区块链公司的盈利模式篇1

和其他已经拆分上市的物业公司一样，绿城的物业模式也以O2O为卖点，不同的是，宋卫平不提社区O2O，而是将自己的物业包装成新概念――“园区O2O”。

虽然叫法不一样，但园区O2O背后的实质仍为“社区O2O”，在O2O“横行”的物业资本市场，绿城的“新故事”能否带来惊喜？善于讲故事的宋卫平又能否将物业顺利变为估值提升的催化剂，在激烈的竞争中脱颖而出？

分拆物业赴港

绿城的招股书显示，绿城服务集团业务主要由三大板块构成，分别为物业管理服务、顾问咨询服务及园区增值服务。

其中，物业管理服务主要提供如保安、保洁、绿化、物业维修及保养服务等传统物业管理服务。顾问咨询服务则为向房地产开发商及地方物业服务公司提供咨询服务，利用品牌及专业优势满足其在房地产开发周期中，各个主要阶段的不同需求。

截至2015年9月30日，绿城的物业管理服务收入为14.26亿元，占总收入的72%，是公司物业服务收入的主要来源。近4年来，物业服务收入在物业公司总收入中的占比均超过70%。顾问咨询服务收入近两年来分别占公司总收入的19.8%和19.9%。

但在绿城的招股书中，最受关注的就是其重点提及的“园区增值服务”，内容包括园区服务及园区O2O平台、家居生活服务及园区空间服务。该项业务2014年实现收入仅为1.4亿元。

“虽然业绩一般，但作为新概念，‘园区增值服务’更可能成为打动投资者的敲门砖。”同策咨询研究部总监张宏伟表示，当前市场上打着物业服务上市的公司为数众多。要想在激烈的竞争中引起市场关注，即使是以物业品质著称的绿城也必须寻找抓人眼球的新题材，博得资本市场的青睐。

“对于房企来讲，此时，除了调整企业组织架构等措施降低成本之外，探索物业管理这样的‘轻资产’模式也是出路之一。目前，资本市场也比较认可物业公司的未来成长前景。”张宏伟分析道。

绿城服务在其公告中指出，提出新模式一方面希望能发挥三大板块协同作用；另一方面，“园区增值服务”还能提供更多客户群，再通过一站式平台为在管园区的业主和住户提供多元服务和产品。

仲量联行研究部中国区负责人周志锋认为，国内开发商分拆上市主要为拓宽融资渠道，同时达到“一种资产、两次使用”的效果。分拆旗下比较成熟的业务板块上市，既在资本市场获得了更多的融资机会，还能更好地挖掘产业链上下游的发展潜力，获得丰厚的投资收益。

新瓶装旧酒

2014年6月，彩生活上市前后，物业管理行业进入野蛮生长时期，O2O概念的物业管理公司迅速崛起。目前看来，绿城所提的“园区O2O”背后的实质仍是社区O2O。

虽说是资本主义市场的宠儿，但如何让增值服务成为主要来源，社区O2O如何持续，仍是每一家房企在分拆物业时必须面对的问题。

上市最早的彩生活增值服务收入占公司总收入的15%左右，中海物业的占比更低至4.7%，考虑到社区O2O仅仅是增值服务中的一环，实际占比可能会更低。

在收入和盈利模式上，绿城服务采取的是包干制为主（2012-2015年间，平均占比98%），而彩生活则是以酬金制为主，这让两者的收入来源结构也有明显区别。

这种差异也与另两家物管公司的盈利模式截然不同。2014年9月至2015年9月，绿城服务收入为19.79亿元，近乎是彩生活全年营收的4倍，但盈利表现却远远低于彩生活，2014年彩生活的毛利率和净利率分别达到了79.2%和37.5%，绿城服务则仅有18.1%。

虽然整体毛利率较低，但是其中园区增值服务的毛利率却高达45.8%，这也是绿城服务愿意花大笔墨精心装扮的“卖点”。正是由于从低毛利物业服务板块转移至其余两个板块（利润率高于物业服务），绿城服务的毛利才由2013年的2.424亿元增加约49.8%，至2014年的3.631亿元，而毛利率从14.5%增至16.5%。

因此在行业人士看来，绿城服务上市之后想要提高自身的毛利率业务将要向毛利率较高的咨询服务以及园区O2O倾斜。

不过，有业内人士指出，目前已上市或计划上市的房企物业公司，均把社区O2O当做核心卖点之时，绿城将自己的物业板块包装成“园区O2O”，意在明确区分与其他企业的特点，但目前看，其前期核心业务实质仍以“社区O2O”为主，能带来多少营收效益尚未可知。

对此，易居智库研究总监严跃进表示，物业管理背后的盈利机制尚未完全建立，上市后投资者是否认同具有不确定性，“未来前景如何，要看物业管理盈利模式的创新”。

“社区O2O的未来前景很大，但关键在于提供优质的服务，获取海量的用户。目前大部分社区O2O平台的盈利模式都尚不清晰，短期很难产生实质盈利。”克而瑞分析师朱一鸣分析认为。

创新是持续盈利关键

“无论是社区O2O还是园区O2O，服务的最终落地仍是关键所在”，严跃进分析，精准把握物业服务的盈利点将成为行业的核心课题。

如何实现盈利模式的创新，将决定房企物业万亿平台能否搭建成功。其中，先进的互联网技术和庞大的用户数据库基础已成为市场的共识。

无论是万科升级的社区服务商2.0版本“V-LINK”、阳光100打造的社区商业模式“街区综合体”、花样年的商业社区O2O模式，还是恒大联合腾讯成为马斯葛的大股东，打造互联网社区服务商模式，这些社区商业探索已经推进了物业服务的升级。

而绿城显然也意识到了技术与数据库的重要性。

2015年9月，绿城服务于在其管理的若干住宅园区开始推行“智慧园区”项目，包括园区O2O平台、智慧物管服务平台及智慧硬件平台。根据公告数据显示，绿城服务已在265个管理的住宅园区园区O2O平台，占总在管住宅园区数量的44.3%，且正在实施园区O2O平台的全国计划，智慧园区的管理一直是宋卫平比较骄傲的部分。有媒体报道称，在上述园区增值业务，上绿城服务将组建绿城园区生活联盟，宋卫平希望到2023年服务300多万户，在保安、保洁、保修的基础上形成7大门类，30多项服务。

