测量量表主要采用现有文献中的成熟量表，鉴于多数为英文量表，因此对量表进行了英汉互译比对以及本土化处理。问卷设计采取了深度访谈与问卷调查相结合的方式开展，就初步设计的调查问卷，对5位本领域的专家、6位企业的高管进行深度访谈，继而对问卷进行修改。再通过对10个企业的23位高管的预测试，进一步调整问卷内容并最终确定正式的问卷，以保证测量工作的信度和效度。所涉及的变量采用Likert七分量表进行测量。

TMT异质性的测量。本研究设置了年龄异质性、教育水平异质性、任期异质性以及职能背景异质性4个变量对异质性进行测量，并借鉴了该领域普遍采用的Herfindahl指数：H=1-Σpi2来测量4个变量的异质性水平。其中Pi表示第i个类别成员在TMT中所占的比率，H值介于0-1之间，越接近1，表示成员的异质性程度越高；越接近0，表示团队成员越趋于同质化。前因变量以分段变量为主，按照分段情况赋值。

团队沟通的测量。本研究将团队沟通定义为沟通频率、沟通氛围和沟通方式三个方面，包括17个条目。典型条目如：您与团队成员最近一周面对面交流的次数、团队沟通的气氛坦诚互信、团队成员愿意共同分享不同信息、团队成员愿意为高质量的战略决策紧密合作、团队成员通过非正式渠道交换战略决策信息。该问卷的Cronbach’sa值为0.86，大于0.70的信度标准，表明量表具有良好的信度。

决策绩效的测量。本研究将决策绩效定义为决策一致性、决策承诺以及决策质量三个方面，包括12个条目。典型条目如：您对团队战略决策的效率感到满意、团队成员能够共同努力寻求满意的决策方案、您非常愿意为战略决策的正确执行尽最大努力、您觉得决策的质量远远超过原始预期。该问卷的Cronbach’sa值为0.91，大于0.70的信度标准，表明量表具有良好的信度。

3.聚合分析

本研究中由于团队沟通和决策绩效是多个高层管理人员提供评价的，在变量操作上需对团队成员数据进行聚合，使之成为团队层面的变量。单因素方差分析表明，团队沟通的组间均方和组内均方存在显著差异（F=3.32，p<0.01）,ICC(1)和ICC(2)分别为0.36和0.69，rwg的均值和中值分别为0.95和0.96。决策绩效的组间均方和组内均方存在显著差异（F=3.28，p<0.01）,ICC(1)和ICC(2)分别为0.35和0.69，rwg的均值和中值分别为0.97和0.97。团队沟通和决策绩效的rwg均值和中值均大于0.70的标准，说明变量具有良好的组内一致性水平。同时，团队沟通和决策绩效的组相关系数ICC(1)和ICC(2)均都高于James推荐的标准值0.05和0.5，达到了聚合的要求。因此，数据在团队层面上的聚合是有效的。

三、实证分析与研究结果

1.描述性统计分析

表1给出了主要变量的均值、标准差和相关系数。从表1可知，TMT异质性与决策绩效的关系是-0.33（P<0.01），假设1得到初步支持。TMT异质性与团队沟通的相关系数是-0.52（P<0.01），表明TMT异质性与团队沟通具有负相关关系，假设2得到了初步支持。团队沟通与决策绩效的相关系数是0.62（P<0.01），表明团队沟通与决策绩效沟通具有正相关关系，假设3得到了初步支持。另外，由假设2和假设3得到支持，可以初步推断团队沟通在TMT异质性与决策绩效间发挥中介作用，假设4得到初步支持。

2.结构方程模型检验结果

本研究采用结构方程模型作为研究方法，数据处理主要在AMOS20环境下完成，模型拟合采用最大似然法。结果如表2所示，除简约适配度指数PGFI略低于适配标准0.05以外，其它各项检验指标良好。虽然结构模型（见图2）不是最为简约的，但是从主要适配度统计来看，该模型与实际数据可以适配，可以被选择作为最终的解释模型。从图2可以看出，TMT异质性与决策绩效的标准化路径系数为-0.131（P<0.01）,表明TMT成员在年龄、教育水平、职能背景和任期等方面的差异性越明显，对整个团队的决策绩效有着显著的负面效应，假设1得到支持。TMT异质性与团队沟通的标准化路径系数为-0.764（P<0.001）,表明TMT成员在年龄、教育水平、职能背景和任期等方面的差异性越大，对整个团队沟通造成了显著的消极影响，假设2得到支持。团队沟通与决策绩效的标准化路径系数为0.832（P<0.001）,表明团队沟通对决策绩效有着显著的正向影响，假设3得到支持。本研究对团队沟通这个中间变量的检验参照了温忠麟⑥的方法。根据图2，对变量作用的效应进行比较与计算，结果详见表3。TMT异质性对团队沟通的直接效应为-0.764（P<0.001），检验系数为显著，而团队沟通对决策绩效的直接效应为0.832（P<0.001），检验系数为显著。TMT异质性对决策绩效的间接效应就是这两个系数的乘积，结果为-0.636（P<0.001），检验系数也是显著的。据此可见，团队沟通在TMT异质性对决策绩效的影响过程中起着中介作用，假设4得到支持。

