核心竞争力的主要特征范文篇1

关键词:核心能力;代建制;基本建设程序;基本管理模式

中图分类号:F27文献标识码:A

一、企业的核心能力特征

(一)核心竞争力的概念。企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。核心能力最初由哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》(1990)上发表的文章:《企业核心能力》中提出。核心能力指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。企业核心能力是企业的整体资源,它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等方面,是企业各部门和全体员工的共同行为,是企业竞争优势的体现。

(二)核心能力的三大核心特征。企业核心能力是企业持续竞争优势的源泉,至少具有三个特征:

1、价值特征。核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位。核心能力能实现顾客所特别注重的价值,是企业与竞争对手不同的主要因素,也是企业比竞争对手做得更好的原因。因此,核心能力对企业、顾客具有独特的价值,对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。

2、资产特征。核心能力可以看作是企业的一种专门资产,具有“资产专用性”的特征。这种专用性是企业发展过程中积累起来,不易为人仿效的结果。由于这种能力的积累需要一段时间,所以新进的竞争者因为累积的缺乏难以实现有效的竞争,从而对外面的潜在进入者构成了一种进入壁垒。

3、知识特征。核心能力是以隐性知识为主构建的信息优势,它难以为人仿制和替代。正因为信息优势的特点存在,核心能力成为了“协调企业各种资源用途的知识形式”。

二、代建制及代建业务

(一)代建制与代建业务的定义。代建业务的出现源于政府代建制度的推行。建国以来,政府工程建设组织管理模式先后经历了“自建制”、“承包制”、“监理制”。这些制度在不同的时期为项目建设发挥了巨大的作用,但是随着经济形势的发展,也暴露了一些问题,如管理者缺乏投资控制、管理水平不适应项目、政府监控脱节等问题,为了克服上述问题,尤其是为了克服“投、建、管、用”四位一体的政府投资工程管理模式所带来的非专业化、低效率、低质量等弊端,在各地试点的基础上政府推出了代建制,旨在实现投资控制,保证质量和工期,同时从体制上承担一定的防腐败作用。

随着国务院通过文件《国务院关于投资体制改革的决定》(以下称“《决定》”),代建业务的推广拥有了制度性的基础。根据《决定》,代建制是指:对于政府投资的非经营性项目,通过招标等方式,选择专业化的项目管理单位负责建设实施,严格控制项目投资、质量和工期,竣工验收后移交给使用单位。所以,代建业务应理解为:项目管理单位(代建企业)替代业主实施建设管理的活动总和。

(二)代建制的基本运行模式。考察国外的建设理论和建设实践,找不到与代建制完全对应的概念,通过不断实践,代建制基本形成了如下运行模式:投资者(业主)通过适当方式确定代建企业,代建企业根据投资者(业主)的意图,依照相关建设程序,运用适当的管理模式对建设项目实施管理,在保障项目建设质量的基础上,严格按照建设进度并对建设投资积极实施控制,辅助投资者(业主)实现项目建设目标。在这一代建过程中,代建企业通过代建业务拓展可以获得的报酬分为两部分:一部分是投资方支付代建企业的固定代建管理费;另一部分是以估算或预算为标准,在代建实施后产生实际投资额与该标准之间的差额,即节约的投资,代建企业按照事先确定的比例分享节约的投资额。比例通过两种方式在代建实施前确定:一是双方商谈;二是投资方借助招标,由代建企业竞争确定。相对于有限的管理费,代建企业的主要收益取决于项目建设的节约,是代建业务商业价值的所在。

对代建制的运行需要厘清两个重要的认识:一是代建制和基本建设程序的关系;二是代建制和主要管理模式的关系。

1、代建制与基本建设程序的关系。基本建设程序是指建设项目从投资决策、设计、施工、竣工决算、投入生产运营整个建设过程中,各项工作必须遵循的先后次序的法则。根据现行法规,基本建设程序内容确定为:编制计划任务书,选定建设地点;经批准后,进行勘察设计;初步设计经过批准,列入国家年度计划后,组织施工;工程按照设计内容建成,进行验收,交付生产使用。对组织施工前的工作又划分为:项目建议书、可行性研究报告、初步设计、开工报告等工作环节。这些基本建设程序是人们在认识客观规律的基础上制定出来的,是建设项目科学决策和顺利建设的重要保证。而代建制是投资管理体制,是投资体制的制度安排,是政府参与的改进。它的存在可以使投资方或业主更好地从宏观上去把握项目的基本建设程序,它与基本建设程序没有对立关系,代建必须依附于基本建设程序而起作用。

2、代建制与主要基本管理模式的关系。基本管理模式的分类方法有多种,一般而言,基本管理模式是指业主(投资者)在项目建设过程中所采用的组织管理模式。按照业主在项目管理过程中的作用不同,主要模式有:

(1)自行管理模式。由业主(或建设单位)组建基建办、筹建处、指挥部进行管理,力量不足时,再委托咨询单位承担一部分前期工作,委托设计单位。一般而言,总是自己进行有关各方面的协调、监督和管理。常见的情况如政府投资项目,主管部门成立建设管理机构实施管理,这种模式都具有“只有一次教训,没有二次经验”的特征,易造成浪费和损失。

(2)委托管理模式。业主委托咨询工程师进行各项有关工作,如可行性研究、方案设计、招标文件准备、招标选择设备承包商和施工承包商;聘请咨询工程师实施监理工作。其中咨询工程师和监理工程师与承包商没有合同关系。这种模式广泛地在世界各地被采用。在实际的发展演变过程中有管理方式PM和项目管理承包PMC。

(3)总承包管理模式,又称为设计-建造交钥匙合同模式。总承包商承担建设项目的全部设计、施工管理,按总承包合同的质量、造价、进度要求对项目进行组织、协调与控制。

(4)BOT模式,即建造-运营-移交模式。项目公司负责融资组织建设,并进行运营,很大程度上替代了业主的工作。实质上是融资建设的手段。

从与业主的关系上看,代建制中投资者与代建企业之间实质上是委托关系,这种委托关系完全可以在现有的法律框架下通过合同清晰界定双方的权利与义务,明确双方的工作范畴与相关职责。代建企业运行代建业务,可以通过多种管理模式实施。代建制与建设管理方式等项目管理模式也不存在对立性。

三、企业拓展代建业务核心能力分析

(一)企业拓展代建业务核心能力特征分析

1、价值特征分析。从投资者(业主)的角度来看,在项目建设的微观层面上,代建制的运行带来了显然的效率提升。第一,代建制的运作可以为投资者(业主)节约建设过程时间,项目建设从立项到竣工将会涉及计划、规划、土地、安全、建设、环保、消防、审计等诸多部门,非专业人士往往努力许久还不能得其所,代建服务能完成相关工作为投资方(业主)节省大量的时间,提高工作效率;第二,代建公司专业化的服务能充分体现“业内人士”的特点,避免管理重叠或管理不到位,从而提高工作效率;第三,由于代建制的费用激励机制能更好地促进代建企业控制费用做利益最大化的努力,主动积极防止“三超”,实现项目建设上的投资节约;第四,也是最为重要的一点,在建设过程中需要对知识、技术背景有差异的各种组织进行有序的管理,使来自工程技术、经济、法律、管理等各方面的队伍的活动更好地符合建设目标的需要,代建公司专业化的知识和经验能很好地应对这些需要,从而使项目建设在质量、进度、费用上达到管理目标,提高项目建设的效率。

从项目建设的宏观层次上看,代建制为项目建设引入了社会化的专业管理队伍,终将全面提升社会项目的建设水平;由于竞争的存在,可以使专业管理队伍不断强化提升自己的管理水平,从而提高了整个社会的管理服务水平,最终有利于社会资源利用程度的整体性提高。所以,代建制的基本运行模式赋予了代建业务的价值特性,各个代建企业独特的运作方式将不同程度地凸显效率作用,通过代建企业的努力,更好地保障业主的价值,切实地给客户带来成本的节约,这也是企业能否异于其他企业的关键,是代建业务的根本需要,也是代建企业的核心能力要求。

2、资产特征分析。拓展代建业务的核心能力在于代建企业拥有异于竞争者的异质资产,即具有累积性效果的综合管理能力。代建业务最终将以项目管理的成果接受投资者(业主)的审视,项目建设的投资控制水平是企业知识、技能及管理能力多年的累积成果。这种项目建设经验很难从书本的知识中全部转移的,需要多年的实践积累,积累的效果是代建业务核心能力的关键要素,这种积累在丰富企业自身核心优势的同时,也可以有效地成为增强竞争力的资源壁垒,因为即使仿制者知道核心能力,也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争。

3、知识特征分析。由于工程项目建设具有政府管制繁琐、建设过程复杂等特性,自然形成了业主与承包商之间的信息不对称。靠业主或者投资者的单方努力,很难全面掌握相关信息,投资方或业主不得不面临巨大的风险,诸如工程造价的上涨、建筑质量的虚假、建设周期的延长。

代建制为投资者找到了一个解决的途径:业主与代建单位通过合约建立起激励机制,为代建单位提供适宜的激励机制,使其维持在适当的努力水平,充分利用其经验丰富、出色的管理能力和技术水平对承包商及相关单位进行应有的管理,从而使投资者(业主)与建设承包商之间的信息不对称程度降低,进而实现投资、质量及工期的有效控制。这是企业信息优势的综合体现,是代建企业拓展代建业务过程中有效协调资源利用的、具有知识特征的企业核心能力之一。

(二)拓展代建业务核心能力的具体要求。代建业务的核心能力存在于具体的项目建设过程中,即项目的综合管理能力,这一核心能力,蕴涵了企业的价值特征、资产特征、知识特征。综合管理水平的高低是企业拓展代建业务的核心能力。

项目代建服务是综合知识运用加经验积累的智力劳动,是一个人才协作团队的合作能力。企业拓展代建业务的核心能力要求企业拥有具备综合管理能力的人才结构,虽然其他资源也是不可缺少的,但人才团队才是代建企业的头等重要资源。

由于我国经济发展水平限制,具有某些知识和经验的人才很多,综合性管理人才,尤其是达到国际管理水平的综合性人才十分缺乏,所以企业拓展代建业务要不断加强人才队伍的培养。

(作者单位:深圳市天健集团股份有限公司)

主要参考文献:

[1]尹贻林,阎孝砚.政府投资项目代建制理论与实务[M].天津:天津大学出版社,2006.

[2]李红岩,王建声.关于完善项目代建制模式的几点思考[J].科技与管理,2006.2.

[3]徐艳.政府投资项目代建制模式研究[J].建筑经济,2004.6.

[4]周国栋.政府投资项目代建制改革研究[J].建筑经济,2005.4.

[5]徐大图.建设工程造价管理[M].天津大学出版社,1989.

[6]胡昱,严竞浮.政府投资项目管理的新模式――代建制[J].北京建筑工程学院学报,2003.3.

[7]芮明杰.现代企业持续发展理论与策略[M].清华大学出版社,2004.