区块链公司的盈利模式篇2

【关键词】客户；价值主张；品牌传播；商业模式

什么是价值主张？价值主张也称为客户价值主张或品牌价值主张，是指企业的产品（包括服务产品）能为客户带来什么有别于他人产品的价值。一个生产实物产品的企业可以通过宣传其特定产品的客户价值主张来传播企业品牌，而生产服务产品的企业则只能通过宣传企业的价值主张来传播企业品牌。服务型企业在缺乏价值主张的情况下虽然也可以做自己品牌的广而告之，但充其量只是宣示自己的存在，并不能吸引客户对自己产品的兴趣，从而达到开发潜在客户，巩固已有客户品牌忠诚度的目的。任何一个企业可持续发展的前提条件是其生产的产品具有公允的社会价值，必备条件是其创造的产品价值能与其它社会成员的产品实现价值交换。所以，提出企业的客户价值主张是任何一个试图创立“百年老店”的企业所无法回避的问题。

价值主张不仅是品牌传播的内在需求，也是创新商业模式的内在需求。建发股份在新的五年发展规划中确立了供应链运营商的市场定位，并且提出了向供应链运营模式转型的商业模式变革方向。但是我们应该看到，股份公司的五年发展规划只是提出了公司可持续发展的路线图和战略设想，在执行这个路线图实现战略目标的过程中还有很多障碍和问题亟待解决。几年来“转换商业模式”一词在建发股份的干部和员工中可谓朗朗上口，那么什么是商业模式呢？大家在实践中对此常有只可意会不可言传的感觉，可谓仁者见仁智者见智。实际上商业模式这个概念目前没有统一的定义，未来也不会有。这就是现代管理科学的魅力所在，在此不再赘述。商业模式虽然没有统一的定义，但是商业模式的基本构成要素是可以确定的。商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。转换商业模式，说到底就是充实这四个要素的内涵，调整这四个要素的组合配置。在这四个要素中，关键资源是每个企业都具备的，只是多少强弱的差异而已；关键流程则可依靠企业的管理理念和市场要求去设定。商业模式之间最主要的不同是客户价值主张和盈利模式的差异。价值主张在一定意义上决定着盈利模式。所有企业的盈利模式归纳起来只有两类：一是投机型的盈利模式，一是价值交换型的盈利模式。我们选择了什么样的价值主张，就决定了我们应该选择什么样的盈利模式。由此可见，价值主张是商业模式不可或缺的要素，没有价值主张，商业模式变革就失去了可操作性。

建发股份提出商业模式转换，最主要的动因就是五年发展规划确立了我们的市场定位转变，所以，在此不得不提到股份公司的市场定位问题。大家都知道，建发股份的市场定位是供应链运营商。那么我们的定位和其它供应链运营企业有何区别呢？这个问题恐怕很少有人想过。供应链运营是个非常宽泛的概念，供应链运营企业还可以再细分。我认为，建发股份供应链运营商的市场定位与其它供应链运营企业有如下细分区别：首先，就建发股份整体而言是一般商品的供应链运营商，而非特定或某类商品的供应链运营商；二是，建发股份是运营开放式供应链系统的供应链运营商，而非服务于企业自产品的进向或销向供应链的运营商；三是，建发股份是兼有部分第三方物流功能的第四方供应链运营商，而非仅仅依托自有设施提供第三方服务的供应链运营商，也非轻资产型的第四方物流商。因此，建发供应链运营商的定位完全有别于利丰、戴尔、DHL以及其它生产企业设立的供应链经营体。市场定位细分对建发股份供应链运营非常重要，如果说供应链运营商的定位是建发股份与其他传统贸易商的区隔，那么市场定位细分则是建发股份与传统物流供应链商的区隔。当然，这只是我们希望的市场定位，我们也同时面临着一个“被市场定位”的问题。追求企业“自身定位”与“被市场定位”的统一，无疑是我们企业战略管理的一项重要工作。我们只有完成在市场定位基础上的商业模式转换，才能实现我们自身定位与被市场定位的统一。由此可见，转换商业模式是实现股份公司供应链运营商定位的战略举措，而明晰的客户价值主张是我们转换商业模式的关键基础。

以上所谈到的价值主张、商业模式和市场定位概念，它们之间密切相关：市场定位是商业模式设计的出发点，也是确立价值主张的观念源头；价值主张是创建商业模式的价值基础，也是企业自身定位的体现；商业模式是实现价值主张的解决方案，也是市场定位与被定位相统一的交集点。

自从股份公司确立供应链运营商的市场定位，实施经营模式转型的举措之后，许多经营单位为此做出了不懈的努力，也取得了一定的市场效应。但是总体来看，各经营单位在子品牌宣传中传播的信息内涵还是非常空泛的，基本无法表达出自身商业模式上的优势，价值主张就更谈不上了。为什么会出现这样的现象？回顾我前面所提到的商业模式的四个构成要素就不难得出结论。在商业模式的四个构成要素中，“关键资源”我们有了――资金、资质、人才、经验；“关键流程”我们也有了――ERP系统、规章制度、风险控制体系；“盈利模式”我们正在改变中――但缺乏价值主张的支撑。四个构成要素中，我们实际上唯一缺乏的是“价值主张”。正是这个要素的缺失，使得建发股份向供应链运营模式转变非常艰难，品牌传播工作也难以到位。此次品牌管理委员会在内部公开征集股份公司供应链运营的价值主张，就是为了解决这个问题。

实际上，价值主张要素的缺失不仅仅是影响商业模式转型和品牌传播这么单纯的问题，还影响到我们经营管理的方方面面。例如，我们现在提出的服务中小企业的经营导向，就是价值主张缺失的无奈选择。因为我们目前拥有的最主要关键资源是资金，而中小企业恰恰缺乏的是资金资源，所以我们只能选择以中小企业为合作伙伴（指经营依托），商业模式设计始终拘泥于资金导向型的思维框架内。试想，如果我们拥有国内外大企业所需求的价值主张及商业模式――大企业基本不缺资金资源――我们又何尝不能以大企业、跨国企业为合作伙伴呢？

以上讲述的都是些理论问题，下面让我们来看看部分国内外著名成功企业是怎么表述他们价值主张的。

有些企业是既有明晰的价值主张表述，又有体现价值主张的广告词，如：

GE公司的价值主张――不断挑战自己的创新能力，秉承诚信精神，造福于社会。广告词――梦想启动未来！

苹果公司的价值主张――“我就是与众不同”，致力于打造全球最具创新精神公司，生产出处于“艺术和科技交汇点”的产品。曾经用过的广告词――认同我价值的人，就是我的消费者，请跟着我走！

