合伙企业的优势范文

关键词：虚拟企业；合作伙伴选择；合作形式；原则

一、引言

由于技术的飞速发展、市场的全球化等原因，导致现代社会的竞争环境是变幻莫测的。传统的泰罗制、福特制为标志的企业模式已很难适应新的市场环境；此外，企业同时还要保持较低成本及较短的交付周期，这对旧的组织形式提出了挑战，在此下，一种新的企业运作模式――虚拟企业这一形式脱颖而出。

目前国内对于虚拟企业研究还没有完整的系统性。威廉・戴维陶与麦克・马隆认为虚拟企业是指具备生产虚拟产品的、经过彻底改造的企业。阿诺尼莫斯认为，虚拟企业是一个为了特定的商业目标而组成的服务于生产和管理的网络或松散的联盟，并在达到目标后解散。本文认为：虚拟企业是指当市场出现新机遇和新挑战时，由多个对目标有共识的、具有不同资源与优势的企业，为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、通过互联网实现能力与资源的共享，分担费用，联合开发的、互利的企业全方位的动态联盟体。当联盟的任务完成时，虚拟企业就随之解体。

一、虚拟企业的合作形式

虚拟企业的合作形式主要可概括为五种，本文以范围、关系程度、利益风险分配与承担及特点作为四个方向以表格的形式进行比较说明：

二、虚拟企业中合作伙伴选择的一般性原则

在虚拟企业合作伙伴选择的过程中，虚拟企业的选择原则应当以当时所遇到的市场机遇依据，不同的机遇选用不同的原则，具体问题具体分析。但是在虚拟企业合作伙伴的选择过程中还是存在着一些普遍适用的原则。通常情况下，包括以下几个基本的原则：

（一）核心能力互补原则

实现资源共享与获得优势互补是组建虚拟企业的最初目的，因此，虚拟企业一般要求合作企业具有相关的核心能力，并且彼此具有的核心能力是互补的，从而不但能够满足虚拟企业的需求，而且能够降低学习成本。此外，互补的优势可以提高虚拟企业的运行效率，提升自己的核心竞争力。为了实现这一原则，选择合作伙伴的首要任务就是对候选企业进行核心能力的评估与识别，看候选的企业的核心能力是否能与自身核心能力形成互补之势，并且可以提升自己的竞争力。

（二）快速响应原则

虚拟企业要求参与经营的合作伙伴对市场、机会等保持敏感，并快速做出响应的能力，对无论是虚拟企业内部的环境变化还是虚拟企业外部的环境、市场及服务请求等变化都具有快速的响应能力，从而能够快速做出反应，给予回应进而抓住稍纵即逝的市场机会。

（三）总成本合算原则

这种原则是合作企业在良好的合作关系基础上，虚拟企业的全部运营成本要低于企业单独完成任务所需要的成本，此外，还要求虚拟企业拥有更高的运行效率，也就是说，通过互相合作、优势互补，实现资源共享，实现1+1>2的协同效应。

（四）风险最小化原则

每个参与虚拟企业的合作伙伴在享受更多收益的同时也承担着相应的风险。组建虚拟企业可以将市场风险分散，使风险由各个合作伙伴共同承担。除此，虚拟企业的合作伙伴通常会遇到经营理念、技术标准、组织结构、管理方式不同、企业文化不同等问题，这些问题会使虚拟企业的管理与合作风险增加；此外，虚拟企业还存在着合作过程中，核心能力可能被泄露的风险，所以在选择合作伙伴时一定要仔细认真的分析可能存在的风险，然后选择最为合适的合作伙伴，从而尽可能的减少或避免虚拟企业整体运行过程中的风险。

（五）合作伙伴目标一致性原则

任意一个参与虚拟企业的合作伙伴改变自己的工作流程，都会影响虚拟企业的整个生产进程，所以参与虚拟企业的合作伙伴要具有一致的目标。在进行仔细的综合评定之后，主导企业可以通过与参与企业的合作，从而构建虚拟企业。