核心竞争力的主要特征范文篇2

作者简介：李朗(1979-)，女，重庆人，重庆大学贸易与行政学院硕士生；梁建春(1967-)，四川泸州人，重庆大学贸易与行政学院副教授，硕士生导师，中国科学院心理研究所社会经济与行为研究中心管理学博士后，主要从事人力资源管理、组织创新与组织设计。

摘要：文章通过文献检索以及对50名中高层管理者的行为事件访谈，编制了《金融组织核心胜任特征调查问卷》；结合问卷调查的结果，运用因素分析等量化的统计方法，初步构建了包含金融监管能力、战略定位、组织保障、金融创新、队伍素质、责任行政、风险管理水平等7个因素的我国金融组织核心胜任特征模型，分析表明该模型具有较好的信度和效度，对指导我国金融组织和谐构建、提升我国金融组织的核心竞争力具有重大意义。

关键词：金融组织；核心胜任特征；胜任特征模型

一、引言

最早从组织这一职能视角对企业能力做出阐述的是经济学家马歇尔。马歇尔在对古典经济学范式的研究中发现，同样的要素投入在不同的组织里，产生出的能力会出现很大的差异。在随后的研究中，Selznick(1957)第一次使用术语“独特性胜任特征”(distinctivecompetence)来描述一个组织区别于其竞争对手的独特能力；Itami(1987)将这种特殊能力看作为公司的竞争工具。Reed和DeFillippi(1990)提出了组织胜任特征概念，即：组织中占有优势的特有技能和资源，以及能够有效使用这些资源和技能的最佳方式；Lado和Wilson(1994)对组织胜任特征的定义是：能够使组织形成、选择和实施增加价值战略的特有资源和能力。Hitt，Irel，Hoskisson(2005)提出：当一个组织中资源和能力的组合具备有价值、稀缺、难以模仿和难以替代的特点时，这种组合就可以称为核心胜任特征，组织的核心胜任特征是能够使一个组织为其消费者提供特定的利益，使组织更能有效竞争的一系列技能和技术，核心胜任特征是构成组织竞争优势的源泉。根据对以往文献的回顾，组织的核心胜任特征(corecompetences)定义为：组织中独特的、具有竞争优势的各种资源的综合，包括组织的战略、知识、技术、技能、价值观、文化等成分，是组织中个人和组织胜任特征的一种整合，组织的核心胜任特征随时间和组织的发展而积累难以被竞争对手所模仿，因此核心胜任特征是构成组织核心竞争力的重要源泉。

2006年10月11日，中国共产党第十六届中央委员会第六次全体会议一致通过的《中共中央关于构建社会主义和谐社会若干重大问题的决定》中提出构建和谐金融，即高度关注金融内部各要素的协调发展和金融系统外部环境的优化，推进直接、间接融资的比例和谐，银行、证券、保险业的整体和谐，农村金融与城镇金融的发展和谐，金融稳定与金融创新的互动和谐，央行与金融监管机构的共生和谐，实现金融健康稳定可持续发展。随着中国融入金融全球化进程的加快，中国金融组织开始全面对外开放。中国金融组织的改革开放发展已经站到了一个新的历史起点上，其体系结构和市场格局都将发生重大而深刻的变化。面对新的形势，摆在中国金融组织面前的一个重大而现实的课题，就是要全面提升中国金融组织的核心竞争力。

本研究从组织核心胜任特征角度出发，采用《金融组织核心胜任特征调查问卷》，通过对全国30个城市的国有银行及政府金融监管部门的管理人员展开调查，运用因素分析法对金融组织的核心胜任特征结构维度进行研究。本研究拟为我国金融组织在面临激烈的国际竞争的市场环境条件下，进一步整合自身资源，提高组织的核心竞争力，增强组织的发展和适应能力提供战略性的指导，以促进金融组织绩效管理、培训教育、薪酬设计及金融文化建设等管理实践活动。

二、方法

(一)工具和材料

通过对国有银行和金融监管部门的50名中高层管理者的行为事件访谈，收集组织胜任特征相关变量及数据，结合以往文献分析，通过关键行为事件调查，编制成《金融组织核心胜任特征调查问卷》。问卷采用6点等级量表(“1”代表“非常不重要”，“6”代表“极其重要”)，用以调查管理者认为量表中的每一个特质对于一个优秀金融组织的重要程度。研究结果用SPSS11.5进行统计。

(二)对象

针对北京、上海、重庆、武汉等30个城市的国有银行及金融监管部门进行了调查，采用上门调查、函调两种方式发放586份问卷，实际回收560份，回收率95.6％。将空白过多、反应倾向过于明显的问卷剔除得到有效问卷537份，有效率95.8％。其中男性330人，占61.5％；女性207人，占38.5％。管理人员平均年龄31岁，平均工龄6年。

三、结果

(一)金融组织核心胜任特征评价因素重要性的频数分析

对影响金融组织核心胜任特征的评价因素进行频数分析，重要性等级代表研究对象对胜任特征评价因素的认同度。对重要性估量模糊集规定：认同度为“1”、“2”、“3”分的变量，代表“不重要变量”，认同度为“4”、“5”、“6”分的变量，代表“重要变量”。频数分析结果显示(见表1)，80.3％的人员认为问卷中的60个胜任特征评价因素都“重要”，其中认为“政府廉洁”、“政府效能”、“有效监督”、“依法行政”4个因素平均量表值在95.2％，是评价优秀金融组织核心胜任特征最重要的因素；“社会动员”和“政府竞争”排在最后，均低于75.6％，这一结果初步表明，被调查者对问卷中的胜任特征评价因素认同度很高，可以采用以上变量作为评价优秀金融组织核心胜任特征的重要因素。

(二)金融组织核心胜任特征因素分析

SPSS软件对数据的分析处理结果显示：量表的克隆巴赫(Cronbacha)系数为0.9520。表明问卷具有非常高的信度。Bartlett球形检验值9296.388，及其显著(P=0.000)。KMO值为0.927，变量间存在明显相关，有共享潜在因素的可能性，表明本研究所取得的数据进行因素分析是可行的。

经标准化处理后的各项指标的相关系数矩阵的特征值、贡献率、累计贡献率(见表2)。由表2可知，变量的相关系数矩阵有7个数值较大(均大于1)的特征值，能解释金融组织核心胜任特征因素标准差的62.425％(累计贡献率)，这7个因素反映了原始变量的大部分信息。

为了使各因素结构更清晰，进行结构调整简化，对提取的7个主因素建立原始因素载荷矩阵，得出方差最大正交旋转矩阵(见表3)。表3分析发现因素载荷值都在0.6以上，说明各项因素的效度都可以接受；Alpha信度系数处于0.891～0.714之

间，内部一致性较好，在可接受的水平以上，因此认为这7个因素都可以作为金融组织的核心胜任特征。下面依此将各个主因素命名为：

主因素1包括制约腐败、强制能力、以人为本、有效监督4个变量，反映了金融机构规范、健全监管法律法规体系和有效的监管机制，可以把它命名为“金融监管能力”；主因素2包括总揽全局、宏观调控、资源配置3个变量，反映了金融机构宏观战略的制定与实施，可以命名为“战略定位”；主因素3包括市场规划、团结协作、人力资源3个变量，反映了金融组织机构的内部治理与规划能力，可以命名为“组织保障”；主因素4包括指挥激励、资源吸取、抓住机遇、创新能力4个变量，反映了金融体制的改革与创新能力，可以命名为“金融创新”；主因素5包括政府文化、加强培训、人才培养3个变量，反映了金融组织人才队伍的建设，可以命名为“队伍素质”；主因素6包括责任政府、自我管理2个变量，反映了金融组织通过发展系统、有效的外部控制和内部约束机制为建设责任政府提供实践平台，可以命名为“责任行政”；主因素7包括协调控制、危机管理2个变量，反映了金融组织防范和化解金融风险的能力，可以命名为“风险管理水平”。

(三)金融组织核心胜任特征变量的描述性统计与相关系数

为了进一步探讨金融组织核心胜任特征变量问的内在关系，我们从因素层面对这些变量进行了Pearson相关分析，从而明确各变量间的内部关系。各主要变量的描述性统计结果和相关矩阵(见表4)。从表中可以看到：“金融监管能力”、“战略定位”最为重要(4.76以上)；不同维度的胜任特征要求较为接近(均在4.600左右)；但“责任行政”要求相对偏低，其得分只有4.410，表明随着金融组织规模的扩大，金融组织应引起足够的重视来加强自身的责任行政能力。同时相关分析表明，核心胜任特征变量之间在水平上均显著相关，本研究中金融组织核心胜任特征变量聚合效度、区分效度均比较理想。

四、分析与讨论

通过文献检索、访谈与调查、数据分析，最终确立了金融组织核心胜任特征模型，主要包括7个方面的核心胜任特征：金融监管能力、战略定位、组织保障、金融创新、队伍素质、责任行政、风险管理水平。本研究结果与(BradSago,D.B.A.)(2003)的信用与金融组织的核心胜任特征模型中提到：信息系统的运用能力、关键事件的预期与回应、人力资源管理能力、财务管理能力、客户关系、风险控制等变量有一定的吻合性和验证性。模型中各因素特点如下：

金融监管能力：本因素对全部初始变量的方差贡献率为24.526％，是评价金融组织综合业绩时需要考虑的主要方面；全面加强有效金融组织监管能力建设，健全金融法制，完善金融分业监管体制机制，强化金融机构内部管理，保障金融稳定和安全，营造有效管控风险良好的监控环境。

战略定位：本因素对全部初始变量的方差贡献率为12.693％，是评价金融组织综合业绩时需要考虑的重要方面；金融组织直面金融全球化和飞速发展的现代信息技术，进行准确的市场定位，通过制定正确的发展战略，走出一条既符合国际金融组织发展的基本规律，又具有中国特色的金融组织发展路子。

组织保障：本因素对全部初始变量的方差贡献率为7.037％。组织结构应与发展战略相适应，形成战略性人力资源管理体系，规范企业法人治理结构，健全总部对下属业务单元或分(子)公司的管控模式。

金融创新：本因素对全部初始变量的方差贡献率为6.547％。面对党中央构建和谐社会的总体布局和不断深化的金融体制改革以及更加开放的金融市场，不断强化创新理念，完善创新管理机制，提升金融产品和金融服务的创新效能，对建设和谐金融，构建和谐社会意义极其重大。

队伍素质：本因素对全部初始变量的方差贡献率为5.954％。提升金融组织竞争力，提高金融机构业绩，归根到底要靠人才，通过科学合理的激励约束，营造人才成长的良好环境。

责任行政：本因素对全部初始变量的方差贡献率为2.910％。要求金融组织要向社会公众履行责任义务，强化社会监督，提高货币与金融政策的透明度，获得公众对其推行的货币政策和金融政策的支持。

风险管理水平：本因素对全部初始变量的方差贡献率为2.758％。党的十六大把防范和化解我国经济运行中的金融风险作为全党和各级政府的一项紧迫和重要的工作，高度重视国家金融安全。伴随对外开放的程度不断提高及金融资本市场的逐步开放，我国正进入金融风险时期，推行全面风险管理制度，完善风险管理技术和手段，提升金融风险平衡能力，确保金融安全已成为刻不容缓的重要任务。

随着社会主义市场经济体制逐步建立和对外开放的不断扩大，中国作为全球最大的发展中国家，正在努力建设一个竞争、开放、公正、有序的金融市场体系。金融健康发展和协调运行是提高社会资源配置效率、规范社会经济主体行为、创建诚信、规范、有序社会秩序和经营文化的关键，是构建和谐社会的基础性问题。党的十六届三中全会、五中全会文件和2006年中央“一号”文件也都明确提出要深化金融体制改革。这不仅是保持中国经济长期持续稳定发展的需要，也是维护全球经济稳定、继续发挥中国经济作为全球经济发展发动机作用的客观要求。

五、结论

通过研究，可以得到以下结论：

1．通过文献检索分析、结构性访谈、因素分析、描述性统计等理论分析和量化统计方法的运用，初步构建了包含金融监管能力、战略定位、组织保障、金融创新、队伍素质、责任行政、风险管理水平等7个方面的金融组织核心胜任特征模型。研究表明该模型结构清晰，意义明确，具有良好的聚合效度和区分效度。

核心竞争力的主要特征范文篇3

[关键词]企业文化核心竞争力创新

现代企业之间的竞争主要是核心力的竞争,而核心力的竞争主要体现在企业文化理念之间竞争。企业文化作为一种全新的管理理念,越来越显示出其在企业发展过程中的巨大作用,它给企业带来有形的和无形的,经济的和社会的双重效应,成为提高企业经营业绩,促进企业发展的有效手段和精神动力。未来企业之间的竞争主要是文化力的竞争,一个没有先进文化的企业决不会在激烈的市场竞争中脱颖而出;只有那些拥有优秀独特文化的企业,才能立足于市场,并不断发展壮大。

一、企业文化与核心竞争力

企业文化是指企业在其长期经营活动中形成的,为企业全体成员普遍接受并共同遵循的价值观念和行为规范的总称,它是企业的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化的复合体,而价值观是企业文化的核心。企业文化具有以下特征:1.独特性。企业文化是企业在其长期经营管理实践中,不断总结和积累,最后积淀下来东西,因而它具有很强的时间和路径依赖性,个性特征鲜明,其他企业难以模仿;2.综合性。企业文化以价值观为核心,它包含企业精神层面、行为层面、制度层面等多种文化元素,是企业内所有文化现象的综合体;3.指导性。价值观是企业文化的核心,企业文化通过全体成员所共同遵循的价值观念影响和规范着群体的行为,统一指导企业的一切经营活动。

核心竞争力最早由普拉哈拉德等人提出,他们认为:“核心竞争力是能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术,特别是如何协调不同生产技术和整合多种技术流的能力就是核心竞争力”,也就是说,核心竞争力包括技术、技能和知识,其本质是企业通过各种技术、技能和知识进行整合而获取的能力。企业核心竞争力具有以下特征:(1)价值性。价值性是核心竞争的首要特性,不能创造价值的竞争力不是核心竞争力,企业核心竞争力应当能够为企业带来超额利润,为客户带来特别利益;(2)异质性。同企业文化相似,企业核心竞争力是企业在长期发展过程中沉淀和积累下来的,为企业所独有的稀缺资源,因而它难以被其他企业模仿和代替;(3)整合性。整合性是核心竞争力的显著标志,企业通过整合各种技术、技能和知识形成企业的核心竞争力,单个的、分散的技术或技能不能形成核心竞争力。