四、结论与启示

本研究的分析结论对我国企业充分利用TMT异质性的优势，建立高效的团队沟通机制，有效提升决策绩效有着重要的启示。第一，企业战略决策是一个高度复杂的过程，因此需要保持TMT组成上一定的异质性。要采取培养与引进相结合的方式，将领域拔尖创新人才、技术人才、懂经营善管理的复合型人才等各种人才吸纳到TMT中，以有助于团队做出高质量和富有创造力的决策。第二，建立高效的沟通机制，发挥正式沟通与非正式沟通的协同作用。企业在注重通过组织正式结构和层次进行沟通的同时，要更加重视非正式沟通的作用。通过组织形式多样的集体活动，充分利用工作休息、休闲运动或茶歇等时间，提高TMT成员之间非正式社会交往的频率，鼓励团队成员自由表达观点，在团队内部形成一种开放的信息沟通系统，最大限度减少异质性对团队沟通的负面影响。第三，将沟通能力作为选拨TMT成员的重要指标并强化对沟通能力的培训。沟通能力构成了整个TMT的核心能力，也是企业的核心竞争力。企业应将沟通能力纳入到TMT成员的遴选过程，重点考察候选人的思辨能力、语言表达能力、沟通渠道的选择能力、沟通情境的控制能力以及沟通障碍的解决能力等，同时强化对TMT成员沟通能力、沟通技巧、情感调适等方面的培训，使他们能够凭借高超的沟通能力融合不同背景TMT成员的优势，确保成为TMT成员的人能够适应团队组成上的异质性以及战略决策的复杂性。

引文注释

①SutcliffeK.M.Whatexecutivesnotice:accu?rateperceptionsintopmanagementteams?[J].AcademyofManagementJournal,1994,37(5):1360-1378.

②CarpenterMA,GeletkanyczMA,SandersWG.Echelonsresearchrevisited:antecedents,el?ements,andconsequencesoftopmanagementteamcomposition[J].JournalofManagement,2004,30(6):749-778.

③AnconaDG,CaldwellDF.Demographyanddesign：predictorsofnewproductteamperfor?mance[J].Organizationscience,1992,3(3):321-341.

④OetzelJH.Self-construals,communicationprocesses,andgroupoutcomesinhomoge?neousandheterogeneousgroups[J].Smallgroupresearch,2001，32（1）：19-54.

⑤SmithKG，SmithKA，OlianJD，etal．Topmanagementteamdemographyandprocess：theroleofsocialintegrationandcommunica?tion[J].AdministrativeScienceQuarterly，1994，39（3）：412-438.

⑥温忠麟,张雷,侯杰泰，等.中介效应验证程序及应用[J].心理学报,2004,36(5):614-620.

高效沟通策略范文篇9

关键词：供应链第三方物流营销策略

我国经济的持续稳健的高速增长给物流行业的蓬勃发展创造了良好契机。市场经济体制改革的逐步深入推动物资流通模式从传统的企业自营模式走向由第三方物流提供社会化物流模式。宏观市场体制转型要求第三方物流企业逐步脱离以仓储与运输为主营业务的传统物流运营模式，朝着提供高附加值的物流增值业务方向转型。第三方物流企业需通过优化营销策略组合的方式强化在物流增值服务业务推广领域的营销实力。但我国第三方物流企业在规模扩张的同时，在管理理念、物流技术、营销策略及服务质量等方面存在许多问题有待解决。

供应链视域下第三方物流企业营销业务发展的制约因素

（一）制约第三方物流企业营销业务发展的战略管理问题

第三方物流企业的营销业务发展受到战略管理能力不足的问题的制约，主要体现如下：其一，第三方物流企业的战略运营忽视促进客户企业福利增加。第三方物流的传统战略管理思想偏重于实现企业自身利益最优化目标，对于客户企业的利益最优化考虑不足。在自利主义战略思想指导下，第三方物流企业通常采取压缩物流服务水平的方式来降低物流服务成本，从形式上为客户企业提供相对低廉的物流服务价格。第三方物流企业此举目的在于以低价战略来抢占市场，但需支付牺牲物流服务质量的对价。这将削弱第三方物流企业的可持续市场竞争能力。其二，第三方物流企业在供应链协同战略层面缺乏远瞻视野。我国第三方物流企业在制定营销策略时，缺乏从供应链系统协同角度制定企业战略的能力，从而降低第三方物流企业集成供应链系统力量来提高物流服务性价比，改善客户企业的消费体验水平，使得企业错失快速发展的战略机遇期。第三方物流的市场营销绩效取决于企业所处的市场生态环境。第三方物流企业与供应链成员企业间因为时空距离大，企业文化与管理模式差异明显等原因，易出现基于企业败德风险的信任危机。这削弱了供应链成员企业间的沟通交流能力和战略协同能力，进而影响第三方物流企业通过整合供应链资源来促进营销业务可持续发展的能力。