凤凰卫视的价值主张――打造一流的全球华人新媒体，以海外的视点看中国，以华人的视角看世界。凤凰资讯台的广告词――哪里有大事发生，哪里就有凤凰卫视！

中粮集团的价值主张――自然之源，优质食品，品质生活。广告词――产业链，好产品！

有些企业虽然对自己的价值主张没有明确的表述，但从它的广告语中能让人一目了然其彰显的价值主张。如：

港龙航空的广告词――美，好，旅途！

丰田汽车的广告词――车到山前必有路，有路就有丰田车！更远，更自由！

海尔公司的广告词――海尔，中国造！真诚到永远！

戴尔公司的广告词――美国货，本土价！

华硕电脑的广告词――华硕品质，坚如磐石！

百度网站的广告词――百度一下，你就知道！

广告词仅是这些企业在某个时期提出的，这类的广告词往往会因市场环境、产品推广、理念营销等需求而变，有的企业甚至同时提出几个广告词来突出价值理念的不同侧面，但是这些广告词都会立足于企业统一的价值主张。当然，企业的价值主张也不是一层不变的。

区块链公司的盈利模式篇3

“TCL集团此番筹资23亿元下注液晶产业链，不过是在为集团扭亏和多媒体事业部扭亏作铺垫。而要真正实现TCL集团和多媒体事业部的扭亏，必须要进行战略方向的调整，而连续两年的亏损。已经让TCL开始了艰难的保壳之旅，不过这种投资液晶产业链要想在半年时间内实现盈利不太可能。”家电业观察人士刘步尘表示。

而事情的起源是日前，*STTCL拟定向发行不超过6亿股、募资不超过22.9637亿元的议案获得临时股东大会通过，预计将于8月份中期报告后，向证监会正式递交相关材料。

对此，国务院发展研究中心市场所副主任陆刃波告诉记者：“中国彩电制造企业进入平板电视上游产业链是情理之中的事情，TCL也不例外。但此时的TCL通过进入液晶产业链来实现扭亏的可能性不是很大。液晶产业链的投资见效不会很快。”

赌命南海

根据7月5日股东大会通过的议案，在拟募集的不超过22.9637亿元人民币中，不超过人民币7.4246亿元投资中小尺寸液晶电视模组一体化制造项目，用于42英寸以下液晶电视模组；不超过人民币6.5391亿元投资56英寸以下大尺寸全高清液晶电视模组一体化制造项目；不超过人民币6.5亿元用于向公司控股的TCL多媒体增资；不超过人民币2.5亿元用于补充公司流动资金。

如果TCL通过非公开发行不超过6亿股A股成功，TCL的资产负债率将从75.87%下降到67.51%，这也就意味着，在公司股本规模扩张23.2%的情况下，公司净资产增加76.17%，达22.9637亿元人民币。

这也是继2004年TCL集团整体上市后最大的一次融资。

对此，有业界专家表示：TCL如此大规模的资本动向，特别是在南海筹建液晶模组生产线，不过是TCL集团董事长李东生和TCL集团为此次大规模筹集资金扯幌子，是在“拉大旗作虎皮”，李东生真正的意愿就是为了给TCL多媒体寻求资金支持，以达到在多媒体业务表现不佳的情况下也可以通过资本的投入来冲减当期亏损。不仅如此，还可以给公司带来至少2.5亿元的流动资金的补充，更可以解决公司的资金流动性不足。

同时，该人士还表示：TCL目前只有CRT（晶体管电视）优势，随着欧洲市场战线的全面收缩，TCL多媒体业务和当前李东生在不同场合所标榜的TCL仍是全球彩电第一厂商，都已经名不符实了，缺少了汤姆逊的支撑，TCL彩电当前在中国市场占有率已经由合作前的19%以上下降到不到5%，在国外市场更是一蹶不振。全球彩电第一制造商已是昨日黄花。TCL如果此次以投资南海液晶模组、正式进军液晶电视上游产业链作借口，是冀望能够通过落户南海来盘活整个TCL集团。缺少了发力南海液晶模组，TCL集团和TCL多媒体已经连融资的噱头都没有了。

多方受困

“TCL目前确实比较困难，各项业务表现都不尽如人意。”赛诺市场研究公司副总经理叶平表示。

来自赛诺的研究资料显示：TCL彩电业务，特别是在平板电视业务上，表现差强人意，在国内市场占有率不足5%，已经被创维、海信等厂商所超越。被李东生所一直看好的CRT电视，目前在五六级市场也表现一般，“随着平板时代的日益临近，特别是在国内的一些一、二线城市，平板电视的普及率已经接近50%，并呈现出继续走高的态势，在一些三、四线城市，平板电视也正在走向部分消费者的家中。”叶平告诉记者：“伴随着平板电视的快速普及以及平板电视上下游的通畅运行，平板电视价格的逐渐走低，更加摊薄了CRT电视的利润。”这也给TCL的融资带来了不小的困难。

而“国际资本市场对于传统家电业一直不是特别看好，TCL要想通过资本市场的融资手段来实现脱困的可能性不是很大。”国泰君安证券分析师王稹告诉记者。

而在TCL集团业务中，除了多媒体外，其他各项业务一直都表现平平。特别是白电业务和小家电业务。对此，李东生却认为：“市场对家电产品的需求，特别是冰洗和小家电产品还会有持续的增长。中国已经具备全球家电产业相对竞争优势，作为中国企业，我们应该有机会把这一业务做好。”可市场并没有按照李东生的设想去发展。有资料显示：在这几块业务中，空调表现不佳，也是大幅拖累TCL去年业绩的重要因素。

另外，家电业务和多媒体、通讯、电子数字产品业务在市场推广、品牌推广方面，难同其他产业产生较大协同效应。

这些都是TCL集团目前亟待解决的问题。

扭亏难行

“TCL集团目前面临的最大困难就是公司中期报告能否盈利，对此次增发的成败至为关键。此前TCL集团公司已经业绩预告，预期2007年中期将实现盈利。在国际资本市场不太看好的情况下，TCL集团要想得到资本的青睐，除了发力液晶模组，向平板电视上游进军的构想外，还要有能够持续盈利的能力。而从当前的情形来看，形势不容乐观。”王稹表示。

对此，有业界人士表示：TCL集团在去年重组欧洲业务的过程中，已经事先为财务扭亏TCL作了铺垫，公司大量计提了减值准备，在公司一旦因为亏损问题严重时，可以通过财务转回的方式来实现公司的盈利，用财务的方式来挽救TCL集团的盈利。

对此，李东生表示，他对TCL集团今年依靠主业经营扭亏有信心，并且无需转回去年因重组欧洲业务而大幅计提的减值准备。他还补充说，去年欧洲业务重组确实多计提了一点，但是后来经过正式审计，已经有部分在公司2006年年报中转回，冲抵了当期部分损失。

对于此时的TCL来说，最重要的就是现金流的问题，而证监会能否批准以及和国内十家机构投资者的沟通结果必须要等到8月份中报以后才有结果。

同时，根据公告显示，TCL计划采用半自动化生产，在佛山南海经济开发区松下工业园建设由中游模组至下游电视整机的一体化现代工厂。项目建成后，能实现年产模组168万件，预计年均销售收入约35亿元，年均净利润12.2亿元。