二、企业文化与核心竞争力之间的关系

企业文化是企业核心竞争力的活力和动力之源,优秀的企业文化环境为提升企业核心竞争力创造了条件,而企业核心竞争力的提升为塑造优良的企业文化成为了可能,两者之间互相渗透、互相依存、互相促进。具体体现在:

1.企业文化是核心竞争力形成的基础

核心竞争力是企业获得持续竞争优势的源泉,来自于企业独有的创新整合能力,根植于企业文化之中。技术创新是核心竞争力形成过程中最基础的行为,企业文化为技术创新提供基础性的支持平台,技术创新只有以企业文化为平台,并支撑企业文化的发展,才能真正体现出价值。

2.核心竞争力是企业文化最高表现形式

企业文化建设终极目标是为了形成企业的核心竞争力,因此核心竞争力是衡量企业文化建设成败的一个重要标准。企业的发展依靠核心竞争力,核心竞争力来自于技术,技术来自于管理,而管理靠的是企业文化,因而企业文化就是企业的核心竞争力。企业文化在核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代的长期性、基础性和战略性的作用,是企业生存发展的精神动力和力量源泉,而核心竞争力是企业文化成功的最高表现形式。

3.企业文化与核心竞争力共同作用推动企业发展

企业核心竞争力不是企业一个或几个方面的竞争优势,而是一个企业在独特的竞争环境和管理理念之下,经过长期内部磨合而形成的协调配合的整体实力,那么核心竞争力是企业发展的整个动力系统,而企业文化成为整个动力系统的原动力,两者共同作用推动企业不断向前发展。

三、塑造优秀企业文化来提升企业核心竞争力

1.倡导人本文化提升核心竞争力

人本文化是企业文化的中心内容,现代企业是以人为核心的经济组织,人是整个企业中最宝贵的资源和财富,也是企业发展的根本,企业的竞争优势最终取决于人力资本优势。因此现代企业核心竞争力的培育应该从人的因素出发,充分重视人的价值,树立以人为本的管理理念,最大限度地尊重人、理解人、关心人、培养人和造就人,充分调动人的主动性和创造性,提高企业员工的社会责任感和使命感,以期达到企业和个人的共同发展。实践证明,谁拥有足够的人力资本,谁就占据竞争中的优势地位,因此倡导人本文化是提升企业核心竞争力的根本。

2.实施品牌文化提升核心竞争力

品牌是企业文化作用于企业核心竞争力的具体体现,现代企业间竞争主要表现在品牌竞争,品牌意味着市场份额,品牌体现出企业的核心竞争能力。实施品牌战略首先要树立品牌意识,品牌是现代企业长盛不衰的法宝,是企业核心竞争力的关键所在,要在企业中形成全员品牌意识,打造优质品牌;其次是树立品牌形象,一个良好的品牌形象是一个企业的外在形象和内在品质的完美结合,通过外在的品牌形象和内在的文化修炼,内外兼修塑造企业卓越的品牌形象;最后要注重品牌效应,对一个企业来讲,产品的信誉度和美誉度对企业形象起到至关重要作用,名誉卓著、质量上乘的产品是企业形象的最好代表,在激烈的市场竞争中,企业要以优质的品牌产品赢得顾客。

3.建立学习型组织提升核心竞争力

学习型组织是以共同愿景为基础,以团队学习为主要特征,通过弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种有机的扁平化组织。学习型组织最主要的特点是具有持续的学习能力,能够快速的获取、创造、转移和更新知识,不断改进企业现有技术水平和管理水平,使企业在竞争中持久的保持优势地位。

4.开展技术创新提升核心竞争力

在知识经济时代,大量科技型企业致力于技术创新活动,其主要目的是为了形成企业自主知识产权,来提高企业核心竞争力和持续盈利能力,技术创新已经成为现代企业核心竞争力形成的基础。

企业为了满足顾客与消费者不断变化的需求,提高企业的竞争优势和经济效应,必需从事的以产品及其生产经营过程为中心的研究、开发、商业化等一系列活动,就是技术创新,它是产品创新、工艺创新、市场创新以及组织管理创新等一系列活动共同作用的结果。通过有效的技术创新活动,企业逐步形成自己的核心技术和核心业务,并将内部的创新成果迅速地转化为产品,扩大市场份额,从而获得持续的竞争优势。

5.创建理财文化提升财务核心竞争力

理财文化作为企业文化建设的一个有机组成部分,它是企业财务管理的基本指导思想和信念,其核心是理财价值观。企业理财文化的创建过程是全体员工对企业管理层所倡导的理财价值标准的认同过程,并使企业的理财价值标准成为员工的一致行动。优秀的理财文化可以减少企业的内耗,增强凝集力,树立员工当家理财和勤俭持家的观念,从而提高企业的整体竞争能力。

企业理财文化建设要以实现顾客价值为导向,加强供应链环节价值管理,不断提高产品和服务的质量,追求成本效益原则,在实现顾客价值最大化的同时,最大限度地减少企业资源浪费。通过建立优秀的理财文化,从资金的有效运作上提升企业的财务核心竞争力,这将有助于企业整体核心竞争力持续不断提高。

6.承担社会责任提升核心竞争力

关于社会责任有两种截然相反的观点:古典观认为企业的唯一社会责任是追求利润最大化,社会责任行为只是增加了企业经营成本;社会经济观则认为企业的责任不仅是追求利润最大化,而且还要保护和增加社会财富,企业的社会责任是对有利于社会的长远目标的追求。在现代企业管理实务中,社会经济观的观点普遍被得到认同。

企业的社会责任主要可以分为经济责任、环境责任、文化责任以及教育责任,就经济责任来讲,它要求企业为社会创造财富,不断提高人民物质文化水平;环境责任强调企业在发展过程中,坚持资源和环境的可持续发展,通过技术革新减少生产活动各环节对环境造成的污染,节约资源,降低能耗,达到降低成本,提升企业核心竞争力的目标;文化责任和教育责任要求企业为员工提供人性化的劳动环境,教育员工行为符合社会公德。大量实践表明,社会责任行为不仅不会增加企业经营成本,相反使得企业自身的核心竞争能力迅速得到提升。

参考文献

[1]斯蒂芬.P.罗宾斯:管理学[M].北京.中国人民大学出版社,1997.

[2]李桃,王志刚:企业文化与企业核心竞争力研究综述[J].经济研究导刊,2009(11).

[3]杨月坤:企业文化决胜企业核心竞争力[J].价格月刊,2008(1).

核心竞争力的主要特征范文篇4

[关键词]核心能力非核心业务外包

企业核心能力的识别有利于企业核心业务的开展，把一些非核心业务外包出去，有利、有弊，我们要规避风险，使企业各方面利益达到最大化。

一、企业内部核心能力识别

核心能力包括三个方面，一是企业获取各种资源和技术的能力；二是将资源和技术转化成企业技能或产品的能力。三是企业组织协调各生产要素，优化配置资源的能力。而要识别企业的核心能力还必须重申其三大特征。

1.知识特征。知识可以分为两大类:显性知识和隐性知识，具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿。制核心能力必须以隐性知识为主，才能防止被仿制和替代。它可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。

2.资产特征。专用性资产对企业核心能力的投资是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。

3.价值特征。创造独特价值核心能力的价值特征表现在三个方面：一是核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。二是核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的。三是核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。

还有不少学者认为：对企业核心能力的识别主要有两种方法：一种是以活动为基础；另一种是以技能为基础。这两种方法虽然有助于企业识别其重要活动和关健职能，但忽略了核心能力的资产特征和知识特征。核心能力更多地表现在组织结构、专用性资产、企业文化、积累性知识等隐性和动态要素方面。因此，应从有形和无形、静态和动态、企业内部和外部、多角度、多层次地理解和识别企业的核心能力，建立完善的核心能力识别系统。

内部识别核心能力。(1)资产分析。企业内的专用性资产是获取和维持准租金的源泉。其中，由于巨额固定资产等有形的专用性资产所产生的优势容易被外界模仿而难以持久，因此稳定而持久的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。无形资产中包括市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构资产。(2)价值链分析。价值链能有效分析所在企业所从事的所有活动中那些对企业获取竞争优势起关键性作用的活动，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。(3)技能分析。大多数竞争优势源泉根植于企业突出的技能，没有一个企业能在各种职能上拥有出众的技能，但成功的业务必定是源于某些职能上特定的技能优势。(4)知识分析。从知识的角度来识别企业核心能力，可以通过两种方法：一种是价值链知识分析，即在确认关键的价值活动后识别支持这些活动的关键知识，同一种关键知识可以支持几种关键价值活动；另一种是知识链价值分析，即从知识的吸收与传播、内化与外化、灌输与扩展等知识流过程出发来识别企业中具有特殊价值的知识，进而识别核心能力。

2.外部识别核心能力。(1)竞争差异性分析。一个企业的竞争优势取决于所选择产业的吸引力和既定产业内的战略定位。即企业一方面应有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力，另一方面应拥有不同于竞争对手能形成竞争优势的战略性资产。(2)顾客贡献分析。即分析在带给顾客的价值中哪些是顾客所看重的核心价值，弄清顾客愿意购买的究竟是什么；顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱，哪些价值因素对顾客最为重要。

将上述几种方法进行整合，构建企业核心能力识别模型如下图，由图可知，用于分析企业核心能力的各种方法并不是孤立的，而是作为一个系统，相互联系，相互补充，从不同的角度来考察企业核心能力的。

二、核心业务与核心能力之间的关系

企业在由多元化业务向核心业务回归的过程中，最重要、最关健的是首先要正确选择核心业务。核心业务是企业众多业务中最具竞争优势的业务，也是附加值最高、内部能力最强的业务。它能为企业提供大部分的销售收入和利润，是企业竞争力的主要载体。

由核心能力理论可知，核心能力作为企业中最根本的能力，企业提供优越于竞争对手的产品和服务，是支持企业获取持久竞争优势的基础和关键。因此，核心能力是支撑企业业务发展的根基，企业的各种战略行为都应围绕核心能力进行。多元化和归枋化应为企业最重要的战略行为，更要紧紧围绕核心能力进行。基于核心能力的多元化发展，可将核心能力所带来的优势扩展到新业务中去。否则，企业的盲目多元化只能分散企业有限的精力和资源，使原有经营领域受到牵连，甚至威胁到企业的生存。

三、非核心业务外包的利与弊

整合一切可利用的内外优势帮助企业快速顺利成长，在这个理念下，外包在中国受到越来越多的欢迎。其中非核心业务外包又是一种普遍的外包服务供应商模式，研究非核心业务外包的优点与风险有助于企业趋利避害，使其自身利益最大化，增强自身竞争力。

1.非核心业务外包的优势。(1)增强企业核心竞争力。外包的动机已经由最初的降低成本逐步过度增强的核心竞争力。由于专业化分工带来的职能效率的提高，许多外包服务供应商都拥有比本企业更有效的资源和组织，尤其是专门化的知识和经验，通过外包非核心业务可以提高企业的弱势能力。企业可以将资源集中到有竞争优势的核心业务中去，也有更多的精力去关注核心业务。这样，企业在管理上就会发生转变，趋向于关注战略，协作及促使企业竞争成功的技术上。(2)降低企业成本。企业实施外包的最直接支动因就是降低成本。首先，外包使企业可以在更大的范围内优化资源配置。在资源配置日趋全球化的背景下，将特定业务外包到资源和服务价格相对便宜的国家和地区能直接降低企业的加工或制造成本。其次，将某些非核心业务处包出支去，一方面，企业可以相应地减少该业务所需要的人员而由外包服务供应商负责外包出去，一方面，企业可以将组装和库存费用转移给外包服务供应商，可进一步降低成本。(3)分散企业风险。每一个环节都搞经营是扩大企业风险而不是分散风险。实行业务外包战略可使生产企业将生产、批发的风险转嫁于其他企业，实现真正的分散承担风险，增强企业抗风险能力。(4)简化企业组织结构。外包可以精减企业的部门，降低企业规模，使企业分级减少。