（六）互相信任及忠诚的原则

虚拟企业是由企业文化、管理方式、组织结构等都有差异的不同类型的企业组合而成的，在合作的过程中可能会产生防卫心理，从而影响各企业之间的相互合作，这样将会耗费很多的时间和精力，整个组织的运作效率也会受到影响。所以，构建虚拟企业的任务之一就是建立良好的互信关系，消除信任危机，且在合作期间，在目标一致的前提下保持完全忠诚，从而达到提高整个组织的运行效率的目的。

以上原则是虚拟企业进行合作伙伴选择时的一般原则，实际过程中可能会由于具体面对的情况及环境不同，所要遵循的原则也不同，也比如，当虚拟企业处于正在进行市场拓展的时候，则还需要考虑合作伙伴的品牌与声誉及所在的地方等因素。

三、虚拟企业合作伙伴选择的基本步骤

通过分析与研究虚拟企业合作伙伴的相关特征，可以把上述步骤具体分为以下几个步骤：

（一）虚拟企业合作伙伴的初步筛选

虚拟企业主导者首先要做的就是将众多的潜在合作伙伴依据自己的标准及体系缩减到一个合适的范围，形成候选伙伴集合。因此，依据怎样的标准、指标或程序能够快速有效准确的筛选出这些候选合作伙伴是这个阶段需要研究的主要问题。

（二）虚拟企业合作伙伴的精选

虚拟企业的主导者应该形成综合评价体系，更精确的缩减合作伙伴的数量。此阶段，主要是根据具体情况而对合作伙伴的众多准则进行有效的整合与运用。

（三）虚拟企业合作伙伴选择的组合与优化

虚拟企业主导者根据当下面临的具体情况及实际市场机遇与挑战所需要的基本要求构建一个最优方案。并通过某种合适的方法将合作伙伴的数量确定在最优，从而建立正式的合作伙伴关系。

（四）虚拟企业合作伙伴的追踪评价和调整

虚拟企业主导者应该对在虚拟企业的整个运行过程中所有合作伙伴的具体表现进行监控，形成对应的综合评价机制，同时，要根据市场机遇及挑战和现实的环境的变化，对比综合评价机制及对合作伙伴的调查和分析，增加或者减少合作伙伴的企业数量。前两个阶段已经可以确定部分的合作伙伴，但比如选择重要环节的合作伙伴时，就必须通过多个阶段的综合分析、筛选、评价及调整反馈，因为重要环节的合作伙伴更直接的决定着虚拟企业的生存和灭亡。

随着社会、科技，世界经济等发生了重大的改变，企业正面临着一场前所未有的机遇和挑战。虚拟企业则是可以通过参与企业间的合作来集成分散的技术和资源，快速的推出满足环境变化及市场中客户特殊需求的新的产品或服务，共享和风险的分担，这恰好能解决企业如今遇到的问题。而虚拟企业能否正常运转的关键就是合作伙伴之间的相互合作与信任，虚拟企业中的合作伙伴关系的好坏将直接关系到整个虚拟企业的成败。因此，对虚拟企业及其合作伙伴选择理论的研究使人们更容易理解虚拟企业，帮助更多的企业更好的运用虚拟企业的管理思想，从而提高自身的市场适应能力和竞争优势。（作者单位：兰州财经大学）

参考文献：

[1]薛建改.虚拟企业运作模式研究[J].企业管理，2012（1）：213-215.

[2]徐琳.虚拟企业伙伴选择与优化的定量研究[D].厦门大学，2009.

[3]蒋丽丽.虚拟企业伙伴间相互信任影响因素的研究[D].江苏大学，2010.

[4]张素华.基于绿色制造的虚拟企业合作伙伴选择研[D].燕山大学，2009.