该项目评估认为，这两个项目的投资回收期在五年左右。全投资收益率在18%左右。

区块链公司的盈利模式篇4

仅仅是采油,中石油(601857.SH)平均每日就净赚3.57亿元。在这种利润诱惑下,中石化(600028.SH)、中海油(00883.HK)两大巨头也来抢食这个产业源头的行为,也就不会让人感到惊讶。

9月10日,中石化山东LNG(液化天然气)项目奠基仪式在山东青岛胶南市举行。

而在8月31日,由中石化投资建设的国内第二条天然气长输管线川气东送工程已开始正式投入商业运营。

中石化新闻发言人黄文生曾对媒体表示,川气东送工程全面完工后,将每年为中石化增加收入200亿元左右。

“这对中石化来说意义重大。”中投顾问产业研究中心能源行业研究员周修杰在接受《中国经济和信息化》记者采访时表示,“一方面公司在国内的市场份额有望大幅提高,缩小与中石油的差距;另一方面,公司的业绩也将得到提升。”

争抢上游

从国际上的大石油公司来看,一般情况下,谁拥有的上游资源最多,谁的盈利空间就最大,这一点毫无疑问。”中国石油大学中国能源战略研究中心执行主任王震在接受《中国经济和信息化》记者采访时表示。

近期披露的三大石油公司半年报显示,最赚钱的中石油几大业务板块全线飘红,勘探和开采板块是其盈利的支柱,占到了中石油总营业利润的82%。随着今年国际油价的上涨,中石油采油业务利润率大幅增长,其勘探开采业务板块实现经营利润733.7亿元,比上年同期增长94.9%。按净利润计算,中石油平均每日净赚3.57亿元。

而中石化由于受到炼油板块业务拖累,利润增幅明显弱于其他两大石油公司。

一直以来,原油炼化加工是中石化在石油产业链中的优势板块,而原油的勘探开采则一直是中石化的上游短板,尤其在天然气产量方面中石化与中石油相差甚远。

据周修杰提供的资料显示:2009年我国天然气产量约为854亿立方米,其中中石化的产量只有85亿立方米左右,仅占有约10%的市场份额。随着川气东送工程的建成投产,这一市场格局发生了改变,中石化的天然气份额将突破200亿立方米。

一位熟悉国内能源公司的知情人士告诉记者,中石化一直有心加大上游勘探开发力度。主要是由于原油和天然气价格较高,国家对成品油的价格控制很严,导致国内勘探开采石油和天然气的利润率比炼油高。

作为亚洲最大的炼油企业,从其披露的2010年半年报来看,中石化虽然经营收入高达9365亿元,在三巨头中位列第一,但来自其传统强项炼油业务的收益受到国际油价快速上涨的挤压,营业收益仅为57亿元,缩水幅度高达70%。而此前相对弱势的上游产业对利润的贡献大幅增加,其中勘探及开采事业部实现经营收益220亿元,同比增加299.7%。这意味着勘探及开采板块给中石化带来的直接收益已超过炼油和卖油的收益之和。

三大油企中,中海油的净利润增幅最大,上半年实现净利润259.9亿元,同比增长109.6%。中海油净利润的大幅增长,得益于去年和今年上半年中海油新投产项目带来的油气产量的增长。中海油称,在此期间共有6个新项目宣布投产,其中4个在今年上半年投产。

周修杰对此分析认为,在目前全球可开采油气资源储量日益减少的情况下,只有在上游获得充足的油气资源储备,才能保障石油企业的可持续发展。

全产业链布局

周修杰认为:“打造全产业链将使整个行业的发展更加集中,促进产业集约化发展,增强行业抗风险能力,特别是对我国石油企业来说,能够有效抵御国际原油价格的波动,平衡收益。此外,进行全产业链布局,还有利于强化自身薄弱环节,实现业务互补,提升行业整体水平和竞争力。”

受去年油价跳水的影响,三大油企已明显加快了全产业链布局。

今年4月13日,中石化宣布出价约46.5亿美元购买美国康菲石油拥有的加拿大油砂开采商辛克鲁德有限公司9.03%的股份。该项目是北美油气行业最大的一笔并购投资。中石化表示,该次收购是中石化开拓非常规油气资源领域的一项重大战略举措。

中石化在上游产业链下了不少的功夫,在中下游也极力增强优势地位,如加大对炼油厂的投入,新建炼油厂,新建加油站。

中石化总裁王天普在2010中国国际石油化工大会上也对媒体公开表示,未来10～15年内,中石化将强化上游勘探开发“国际化经营”一体化工作,将中石化打造成具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司。

中石油则是在炼油业务上发力,要把新疆克拉玛依打造成国内第一家年炼油规模超过3000万吨的大炼厂,也要把兰州石化升级为3000万吨的大炼厂。同时中石油亦强调,其海外拓展进一步加强,效果十分明显。该公司今年上半年海外业务实现油气净产量5520万桶,比去年同期增长8.3%,占公司总产量的8.9%。

与此同时,之前只有海上勘探和开采业务的中海油也明显加快了布局中下游的速度。中海油半年报称,公司除了加强现有的上游业务在海外布局外,在中下游业务方面,该公司也在推进国内的炼油厂和加油站布局。

“只有将全产业链打通了,才能纵向整合市场资源,企业才能做到对自身资源的最优配置,从而节约成本。”中商流通生产力促进中心分析师宋亮在接受《中国经济和信息化》记者采访时表示。

控制全产业链,便于企业提高上下游产业供求效率,降低成本,而且更多的是有利于占据相关市场资源和市场份额。宋亮说,在成品油销售方面,如果企业掌握了石油资源,可以进口低价石油;在炼油方面,如果企业在其销售区周边有炼油厂,那么它供应周边地区的成品油会节约物流成本。最后达到降低成品油的成本,提高其竞争力的目的。

产能过剩?