2.非核心业务外包的风险。(1)信息不对称。外包服务供应商与企业之间存在一种委托——关系。当存在信息交流障碍时，每个当事人在自己行动之前不能观察到其他人的行动，这时双方的最优策略均不会合作，最终给双方均带来损害。(2)产品和服务质量的问题。虽然许多企业进行外包的出发点是为了依靠外部供应商为自己提供更高质量的产品和服务，但是由于一些外包合同具有短期性和松散性，企业无法与供应商建立持久的伙伴关系，彼此的需求无法深入，因此，产品和服务的质量往往无法让企业完全满意。(3)影响员工的情绪和降低企业的凝聚力。外包必然会导致企业业务流程和组织结构的转变，原来职能型的结构将转变为水平业务流程，在这个过程中企业内部员工会受到很大影响，他们往往面临转岗或裁员，承受较大的心理负担，因此，外包易引发员工抵制。员工的工作热情下降，企业的凝聚力则会随之涣散，从而企业正常的生产经营活动也将受到影响。(4)灵活性降低。现在，企业都以市场需求作为制定战略的依据，然而市场变化多端，难以预测。企业将一部分业务外包出去可能会影响自身应对市场的灵活性。企业要根据市场情况对产品调整，供应商是否能及时配合企业一起调整以适应需要将影响企业的竞争力，此外，供应商还可能出于对自身利益的考虑而对企业调整的要求不予充分反映。比如，企业要求供应商对产品的某一零部件做修改，而这样的要求可能使得供应商更换生产线，成本较大，此时将增加企业和供应商之间的交易成本，同时也会因企业对市场需求不及时响应而耽误企业发展的时机。转贴于

四、非核心业务外包风险规避

企业将非核心业务外包除了能给企业带来一定的优势，同时也存在隐患，如何趋利避害，在利益最大化的同时降低企业的风险是个刻不容缓的问题。

1.明确界定企业外包内容。这不仅是业务外包的基础，也是决策层在长期经营过程中考虑和确定的问题。企业要先确定了核心企业业务后才能保证非核心业务外包的成功实施。同时也要考虑那些对企业顺利发展有影响的业务，不能因为暂时处于非核心业务范畴而草率地外包出去，否则将会制约企业的长期发展。

2.合理选择和评估供应商。要建立长期可靠的战略外包关系，在选择外包服务供应商时不仅要考察他们产品和服务的质量、财务状况和技术实力等，还要对其企业文化、组织学习和以往的顾客满意度等进行全方位调查、选择和企业能力相适应的供应商。在外包合作过程中，企业要对供应商进行一定的监控，保证他们产品和服务的质量达到企业的要求，同时建立完善的评估体系，确保供应商评估的公正和有效。

3.专业人员的配备和员工合理安排。企业将某一业务职能外包出去后，仍需要为这一业务职能配备专业人员，以便和相应的外包服务供应商进行沟通，降低信息不对称等问题出现的可能性和危害性。同时对于那些由于外包而引起职位变动的员工，根据他们自身情况做出合理安排，稳定人心，促进企业良性发展。

4.重视企业战略与业务外包的统一。业务外包的目的就是增强企业的核心竞争能力，这其中的关健是要有一个合理的外包策略。有些公司本末倒置，只关心成本的降低，去忽视外包与核心能力之间的关系，将业务包给成本最低但与企业战略不一致的外包服务供应商，非但不能降低企业的综合成本，还会危害企业的长期发展。外包如果只把眼光放在削减成本上而不重视供应商资质是不能达到预期的目的。可以说，外包策略中最重要的成分就是了解什么能够帮助公司扩展它在市场上与众不同的能力。

五、总结

总之，企业通过对核心能力的识别，识别出企业的核心业务和非核心业务。虽然非核心企业业务外包有利有弊，但只要能规避风险，还是能实现企业利益的最大化。

参考文献：

[1]黄文胜徐建新:实施业务外包的意义和策略.商业研究，2001年12期

[2]迟欢玲司佳:外包优势谈.商业与会计，2003年2期.

[3]冯刚琼:外包生产模式的潜在风险及应对策略，汽车情报，2003年第25期

核心竞争力的主要特征范文

关键词：产业竞争结构核心竞争力

上世纪80年代，M•E•Porter根据多年来对不同产业的研究结果，提出了分析产业竞争结构的五力模型，在具有潜在高利润的产业竞争中，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。

随着市场经济的不断发展，人们逐渐发现培养企业的异质性要比选择产业更为重要，由此诞生了竞争优势内生论。企业能力理论是优势内生论的主要组成部分，为分析产业竞争结构以及选择竞争战略提供了新的角度。

一、产业结构分析与企业核心竞争力理论

对于产业内单个企业间竞争态势的分析，Porter认为，产业内部的市场竞争态势主要取决于产业内部的五种市场力量的作用，这五种市场力量分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方和供应方的讨价还价能力以及现有竞争者的竞争。通过对产业内部竞争结构的分析，企业可以采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位。

然而，即便企业处于同一产业且面临着同等程度的五种竞争力量，但它们的市场绩效仍然可能存在较大的差异。传统企业战略理论的静态分析方法以及对产业特性的忽视对于阐释企业竞争优势及其持续性存在较大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企业核心竞争力战略在某种程度上弥补了这一不足。

企业核心竞争力战略通过分析企业竞争状况，集中有限的资源构建企业的核心竞争力，对企业不具竞争优势的某些基本能力实行外包或是外购，从而实现企业战略目标，为企业赢得持久的竞争优势。Parahlad和Hamel认为，核心竞争力的实质是一种能力，但是它们并不是一般或普通的能力，企业核心竞争力应具有三个特征，即价值性、难以模仿性以及延展性，只有同时满足这三个特征的企业能力才能被称为企业的核心竞争力。

二、企业核心竞争力的特征及作用

Porter认为，企业可以通过如下途径获得超额利润或者说竞争优势：与竞争对手相比，企业以更高的效率运作，从而获得定价优势；企业的产品能为顾客提供更多的价值，从而可以享有超出成本的价格。而通过企业核心竞争力的培育同样可以有效地防御来自于产业内部的竞争，这一点是由企业核心竞争力的特征所决定的：

（一）核心竞争力的价值性

核心竞争力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献，如降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。尽管可能存在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价值性可以使企业在与同行业竞争者的争斗中受到保护，因为企业相比其它竞争者更能满足消费者某一方面的需要，并且这种价值能够为顾客所感知，从而在竞争中占有优势。

价值性同样有利于企业在强大的购买方威胁中保卫自己，核心竞争力的价值性体现在企业提供的产品和服务中，受消费者欢迎的产品可以为购买方带来收益，客户与企业的合作可以相互提供价值。而与客户企业良好的合作也构成对供应商强大威胁的防卫，具有核心竞争力的企业可以通过与购买方的沟通有效缓解卖方产品涨价的压力，必要时甚至可以将这种压力转移到位于下游的购买方身上。客户的忠诚以及某一竞争对手要创造同样价值需付出的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒。而且核心竞争力的价值性可以为顾客提供可感知的价值，这种价值往往是不可替代的，并且具有积累性和存量的特征，会随着企业的经营不断加强，从而防御来自替代品的威胁。

（二）核心竞争力的不可模仿性

核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的来源，使企业在激烈的行业竞争中长期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行业竞争中，核心竞争力的不可模仿性保证了企业的竞争优势难以被模仿和超越，始终保持企业所提供的产品和服务的歧异性，使企业始终在同行业竞争中处于优势地位。这种不可模仿性同时限制了购买者的选择空间，购买者无法在行业中得到同质或相似的产品和服务，使其难以产生对企业产品价格的敏感性，从而削弱了顾客讨价还价的能力，保证了企业的主动性。

通过形成产品和服务的差异化，不可模仿性意味着企业的经营流程有别于同行业内的其他企业，供应方会很难搞清楚在企业经营中所占地位，一定程度上降低了讨价还价的能力，同时终端产品的差异性会给企业带来较高的收益，也可以在某种程度上缓解来自供应商的压力。构成不可模仿性基础的一系列有形与无形的模仿障碍，一方面通过建立起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在竞争者挡在行业之外；另一方面当企业面对替代品威胁时，其所处地位会比其他竞争对手更为有利。

（三）核心竞争力的延展性

企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可以支持公司向多个产品或服务领域发展，而不是只适用于某一种产品或服务。核心竞争力的延展性，实际上是为企业在同行业竞争中开辟了后路，一旦竞争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得发展。

延展性为企业提供了进入相关行业的可能，可以有效防御来自供应方和购买方的威胁，因为企业在条件成熟时，可以通过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产供销的控制。而竞争优势的可以转移，使企业在面临潜在进入者和替代品的威胁时，具有更加灵活的选择。

综上所述，集中资源加强对企业核心竞争力的培育，可以作为企业的另一种有力的竞争战略加以实施。培育核心竞争力的战略，能够通过实现价值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行业内五种竞争力的威胁，建立起企业的持续竞争优势。

三、实施企业核心竞争力战略的条件

成功地实施企业核心竞争力战略需要相应的资源和技能，在组织安排、控制程序和创新体制上都要做出改变，总体来说有三方面内容：

（一）准确把握消费者需求

企业要了解顾客的需要价值，只有这样才能充分满足顾客需求，为顾客创造价值。只有当企业的资源和能力能够比竞争对手更好的满足客户需求时，企业的资源和能力才可能建立起竞争优势。除了关注现有产业结构和产业规则中的竞争，满足顾客现时需求之外，培育企业核心竞争力更多地要求企业关注顾客的潜在需求。通过预见未来的竞争能力，引导和创造需求，并设法让顾客感知这种需求，才能为顾客创新最大的价值。

（二）具有关键技能和技术

一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。关键技能可以是资源维度上的，包括强于其他竞争者的资本积累能力和控制能力等；也可以是能力维度上的，包括企业有别于他人的、能够保持竞争优势的、积极的组织和行动能力等。获得单项技能的方式不仅包括自行开发，还可以从外部引进，通过消化和吸收转变为企业内部的技能。

（三）整合能力与资源

任何单个要素都不会成为企业的核心竞争力，在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制。随着行业的科技含量越来越高，价值链的组合越来越复杂，只有通过持续的内部组织变革，调整资源配置，明确核心竞争力的内容，积累相关必要的技能与知识，才能最终形成与实施核心竞争力战略所需要的技术、市场、组织等相适应的企业基础结构。

四、企业核心竞争力策略的实例分析

（一）索尼（SONY）公司在手掌游戏机行业中的竞争

自20世纪80年代开始，掌上游戏市场就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接连推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等产品击败了诸多对手，保持着行业垄断地位。作为电子行业，多数企业直接寻找零售商，购买方的力量并不强。手掌游戏机行业的主要供货商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影响。替代品威胁来自于其他便携娱乐设备，如MP3播放机、便携式CD机等。Nokia等厂商也在推出加入游戏功能的手机，可能成为潜在的进入者。

索尼公司在设计、制造以及销售微型电子技术产品方面具有丰富的经验，其在微缩化方面的核心竞争力就是由其市场界面能力、基础设施能力、芯片、微型电源和包装等多种技术和技能的整合。经过细致的调研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戏、音乐、电影等多种娱乐功能为一体的掌上游戏机PlayStationPortable（PSP），抢占了大量市场份额。索尼的微型化能力使其为PSP设计了微型光盘系统，相比任天堂的卡带式游戏机更能满足消费者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本厂生产，在压低售价的同时，也削弱了配件供应商的力量。PSP综合微缩了MP3音乐、MP4电影以及JPEG图片浏览功能，几乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程师和科学家每天工作10~12个小时，每年在新产品研发方面的投入超过了15亿美元。在时间、资金和其它组织资源上的投资以及技术积累优势为潜在进入者设置了相当大的障碍。

（二）丽华公司在快餐行业中的竞争

近年快餐业发展迅速，肯德基、麦当劳、永和豆浆、马兰拉面等海内外企业各展其能，行业竞争日趋激烈。快餐行业的团体客户主要是各企事业单位的员工集体，这类客户通常较稳定，但一旦流失对企业影响很大。大规模的连锁快餐店都有自己固定的原材料供应商；而中小规模的快餐企业原料选购通常经由农贸市场，供应者数目众多，讨价还价能力不强。替代品主要是传统的餐饮服务店，除正规的快餐连锁店外，许多依托周边写字楼的顾客资源进行经营的小业主成为快餐行业的潜在竞争者。

核心竞争力的主要特征范文

一、核心能力及其核心的特征

关于核心能力的内涵，从不同的角度出发有不同的理解。虽然对核心能力概念的理解各异，但对核心能力特征的理解却大同小异。企业核心能力的特征实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉（PrahaladandHamel，1990，1995；Barny，1991）。核心能力至少具有三个方面的特征：（1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；（2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；（3）核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性（Leonar-Barton，2000）。

综上所述，我们可以演绎出核心能力的三大核心特征：

1．价值特征：创造独特价值核心能力的价值特征表现在三个方面：（1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。（2）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的。（3）核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。

2．资产特征：专用性资产对企业核心能力的投资是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争（福斯、哈姆森，1998）。核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得；同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力。