（二）制约第三方物流企业营销业务发展的策略组合问题

其一，第三方物流企业缺乏对供应链系统各环节的市场需求的深入分析能力，导致据此制定与执行的营销产品策略失灵。第三方物流企业在做物流服务项目开发时，缺乏必要的前期市场调研准备，未能深入认知终端市场客户企业对物流服务的需求特征，缺乏以客户企业的价值尺度来评价企业新物流服务产品设计的可行性。其根源在于第三方物流企业的市场运营战略决策者的个人意志压倒了终端市场客户企业意志，从而使其营销业务陷入困境。其二，第三方物流企业在制定价格策略时未能与供应链系统其他成员企业展开协调行动，导致供应链系统内部资源整合力度不足，供应链系统内部价格形成机制失调。第三方物流企业在促进供应链系统的协同运作方面的能力不足，导致供应链成员企业采取机会主义策略来侵占供应链其他成员企业的利益，从而破坏整个供应链生态环境，降低第三方物流企业的价格策略效能的发挥。其三，第三方物流企业的渠道管理失控，导致渠道运作效率衰退。第三方物流企业的营销渠道管理的难点在于其物流业务跨越的流通环节众多，导致其供应链系统内部的交易成本增加，货物流通成本高企，降低第三方物流服务的性价比，最终损害客户企业的满意水平。其四，第三方物流企业的促销管理存在偏离目标市场和缺乏主题设计等问题。第三方物流企业的促销活动未充分考虑精准把握目标市场客户企业心理，未能充分通过沟通消除供求双方在物流服务信息方面的认知差异，从而加大供需双方的认知分歧，妨碍物流企业促销方案的有效实施。第三方物流企业偏重于对物流服务产品的促进销售行为，忽视结合企业品牌宣传来对促销活动做主题鲜明的设计。

（三）制约第三方物流企业营销业务发展的信息系统问题

第三方物流企业的信息系统建设步伐相对滞后，约束其营销业务的健康发展。其一，第三方物流企业与供应链成员企业间的信息共享与交互能力相对不足。在建设服务于市场营销的物流信息系统方面，第三方物流企业出于保护企业商业机密的考量，缺乏对信息共享与信息交互工作的重视程度，导致供应链上下游企业在传递供需信息时暴露信息失真问题。物流营销信息失真的根源在于供应链成员企业间缺乏即时性共享信息的能力，客户企业只能根据其内部产供销信息及外部市场供需预测结果来制定其生产排程计划与营销策略，由此产生长鞭效应。长鞭效应降低第三方物流企业的客服质量，增加供应链运营成本，其根源在于供应链成员企业之间缺乏必要的协同关系建构。其二，第三方物流企业的信息系统缺乏应对市场变化的快速反应能力。第三方物流企业的传统供应链系统管理模式的主要缺点是应对市场变化的反应速度慢，其根源在于第三方物流企业缺乏重构其供应链系统结构以建立快速反应型供应链信息系统的必要举措。这使得第三方物流企业的物流系统在达到生产能力上线时，缺乏同客户企业及潜在客户企业进行及时沟通的有效渠道，从而导致终端市场客户企业的产品脱销及补货订单执行不力等问题。

供应链视域下第三方物流企业4P与4C整合式营销策略组合

（一）消费者导向的第三方物流企业的产品营销策略

本文认为第三方物流企业应以消费者（Customer）为导向来构建起物流产品（Product）营销策略。其一，第三方物流企业应立足于物流服务核心业务来设计消费者导向的产品策略。第三方物流企业的产品核心是其所提供的物流服务，而物流服务具有无形性、生产与消费的伴生性、不可存储性、服务差异性等服务的共性。第三方物流企业应强化与供应链上下游企业的密切联系，结合本企业的专用性物流资产特点来为供应链企业提供特色化物流服务，增强本企业在供应链系统中的联通能力与运作绩效。这要求第三方物流企业通过拓展物流服务内涵及外延的方式来强化其服务供应链系统的能力，进而增加物流服务价值，提升客户满意度水平。其二，第三方物流企业应本着为消费者创造价值的理念来设计消费者导向的产品策略。面向消费者的价值创造是第三方物流在为消费者提供物流服务过程中所传递的使用价值。第三方物流企业在为消费者提供物流服务时，应帮助消费者提高充分利用物流服务使用价值的能力，以增加客户企业自身盈利水平。第三方物流企业为客户企业创造的价值包含：第三方物流企业为客户企业创造的使用价值；客户企业通过利用其使用价值而带来的本企业收益增加；客户企业通过权衡其自身价值增进水平，同步向第三方物流企业输出交换价值，从而实现第三方物流企业及客户企业的双赢目标。