三大石油企业全力奔向石油一体化企业的举措,也不免引起业内人士的担忧。

王震对记者坦言,油企如果盲目地向全产业链扩张或将导致石油行业产能过剩以及重复建设。

2010年,我国的原油加工能力已经达到5.1亿吨/年,原油加工量约为4亿多吨,也就是说开工率为80%。按照目前的增长态势,几年后我国原油的加工能力可达到7亿多吨。如果将来成品油没有出口,仅凭内需消费,很可能会造成炼厂产能过剩的情况。

王震表示,要避免出现产能过剩以及重复建设,需要政府进行宏观调控,实现炼油厂、加油站等设施的合理布局。目前,现在中石油的炼油厂大部分是在东北和西北,而成品油消费的重点区域是在华东、华南地区,必然会出现油南下的情况。但从国家角度就需要考虑成品油南下还是原油南下。

区块链公司的盈利模式篇5

2018年是区块链应用的落地之年。此前社会笼罩在对区块链的热捧之中，区块链的技术成熟度曲线已经临近膨胀最高点。这意味着区块链技术来到了最关键的时刻——要么出现大规模普及的商业应用，进入成熟发展阶段；要么跌入泡沫破灭期，行业应用无法落地，技术热度迅速消退无人问津。

BAT、京东、网易等各大互联网公司都已在区块链中布局。它们集中于2015年底-2016年入局，彼时区块链正处于“技术膨胀期”。

经过2年-3年的技术研发积累，大公司们的区块链应用产品陆续结出成果，成为推动区块链从2.0时代进入3.0时代的重要力量。

但区块链3.0时代将线上区块链与物理世界锚定，更大的挑战随之而来。区块链能处理的只是上链之后问题，而线下共识的达成、利益主体间的博弈并非应用区块链技术就能解决。

“懂区块链技术，懂得使用区块链，能够用好区块链是三个完全不一样的阶段。”京东Y事业部区块链应用创新负责人张作义对《财经》记者表示。

互联网大公司在区块链时代还受困于“创新者的窘境”。身为互联网垄断模式的既得利益者，大公司只能利用区块链技术改革现有业务体系下的问题，因此它们往往选择为客户提供区块链技术服务的2b模式，在2c模式上更加谨慎小心。

但区块链的另一重颠覆作用，恰恰在于打破现有的互联网垄断模式，重建区块链理念下的利益共识生态圈。

将区块链视为改革，而非革命——这一观念很可能阻碍大公司们成为区块链时代最终的胜利者。

开启新时代，还是跌入泡沫？

区块链2.0仍局限于数字虚拟商品，区块链3.0则将进入产业区块链时代

任何新技术的诞生和应用，都遵循一套从萌芽、膨胀到泡沫破灭、成熟发展的曲线变化。全球信息技术研究Gartner公司公布的“2017年全球新兴技术成熟度曲线”显示，区块链技术正处于接近期望膨胀期的顶峰。

2018年，是区块链技术落地商业应用的关键阶段。是开启新时代，还是跌入泡沫期，这一时期至关重要。

包括BAT、京东、网易在内的各大科技巨头们，已在区块链中布局数年。阿里巴巴组建了区块链技术委员会，如今区块链应用覆盖蚂蚁金服（金融科技）、天猫（电商）、菜鸟（物流）等多个业务领域，区块链申请技术专利总数2017年排名全球第一。腾讯推出TrustSQL区块链解决方案平台，已和政府、银行等合作方在供应链金融、票税、医疗、游戏等多领域试水区块链应用。百度推出区块链BaaS开放平台和“超级链”，以核心董事会成员身份加入Hyperledger超级账本计划。京东则将区块链应用于物流和商品溯源，推出区块链开放平台向第三方开放技术。网易也推出了“网易星球”区块链数据产品。

互联网巨头公司入局区块链的时间大多集中于2015年底-2016年初。这一时间点正好处于区块链技术的“技术膨胀期”。

“蚂蚁金服从2015年开始布局区块链，觉得区块链未来是社会的基础技术。我们当时的目标是弄懂底层技术，进一步搭建底层平台系统。”蚂蚁金服区块链团队负责人张辉告诉《财经》记者。

蚂蚁金服的第一个区块链应用诞生于工程师自下而上的项目尝试。2016年蚂蚁金服内部黑客马拉松挑战赛中，一个区块链兴趣小组用48小时实现了区块链公益善款追踪应用的POC（概念验证）。这个概念项目很快拓展为蚂蚁金服的第一个区块链落地应用尝试——“听障儿童重获新声”公益善款追踪项目。蚂蚁金服与中华社会救助基金会合作，用区块链技术实现对每一笔善款的全程信息追踪，该项目也成为当时平台上流量最高的公益项目，最终为10名听障儿童筹到了19.8万元，将近5万人参加捐款。

2016年底之前，蚂蚁金服的区块链尝试仅以项目为核心，并未体现到组织架构中。2016年底区块链架构方由虚转实，蚂蚁金服区块链团队正式成立。

2017年2月，日本电气（NEC）前副总裁蒋国飞加入蚂蚁金服，担任蚂蚁金服副总裁并成立技术实验室。区块链团队也随之纳入到专注前沿技术研究的“蚂蚁金服技术实验室”的体系中。

京东从2016年成立区块链实验室。京东Y事业部区块链应用创新负责人张作义是当时区块链团队的几名创始员工之一。2016年中他和几个研发人员找来四台计算机，尝试搭建第一条自己的区块链网络。很快区块链网络就跑出来了，每5分钟生成一个哈希值。张作义和同事们先是异常兴奋，然后面面相觑：“联盟链是做出来了，但是能干嘛呢？像区块链游戏一样弄个小猫小狗吗，能有什么实际的价值？”随后他们发现了真正的挑战所在——在联盟链上放10条数据生成特征值非常容易，但如果是10亿条呢？

京东将区块链应用于商品溯源领域，需要处理数量巨大的订单数据。在区块链应用早期，宝洁公司跟京东合作用区块链做洗发水的防伪溯源。宝洁公司对接了4000万瓶洗发水数据，张作义和团队用了整整26天才将所有数据都写入底层中。

“0－10亿条不是线性发展，是指数型加速。区块链底层系统的完善升级，大量苦活累活真的绕不开，我们能实现也是一年多时间一步步打造出来的。”张作义告诉《财经》记者。

互联网大公司从区块链2.0时代开始入局。随着2年-3年的技术积累，它们的区块链应用研究在2018年结出果实，推动了区块链3.0时代开启。

区块链1.0时代由第一代加密货币“比特币”诞生开启。从2009年到2016年，区块链作为比特币的底层技术开始逐步得到关注，进入技术萌芽期。

紧接着从2016年到2017年是以太坊“智能合约”为代表的区块链2.0时代，区块链技术在全球大热，进入期望膨胀期。但这一阶段区块链应用除了比特币和ICO发币得到较大规模普及之外，尚未出现其他真正被大众接受的应用。

2018年被认为是进入区块链3.0时代的关键之年——区块链应用进入大爆发时期。社会各个行业领域都将寻找到自身与区块链结合的连接点，区块链应用迅速在众多行业中落地。金融、游戏、数字内容等行业是目前业界公认发展较快的区块链应用领域。随着区块链应用趋势的快速推进，物流、房产、电商等更“重”的领域也开始纷纷与区块链结合。