3．知识特征：隐性知识知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。如果核心能力必须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必须是以隐性知识为主。正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复余而又自成体系的缘故（Winter，1987），核心能力才具有“普遍模糊”的特点。因此，“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”。

二、核心能力的识别

由于核心能力具有上述特点，难以被仿制和替代，因此核心能力的识别就变得非常困难，而且在大多数文献中引证的企业案例往往带有事后追溯的特征。也就是说，一个企业之所以成功，是因为它已经成功了；一个企业之所以具有核心能力，是因为它已经取得了竞争优势。我们的任务是从企业的成长历程出发（即从“事前”和“事中”的角度，而不仅仅是事后分析），寻找识别核心能力的途径，从而帮助企业培育、巩固、应用和转换核心能力，以取得持续的竞争优势。识别核心能力的基本方法有两种：一是以活动为基础（李德、艾伯伦，1999）；二是以技能为基础（坎贝尔、古尔德，1999）。这两种方法虽然有助于企业识别其重要活动和关键技能，但有一个很大的缺陷，就是忽略了核心能力的资产特征和知识特征，即核心能力更多表现在专用性资产、组织结构、企业文化、积累知识等隐性和动态要素方面。因此，核心能力的识别应该从有形（资产）和无形（知识）、静态（技能）和动态（活动）、内部（企业）和外部（顾客和竞争对手）等多角度、多层次着手，这样才能更好地理解和识别进而培育和保持核心能力。

（一）核心能力的内部识别

1．价值键分析核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动组成的体系，而不是个别产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力（辛德、艾伯伦，1999）。核心能力与活动的一个细微但却重要的差别是：活动是企业所从事的，而核心能力则是组织所拥有的。

价值链分析是一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势（波特，1997）。价值链分析可以用来识别对企业产品的价值增值起核心作用的活动。真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。

20世纪70年代后期，美国通用电器有限公司的核心能力是营销和良好的产品形象，而松下公司和无线电设备公司等竞争者对GE公司造成很大的冲击，因为他们培育了增值较多的活动——松下公司是在零配件方面，而无线电设备公司则是在零售方面。尽管他们提供的产品相似，但是在价值链中，他们的核心价值增值活动各不相同。因此，他们的核心能力也各具特色。下图是当时三家家用电器公司关于市场分割的价值增值结构的简要透视（图亚阴影部分为该项活动对各公司提供的价值增额）。

2．技能分析从技能角度分析和识别核心能力对企业来说最容易接受和掌握，而且哈默尔和普拉哈拉德主要也是从技能着手分析核心能力的（1995）。大多数竞争优势源泉根植于出众的技能：业务单位制造出更高质量的产品，有更好的销售人员，并且对顾客更体贴、更周到，原因在于具有某些与众不同的诀窍。没有一个业务单位在各种职能上都有出众的技能，但成功的业务是因为在对某些业务单位战略很重要的职能上具有一定技能优势。如果这种战略是关于质量的，该单位可能在制造技能方面或全面质量管理上具有优势；如果该战略是关于服务的，那么该业务单位将需要在服务技能上，通过设计更优秀的系统或更简易的服务产品拥有某些优势。

根据对技能的理解，我们能够为一个业务单位画出一棵“技能树”，把“关键业务技能”同市场环境需要联系起来（坎贝尔、古尔德，1999）。

业务单位想成功地施展一种关键业务技能，就必须成功地实施其战略的活动，大多数战略活动包括一组关键业务技能。这组关键业务技能中的每一种都能够进一步分解为“部件”和“子部件”。部件是按高标准实现关键业务技能所需要的因素。部件可以分解为子部件，甚至能进一步细分。某些部件对业务技能的总体业绩有较大的影响，我们可以把这些部件称为关键性部件。

一项业务技能的每种部件都依赖于诀窍。关键性部件中诀窍的质量对整体业绩可以产生巨大影响。在关键性部件里，公司具有能够开发某些自己特有的诀窍，以及不能被竞争对手广泛使用的出众能力或知识。通过界定“关键业务技能”，精确抓住“关键部件或子部件”，可以识别和培育企业核心能力，从而获得竞争优势。

3．资产分析资产专用性越强，可占用性准租越多，缔约成本将超过纵向一体化的成本，企业更倾向于交易内部化（克莱因、克劳福德和阿尔钦，1996）。因此，企业内的专用性投资是取得和维持准租金的源泉。虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。

无形资产主要分为四大类：市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构资产（Broo－king，1998）。我们看到卓越公司的优势并不是体现在现代化的厂房和先进的机器设备上，而是蕴藏在下列诸多的无形资产中：（1）市场资产：产生与公司和其市场或客户的有益关系，包括各种品牌、忠诚客户、销售渠道、专营协议等。（2）人力资产：体现在企业雇员身上的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能等。（3）知识产权资产：受法律保护的一种财产形式，包括技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专用权等。（4）基础结构资产：指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。

核心竞争力的主要特征范文篇7

一、现代物流企业核心竞争力的内涵与特征

我国的物流企业要进行核心竞争力的构建与培育，就必须深刻把握物流企业核心竞争力的内涵与特征。

核心竞争力又称为核心能力或者核心专长，是区别于企业一般竞争力，可以树立并保持企业长期竞争优势，能为其客户带来特殊效用的能力资源。一般而言，核心竞争力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿、能够满足客户价值需要的独特能力。

从这一层面上来说，物流企业的核心竞争力在总体上应表现为深入了解、准确把握和有效满足货主企业物流需求的能力。具体包括：适应于货主企业物流需求的物流服务产品(尤其是增值服务产品)的开发与设计能力，快速响应货主企业物流需求，为货主企业提供定制的专项或一体化服务的能力；基于货主企业价值最大化的物流系统规划与物流活动管理能力；帮助货主企业进行物流运营诊断并使其物流合理化的能力，物流信息系统构建及物流软件开发能力；进行物流追踪并实时提供物流市场信息及预测、决策能力等等。如果物流企业能够具备上述诸项中的某一项或几项，则其在一定程度上具备了形成自身核心竞争力的基础。

但同时，考虑到核心竞争力的内涵，物流企业的核心竞争力还必须具备以下特征：

一是在顾客价值创造方面，对货主企业所看重的价值――物流成本的降低、物流服务的享受、最终客户满意等方面能作出超越竞争对手的关键性的贡献，能以货主企业需求为导向，帮助货主企业降低成本、提高效率、拓展市场、争取最终用户，以利于货主企业培植与维护其核心竞争力。

二是物流企业能在质量、速度、服务与成本方面形成自己的特色，并具备相对长期的、不易被竞争对手模仿的差异化优势。

三是在延展性方面，物流企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括潜在的需求。

二、正确识别与挖掘现代物流企业的核心业务与能力

物流企业在构建和培育核心竞争力过程中，必须能够将核心竞争力与一般竞争力区分开来。

我们必须认识到，企业的核心竞争力是建立在企业的要素积累与能力整合并强化的基础上，是对企业多项一般竞争能力的提炼与升华。企业可以同时经营多项业务，企业的一般竞争能力也可以表现在多个方面，如获取资源的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力等。但对于某一个具体企业来说，并非每种业务和竞争能力都同等重要。物流企业应结合自己的市场分析与战略定位，识别市场机会、发挥自身优势，在准确把握核心竞争力的内涵与特征的基础上，区别核心业务与非核心业务，核心能力与一般能力，并进行资源、技术与管理上的倾斜，在运营实践中进行改进与完善，从而最终提炼出能使企业保持长期竞争优势、获取稳定超额利润的，明显优于竞争对手且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力。

一般而言，我们可以通过以下问题的提出与回答对物流企业已具备的或准备发展的竞争能力进行分析与界定，并在此基础上进行核心竞争力的识别与发掘。(1)相对于竞争对手，能否在较长时期内为自己的客户作出特别的贡献――通过自己物流服务的提供，让货主企业成本降低、绩效增加、形象提升、专注于核心业务，以能够使顾客产生依赖性或倾向性?

(2)可否让企业在物流行业内取得较长时期的领先地位甚至是领袖地位并使企业获得明显高于行业平均水平的收益呢?(3)它是企业诸项能力或技术中最独特、最关键，竞争对手及顾客公认为最优秀且是竞争对手无法在短时期内模仿并超越的吗?

(4)在当前及未来高度动态且复杂的市场竞争环境中，它是否具有相对稳定性且能为企业发展提供很大的延展空间呢?(5)在资源、管理及技术上，企业能为该项能力的构建、培育、维护与发展提供长期的支持吗?

三、构建我国现代物流企业核心竞争力的途径

借鉴世界500强企业及国外物流巨头培育核心竞争力的经验，我国的物流企业可通过如下途径构建与培育自身的核心竞争力：

(一)进行科学的市场分析与准确的战略定位

准确的战略定位是我国物流企业构建核心竞争力的必要前提。企业应在周密的市场调查与科学的分析预测基础之上，了解货主企业的真实需求与期望值，以顾客利益最大化为宗旨，进行准确的目标市场定位、客户需求定位、产品定位及竞争战略定位。

(二)专注于核心业务

企业拥有资源的有限性、信息的不充分性以及市场的非独占性，决定了企业不可能也不必要实行大而全、小而全的经营。企业应当也必须区分核心业务与非核心业务，集中资源、技术与管理，通过整合与优化，在某一领域做精做深，不断改进与完善，通过为货主企业提供独特的利益与贡献而形成自己的比较优势。

(三)持续改进与创新

持续改进与创新是培育与维护物流企业核心竞争力的关键。没有任何一个企业能永久地占据市场的领先地位，也没有一种竞争力能使企业长期地保持竞争优势。企业要想可持续发展，就应遵循PDCA循环及运用全面管理思想，进行持续的技术改进与创新、体制改进与创新、机制改进与创新、管理改进与创新，适时催生并形成新的核心竞争力。

(四)寻求差异化

企业构建核心竞争力的过程实质上也就是寻求并形成差异化的过程。企业应在真实把握货主企业需求及竞争对手经营策略的基础之上，围绕着客户价值最大化，在服务、质量、速度与成本等可感知的效用方面寻找市场空缺。发现突破口，并进行培育与巩固，树立自己独特的长期的比较优势，进而提炼并形成自己的核心竞争力。

(五)管理科学化

核心竞争力的主要特征范文篇8

[关键词]波特五力理论；核心竞争力；财务评价

波特五力理论和核心竞争力理论是企业竞争力理论中比较重要的两个理论，两者从不同的角度对竞争力进行了深刻的阐述。笔者认为这两种理论的本质含义是相同的，因此尝试从实践出发，将两者结合在一起，井构建指标体系对企业核心竞争力进行综合评价。

一、波特五力理论与核心竞争力理论的对比分析

1．波特五力理论分析

波特五力理论主要从供方侃价能力、买方侃价能力、替代品威胁、进入威胁以及现有竞争对手的竞争状况五个方面分析一个企业的生存环境，并指出企业如果要在上述几个方面具有竞争力应当具备的资源和能力。因此，该模型实际上阐述的是行业内最重要的资源能力有哪些以及怎样利用这些资源能力形成竞争优势。

2．核心竞争力理论分析

一般认为，企业核心竞争力的特征有四：价值性、独特性、不可模仿性．不可替代性。

核心竞争力理论首先指出企业所拥有的资源和运用这些资源的能力应当是有价值的和稀有的：一方面，没有利用价值的资源不构成竞争力；另一方面，资源稀缺性会导致资源的供不应求，占有这种资源的企业才能够具有竞争力。

除此之外，核心竞争力理论还指出企业所拥有的这些稀缺的资源和资源运用能力必须是竞争者所难以模仿复制的，同时竞争者也不可能拥有替代资源或替代性的应用能力，只有这样才能够保证企业对于资源和资源的运用能力具有独占性。

3．两种理论的对比分析

从上述分析可以看出，波特五力理论和核心竞争力理论存在着密切的关系，二者事实上都对企业与企业所拥有的资源和资源运用能力之间的关系作了描述。

波特五力理论非常详细的描述了构成企业竞争力需要哪些资源和能力，但是没有明确说明为什么拥有这些资源和能力的企业就会拥有核心竞争力。核心竞争力理论具有高度的概括性，指出一些企业之所以能够比另外一些企业更有竞争力，原因主要是这些企业掌握了行业中对客户形成价值的稀缺不可复制的资源和能力，但是核心竞争力理论对于企业资源和能力的具体构成并没有做出权威的论述。

我们将核心竞争力的思想运用到波特五力分析中，对于企业的资源和运用资源的能力进行分析，指出稀缺的资源及其运用能力的具体构成，从而对核心竞争力理论予以完善。同时指出究竟是什么因素使得企业资源和能力能够具有稀缺价值性和不可复制性，从而对波特五力理论予以完善。在此基础上，我们将这些导致竞争力不同的要素用财务指标予以量化分析，希望能够增强有关分析的实用价值。