合伙企业的优势范文篇2

关键词：饭店企业；战略联盟；伙伴选择

1我国饭店企业战略联盟的意义和现状

1．1我国饭店企业战略联盟的意义

21世纪，世界饭店业的集团化、全球化的速度不断加快。随着中国加入WTO，全球经济一体化将在中国进一步发展，我国饭店业要想在世界饭店业市场站稳脚，创建国际品牌，就必须着眼于国际市场，加强联合、优势互补，打破区域分割、单一品牌的经营模式，突破现有体制的禁锢，大力发展战略联盟。我国饭店企业应与其他竞争对手建立横向战略联盟，组成联合舰队，以“销售联合体”、“命运共同体”等方式携手共进。饭店企业还可与旅行社、旅游经销商、航空公司等建立纵向的战略联盟，也可以采用现代网络技术，组建相对松散的联合体。

1．2我国饭店企业战略联盟现状

我国饭店业发展时间还较短，但是在这些年的实践中，借鉴国外饭店的发展经验并结合我国的实际，我国的许多饭店都已经深刻地体会到：只有联合起来，加强协作，优势互补，才能开创中国饭店业美好的未来。

1．2．1我国饭店企业已普遍认识到战略联盟的重要性

我国饭店业已经普遍认识到战略联盟的重要性，并纷纷开始进行战略联盟的尝试，但是对战略联盟的目标定位还不太明确。作为开酒店联盟先河的中国名酒店组织，目前最重要的是通过名酒店之间的资源整合、优势互补、信息共享、利益共分，不断增强各联盟组织的品牌竞争力，通过凝聚大家的共识和共同智慧，不断努力扩大组织的品牌影响，但是中国名酒店组织的未来目标定位还需在实践中不断探索。

1．2．2我国饭店企业战略联盟的理论研究不够

目前，我国对饭店企业战略联盟的理论比较匮乏，实践超前，尚处在模仿和摸索阶段。各联盟组织有的利用特定行业优势，有的利用区域优势，有的利用产品优势，在联合开发市场、争取客源以及广告宣传、品牌建设等方面开展了系列工作，中国名酒店组织更是利用其成员酒店在各地的品牌优势组织了多种形式的联盟活动。还有，中国名酒店组织的活动已不仅限于网络订房等一般内容，而且已经有了组织内部清晰的结构与职能划分，有了包括人力资源、工程、市场营销等方面的专题运作，甚至有了追求共同战略目标的意向。

2我国饭店企业战略联盟伙伴的选择策略

影响联盟成功的原因是多方面的，但选择恰当的联盟伙伴对于保证联盟的成功具有重要的作用，战略联盟的伙伴选择是影响战略联盟成败的最重要因素之一。

2．1市场调研策略

我国饭店在寻找联盟伙伴时，要对潜在的联盟伙伴进行市场的调研，然后进行分析。只有在全面分析了潜在合作伙伴的各个方面并确定其是否适合自己以后，与其结成的联盟才有可能达到预期的成功。

2．1．1调研的主要内容

(1)明确饭店与合作伙伴的战略目标是否匹配，是否具有共同愿景。

相容的战略目标有利于促进各方在联盟过程中积极投入资源和主动配合，战略相容并不意味着联盟伙伴在以后不会有竞争。饭店企业之间在合作的同时本身就会在一些业务中是竞争对手，有的是先合作再竞争。只要联盟的价值足够吸引各方来尝试，而且各方都能够认识到积极建设联盟的必要性，这就可以认为战略是相容的。战略的不相容会逐渐损害合作的基础，因为战略联盟后，合作的方面多于竞争。

(2)分析合作伙伴的竞争地位与其核心竞争力，明确是否与饭店核心竞争力互补和协调。潜在合作伙伴的市场竞争力可以显示它的实力。很显然，饭店都是愿意与有较有实力和潜质的企业合作，这样可以取得更多的有价值的技术知识。

(3)正确评估合作伙伴的资源潜力，要考虑到显性知识和隐性知识传播方式的不同。

(4)在分析潜在合作伙伴的企业文化和价值观的基础上，明确是否与饭店企业存在文化方面的冲突，饭店对于是否能够使双方和睦相处从而获得一个融洽的合作关系有正确的估计。

饭店企业之间通过组建联盟获取新的竞争优势，在理论和实践中都为人们所肯定。但据美国麦肯锡咨询公司研究报告指出:自20世纪80年代被调查的800多家参与联盟的美国企业，仅40%的联盟维持到4年以上，大部分都在短期内解体。可见组建联盟是一项复杂的系统工程，其中主要的失败原因就是没有考虑联盟成员的战略-文化融合。文化冲突包括三方面:价值观冲突、行为规则的冲突、习俗形象冲突。要确保联盟成功，必须注意饭店联盟各方的战略——文化融合。比如，中国名酒店组织在建立的初期，就建立相应的成员之间的交流对话平台，如CFHC年会、理事会等，以解决发展战略、目标的沟通协调等问题。