目前支付宝爱心捐赠平台全面引入区块链技术，所有捐赠数据上链。截至2018年1月，支付宝被区块链技术记录的捐赠信息涵盖2100万用户捐款3.67亿元，捐赠人次达到2.2亿。蚂蚁金服的区块链团队人员也拓展到了数百名。京东利用区块链溯源技术全面记录商品的原材料、生产制造方、物流、消费者等多主体全链路信息。截止到2018年6月，京东的区块链溯源介入数百名品牌商，覆盖12000多款商品SKU，12亿多单链信息。

“区块链2.0增加了智能合约，仍然局限于数字虚拟商品的创设和转移，难以支撑相对复杂的产业场景的应用。区块链3.0则将进入产业区块链时代。”中国计算机学会区块链专委会委员于佳宁告诉《财经》记者。

从数字世界到物理世界的挑战

区块链能解决的只是上链后的问题，但线下共识的达成并非技术就能解决，如今各行各业都在试图与区块链应用相结合

众多行业应用让人眼花缭乱，是否有潜在规律可以判断区块链应用在哪个行业将率先成熟？事实上，区块链应用的发展遵循着一条从“数字资产到物理世界”的线索。

区块链应用最早开始成熟的领域为金融、游戏和内容。这几大领域拥有一个共同的特点——都是纯线上资产或数据，且能构成一个完整的生态圈。

区块链的出现解决了信任危机。人类社会中多方参与合作的领域（如汇款结算、供应链金融等），信任危机是合作最大的成本来源。为了达成合作，往往需要第三方中介提供信用背书，成本高昂，每增加一个合作方，信任成本也将直线上升。区块链作为不可篡改的分布式账本，用技术完成了信用背书，不再需要第三方中介。选择2B模式的大公司使用区块链技术，为多个合体主体搭建联盟链。其最大的技术革新作用是能够快速实现多个主体之间的联动，并通过代码自动执行合约。

跨境汇款是多方合作的典型应用场景。以往跨境汇款的流程复杂，耗时漫长。以香港汇款到菲律宾为例，用户从香港汇出款项后，需要经过6个以上中介环节：汇出机构、香港某银行、多个中间行、菲律宾某银行、收款机构。这一过程耗时往往需要数天。区块链跨境汇款则免除了中间复杂的中介环节，跨境汇款的到账时间缩短到仅需几秒。

蚂蚁金服在2018年6月底联合渣打银行推出以区块链技术为基础的跨境汇款服务，AlipayHK与Gcash合作成为全球首个在跨境汇款全链路使用区块链的电子钱包，渣打银行负责日终的资金清算以及外汇兑换。区块链跨境汇款能7×24小时随时手机完成，不用像传统跨境汇款在晚上7点后操作则需等到第二天。

传统发票流转体系复杂，涉及开票、流转、保税、报销四个环节。腾讯在2018年5月底跟深圳市国家税务局合作成立“智税”创新实验室，研发了区块链电子发票解决方案。腾讯通过区块链技术实现了发票全流程完整追溯。区块链连接每一个发票干系人，且具有不可篡改的特性，可以追溯发票的来源、真伪和报销等信息，解决发票流转过程中一票多报、虚报虚抵、真假难验等难题。此外还降低了成本、简化了发票报销流程。“此外在税务的风险评估、税务信用、税务登记、证明办理上都有潜在的可深挖的场景，这是后续我们会和深圳国税局一起探索的方向。”腾讯区块链业务总经理蔡弋戈告诉《财经》记者。

随着区块链技术的发展，应用范围开始从纯线上资产向线下的物理世界拓展——此即人们憧憬的区块链3.0时代。但问题也随之而来。

“区块链应用最大的挑战来自两块。一个是技术本身，怎么实现高性能、高可靠性的联盟链系统，能部署于城市、全国乃至全球。另一个是线下怎么达成共识，让更多参与方加入。这种线下的共识激励机制设计也是很大的挑战。”蚂蚁金服区块链团队负责人张辉对《财经》记者指出。

企业级区块链应用处理数据量级惊人，这对平台方的技术实力支撑挑战颇大。大公司们使用分层架构来解决这一问题。它们搭建的区块链基础设施平台往往分为三层架构——“底层+平台层+应用层”。

张辉告诉《财经》记者，蚂蚁金服主要承接了第一层区块链技术底层开发，通过自主产权的核心技术把控，定义区块链技术的底层标准。往上第二层为区块链BAAS平台层，由蚂蚁金服和阿里巴巴的天猫以及菜鸟共同建设。平台层属于区块链服务系统，能让各种企业在上面快速开发和部署区块链业务。第三层为应用层，结合商家、物流、海关、用户开发具体的区块链应用。

腾讯同样构建了类似的三层区块链业务架构。最底层为TrustSQL区块链底层技术平台，为整个区块链业务打牢技术“地基”。第二层为平台产品服务层，面向数字资产、鉴证服务、共享账本、分享经济等业务领域开放。最上层为应用服务层，面向银行、保险、证券等提供包括数字票据、机构清结算、知识产权保护等在内的具体区块链应用和行业解决方案。

当区块链应用从线上数据资产拓展到线下物理世界，问题也变得更加复杂起来。区块链能实现的只是线上数据的不可篡改和分布式存储，但一旦和物理世界交接——利益主体间要不要上链的博弈，上链的数据是否真实可靠，这些麻烦并非应用区块链技术就能解决。

以区块链溯源为例。在区块链技术普及之前，商品溯源行业也一直存在，但几大电商平台间的冲突让商品溯源的普及进展缓慢。阿里巴巴曾经做过一套防伪溯源的“满天星”系统，最终由于平台间的矛盾推行困难，只能不了了之。

“电商在区块链之前不是没有尝试过防伪溯源，但是发现有局限性。我的商品不只是在天猫上卖，在京东、1号店都在卖。如果只能在你上面扫码，其他平台一定不同意。最后没办法，我这批货给天猫就只贴这一批。变成商家为了争取营销位置，动力不强。”在商品溯源领域创业多年的TAC溯源链创始人王鹏飞告诉《财经》记者。

即使区块链技术应用后，平台间的冲突依然存在。因此如何解决区块链线下的多主体合作问题，搭建起各方平等参与的联盟链体系，仍然是包括溯源、供应链等行业领域的区块链应用挑战。

“区块链技术一个重要作用是帮助建立相对平等协作关系，多个环节的关系如何协调，这里其实还是线下需要沟通的。”腾讯区块链业务总经理蔡弋戈说。蚂蚁金服区块链团队负责人张辉亦认为：“最好的解决方式还是线下共识。通过线下激励机制的设计把多方拉在一起。各方的角色和利益写清楚，包括链上链外的责任、得到的收益。”