二、形成核心竞争力的要素及相关财务指标分析

1．企业资源要素的主要构成

企业资源要素主要包括企业的产品、资金、资源、技术，在目前中国，还必须考虑政府政策。

2．导致有关要素具有稀缺性和不可复制的因素分析

(1)企业构建难度

企业构建难度是决定企业是否具备竞争力的一个关键因素。构建难度越大，企业的竞争对平越少，本身的竞争力也就越强。构建难度高的企业通常具备如下的要素特征：初始投资规模较大，从而使得能够具备这种投资规模的企业越少越好：产品应当与一般产品具有显著差别、没有替代品；拥有的资源必须具备稀缺性、独占性特征，此处的资源包括上游的矿产资源、能源以及下游的销售渠道，服务网络等：技术掌握难度较高；有明确政策扶持以及准入限制。

企业构建难度主要可以用初始投资额、单个平均企业总资产这两个财务指标来进行衡量。

(2)企业扩产难度

企业扩产难度是另一个决定企业是否具备竞争力的主要因素，现有企业扩产难度越大，供给增加越慢，越容易形成长期的供不应求。扩产难度高的企业往往具备如下的要素特征：投资周期较长、项目投资额度巨大：其产品的消费者认可度高或者消费者适应其他产品的转换周长或转换成本较高：资源的勘探、施工、投产的周期长且投资规模大；当前技术和改进技术的开发采用周期长、成本高：新项目的审批难度高。

在以上分析的基础上，我们提出可以利用消费习惯改变周期、新项目投资周期、消费转换成本和新项目新投资成本等指标判断行业产扩张难度。显然，如果行业中几乎没有新增产能，现有企业将具有较强竞争力。

(3)企业先发优势

企业先发优势改变难度决定了后来企业赶超原有企业的难度。先发优势主要体现为：企业生产经营具有明显的规模效应：产品的消费偏好较强；占用的资源能够不断升值；技术上具有明显的经验曲线效应同时这种技术很难被替代升级；长期建立的良好的政府关系等。由于上述原因，具有竞争力的企业往往会具备产品单位成本不断下降的优势，后来企业由于单位成本差别巨大可能导致亏损因而无法与其竞争。

我们通过将新建企业构建重置成本与现有企业的账面价值对比，新企业和老企业单位成本对比可以判别企业的先发优势竞争力。

(4)企业竞争优势维持成本

企业核心竞争力同样受维持竞争优势成本大小的影响。一个具有核心竞争力的企业要求较低的竞争优势维持成本，通常体现在以下几方面：现有产品的生产技术长期不变因而不需要设备更新；产品长期不变不需要大量的研发开支：现有生产设施投产以后长期不需要维修维护；现有晶牌或者营销网络一旦形成需要的维持性开支很低等。

我们可以用年均资本支出总额／资产总额、r&d／主营业务收入这两个指标对企业竞争优势的维持成本大小进行判断，进一步分析企业是否具有长期核心竞争力。

(5)企业产品的需求价格弹性

良好企业的一个重要特征是销量上升的同时价格保持上升，这就要求在产品价格上升的同时需求增加。具备这类特征的企业，其主要产品一般是基础设施、基础能源原材料，或者是日用消费品和服务。对于客户而言，这些企业产品的质量性能往往非常重要，一旦替代晶在质量上存在明显不足，那么即便现有产品价格上升需求也不会受到影响。

我们可以通过计算企业产品的需求价格弹性、产品历史价格走势等来判断企业产品对于顾客的重要性，从而判断企业是否存在竞争力。

(6)企业的产业链地位和价值链竞争力

在分析企业竞争力时，我们还应分析企业在整个产业链中所处的地位和企业所处价值链竞争力。产业链地位要求企业的市场占有率比上下游企业高，是上游的主要的客户和下游的主要供应商，同时上游单个企业的供应量和下游单个企业的购买量对于企业影响较小。良好的价值链要求企业所在区域形成产业集群优势，从而使得企业产供销整体的价值链成本相对于其他地域企业更有竞争力。

我们可以利用前五位客户占总销量的比例、前五位供应商占总采购量的比例、销售量占客户同类产品总采购量的比例、采购量占对方同类产品总销售量的比例、行业集中度对比等指标来分析企业相对于上下游其他企业的竞争力；同时，我们也可以用企业产品最终销售时价值链总成本和其他地区企业对比来衡量企业的价值链优势。

三、应用举例

上述的竞争力评价方法不仅能够分析同行业中的不同企业的竞争力，而且能够对不同行业企业的竞争力进行对比分析。下面我们就通过表1比较分析海螺水泥和中国石油两家上市公司的竞争力以验证该方法的有效性。

从表1可以看出，中国石油在决定竞争力的各个因素方面都优于海螺水泥，因而具有更强的竞争力。在最近一轮上升经济周期当中，尽管两个上市公司的股票都从2003年初开始上涨，但总体表现大不相同：海螺水泥在2004年4月到达高点以后一路走低，以至于在2005年4月创出上市以来的新低，而中国石油到2005年7月还在不断创出新高。这种走势差异主要是由二者的竞争力差异决定的。

四、结论

本文在对波特理论和核心竞争力理论进行比较分析的基础上，指出了使企业资源和能力具有独特性及不可复制性的主要因素，然后用财务指标将这些因素予以量化，并且采用海螺水泥和中国石油的对比案例说明了有关方法的有效性。

主要参考文献

核心竞争力的主要特征范文篇9

[关键词]核心竞争力人力资本

在知识经济时代，新技术层出不穷，日新月异，产品更新换代走向多样、个性化。企业间的竞争日趋激烈，能力和知识拥有量的多少及其开发利用程度的高低，决定着企业面向未来的竞争优势。知识创新和技术创新的水平成为主宰企业发展命运的决定性因素。而作为知识和技能的主要载体的人力资本，逐步取代了物力资本，成为构筑企业核心竞争力的关键因素。但在企业人力资本管理的实践中，如何界定和划分企业的人力资本，从而突出重点、有的放矢地进行有效的管理，一直是一个值得探讨和深入研究的问题。本文拟从分析企业核心竞争力的构成入手，寻找企业人力资本与核心竞争力之间的契合点，为企业通过加强人力资本管理，努力培育、保持和提高核心竞争力寻找理论上的切入点。

一、核心竞争力的内涵和特征

1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授哈默尔（G.Hamel）在《哈佛商业评论》上发表《企业核心竞争力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一文，标志着企业核心竞争力理论的正式提出，该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因，因此它成为近年来企业理论研究的热点。在《企业的核心竞争力》一文中，普拉哈拉德和哈默尔认为“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。“就短期而言,公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力。但长期而言,起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。因此，核心竞争力可以理解为组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，是组织中的累积性知识，并在此基础上创造出超越其他竞争对手的独特的企业战略、管理理念、技术、产品和服务。通过对众多学者的研究总结，我们认为企业核心竞争力应主要具备以下4个特征：

1.价值性。核心竞争力是富有战略价值的，它能为企业带来显著竞争优势和可观的经济效益；它能为企业降低成本；它能为顾客提供独特的价值和利益，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超额利润。

2.独特性。企业核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有并为企业能提供持续的竞争优势。独特性还要求核心竞争力具有不可模仿和难以被替代的特性。

3.延展性。指核心竞争力是企业获得核心专长以及其他能力的基础性能力,具有强大的衍生和扩展性,它能帮助企业衍生和发展一系列的新产品和新服务以满足客户的需求

4.持续学习性。企业核心竞争力企业在长期的经营管理实践中，逐渐形成并培养发展的。它是动态发展的，有着产生、发展、衰退、消亡的过程。企业只有通过持续不断的学习，对核心竞争力进行不断的创新、培育和发展,才能保持核心竞争力长久的生命力。

二、企业核心竞争力的人力资本构成

企业核心竞争力形成与多种因素有关.但有一点是可以肯定的，即企业的人力资本是形成核心竞争力的基础。企业核心竞争力具有价值性、独特性、延展性和持续学习的四个特征，而人力资本也恰恰具备以上四个方面的特性。企业核心竞争力的四个特征，就是以人力资本价值有效性、稀缺性和难以模仿性为前提的，企业通过有效的激励机制鼓励核心员工不断将知识、技能转化或整合到企业的管理和运作中，形成有价值的、稀缺的、难以模仿的人力资本，最终构成企业的核心竞争力。

普拉哈拉德和哈默尔认为可以从三个方面鉴别一个企业的核心竞争力。一是能否拥有广阔的市场，二是能否给顾客提供优质的产品服务，三是能否制定一个公司独有的、使对手难以模仿的有效战略。

因此从基本内涵来理解，笔者认为，企业核心竞争能力主要应由以下三部分构成：

1.科学有效的管理和决策能力。这主要取决于企业的管理层和决策层。这种能力决定了企业的长远发展战略和企业文化，也决定了企业的组织架构和管理机制。是企业能否充分整合和利用本企业所有的内外资源，并根据自身特点，积极适应市场变化，适时进行管理创新和制度创新而保持健康高效运作的决定因素。

2.独特的创新和研发能力。这主要取决于企业的技术研发部门的核心骨干层。这种能力保证了企业能以独特的技术为顾客提供优质的产品服务。这种独特技术应有延展性和不易被模仿性，即其优势具有独特性基础上的应用范围的延伸和向更高层次的不断创新，并有自主知识产权且不易被模仿。这种能力是企业能以积极的技术领先战略，运用创新技术，不断开发新产品而领跑市场的根本保证。

3.敏锐的市场应变和开拓能力。这主要取决于企业的市场营销部门的核心骨干层。这种能力决定了企业产品的市场份额和效益水平。优质的产品也需要巧妙的营销手段的支撑，尤其在以市场为导向的生产模式大行其道的情况下，这种能力更显得重要。它是企业及时洞察的消费态势，把握市场走向，适时调整产品结构并不断开拓新市场的重要手段。

从企业核心竞争力的构成来看，管理和决策能力、创新和研发能力,以及市场开拓能力应是构筑企业核心竞争力的关键。而这些能力的拥有者或载体是企业的经营者、技术创新者和市场开拓者，这些人员是构筑企业核心竞争力的基石。因此，企业核心竞争力归根结底是企业中人的竞争力，尤其是企业的管理决策层和核心骨干层，在构筑企业核心竞争力的过程中发挥着至关重要的作用。

三、企业人力资本的界定

企业核心竞争力是企业发展的动力源泉，而人力资本又是构筑企业核心竞争力的基石。正确识别和界定企业人力资本是企业人力资本管理的首要任务。人力资本具有重要价值是不言而喻的，但对于核心竞争力的形成来说，每一类员工的价值和作用是不一样的。所以，企业必须在岗位分析和绩效评估的基础上，确定哪些岗位、哪些员工对企业战略目标的实现是具有重要意义的，即哪些员工是企业的人力资本。

从理论上分析，我们认为，只有那些构筑企业核心竞争力的，具有高战略性、高稀缺性，从事难以替代的高附加值工作的核心骨干员工才是真正意义上的人力资本。人力资本不是普通的或一般的人力资源，而是对企业生存具有根本性决定作用的人力资源；他也不是物质资本的雇佣者，而应成为企业的产权主体。他能够通过创造性劳动保证企业非人力资本的保值和增值，并能为企业带来超额利润。企业经营者凭借其特殊的经营管理才能，在企业中掌握着经营管理权和在位控制权，也掌控着企业的核心资源，决定着企业的战略方向和效益水平，在企业中发挥着关键性的作用。同时,随着技术创新和市场开拓对企业生存和发展重要性的日渐凸显，技术研发和销售部门也成为企业运作中不可缺少和忽视的部分。企业经营者、技术创新者和市场开拓者这些拥有强势知识的人力资本,在企业内部生产、分配的权力结构中处于支配地位。

具体到企业的实际操作中，企业人力资本如何有效划分和界定呢？国际上有一种公认的企业法则，叫“帕雷托法则”，又称“二八法则”。该法则认为，企业中有80%的业绩往往是由20%的优秀员工完成的，企业80%的利润是由20%的核心员工创造的，他们给企业带来的价值远远超过企业对其的投入。而另外的80%的员工虽然也创造了20%的利润，但人均的创造力对企业而言是非常有限的，并且企业已通过工资等形式对他们的劳动消耗给予了补偿，即他们已得到了劳动收益。虽然按照舒尔茨等的观点，他们身上仍有一定的人力资本存量，在一定的条件下，他们的人力资本存量还会提高，但在定义的时点，他们的人力资本存量可以相对忽略不计。具体到企业中，笔者认为，这20%的核心员工包括企业经营者、核心技术拥有者、营销骨干、学术技术带头人、身怀绝技的高级技工等关键人才。这部分员工具有很强的市场领悟力和洞察力，对市场变化能够迅速反应；他们掌握着企业的重要信息和资源，对企业的管理和运作了如指掌；他们掌握着企业的核心技术和核心机密，一旦外流将对企业的造成致命的损失。这部分员工构成了国有企业的人力资本，他们人数不多，但特别重要。他们是企业的核心层、中坚层和骨干层，他们是构筑国有企业核心竞争力的基石。他们左右着企业发展的方向，决定着企业的兴衰。企业其它资本能否获得回报，获得多少回报都是由企业的人力资本决定的，它保证了企业里非人力资本的保值增值。