2．1．2调研时需要注意的问题

(1)充分的时间准备。选择合适的联盟伙伴需要充分的时间，发现合适的伙伴需要耗费一定的时间，对所期望目标的理解与选择等也需要时间。所以，饭店企业在选择联盟伙伴时要保证足够时间观察和判断。然而，许多战略联盟是基于偶然的相遇或以前的交往而产生的。但由于联盟涉及大量的风险与投资，因此，饭店企业在选择联盟伙伴时需要保持谨慎的态度，否则匆忙建立的战略联盟往往会失败。

(2)避免主观性选择。对过程未加注意的主观选择是选择错误伙伴的重要原因。因此，饭店企业不仅要与合作伙伴保持良好的关系，还应检查目标合作伙伴的偿债能力、诚实度、承诺等。那些用一见钟情式方法错误选择联盟伙伴的饭店总经理，常使用罗曼蒂克式地类推去表达对新合作伙伴的热情，用主观意志主导一切，而不是对潜在伙伴做出客观分析。往往由于领导者主观臆断办事，也不注意早期警告信号，因此往往会导致战略联盟的失败。

2．2定位策略

2．2．1明确联盟目的

饭店企业在选择联盟伙伴时，应当首先确定对饭店有积极帮助的潜在企业群，然后针对具体的企业进行分析，把潜在的合作伙伴进行区分排序，按照不同的战略需求选择意向合作伙伴。伙伴的潜在价值包括市场渗透力、市场开拓能力、技术创新等，这些能力越强，它的提升价值就越大。还有要正确评估潜在伙伴的合作能力，文化融合度、信任机制及信息沟通能力。

饭店还必须明确联盟目的，并确定所有合作伙伴都认同的要达到的目的。伙伴们各自的贡献以及他们通过努力将获得的回报都应是清楚的，联盟协议可能涉及到利益的分配、风险的分担以及联盟持续的时间，但是如果没有真正的承诺，任何协议都是空谈。

饭店应该看到在联盟中必定存在很多的困难，一方面，一般来说，企业总是趋向于注重母公司的业务目标，而忽略了子公司的业务目标；另一方面，文化的不同也可能导致误解和自以为是的假定。在西方国家，协议就代表着结果，而在许多东方文化中，协议代表合作关系的开始。如果不能清楚理解并正确评价合作伙伴的文化，一点小的冲突都可能导致合作关系的彻底破坏。

联盟要完全达到预期目标，饭店与合作伙伴之间必须要有融洽的关系。通过关注各基本层面的融洽关系，一个真正的联盟共同体才有可能产生。在联盟体中，大家有着共同的理念，共享价值、步调一致并且有着明确的原则和方针。联盟成员的饭店企业将会由于合作而共同受益。

2．2．2为规避风险而对本饭店进行战略定位

我国饭店业必须意识到对饭店各方面的不断创新是提高饭店企业竞争力的需要，战略创新是其中关键性的创新。只有那些能对自身彻底改造的饭店企业才能在未来的竞争中立于不败之地。创新的途径之一就是合作，与那些初看起来与自身业务没什么互补性的企业竭诚联盟的主要目的是战略创新。饭店企业将自己置身于一个联盟网络中再也不是仅仅为了获得更多的资源，而是为了在未来应对不可预知的挑战，并且为饭店未来的发展做准备。转贴于

为了更有效地应对未来的挑战，饭店企业必须首先进行市场定位，并对自己的顾客在未来的需要有一个清晰的认识，以便能加入正确的网络。这样一方面有助于饭店能最大程度提高自己的合作伙伴，另一方面通过跨行业网络发展有竞争力的产品，也可以有效地规避风险。比如，中国名酒店组织对本组织的定位是中国名酒店组织是由中国主要城市的著名高星级酒店及著名相关旅游企业组成的利益共同体。本组织为非营利性组织，以“塑造品牌、互利合作、开拓经营、共同发展”为宗旨，力争强强结合、塑造中国酒店业的独立品牌，提高成员酒店的综合竞争里，弥补单体酒店在组织结构、资源利用、人才培训、管理经验等方面的劣势。