谨慎的2C模式，与创新者的窘境

基于区块链理念并直面用户的项目，往往将颠覆现有互联网商业模式

2B还是2C是每家公司入局区块链时首要面临的商业模式选择。目前大多数科技巨头公司在针对区块链应用创新时，往往呈现出小心谨慎的姿态。它们的选择倾向以2B为主，为企业客户提供区块链技术。但也有一些大公司在进行2C模式的尝试，将区块链应用产品直接面向用户。

网易在2018年2月初上线了区块链产品“网易星球”。这是一款表面上看起来像养成游戏的产品。用户在自己的“星球”中每天完成不同任务，即可收获原力值。原力值越多，黑钻生长越快。用户收获黑钻后，可用来兑换相应的权益，例如拍卖黑猪肉、扫地机器人等实体产品，或者参与抽奖活动。

“网易星球”内测上线后，在各大社群中引发了一轮病毒式传播，第一个月就突破百万DAU(日活跃用户数)。这种效果连创始团队自身也没有想到。“当时只是公司内部群里扔了几个邀请码，邀请同事去转发。还设置了5次的上限，想控制一下人数。结果一开始几千上万的增长，然后是指数型增长，最后传导太快被传播平台封禁了。但用户绕过传播平台还是会进来。”网易星球负责人顾费勇告诉《财经》记者。

网易星球的产品和技术团队在上线前曾发生过意见分歧。产品团队对内测效果预期谨慎，但技术团队普遍偏乐观。顾费勇和团队最终确定的思路是，先上线MVP(最小可行产品)测试用户反馈。如果上线没什么波澜，团队就转方向。如果效果好就继续做大。意外的内测结果给团队增添了不小信心。“区块链的魔力还是很大的。”顾费勇说。

网易星球的实质并非区块链游戏，而是区块链数据生态价值平台。目前的互联网生态中，数据被互联网大公司所垄断。数据名义上属于用户，但是用户没有办法使用，实际只属于互联网公司。顾费勇曾经参与过大数据时代，对这种模式的弊端有直接感受：“我负责过几个大数据团队，但当时做不下去，因为各家公司不把数据拿出来分享。”

区块链让互联网公司的数据垄断出现了裂缝。区块链时代，数据属于用户自己。在一个去中心化的区块链数据生态中，用户的数据可以归集，随时导出来到任一区块链上。同时用户能自由使用自己的数据，并从自己的数据中获利。

网易星球正在尝试让更多的企业加入进来，业务和数据上链。数据所有权归个人用户，企业向用户购买数据，并提供各种服务让用户消费，共同打造区块链数据生态圈。内容模式和电商模式是他们最近尝试的两个方向，但仍未完全跑通。

像网易星球这种完全基于区块链理念设计的2C模式产品，在互联网大公司中属于少数派。大公司往往将区块链视为改进现有业务的一种手段。它们试图将区块链技术嵌入原本存在的业务体系中，仅用来解决现有体系中某个或某些问题。

腾讯在2018年4月宣布将上线游戏《一起来捉妖》。尽管宣传是“区块链游戏”，但这款游戏的玩法主要是通过AR技术，用手机摄像头捕捉出现在用户环境中的AR妖怪。区块链只用来作为游戏中的虚拟资产管理，保护用户虚拟数字资产，解决传统游戏里虚拟道具超发的问题。

一些大公司采取的是2B2C的模式，首先以区块链技术服务企业和组织，再以企业服务面对消费者。蚂蚁金服和雄安政府合作，在2018年2月于雄安上线试运行了首例区块链应用租房平台，以解决虚假房源和租赁市场混乱的问题。该平台由三大子平台构成，包括租房租赁管理平台、诚信积分系统、区块链统一平台。通过区块链技术，挂牌房源信息、房东房客的身份信息、房屋租赁合同信息将同步上链，多方验证，无法篡改。

“我们可以用区块链类比互联网。互联网的基础设施由大企业来承担，基础设施之上web、移动互联网创新是无穷无尽的。就区块链来说，我们作为大科技公司定位在基础设施，上面让各种创业公司做创新。”蚂蚁金服区块链团队负责人张辉说。

哈佛商学院教授ClaytonChristensen在《创新者的窘境》一书中指出：“成熟企业无法应对颠覆式技术创新，不是因为新技术太复杂，而是因为他们将更多资源用于维护和争夺当前实现盈利的大量主流业务。”

区块链公司的盈利模式篇6

保障企业没有自己的战略规划，则很难获得成功。企业战略管理的任务是制订战略的愿景和使命，设置目标、制订战略、实施目标、执行战略、评估与调整战略，这是一个螺旋循环的过程，有效地实施完善的战略是企业成功的最佳保证，同时也是管理构思的最佳测试。企业战略和企业组织相辅相成，但往战略具有前导性、目标性，组织具有滞后性、保障性。企业战略的实施首先要建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织，设计一个支持战略的政策和程序，将足够的资源投入到重要的价值链活动中并完好地运行价值链活动。期间通过信息流反馈，不断优化调整。企业的组织能力决定企业获得什么样的竞争优势。如何构造组织，其实就是分工和合作问题。组织设计必须考虑的几个因素:一是工作的专门化，细化到什么程度。而是部门化，根据什么去整合。三是命令连，谁向谁汇报。四是控制幅度，有效的指导员工的人数。五是集权还是分权，决定权在哪一级。六是正规化，即利用规章制度的程度。六个因素相辅相成，要设计好一个组织，必须有一个完善的体系，帮助企业更好地运作和实施战略。企业制订战略规划则是为这个独特的市场组织描绘了一幅方向性的蓝图，帮助企业构建一套盈利模式、指导组织围绕盈利模式展开业务运作，从而保证战略目标实现。

2进化型企业才能生存

组织结构和价值秩序是企业动力之源企业组织包括企业盈利模式、组织结构和价值秩序。构建一个自适应、自组织的系统，关键在于构建一个可持续进化的结构，盈利模式则是组织对外部环境的一种适应。推动企业进化最重要的力量来自于内部，这就是组织结构和价值秩序。企业需要一种内生动力。在复杂的市场竞争环境中，只有那些能够主动调整自己以适应外部环境的组织才能够避免被淘汰。放眼国外，创建于1912年的美国福陆公司可以说是世界上最大的工程设计、采购、施工、维护和项目管理公司之一，其在集团组织结构重组、整合外部资源、开拓新业务领域等方面的成功运作，有效地提高了内部运营效率，成为提供全方位服务的超级帝国。被美国财富杂志“世界声誉最好的企业”栏目评为世界第一的工程、建筑公司。在国内大型基建行业，以中铁某局为例，其竞争对手已超过60家，同质化竞争日趋严重。2014年，该集团公司全面开展对标管理，出访中铁四局、中建一局等行业标杆企业，深刻感受到管理的差异和差距。经过深入自我分析制定了全面深化改革方案，提出若干项深化改革重点工作。这可以说是这样一个庞大的集团企业在新的历史时期重获生命力而必须面对和选择的自我“进化方式”。