在企业具体的操作中，可以通过建立科学有效的绩效考核体系来对员工业绩进行评估并强制排序，从而确定企业核心的20%。韦尔奇每年都要求GE公司的领导对他们领导的团队进行考核，必须区分出哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间的70％，哪些人是属于最差的10％。他指出，“通用电气(GE)的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。”这种末位淘汰要和考核制度紧密结合起来，这样能增强员工的危机感和紧迫感，激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能，提高员工的工作质量和工作效率。

需要明确的是，“二八法则”中所指的20%，既是个常数，也是个变量。作为常数，是指企业必须时刻关注20%的核心力量，并不断对他们加以培养和激励，使企业始终保持核心层、中坚层和骨干层的稳定；作为变量，是指必须使这20%的核心队伍具备自身的造血功能，能够新陈代谢，推陈出新，不断提升企业的核心竞争力。因此，企业人力资本是一个动态变化的概念，现在的人力资本可能由于自身的懈怠或环境的抑制发生阶段性失缺的状况，而非核心员工可以经过自身的刻苦努力和不断的人力资本投资，而有可能成为企业的人力资本。所以作为企业，就应从提升企业核心竞争力的高度，加强人力资本管理，鼓励创新，强化激励，促进企业人力资本的不断提升，打造企业持续的核心竞争力。

参考文献：

[1]兰邦华:人本管理：以人为本的管理艺术.广东经济出版社,2001：5

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[3]张建琦:人力资本的性质与企业剩余分配.中国工业经济，2001，5:71-73

[4]魏杰赵俊超:人力资本：企业制度要素.经济月刊，2001，5:33-34

[5]孟季:人力资本问题讨论综述.经济理论与经济管理,2002.7:77-78

核心竞争力的主要特征范文1篇10

关键词品牌核心价值；品牌战略；万科

从1998年国务院停止住房实物分配，开始实施住宅商品市场化的改革，并明确商业银行在所有城镇均可发放个人住房贷款的利好政策下，中国的房地产市场得到了高速发展，房地产业作为我国的支柱性产业日趋成熟。一方面，房地产市场在体制、法律、规则及运行方面逐步完善，全国涌现5万多家房地产公司，市场竞争日益激烈；另一方面，随着房价的高涨，日益超出居民的购买力，政府对房地产市场的宏观调控正在加强，以粗放经营为主的传统房地产企业在新的竞争形势下开始了新一轮的优胜劣汰，大型的房地产企业开始谋求品牌战略发展之路。万科，中国房地产综合实力最强的企业，自1992年至今，公司的主营业务年增长超过26％，净利润年增长超过34％。2007年万科收入355.27亿元，同比增长98.27％，利润总额76.42亿元，同比增长122.5％。这样持续高速的发展，在我国房地产行业中是唯一的一家。万科的成功取决于其长期的品牌发展战略。本文以品牌的核心价值为理论出发点，构建了四纬度核心价值模型，对万科的品牌战略进行研究，揭示其品牌的核心价值。

一、品牌核心价值的相关研究综述

由于产品的高度同质化，品牌的核心价值成为品牌差异化的关键，而差异性就是竞争力。关于品牌核心价值的研究，西方学者曾用“品牌精华”(brandessence)、“品牌咒语”(brandmantras)、“品牌代码”(brandcode)、“品牌精髓”(brankernel)、“品牌主题”(brandthemes)等词汇来表示品牌的核心价值。对品牌核心价值的定义不同的学者也各有不同。Aaker认为“品牌精华”是品牌识别的一部分，它将所有核心品牌标识融合在一起；Upshaw认为“品牌精华”是内在价值，是品牌核心的核心；Helena认为“品牌精华”定义了品牌的独特性，是品牌力的根源，是以一种独特方式诠释的品牌长期的竞争优势；Keller认为“品牌咒语”是一系列的品牌联想，能够体现出品牌最独特的5～10个方面；Randazzo认为“核心价值”是品牌的灵魂，是精神中心，它决定了品牌的特性并且体现在品牌的各个方面。Mats分析了品牌核心价值、企业价值和品牌附加价值之间的关系，认为企业价值是品牌核心价值的基础。这些学者的观点既有共同点又存在差异。共同点是都认为品牌核心价值是一个品牌区别于其他品牌而提供给消费者的独特利益和价值，是品牌的灵魂，是企业竞争力的表现，是品牌建设和发展过程中始终坚持的精神。

不少学者也对品牌的核心价值特征进行了研究，综合起来品牌的核心价值有以下四个基本特征：

1、排他性。品牌的核心价值应是独一无二的，具有可识别的明显特征，并与竞争品牌形成鲜明的区别。

2、执行力。品牌的核心价值应该与企业的核心竞争力，以及长远发展目标相一致。这也就是说，对品牌的核心价值，企业应有充分的执行力，否则其所倡导的品牌核心价值将难以贯彻始终。

3、感召力。品牌的核心价值还应具备强大的感召力，体现出其对人类的终极关怀，引发消费者的共鸣，拉近品牌与人类的距离。

4、兼容性。品牌核心价值在兼容性上体现在两方面：一是空间的兼容。品牌的核心价值应包容企业的所有产品，并且为企业日后跨行业发展留下充分的空间。二是时间的兼容。企业的品牌核心价值一经设定，便应长久坚持，以使品牌内涵延续百年、千年。

二、品牌核心价值四维度分析

品牌核心价值的确立，既要基于消费者需求，又要比较竞争品牌的优劣势，同时还要体现企业使命和愿景。本文根据品牌核心价值的特征，将其解构为4个维度，分别是物理维度、情感维度、象征价值维度、企业价值维度。

1、物理维度

物理维度主要指产品的物理效用与使用价值，这是消费者对品牌最基本的印象。消费者体验品牌，首先从体验产品开始，没有对产品的体验，对品牌的体验就无从谈起。产品的物理属性直接决定了消费者对该品牌品质的感受，物理维度是品牌核心价值最基础的维度。通常情况下，在产品生命周期的初期阶段(介绍期和成长期)，物理属性的作用非常重要，企业通常以产品独特的属性来吸引消费者，使其熟悉该品牌产品的特性和质量水平。但是产品的物理属性很容易被竞争对手理解、模仿和超越，所以，当品牌的功能性优势让顾客产生信任后，应该强化核心价值的其他维度，赋予品牌丰富的情感内涵和价值主张，这样才能长久地赢得消费者，使品牌保持长久的生命力。

2、情感维度

物理维度是通过产品的直接属性来吸引消费者，情感维度则要从内心深深地打动消费者，使消费者对品牌形成一种情感寄托或情感依赖。情感维度就是要构建一种生活格调、一种文化氛围、一个精神世界，引导人们通过移情作用，在商品消费中找到自我，得到慰藉，获得情感上的寄托和共鸣。同时，品牌有了情感维度，原先普普通通的商品就有了生命力，成为有性格、有生命、有风格、有魅力并能与消费者“心心相印”的精神产品。情感维度是培养消费者品牌忠诚度的关键因素之一。一个能触动消费者内心世界的情感诉求往往能给消费者留下深刻而长久的记忆，甚至在消费者作出购买决策时激发一种直觉，形成一种习惯。

3、象征价值维度

根据消费心理学的分析，消费者的个性、自我概念和生活方式对品牌选择有很大影响。自我概念是自己对自身的情感和看法，而生活方式是指个人如何生活，后者往往是前者的外在表现和反映。消费者具有清楚的自我概念和特定的生活方式，在选择品牌时会考虑这个品牌是否符合自己的“自我形象”，使用这个品牌的产品是否有利于给人传递一个关于自己的正确形象等。因此，消费者往往购买那些能够表现或加强他们自身形象的品牌。象征价值维度可以是一种价值观、一种生活态度或一定的特性，以形成有血有肉的具体形象，赢得消费者的认同，在消费者心中留下深刻的印象。

4、企业价值维度

品牌核心价值的一个重要来源就是企业核心价值观。企业使命回答了“我是谁”，它是企业开展各种经营活动的依据，是企业品牌建设的出发点和原动力。它包含利益性的、物质性的要求和企业对社会的责任。企业愿景回答了“我要去哪里”，它决定了企业发展的方向。而企业核心价值观是企业为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神核心，是企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，是企业对客户员工、竞争者、社会等的看法和态度。企业核心价值是品牌核心价值的基础，但是品牌核心价值偏向于外部传播，而企业核心价值观偏向于内部传播，品牌核心价值不能偏离企业核心价值观，两者应保持一致。

5、四个维度之间的关系

核心价值的四个维度是一个有机整体，缺一不可，这四个维度分别对应于产品、消费者和企业，与品牌定位考虑的要素一脉相承，这表明品牌核心价值的确立与品牌定位有着不可分割的联系。此外，这四个维度必须互相匹配、互相协调，才能形成一个统一、明确、饱满的品牌核心价值。

三、万科品牌的核心价值

当今，我国房地产市场开始呈现出买方市场的格局。从房地产产品的供给方面看，由于消费者议价能力提高，致使以顾客为中心成为越来越多的企业竞争战略的出发点。由品牌的内涵和价值可知，品牌是一个以消费者为中心的概念，而在买方市场条件下，市场行为的一个显著特征就是顾客往往根据品牌来区别和选择同类商品与服务。从消费者方面看，我国房地产产品严重短缺的时代已经结束，特别是住房需求已经向追求舒适转变。在这种变革过程中，房地产品牌尤其是知名品牌作为一种重要的资源和力量，对促进产业发展起着越来越大的推动作用。随着房地产行业向成熟期发展，追逐房地产精品、信赖品牌必将成为一种势不可挡的发展趋势。从房地产企业竞争方面看，在房地产发展初期，市场需求大于供给，所以，房地产行业的竞争主要是开发项目的竞争，项目、产品、品质、环境是房地产产品最大的卖点。随着市场趋于饱和，购房者趋于理性，房地产企业的竞争转变为企业的信誉、服务、物业管理等。房地产企业要在竞争中取得优势，就必然迫使房地产企业走上品牌竞争之路，作为中国最具品牌价值的房地产企业——万科，在其品牌建设中就处处表现出创新。现用品牌核心价值四维度分析方法对万科品牌的核心价值进行研究。

1、物理纬度

万科在全国各地开发了一系列房地产项目，其产品包括金色系列，提供位于城市中的住宅；四季系列，提供位于郊区的住宅；高档系列，提供位于稀缺地段或占有稀缺景观资源的住宅。

核心竞争力的主要特征范文1篇11

关键词:核心竞争力；财务指标评价；因子分析—聚类分析法

引言

2009年1月1日开始施行的“114号文件”，吹响了中国文化体制改革的号角，国内出版传媒业迎来快速发展期，随着中国传媒产业的深入发展，传媒业竞争加剧。那么对于传媒企业来说，发展就不单单是要比其他同行发行量大、比其他同行广告收入高，而是要回归企业成长的原始路径：审视自己有哪些资源是独有的，哪些资源是比竞争对手优秀的以及再进一步思考，哪些算的上是自己让别人无法复制的“核心能力”。只有在优势资源和核心能力上开发利益增长点，才能真正实现企业的可持续成长。因此，如何培育和开发传媒核心竞争力日益受到关注。

目前，有学者对如何提高传媒业核心竞争力进行了研究。如赵勋对“传媒核心竞争力”的概念及内涵进行了界定[1]。丁和根初步构建了中国传媒竞争力评价的指标体系和分析模型[2]。《中国传媒产业发展问题研究》课题组的包国强、李良荣等提出了中国传媒业提升核心竞争力的策略[3]。但这些研究多是基于定性的角度，操作性不容易把握。如何从定量的角度建立一套有效的评价指标体系帮助企业管理者识别与培育企业核心竞争力是十分必要的。本文在前人研究的基础上以财务信息为切入口构建一套评价指标体系从定量的角度运用“因子分析—聚类分析”模型对传媒企业的核心竞争力进行综合评价。