在新经济时代，任何饭店首先是一个提供一组产品和服务的合作关系的组合。在饭店的合作关系网中有许多内部的相互依赖关系，一个合作关系的变化有可能影响到许多个合作关系的力量平衡。这种复杂性要求饭店具有特别的联盟能力，而且这种能力必须不断的得到发展。

2．3联盟策略

饭店企业战略联盟的价值和魅力逐渐为我国饭店业所认同，但在联盟组织的管理和发展过程中却面临着重重障碍和困难。大量的联盟实践证明，成功的联盟需要发展一套适合联盟的管理模式，以求来融合联盟成员间的关系，这就需要饭店企业做到以下几点。

（1）改变管理的风格使其适合于联盟。在一个系统中，管理的形式要依据联盟特定的特征加以改变。包括联盟的目标、合作伙伴的数量以及伙伴间过去的合作关系等等。其中有两个要素最为关键：联盟的价值和被贡献的资源的复杂性，这两个尺度描述了联盟的管理。提出了四种联盟的模式：保守型、渗透型、扩张型和精干型。根据联盟的特征，饭店选择相应的模式。

（2）明确权责和责任。联盟的管理系统也会带来一些新问题，其中最普遍的就是在联盟时管理层中应扮演的角色方面缺乏明确的定义。如果一个管理系统不能明确区分责任，它必将引起内部的冲突和决策缓慢。为了避免这一问题，母公司不仅要正式地明确地说明每个管理层涉及哪些决策，还要明确各管理层参与不同决策的身份和责任。

（3）相互信任关系。联盟之间的相互信任是联盟成功的基础。在既有竞争又有合作关系的战略联盟内部，各饭店成员企业要想灵活地适应环境，就必须在相互依赖与各自的独立之间找到平衡，彼此的依赖要求成员相互信任、彼此忠诚、信守承诺，从而为联盟的长久生存和成员企业的共同发展打下了坚实的基础，而成员企业必须在面对变化的环境所带来的不确定性时，根据本企业的实际情况，及时做出了降低本企业风险的对策和保护自身。

（4）饭店企业文化协调。针对饭店企业间的文化冲突，管理者需要从联盟总体角度出发，重新设计联盟的企业文化，使联盟和各个企业更能灵活适应外部环境和内部状况，平衡发展，保证联盟目标的实现。

参考文献

［1］邓峻枫．国际饭店集团管理［M］．广州：广东旅游出版社，2006．

［2］马勇．饭店集团概论［M］．北京：清华大学出版社，2006．

［3］谷慧敏，秦宇．世界著名饭店管理集团精要［M］．沈阳：辽宁科学技术出版社，2001．

合伙企业的优势范文

【关键词】虚拟企业核心能力功能优势关键因素

一、虚拟企业的内涵分析

虚拟企业是一个不断演进的概念，对于什么是虚拟企业，许多学者的观点都不相同。目前学者们都是根据其功能特点专长化、存在形式离散化、运作方式合作化等特点对虚拟企业从产品、信息网络、运行方式3个角度下定义。虚拟企业中的“虚拟”的真正含义在于功能及资源能力和组织机构两者的虚拟化。所以虚拟企业的类型也是从这两个方面的存在形态来划分的。如果以表示虚拟企业的存在形态，s、f表示机构虚拟和资源（功能）虚拟，则虚拟企业的各种经营方式和存在形态都可以以如下函数关系表示：=。由于虚拟企业生产的产品是虚拟产品、信息网络是其运行基础且运行方式合作化，所以可以说虚拟企业是当市场出现新的机遇时，企业为了能够及时响应市场机会，满足市场的需求，以最快的速度推出高质量、低成本、高科技含量的产品，获得市场份额时，将具有开发、生产、经营这种项目所需的不同知识和技术的不同组织（或企业）联合起来，共同开辟市场、共同承担风险、共同应对其他竞争者的一种企业行为。它是寻求资源最佳配置的一种整合方式，是以共同的市场发展机会为基础的，一旦该机会终结，虚拟企业也随之解体，等待下一次商机和寻求新的组合。因此，虚拟企业是一种动态的联盟。