（二）成本导向的第三方物流企业的价格营销策略

第三方物流企业应从如下方面着手实施以成本（Cost）为导向的销售价格（Price）策略：其一，第三方物流企业可通过价值链分析工具来探索满足客户企业需求所需支付的物流服务成本水平，据此制定有竞争力的价格策略。第三方物流企业所面临的市场竞争并非来自企业某一环节的竞争，而是基于第三方物流企业提供的物流服务全流程所对应的价值链的竞争。第三方物流企业可将企业所创造的总价值分解到业务运营流程的各环节中，对其业务运营流程各环节所创造的价值进行定量分析，从中约减掉负价值较高的业务环节开支，并着力扩张创造单位价值较高的业务环节，从而提升系统价值链创造的总价值。其二，第三方物流企业可通过成本动因分析方法来探索企业的最优市场定价水平，从而提升企业销售价格策略的实施效率。传统第三方物流企业管理认为企业物流业务运营成本与业务规模显性相关，业务规模是影响成本的核心因素。成本动因分析法认为第三方物流企业的成本形成机制具有复杂性特点，不可运用简单的线性模型来制定物流服务成本战略，而应将成本细分为结构成本、执行成本与作业成本三动因，并针对不同成本动因采取差异化产品定价策略。此举有助于第三方物流企业所制定的产品定价策略在不同的成本动因情境下都可符合企业利润最优化目标。

（三）便捷性导向的第三方物流企业的营销渠道策略

第三方物流企业应从如下方面着手实施以便捷性（Convenience）为导向的销售渠道（Place）策略。其一，地方政府应从政策层面大力支持第三方物流企业建立便捷性营销渠道。第三方物流企业的物流服务本质上属于社会化物流系统的重要组成部分。第三方物流业务具有较强的外部效应，有效运作的第三方物流业务有利于区域经济稳健地可持续性发展。地方政府应采取积极的财政政策与优惠的税收政策，大力支持第三方物流企业建立起便捷化营销渠道，从而间接推动区域经济的持续增长。还应加大对第三方物流基础设施建设，完善配送中心布局设计方案，籍此增强第三方物流企业的社会化物流服务功能，为第三方物流企业完善仓储、运输及配送业务渠道提供便利。其二，第三方物流企业应积极运用先进物流技术来强化其营销渠道服务的便捷性，增强其服务供应链上下游企业的能力。传统企业面临着物流业务自营与业务外包的选择困局。第三方物流企业需通过投资高技术含量的专用物流设施与设备资产的方式为客户企业提供更高效与便捷的物流服务，促使客户购买外包物流。其三，第三方物流企业应强化物流信息系统建设，以提升渠道内部成员对其所提供的物流服务的满意水平。第三方物流企业通过完善信息基础设施，并积极采用先进信息技术成果，为渠道各环节成员企业提供基于网络的物流即时信息服务。即时与高效运作的物流信息系统有助于渠道成员企业收集内部渠道信息与外部市场信息，提升对原材料采购和产品销售环节的市场预测能力，降低渠道成员企业的供应和销售环节的不确定性，进而强化渠道成员企业对市场供需变动的快速反应能力。

（四）沟通导向的第三方物流企业的促销策略

第三方物流企业应从如下方面着手实施以沟通（Communication）为导向的促销（Promotion）策略。第一，第三方物流企业应强化基于供应链系统的战略层面的信息沟通，以此提升企业的促销策略效能。第三方物流企业的促销活动的本质在于作为营销方的第三方物流企业向消费者传递关于本企业及其物流服务的有效信息，其目的是激励作为消费者的客户企业购买其物流服务，以增进其销售业绩。沟通是促销活动的基本内容。第三方物流企业应将强大的有效信息沟通能力视为企业的核心战略资源来开发。第三方物流企业可建立从原材料采购到终端消费者在内的供应链全流程信息无障碍沟通机制。以第三方物流企业为枢纽的上下游企业信息交互机制的建立，有助于促使供应链系统成员企业间建立共同的发展观与价值观，从而增进供应链成员企业间的信任与友谊，为供应链系统的长期可持续发展奠定坚实的价值观共识基础。第二，第三方物流企业应强化基于供应链系统的战术层面的信息沟通，以此提升企业的促销策略效能。第三方物流企业在供应链全流程信息无障碍沟通机制中可起承上启下的信息沟通桥梁作用。第三方物流企业向供应链上游企业传递终端市场的客户信息，并代表市场终端客户利益与上游供应商展开公平交涉；第三方物流企业亦可通过其枢纽地位来向供应链下游企业传递上游企业的生产能力、成本结构与产品品质状况等关键信息，并向上游企业反馈下游企业的采购总量、销售现状及问题产品逆向物流等信息。第三方物流企业在增进供应链系统各节点的信息交互能力方面所做的努力，既可增进第三方物流企业的促销效能，又可敦促供应链系统成员企业间建立起基于信任的和谐关系，从而有效维护供应链系统的整体利益。