一、企业核心竞争力与财务核心竞争力的关系

企业核心能力的识别十分困难，主要在于核心能力具有“隐性知识”的特点。然而这种核心能力中的隐性知识已经扎根于企业之中，融于企业的文化和管理模式之中。核心能力可以看做是企业的一种专门资产，稀缺或独具特色的能力的特征是其“资产专用性”（威廉姆斯，1995）。也就是说，资产以某种方式用于特定的目的、客户和企业环境。由于核心能力所具有的专用性资产的特征，可以认为企业的核心竞争能力能通过价值的方式，即财务的方式来解决核心能力这种专用性资产的识别和信息揭示问题。财务核心能力是能够导致核心能力形成的那些财务能力的集合，它能够直接为企业带来持续竞争优势，也能够直接导致企业持续竞争优势的形成，或者直接成为企业的核心竞争能力。

企业核心能力是市场竞争优势的基础，是企业持续竞争优势的源泉。那些能够为企业创造持续竞争优势的财务能力有可能为企业创造更多的价值，促进以至直接成为企业的核心能力。因此财务能力是企业能力体系中不可或缺的组成部分，它对企业的持续发展有着极为重要的作用。一方面，因为企业的可持续发展是以稳定的资金流为保障的，如果企业的资金流动不能正常进行，企业的持续竞争优势就会丧失殆尽，以至导致企业破产倒闭。另一方面，财务能力表现在对财务可控资源的作用力上，对财务可控资源的合理配置，将直接推动企业持续竞争优势的形成和核心能力的培育。因此，财务核心竞争力是企业核心竞争能力的有力体现[4]。

二、实证分析

（一）数据与指标选取

按照《上市公司行业分类指引》，截至2010年11月，中国有传播与文化产业类上市公司26家，本文选取了报刊业、出版业、广电广告业共计18家传媒业上市公司为研究样本。

反映企业核心竞争力的财务评价指标众多，本文从外部评价者角度，从行业特点出发，基于资产负债表、损益表、现金流量表的信息反映，从不同维度分别选择了12个财务指标，它们分别是净资产收益率、总资产收益率、每股收益、每股经营活动现金净流量、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、流动比率、速动比率、净利润增长率、资本积累率、资产总额。考虑到传媒企业的上市时间，上市公司的相关财务数据为2009年的横截面数据，且数据均来自巨潮资讯网。数据的处理采用spss13.0和excel软件。

（二）分析方法

为了对传媒企业的核心竞争力进行综合评价，本文运用因子分析法、聚类分析法对传媒企业的竞争力进行深入的分析与探讨。

1.因子分析法：因子分析是由研究原始变量相关矩阵内部的依赖关系出发，把一些具有错综复杂关系的变量归结为少数几个综合因子的一种多变量统计分析方法。它可以对反映事物不同侧面的许多指标进行综合，并最终合成为少数几个主要因子，每个因子的重要程度（权重）依据其对总信息的解释程度而确定，进而计算出综合得分。便于我们对被研究企业的全面认识，并抓住影响企业发展的决定性因素，达到对企业更深层次的认识。

借助于spss统计分析软件，可得到表1所示的方差解释表，下页表3所示的因子得分矩阵。由方差解释表可看出，前四个特征值较大，其余八个特征值均较小。前四个公共因子对样本方差的贡献和为87.277%，也就是说，前4个因子可以反映原有12个指标的87.277%的信息量，因此选取4个公共因子。

为了突出各因子的典型代表变量，便于对因子含义进行解释和分析，对因子载荷矩阵采用了方差最大正交旋转，从而得到如表2所示的旋转因子载荷矩阵。

由上页表2可知，公因子f1在流动比率x1、速动比率x2、资产负债率x3、每股经营活动现金净流量x11上具有非常高的载荷系数，说明可以充分地反映这4个指标包括的信息，因此，公因子f1可以说是这4个指标的综合信息反映。考察这4个指标的财务含义，与企业的债务结构、还债能力、获现能力有密切关系，所以，公因子f1可以称为偿债获现因子。同理，逐个分析其他3个因子的信息含量及其指标的原始意义，公因子f2、公因子f3、公因子f4分别为资产营运因子、盈利因子、资本扩张因子。

提炼出综合代表原有数据信息的公因子后，通过表3所示的因子得分系数矩阵，可知各公因子的得分表达式如下：

f1=0.291x1+0.282x2+0.209x3+0.061x4+0.064x5+0.048x6+

0.109x7-0.079x8+0.162x9-0.184x10-0.293x11-0.068x12

f2=0.028x1+0.088x2-0.269x3+0.016x4+0.176x5-0.153x6+

0.404x7+0.325x8+0.102x9-0.228x10-0.027x11-0.130x12

f3=-0.035x1-0.048x2+0.224x3+0.302x4+0.122x5+0.435x6-

0.125x7-0.097x8-0.044x9+0.339x10-0.068x11-0.126x12

f4=-0.045x1-0.029x2-0.069x3-0.053x4+0.145x5-0.098x6+

0.145x7-0.135x8+0.681x9-0.117x10-0.216x11+0.469x12

进而以各因子旋转后的方差贡献率占四个因子总方差贡献率的比重作为权重进行加权汇总，可得到核心竞争力综合得分的表达式如下：

f=（0.25969f1+0.24484f2+0.24408f3+0.12416f4）/0.87277

将各指标值代入以上表达式，可以计算出18家样本传媒企业的各公因子得分及核心竞争力综合得分并排名，具体得分及排名情况（如表4所示）。

2.聚类分析法：在对18家样本企业利用因子分析进行了综合排名后，对他们的整体名次有了较全面的了解，但是为了能够客观的认识上市企业核心竞争力的水平及分析其原因，有必要对上市公司进行分类。本文选用聚类分析法，它能把具有相似特征的公司划分为同一类。运用spss13.0的classifyhierarchicalcluster程序首先以四个公因子为分类变量对企业核心竞争力进行聚类，根据树形结构图，18家企业被分为四类。然后分别以四个公因子为分类变量分别对企业的偿债获现能力、营运能力、盈利能力、资本扩张能力进行聚类，结果（见表5）。

（三）结果分析

由表4（上页）和表5可以看出，省广股份核心竞争力较强，粤传媒核心竞争力较弱，而其他企业核心竞争力一般，因此从整体上看，中国传媒上市企业的核心竞争力不强。

结合各因子得分及聚类结果进一步分析可知，省广股份有着较强的资产营运能力，但在偿债能力、盈利能力上得分偏低，企业在经营管理中如能适当控制财务风险，提高主营业务利润率，企业的核心竞争力会更强。尽管粤传媒综合因子得分不是最低，但通过聚类分析可知，粤传媒的核心竞争力最弱，粤传媒的盈利因子得分最低，经营状况需要改善，值得期待的是该公司近期正在进行重组,该公司的发展将迎来新的契机。

结论

结合因子得分及聚类结果的分析可知，中国的传媒企业由于各方面因素的影响，自身的实力和竞争力还不够强，优秀的媒体数量还不多，各个行业：杂志、报纸、影视，都还没有形成一群真正从市场中打造出的领头企业。仅就内容和传播渠道的整合而言，中国传媒业距真正的跨媒体经营，应该说至少还有段距离。在目前情况下，还很难和国外的媒体形成全方位的竞争和抗衡。但如果从更长远的眼光来看，在宏观经济稳健增长、消费升级、居民受教育程度不断提升的大背景下，中国居民在娱乐资讯、信息传播、图书出版方面的人均消费还孕育着极大的发展潜力，特别是近几年来，由于市场竞争机制和国家产业政策的引导，以及信息技术的迅猛发展，中国传媒业获得了前所未有的发展机遇，传媒产业化进程不断加快，我们有理由对中国传媒行业保持持续乐观。

参考文献：

[1]赵勋.传媒核心竞争力概念辨析[j].商业时代,2009,(21):111-112.

[2]丁和根.传媒竞争力评价指标体系研究[j].新闻界,2005,(2):4-6.

核心竞争力的主要特征范文篇12

摘要国内对核心竞争力会计的研究还处于初期阶段，没有形成一个完整的理论体系。本文旨在于已有的研究基础上，对企业核心竞争力会记的关键思想进行归纳与总结，并在企业核心竞争力会记的相关报表的研究上做了一些大胆的探测。

关键词企业核心竞争力无形资源报表

一、核心竞争力

因频繁的科技创新及动荡的国际环境对现代企业的生存与发展提出越来越高的要求，如何在激烈的市场竞争中处于不败之地便成为每个企业都头痛的问题。构建企业核心竞争力便应运而生。这个概念被提出的时间比较晚，是由美国的一位大学教授GaryHamel于1990年首次提出。他的观点是将公司比作一颗大树，不同的树枝代表企业的事业部门或业务单元，树干是其核心产品或服务，而树叶、花朵与果实是企业的最终产品；企业的核心竞争力便是这个大树的根系系统，不断的为整个组织提供营养和水分，同时为整个系统的稳定提供最坚实的基础（Hamel，1990）。

企业的核心竞争力是将各自有形或无形的能力与资源通过不断的整合优化而形成的集合体，它是一种根本的能力。这种能力处于企业的核心位置，具有独特的领先优势使得企业在激烈的竞争中长期处于一种屹立不倒、难以超越的地位。

二、核心竞争力会计

核心竞争力是企业生存与发展的关键，企业会记应充分体现并响应企业核心竞争力的要求。我国著名的会记学专家汤湘希教授认为企业核心竞争力是企业资源、能力、制度与环境整合而成的合力（汤湘希，2005）。核心技术与技术创新、资源优势、环境条件与营销网络、企业文化和经营理念等是构成企业核心竞争力的主要因素。然后传统的历史成本等会记计量模式很难对企业核心竞争力的这些主要要素进行公允的计量，也无法满足当今企业对外部信息获取速度与做出相应决策的要求。

因此从会记角度研究企业核心竞争力的特征十分重要。而企业核心竞争力具有的会记特征有：（1）无法复制性。企业核心竞争力是针对竞争对手而言的，由于竞争会导致利润均衡现象的发生，故核心竞争力不应轻易被对手复制和模仿；（2）无形性与收益性。企业核心竞争力是一种特殊的无形资产，为了获取超额盈利而存在；（3）动态性。随着企业外在环境的发展，核心竞争力也会不断变化。

企业核心竞争力会记的提出则为企业提供了更为完善的会记处理和信息披露系统。企业核心竞争力会记是将会管理学、经济学甚至心理学的部分思想融入会计学的系统，运用独特的会记方法对企业核心竞争力进行识别、计量和评估。而无形资产和人力资源则是核心竞争力会记识别和进行公允计量的基础。考虑到核心竞争力给企业带来中长期的竞争优势与超额收益，故通过企业价值评估计算法和超额利润计算法将核心竞争力的资产特性与带来超额收益的功能作为评估的出发点，从而进行有效的控制管理。

然而现代的财务报告多是根据企业所使用资源的历史成本进行计量，不能充分反映企业核心竞争力的要求以及对未来业绩的预测。将企业核心竞争力会记信息纳入会记报表体系就作为本文的一种创新性尝试。

（1）企业核心竞争力资源报表

这个报表反映的是企业的各种有形或无形的资源。见表1。在这个报表中，数据可来源于资产负债表，其他数据可以在评估之后通过计算而得到。

（2）包含企业核心竞争力的资产负债表

在资产负债表左边增加企业核心竞争力项目，反映资产负债表日企业核心竞争力的现实价值，这个项目应当列示的金额来源于核心竞争力资产、核心竞争力变动、核心竞争力减值准备这三个科目。见表2。

（3）包含企业核心竞争力的利润表

企业核心竞争力体现在企业获取的超额利润上，因此在利润表中可以体现为核心竞争力收益。如表3。

―、营业收入

减：营业成本

……

加：公允价值变动损益

……

二、营业利润

加：营业外收入

减：营业外支出

三、利润总额

减：所得税费用

四、净利润

减：行业平均净利润

五、核心竞争力收益

本文的创新之处在于，通过分析和总结学者们对企业核心竞争力各方面问题的研究，提出关于企业核心竞争力本质、特征和构成要素的见解，同时提出了一个企业核心竞争力会计核算和报告的框架体系，解决了一些企业核心竞争力会计的基本问题，如企业核心竞争力的计量，相关账户的建立、相关业务的处理、会计报表的设计，希望可以在一定程度上推动企业核心竞争力会计研究的发展。

参考文献

[1]C.K.Prahalad，GaryHamel.TheCoreCompetenceoftheCorporation.HarvardBusinessReview.1990.

[2]汤湘希.企业核心竞争力会计控制的基本理论研究.财会通讯（学术版）.2005（9）.

[3]汤湘希.无形资产会计的新发展―核心竞争力会计.会计论坛.2003（1）.