二、虚拟企业的功能优势分析

（一）强大的学习功能

在知识主导型和知识密集型的现代企业中，仅仅依靠自身的能力和知识是无法适应产品生命越来越短这种趋势的。学习能力是企业获得竞争优势的最终源泉，从学习的渠道方法来看，可以将组织的学习分为内部学习和外部学习，传统企业的学习更多是组织的内部学习而缺乏组织的外部学习。因为他们认为只要与别人分享知识，他们就会失去对该知识的控制，并减少收益，因此都不愿意与别人共享知识。其实，知识只是智力资本的基础，与智力资本并不等同。拥有知识是一方面，而对知识的掌握与应用才是最重要的。正如哈瑞森·欧文斯所说：“在很长一段时间以来，企业的主要目标是生产产品或提供服务以赚取利润。”但现在企业有了一项更优先更主要的任务，那就是成为高效的学习型组织。之所以这么说，并不是产品、利润不再重要，而是因为在未来社会，如果没有持续学习，企业将不可能赚取任何利润。虚拟企业作为一种学习型组织，其学习类型有别于单向式学习，是双向式的反思式的学习。它强调的是组织要达到一个什么样的组织愿景，并通过愿景调节来引导组织学习；通过企业子系统以及不同职能部门的合作而达成的一种双向式学习或反思式学习。虚拟企业的这种学习功能不仅使各方在很大程度上共享相互的智力、资源、人力，取长补短，能不断出现新的观点，创造出新的选择机会和产生新的行动，并在组织合作中将学习到的新的知识、技术、技能和策略快速加以应用。

（二）市场的部分替代功能

著名学者罗纳德·科斯所开创的现代企业理论从制度分析出发，提出了企业起源的假设，认为企业的起源是因为企业节约了市场交易费用，企业具有某种可以替代市场的功能。市场和企业是组织生产的两种方式，前者以价格机制为手段，后者以行政为手段。虽然两者的手段差异悬殊，但彼此可以替代，在经济理性的假设下，根据交易费用与组织费用的比较来判断替代是否产生。从某种意义上讲，虚拟企业已具有市场的部分替代功能，因为虚拟企业的成立就是为了节约交易费用。虚拟企业的生产模式已由传统的“生产—销售”式转化为“感知—响应”式，即现在的多品种、小批量生产，以满足顾客的个性化需求。生产者与消费者之间的界限变得模糊，消费者可以通过直接或间接的方式加入到虚拟企业中。例如耐克作为全世界跑鞋样式最多的厂商，它鼓励消费者在消费耐克鞋时，对鞋的样式、材料提出建设性的意见或是提出自己的要求，通过这种方式消费者被纳入到耐克这个虚拟企业的界限之内，成为部分的生产者。这样，在消费市场，虚拟企业也能节约交易费用。所以，我们有理由相信虚拟企业在消费资料市场也能替代市场的某些功能。

（三）产业结构的优化功能

产业结构的优化标准包括产业结构的合理化和高级化。所谓合理化，是指所有产业生产经营的产品和服务能满足当时条件下的社会需求，产业之间的比例协调，并能有效利用资源。所谓高级化，是指生产经营高层次知识密集型、知识型产品的产业部门在各个产业的比例较大，高层次人才是产业从业人员的主体，高新技术在产业中应用广泛。由于虚拟企业的“感知—响应”模式，其生产出来的产品和提供的服务当然是满足传统企业无法实现的多样化和个性化的社会需求。另外虚拟企业打破了地域和国界的限制，由资源、技术等优势互补的企业组成，各成员企业通过互联网及时沟通，共享资源和技术，避免资源浪费和重复建设，从而达到资源优化配置和有效利用的目的。虚拟企业的核心资源是知识，通过建立相应的核心知识网络，使其核心知识在网络中运作，虚拟企业的知识资源得到了实际运用，核心知识的价值也得到了实现。我们发现耐克作为虚拟企业的一员，它生产的鞋受到大众的普遍欢迎，它有效地利用机制转换、资源组织促进了该行业的发展，在耐克公司内部它主攻设计和营销两大块，公司为员工配置了相应的设备，建立虚拟网络，便于公司内部和外部的沟通。显然，相对于同行业的其他企业，它实现了该行业的高级化。