参考文献：

1.王海萍.供应链管理中的文化差异研究[J].物流技术，2012（7）

2.龚红.第三方物流企业客户满意度管理的应用[J].三明学院学报，2011，28

高效沟通策略范文篇10

1．构建战略型企业形象管理的目的

（1）明确企业形象在中小企业管理中的地位。对于我国现代企业管理来说，普遍认为企业形象建设是为营销服务的，只是营销的一种策略而已，所追求的是能立竿见影的、短期的经济效益。因此，从这个层面上来说，很多企业将企业形象管理只作为一种战术在加以利用，强调的是其临时、短暂的效果，而没有真正意识到企业形象管理对企业的长期的、持续的影响价值。2007年，Hua-HsinWan&RobertSchell发表了研究成果：认为企业形象与公众期望的一致性对公众行为意向的影响有着紧密的联系，一致性越强，公众产生的认同与支持越强。从他们的研究结论来看，企业形象在企业管理中的地位举足轻重：第一，企业形象的建设能使员工产生更高的组织认同，有利于提高员工的自信心、工作热情和工作效果；第二，企业形象建设是构建企业品牌、产品品牌的基础和保证，有利于提升企业的竞争优势。

（2）明确企业形象管理的职能与协调机制。企业形象管理作为企业战略贯彻表达、文化深入落实和品牌塑造生成的手段和途径，其职能与协调机制的界定就显得尤为重要。企业形象管理的职能应主要包括形象策划、形象教育、形象传播和形象更新等。企业形象管理职能的实现是企业生存方式和生存意义的重要体现，是维持和增强企业核心竞争力的重要保障。企业形象包含着丰富的构成要素与内容，涉及到企业全部职能部门与员工。因此，要使企业形象能够完美地呈现给相关公众，就需要在企业形象管理中建立相应的协调机制。在协调机制中，企业形象管理部门应具有较实在的协调、指挥与控制权，这样才能确保企业形象管理职能的实现，才能促进各职能部门间的齐心合作。

2．构建战略型企业形象管理的原则

（1）关注公众心理与感知原则。对于企业的经营管理来说，公众心理与感知是企业调整自身行为和塑造企业形象的重要依据。因为，在需求链时代，公众的心理与感知反映出了其对企业的基本看法，体现了公众对企业的产品、人员和企业的评价。这种评价在很大程度上是公众的真实想法。如果企业能够从公众心理与感知的基础上来塑造企业形象，企业的形象管理则会取得相应公众对企业的认同，使公众与企业间更具情感与亲近。

（2）战略目标一致原则。战略导向型企业形象管理始终围绕企业战略这个核心，通过形象管理密切配合、支持公司战略实施。因此企业形象管理模型的轴心就是使企业形象管理与企业战略目标保持一致或正相关。换句话说，就是形象管理要以企业战略为导向。形象管理全过程都要紧紧围绕企业战略目标进行，始终为战略目标的实现而服务。

（3）全员形象执行原则。企业要获得良好的实际形象，并不能简单地依靠企业所设计的自我期望的抽象形象，而是要依靠全体员工通过语言与行为的实际表现来让公众感知企业形象的各类要素。这即是全员形象执行的意义所在，只有全员形象执行的实施，才能使企业形象的塑造达到尽善尽美。

（4）形象塑造持续原则。企业在进行形象塑造时不能以短和趋利的思维来对待它，因为形象塑造在很大程度上并不能给企业带来立竿见影的效果。公众对企业形象的评价并不是冲动的结果，而是一个从认知、情感到行为意向的理性循环的结果。这一结果就能形成企业良好的公众状态：公众与企业间关系稳定、公众对企业具有良好的舆论表达与引导。因此，从这个层面来说，企业的形象塑造并不能随心所欲得去实施，而应以持续性和战略性的管理理念来经营它。只有这样，中小企业才能获得良好的企业品牌形象，才能取得具有难以复制性的竞争优势。

二、中小企业战略型形象管理模型

中小企业战略型形象管理模型主要包括三大模块：企业形象塑造模块、企业形象执行策略模块、企业形象塑造与形象执行策略协调机制模块。在该模型中，要以中小企业的发展战略为核心，用系统性战略思维来管理企业形象；企业形象的管理与执行应是从企业高层到普通员工纵向的层层交互行为以及层内的点点交互行为，行为的表现应符合公众的利益诉求。

1．企业形象塑造模块

企业形象塑造模块不是简单地定位于从企业自身的角度来探讨应构建怎样的企业形象，而应从企业相关公众对企业情感、信任和认同角度来考虑企业形象的塑造，这样才不会产生企业从自我期望的角度来构建所谓的形式化的形象。因此，形象塑造模块的搭建首先从公众的角度来考虑企业如何获得公众良好的经历、情感、信任和认同。鉴于此，企业形象塑造模块要以道德伦理为切入点，围绕企业形象要素（企业家形象、管理形象、员工形象、产品形象、视觉形象、社会形象和环境形象等）来形成独特的企业文化，实现企业形象制度内化和外在呈现的有机统一。