2．1优化体制机制

管理就是搭构进化的结构进化源自于合理的结构，好的结构产生秩序。层次的构造使得秩序的进步速度更快，秩序更加稳定。以中建某局为例，其三级管理架构职能定位如下:集团公司总部:指导引领、战略推进、底线约束、严格考核。子分公司:全面贯彻集团规定动作、坚守底线、全面履约。项目经理部:具体负责履约、盈利、客户满意、团队建设，独立承担市场全方位职责，孵化和裂变项目管理团队。集团公司管子分公司，子分公司管项目;集团公司不直接管项目，集团公司层面也不设指挥部(项目部)。总部负责发展战略和子分公司管理;子分公司是执行层，实行“大项目部制”，负责将集团公司政策、制度、目标落地，并对承建项目实施管理。集团公司对子分公司充分放权，责权利统一由子分公司自行负责，以完成集团公司签订的目标责任书为底线，按照集团公司制度考核并严格兑现奖罚，而不参与日常管理。管理层级较为清晰，既保证了集团公司有充分时间考虑战略发展等宏观管理，又使子分公司能够充分发挥主动性;同时也为集团公司总部精干管理团队创造环境，为基层能力发挥提供空间。中建某局目前积极推行的“大项目部制”建设的要义:在项目较集中的城市或地区，建立较精干的项目管理、策划团队，对该区域在建项目统筹策划安排，各项目设执行经理，执行经理对区域策划团队经理负责，重在执行。此模式利于项目团队建设、利于区域化管理资源共享，利于对区域共性问题解决，通过大项目部制的推行不断孵化、裂变项目管理团队。这样通过体制、机制的不断优化，从而确保企业管理结构合理、秩序井然、动力持久。

2．2科学配置资源

取得内外部资源的整合效益企业依赖资源而存在。资源整合的好坏，直接决定了企业进化的效率。在企业持续运行过程中，管理者必须不断的观察环境，调整运营，使得企业中的人、财、物，都能在这样的结构体系中产生合理的秩序，能够顺畅的运作，发挥整合效益，从而确保企业长远发展。一个持续进化的企业，就必须具备能够持续获得外部资源的能力、管理掌控资源的能力。针对以往同一区域可能存在多个子分公司交叉覆盖，内部恶性竞争、企业资源难以共享，作业方式难以整合，中铁某局近年提出了区域化经营理念，引导企业深耕区域市场，做熟做强;又通过强化区域稽查制度，协调各个区域的战略一致性和提高区域管控能力;通过建立内部合作机制，确保集团公司综合公司、专业公司(事业部)、经营开发机构协同作战，整体利益最优。针对有些区域主责企业不积极作为、造成区域市场“资源”浪费，着手建立区域市场竞争机制，明确各区域主营单位退出底线和接替预案，维护集团公司整体利益。通过强力推行实体作业层建设，也是一种可利用资源的自我打造。此外通过内部企业重组、项目移交等，为个别经营困难的企业“瘦身”、“消肿”，同时有利于区域布局调整、专业技术“传授”、“嫁接”，从而使经营格局得到优化，将现有资源盘活、用好。

2．3实施激励沟通

最大程度引导人的积极因素交流涌现价值，企业需要正确处理员工与员工、部门与部门、员工与企业之间的深层次交流。交流是内部协作的过程、博弈的过程，通过持续的交流达成利益上的妥协和认识上的共识。日本管理大师稻盛和夫有一个形象公式:人生或企业成功=能力×热情×突破性心智。突破性心智，就是指面对真实问题从零思考和突破的能力。建筑施工企业要充分发挥企业文化的软实力，引导组织里的员工需要重新审视自己的学习和工作思维模式。员工自己高效轻松、快速成长，企业亦可受益，双方实现共赢。集团公司层面要致力于打造“强大而令人尊敬的总部”，需要职能部门之间高效的沟通，必须通过整章建制，强化后台管控，形成制度管企业、“法人管项目”的现代企业管理模式。通过执行规章制度管理办法等，实行制度评审备案、制度分级管理、管理制度交底，让各级员工“心中都有一杆秤”，不茫然、不盲从，都有做事的基本原则。通过明晰职责、闭合管理断链，畅通部门之间的沟通，让员工的利益和公司的利益最大程度地一致化。此外，国内日趋成熟的市场要求规范的法人经营与管理，企业也应履行集约经营，提高法人收益，改革趋向于项目经理人的职业化和市场价值的均等化。

2．4丰富商业模式与服务内涵

规避风险、打造持久稳定的利润来源建筑施工企业必须在转型中寻求新的发展，当前的商业模式与服务内涵将逐步发生一系列变化。纵观国内，通过制订战略规划多数大型建筑施工企业已将触角伸向设计、维修、维护、运营、改造等多个环节，向产业链的上下游发展，寻求获取增值利润。以中建某局为例，2012年其将产业板块调整为“1+3”格局，即传统房屋建筑+投资开发、基础设施、海外工程，着力打造“投资开发、基础设施、海外工程”3大战略板块协同发展，发挥“规划设计、建筑施工、基础设施建设、投资开发”四位一体综合协同优势，致力打造行业领先的综合建筑企业集团，为客户提供全产业链的增值服务。通过关注并持续满足客户需求，积极创新商业模式，推进设计施工一体化、投资建造一体化和国内国际一体化进程。与此类似，中铁某局相关多元的战略思路如下:积极开拓水利水电、环保、城镇化建设、有轨电车等市场，精心培育设计咨询业务，完善企业产品结构;加快建筑工业化步伐，大力拓展建筑定型产品、地铁盾构管片、商砼、盾构维修等业务，并积极挺进铁路承包运输、维管、代建等领域，以培育新的利润增长点，延伸企业产业链以形成主业突出、板块均衡、上中下游业务协同发展的经营格局;同时把海外市场作为维系企业长远发展的战略板块，从而实现国内市场和海外市场二元并举。着眼未来的建筑施工企业，必须注重提升资本运作能力，在经济下行、政府和业主开发支付能力有限的情况下，政府共建项目大力推行PPP模式，建筑企业融资能力更成为核心竞争力。建筑施工企业需要拓宽融资渠道，降低融资成本，通过审慎合规开展PPP模式投融资业务，以资本撬动市场。

3结语