（四）企业创新功能

创新不仅是一般性的资源转化，更重要的是它能及时响应社会特定需求，利用先进的信息技术，迅速将资源转化成符合社会需求的产品或服务。而虚拟企业本身作为一种创新的企业，它的创新功能不仅仅体现在技术创新，更有观念创新、产品创新等。其技术创新更多地体现在虚拟企业以柔性技术为基础保持技术领先，坚持不断改进和积极创新，重视高新技术和敏捷技术的研究与开发，并通过采用发达的信息技术，使得企业的信息流动支配企业的物质流动成为可能，同时利用大量先进的网络应用程序来扩大其虚拟销售市场，大大减少了企业间的交易成本；观念

创新则体现在“双赢”的企业合作观念和“快速反应”的竞争理念，完全改变了传统企业的“击败对手才是胜利”的竞争观念；产品创新则体现在虚拟企业的生产模式是“感知—响应”式，它主动分析和细分用户的需求，了解用户的处境，从用户立场出发，定制化生产出满足顾客的个性化、多样化的产品，所以说虚拟企业在产品方面所完成的任务不仅是向顾客提品，而且更重视向顾客提供其购买该产品背后真正面临的实际问题的“解决方案”，其实产品的价值是隐藏在顾客购买该产品所需要的“解决方案”之中的，虚拟企业给顾客提供了一个完整的解决方案，让顾客看到了产品的隐含价值，使他们产生再次购买的欲望。虚拟企业的这些创新功能使得其获得了传统企业无法比拟的竞争优势。

三、虚拟企业成功的关键因素分析

虽然虚拟企业有很多不同的功能优势，但是我们同样不能忽视它的缺点与局限性。比如：（1）不同合作伙伴的企业文化不同；（2）合作伙伴担心其核心技术外泄的可能性；（3）某些企业对于自己企业核心竞争能力仍模棱两可。针对这些局限性，有必要对它运作成功的关键因素分析，并采取相应的措施。由于虚拟企业是一种不同于传统企业的全新的组织方式，它成功的关键因素也应当与传统企业不同。虚拟企业成功运作的两个基础是：价值基础和伙伴关系。（一）价值基础：互惠互利和核心能力借助

1．同一目标，互惠互利

为了让虚拟企业有效地运作起来，虚拟企业的合作伙伴之间必须有着共同的目标，并寻求这种目标以便获得满意的成果。其实共同的目标在虚拟企业中起着“胶水”的作用，对于合作伙伴而言是如何迅速明确并努力完成这一目标。同一目标是大家互相配合行动的保证，同样共享利益是巩固合作伙伴关系的基础，还会强化合作者对目标的信念及合作的信心。如果不能公平公正地进行利益分配，会导致伙伴参与积极性的降低，甚至出现相互抵制的局面，导致合作不能长久。而虚拟企业的成功是依赖于各合作伙伴之间的互相支持与合作的程度，所以建立有效的成员企业绩效评估体系和权力均衡机制以实现利益的有效分配。

2．识别和培养核心能力

核心能力是企业一组先进技术的和谐组合，是响应机遇，参与竞争所依赖的能力。核心能力原则是选择企业合作伙伴的第一原则，也是决定虚拟企业运作成功的关键因素。其实虚拟企业中的合作伙伴只有具有其核心能力，才有可能参与其中从而互相结合在一起。虚拟企业是“强—强”合作，在未来的竞争环境中做到“大、全、强”已经不再可能，因此虚拟企业要立足市场具有其竞争力，需要对企业自身以及其他伙伴企业的核心能力进行分析识别。虚拟企业整体和伙伴之间识别核心能力的方法：（1）判断哪种能力最具贡献性；（2）判断哪些能力最能使竞争优势持续更长时间。合作伙伴通过识别哪些能力和技术必须由自己开发和维护以避免落入“外部资源陷阱”。虚拟企业根据企业能力的生产力和企业能力的弹性，培养、保持和提高其核心能力，在此基础上，以更直接、更优化的方式，实现最大价值的创新机会。