2．企业形象执行策略模块

企业形象执行策略模块是一个动态的形象执行过程，主要包括形象模范策略、形象传播策略、社会责任策略和形象反馈策略等子策略。形象模范策略是指企业管理层和普通员工表现的对内、对外的形象模范。对企业的管理者来说，要能完全理解企业形象内涵和核心，在与下属、相关公众交往时能够展现企业良好形象，起到形象模范作用；对普通员工来说，要能较好地理解企业形象内涵，对企业产生企业形象认同，以形象模范服务于公众。形象传播策略包括企业内和企业外的形象传播。对内传播而言，不仅要着重于形象的表象化展现，更重要地是让企业所有员工能有效地认识企业形象的内涵、意义与价值，并能用言行去实践；对外传播而言，不能仅从企业自身的预期形象要素上进行形象传播，而要着重于外部公众的相关利益要求来设计形象传播的内容与形式。社会责任策略是一种非常有效的形象执行策略。因为，在企业竞争环境日趋完善及政府与民众对企业伦理道德的更加关注，企业主动承担社会责任的表现能够更有效地被公众所识别，从而产生更为合理、稳定的企业印象和形象评价，促进企业良好的形象舆论状态。形象反馈策略是形象执行策略动态反映的重要一环，是企业形象执行获得活力的重要保障。形象反馈要求企业形象管理部门能够建立有效的反馈通道，利用这些渠道收集利益相关者对企业形象评价的信息，并通过对信息进行认真地分类、汇总和加工处理后形成形象反馈建议。形象管理部门要充分利用形象反馈来对形象的执行进行评估，并做出恰当的执行策略调整，使形象的执行获得更好的效果，产生更有利于企业发展的实际形象促进因素。

3．企业形象塑造与形象执行策略协调机制模块

企业形象塑造从企业角度来说是企业所期望的形象表现，而要使企业形象真正体现在公众对企业的良好情感、信任和认同，要利用形象执行策略来实现。因此，要保证此两者的有效统一就必须要有一定的协调机制来进行维系，这样才能真正为企业营造良好的公众环境，获得企业的独特竞争优势。企业形象塑造与形象执行策略协调机制模块主要包括制度保障机制、沟通协调机制和形象调整机制三个子机制。制度保障机制包括形象管理职能部门的建立、形象管理制度与规范的制定和创新保障制度的建立。其中，形象管理部门应具有高于其他职能部门的独特的权力而又受企业高层的直接指挥，这样才能使形象管理部门在进行形象塑造与执行时做到统一指挥与协调，并保障形象传播的统一性；企业形象虽然是相关公众对企业的产品、服务与行为所产生的评价，但要获得良好的形象评价就必须要依靠完善、系统的形象管理制度与规范，在此制度与规范的统领下，企业在公众的心理才能产生有效的标识效应；企业形象管理是一个持续而又要求创新的永久工程，因此创新保障机制是制度保障机制中非常重要的内容，可以从创新决策机制、创新激励机制、创新约束机制、创新调控机制和创新监督机制等方面进行组建。沟通是企业管理的高境界管理手段，良好的沟通可以高效地传递信息、理解任务目标，能够促进职能部门间、员工间和企业与公众间的相互关系，形成和谐的氛围，提高认同的一致性。中小企业在形象管理中建立沟通协调机制应从企业内部和企业外部两个层面进行考虑，即企业内部沟通协调机制与企业外部沟通协调机制。内部沟通协调机制应以正式沟通与非正式沟通的相辅相成而建立，确保企业形象管理的信息、决策能够快速、有效地进行传递，并能促进形象执行的各层次主体间相互配合，提高形象认知的一致性、形象实施的高效性。外部沟通协调机制应是一个双向的过程，包括形象输出的沟通机制与形象反馈信息输入的沟通机制，这两者并不是独立而存在的，而是相互融合、相互补充而存在的。在企业形象的建设过程中，要获得企业内部的认同、外部公众的认可以及这两者的高度统一性还是具有非常大的难度，因为在进行形象定位、形象认知、形象策划、形象宣传、形象评价等一系列形象管理活动中都会存在或多或少的偏差与分歧。这就需要建立形象调整机制，可从形象评价反馈机制、形象再定位机制两方面进行考虑。

三、中小企业形象管理的运行策略

1．由上而下、由外而内的管理策略

企业形象的塑造作为企业获得他人难以模仿的竞争优势的重要管理方法，已被越来越多的企业所重视。然而，要取得持续、高效的形象管理效果并不只是依靠口头上说说、形式化重视而能实现的，而是要依靠由上而下、由外而内的管理策略。由上而下，指的是企业的高层管理者不仅要具有重视形象管理的思维、形象管理的战略眼光，而且还能将企业形象管理进行逐层推进的能力，让企业形象的塑造能被企业全体员工所认同。由外而内，指的是企业的形象管理并不只是在于企业自身所期望的形象塑造，而更重要的是从相关公众的视角出发去定位企业形象的核心价值观，制定形象管理战略，策划企业形象传播活动，回收形象评价反馈，及时调整形象管理方法，使企业的形象塑造能够得到相关公众的高度认可。由此可见，由上而下、由外而内的形象管理策略是一个系统性、全局性工程，需要全体员工的协调一致、奋发拼搏，才能保证战略型形象管理取得预期的成效。

2．全层次、全员形象执行策略

在战略型形象管理过程中，一定要有这样一个清晰的认识：要使公众认知、认可企业形象的核心，不是单独依靠形象管理职能部门所能实现的，而是企业全层次、全员形象执行才能实现的。全层次形象执行策略要求企业各职能部门在以形象宣传、企业文化为全局性思维的指导下将形象建设融合于各自的工作内容中去，并做到部门间相互配合与协调一致。同时，企业形象的管理要求全体员工树立形象意识，在对内、对外的言行表现时都能将企业形象的展现放在首要位置，使企业形成内部团结、外部和谐、高度认可的企业氛围，以致获得良好的企业形象，提升企业的价值。

3．重伦理、持续发展的形象塑造策略

企业的伦理道德是一种为社会和相关公众所期望的行为，是企业形象、企业文化建设的基础条件。伦理道德与企业的经营活动是共生共存的，企业要获得良性循环的经管活动，必须要遵守伦理道德的规范。因为，企业的管理者和普通员工伦理道德的观念能够决定企业的伦理道德水平，而这又将决定企业的形象是否良好。由此可见，企业形象塑造的过程是一个重伦理道德的过程，只有这个过程在不折不扣地实施，企业的形象管理才能持续发展。

4．基于认同的内外传播策略

在信息化时代，随着传播媒介不断丰富，传播所产生的作用越来越受企业的重视。公众会通过各种传播渠道和媒介来获取他们感兴趣或能引起他们兴趣的相关信息，对信息进行理解、认知后便对企业产生一定的印象与评价。因此，对于中小企业的形象管理来说，要能够充分利用各种传播渠道，运用传播策略提高公众对企业形象的认同。而要形成认同的效果就要求企业从不同公众的诉求出发来制定传播策略。如：对于员工来说，他们的诉求主要表现在对企业的发展有知晓权、能够受到尊重、劳动价值能够合理体现等，因此，针对于员工的企业形象的传播策略要能够表现出员工就是企业形象的实施主体，他们应该受完全的尊重；对于消费者来说，他们的诉求主要表现在消费感受是否是等值或超值的，因此，针对于消费者的形象传播策略则要能够体现出消费的公平和企业的真诚。

5．快速响应的形象维护策略

高效沟通策略范文

一、跨文化管理沟通概述

1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。

2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：

（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。

（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。

（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。

3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略

1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。

（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。

（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。

（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。

2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。

转贴于三、外资企业跨文化管理沟通策略

随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：

1、正视差异，求同存异。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“求同存异”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到求同存异，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。

2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。

（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。

在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。

参考文献

[1]张云锋，于晓东。跨国公司的跨文化管理[J].中国外资，2004，（05）

高效沟通策略范文篇12

关键词：企业；人力资源管理；沟通；沟通策略

中图分类号：F27文献标识码：A

一、沟通在企业人力资源管理工作中的重要作用

管理沟通能力是一项软技能。有效的管理沟通是企业可持续发展的必要条件，特别是在当今社会，许多工作都需要互相沟通，尤其是从事管理工作的人，在与其他人或其他部门进行工作接触时，管理沟通技能的发挥显得尤为重要。

（一）沟通是信息、思想、情感交流的重要手段。管理工作在一定程度上来说就是沟通技能的运用。沟通的前提条件要做到尊重、信任和理解，而沟通又可以促进彼此之间的互相尊重、互相信任及相互协调。沟通不只是单纯的信息的传递，还是思想、情感的交流，仅凭信息的传递不能够根本性地改善管理工作，只有做到真正的思想、情感的交流，信息沟通才可以发挥应有的作用。第一，沟通作为信息交流的重要手段，是企业人力资源管理的重要工具。良好有效的沟通能够让企业人力资源管理流程更加通畅、信息交流更加充分，进而达到实现管理目标的目的；第二，沟通作为思想交流的主要方式，是企业人力资源管理思想政治工作的基础。思想政治工作的目的是促进观念的转化，将消极观念转化为积极观念，并最终形成团结协作的动力和行为。而沟通则恰好可以促进企业与员工之间真正意义上的相互理解，使双方利益保持最大程度上的一致，加速企业的发展；第三，沟通作为情感联系的有效途径，是企业人力资源管理中处理好人际关系的前提。情感是人际关系的纽带，维护和谐圆满的人际关系就在于沟通。在管理沟通过程中管理者必须建立真诚的情感沟通基础，具备换位思考的能力，用情感唤醒员工的工作激情和创造热情，形成一种良好的工作氛围，从而推动企业的发展。