（二）伙伴关系：互相信任和风险共担

1．互相信任，减少冲突

随着企业虚拟程度的日益加深，管理者必须明白虚拟企业可能是由“那些为了给客户提供服务而必须呆在一起”的人组成，他们可能通过电话和互联网相互交流，所以信任显得尤为重要。信任对于虚拟企业来说处于中心位置，选择合适和可信赖的合作伙伴对于虚拟企业具有重要意义。虚拟企业的伙伴之间主要以契约的形式联系起来，同时也是建立在相互信任的基础上。由于存在信息不对称性，不排除个别伙伴出现单方面的违约，或搞弄虚作假、欺骗伙伴，或泄露合同机密的可能性。我们明白信任是一种社会资本，它需要伙伴之间进行大量的方方面面的投资。对于信任关系的建立而言，伙伴之间的沟通尤为重要。虚拟企业既可以利用信息技术实现低成本、间接的、实时的沟通，在合作过程中如果能始终在伙伴之间保持资源共享和信息有效沟通，那么双方对对方的信任度评价也会提高。这样通过建立信任关系可以避免虚拟企业中的管理僵化和减少冲突，降低其结构成本，伙伴之间的相互信任使得他们很乐意提供他们的观点和意见并可以大大减少虚拟企业内部的交易成本。

2．同舟共济，风险共担

在传统企业结构中，风险通常是一个企业的事情，由该企业独自完成对风险的评估和管理。但虚拟企业伙伴间的相互依赖关系，使得其风险更应被看作是共同承担。虚拟企业面临的风险包括：（1）由于市场竞争的程度、环境的变化、技术的进步产生的市场风险；（2）由于伙伴之间的管理方式的差异、地理位置的不同、伙伴的道德风险所引起的合作风险；（3）由于合作伙伴对所使用的技术的相关性、复杂性、成熟性掌握不够产生的技术风险。如果一些掌握关键技术的伙伴退出，可能导致研发项目失败，虚拟企业中途解体；还有由于伙伴所负责部分研发失败，则伙伴的投入将完全损失，若该部分是整个项目的关键部分，则他的失败将可能导致整个研发项目的失败等等风险问题及由此带来的负面影响不容忽视，它可能导致虚拟企业的失败和夭折，给企业带来不可挽回的损失。例如1992年Intel公司与日本NMB半导体公司组成虚拟企业以生产快速记忆芯片，但是由于NMB不能按时生产出合格的芯片，导致在产品市场启动时，Intel公司的市场占有率一年下降了将近20个百分点。因此虚拟企业中的每个成员都需要承担自身的不足，均需遵循一定的、事先声明的、共同的商业道德规范，并为虚拟企业带来自己最擅长的能力，相互之间取长补短、同舟共济，降低出现投机行为的风险。

四、我国虚拟企业现状及对策分析

（一）现状分析

虚拟企业的顽强生命力，对我国正在进行的国有企业改革有较强的现实指导意义。长期以来盲目建设、盲目生产问题，在从卖方市场转为买方市场后充分暴露出来。突出表现为生产能力放空，产品积压，企业富余员工增多，经济效益滑坡，经济增速趋缓。如果仍按老办法筹资建厂，建立刚性生产线，往往是新产品推出之时就是老产品淘汰之日。虚拟企业由于其上述独特的功能优势而成为新时代的宠儿，被炒得沸沸扬扬。虽然它也存在一些问题，如管理方面等，但优势还是占主导地位。许多企业纷纷进行组织重组，业务流程外包。国外许多大公司都根据自己的特色组建了自己的虚拟组织，如耐克、波音777等。但在我国，由于观念、制度等各方面的原因，无法与那些世界知名公司相比。但较之过去有了很大进步，如著名服装连锁店美特斯邦威成立的虚拟组织正在网上广为宣传。