（二）沟通是实现激励员工和提高管理者领导能力的有效途径。在管理工作实践中，沟通与激励是可以相互作用的，沟通作为组织内部的协调职能，本身就具有激励员工的功能。首先，有效的沟通能够满足员工被尊重、被理解、被认可的情感需求，具有情感激励的功能；其次，有效的沟通可以缓解员工工作以及家庭生活中的各种压力，具有减压激励的功能。随着社会经济的不断变化发展，企业员工所担任的角色开始发生转换，人们不再是一味的满足于高薪水、高福利等物质待遇，更多地要求能够主动参与到创造性实践活动中，以追求自我价值的实现。因此，利用沟通作为实现激励员工的途径，对于人力资源管理和整个企业的发展来说，具有极其重要的现实意义。

管理者的领导能力在某种程度上可以用其沟通能力来衡量。因为管理工作主要是与人交往，整个管理工作是否顺畅，完全依赖管理者是否与被管理者进行了有效的沟通，而管理者的领导能力也是通过其在被管理者心理和行为上的积极反应来体现的。因此，沟通可以通过以下两个方面提高管理者的领导能力：一是信息沟通可以提高管理者的决策能力，进而提高领导能力。信息沟通有助于管理者掌握更全面的信息，做出科学决策，并对计划和策略进行及时调整，避免失误的发生；还有助于被管理者更好地理解和执行领导者所做出的决策，促成领导力的实现；二是管理沟通的民主程度是影响组织管理的重要因素。管理者的管理风格越民主，沟通的开放性越强，员工才有可能对工作或是对上级的满意度越高，那么，员工离职的可能性就会越小。

二、企业人力资源管理沟通具体策略

企业人力资源管理沟通的活动及其过程设计，目的在于解决企业管理中出现的某些具体问题，维护企业正常高效地运转。每项管理沟通活动都有其合理且明确的针对性，这是因为每个企业的内外条件、管理模式、企业文化等因素都互不相同，虽然在管理沟通上具有一定的共性，但是每个企业的管理与管理沟通均应该有自己独立的个性化特点。这就要求在设置企业管理沟通的模式时，必须充分考虑到具体企业的实际情况，符合该企业的实际管理需求。

（一）制定企业人力资源管理沟通的战略目标，完善沟通机制。战术的制定依靠的是战略的决策，要想在企业人力资源管理中进行有效的沟通，必须要有明确的战略目标，这样企业的管理沟通活动才有方向和动力。所以，企业应该根据总体发展的战略方针和战略目标来制定企业人才资源管理沟通的战略目标。即根据企业中存在的主要问题以及管理沟通的未来发展趋势，企业人才资源管理沟通的战略目标应该是：营造良好的沟通环境和氛围，提高沟通效率，努力形成适应现代科学信息技术发展和体现现代企业管理人文关怀的沟通模式，实现企业的经营目标。首先，要建立全方位的沟通体制。沟通也需要形成制度化和规范化。良好的沟通体制应该是多角度、多层次的，必须在企业内部建立全方位的沟通体制，形成管理者之间、管理者与被管理者之间、员工与员工之间的多层次沟通对话体制；其次，建立健全沟通机制。沟通机制的建立健全主要应体现在制度的构建上，要在制度上明确企业的变化、部门界限及功能地位，维护企业组织的协调性，通过制定沟通计划、健全沟通制度、积极开展文化娱乐活动等，来保证沟通的有效进行；再次，要注重创新沟通机制。沟通效率的提高离不开沟通机制的创新。现代信息技术与网络技术的飞速发展为沟通机制的创新提供了新的基础和条件。要利用传统沟通与现代沟通相组合的方式，合理编配，实现有效沟通的目标。

（二）企业人力资源管理者要重视并善于沟通，掌握和改善沟通的技巧。企业人力资源管理者是企业管理沟通的决策者和执行者，也是管理沟通中的主要当事人，管理者的沟通能力影响着整个企业的沟通效率。所以，要加强人力资源管理者的沟通培训，帮助管理者树立正确的沟通观念，提高其沟通能力，进而达到提高企业人力资源管理沟通水平的目的。第一，加强管理者沟通能力的培训。要注重管理者表达、倾听等多方面沟通能力的培养，人力资源管理者沟通能力的提升，离不开沟通技巧的培训，例如语气、行为、态度等，这些都是个体沟通能力的养成因素；还要注重企业文化的培训，企业文化可以整合沟通要素中的信息背景，有助于形成沟通主体稳定的价值取向、思维模式以及心理结构，增强彼此间的沟通程度。第二，注意沟通的方式方法，学会面对面交流。沟通必须针对不同的人、不同的情况，采用灵活多变的沟通方法，虽然沟通的方式越来越多，但面对面沟通交流的重要作用一直而且也无法被取代，这是由于人的感情特性所决定。第三，侧重人力资源管理沟通中的蕴含思想。管理沟通方法的有效运用必须依靠正确思想的指导，思想是行动的先驱，管理沟通思想是人力资源管理沟通的核心，只有把握住这个核心才能把握住人力资源管理沟通的基本理念，从而更好地开展管理沟通工作。