核心竞争力来源篇1

关键词：认识；构建；企业；核心竞争力

中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1671-1297(2008)09-127-02

核心竞争力是在企业的成长与发展壮大中所形成的一种核心竞争能力，最早是由美国经济学家普拉哈拉德(CKPrahalad)和哈默(GaryHame1)于1990年在《哈佛商业评论》上提出的，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。随着经济的发展和企业管理理念的逐步加强，核心竞争力越来越被企业的管理层加以重视，他们开始认识到，核心竞争力是企业所有能力中最重要、最关键、最根本的能力，核心竞争力的强弱，决定了一个企业在市场竞争中的地位和命运。本文拟就如何构建企业核心竞争力发表自己浅薄的看法。

一、核心竞争力的含义及特征

（一）核心竞争力的含义

目前理论界对核心竞争力的含义还是众说纷纭，不同的学者或者同一学者从不同角度出发都会得出不同的看法，比如说，就不同角度而言，有的从经济学的角度强调资源的成本优势；有的从管理学角度，关注战略管理的重要性；有的从创新经济学角度，关注技术创新的发生发展等等。所以说，给核心竞争力下个比较准确的定义是很难的，但是存在一些基本的共识，那就是强调资源的整合，说明企业本质上是一个能力集合体，强调它的独具性和持续发展的优势，说明企业拥有的核心竞争力是企业长期竞争优势的源泉，同时，他们基本都认为：保持和运用核心竞争力是企业的长期根本性战略，所以企业核心竞争力本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。企业核心竞争力应该是是企业独特拥有的竞争对手难以模仿和复制的、能为消费者带来特殊效用并能为企业带来持久超额利润，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力源。基于以上对核心竞争力的一般理解，可以说核心竞争力是核心技术、管理能力、组织学习及客户知识、营销知识的总和。

（二）核心竞争力的特征

普拉哈拉德和哈默指出识别核心竞争力的三个指标：(1)能为企业提供通向多样化市场的潜在途径；(2)能最终为顾客带来价值；(3)让竞争者难以模仿。在这三个可识别指标中，难以模仿的特性是构成企业核心竞争力最独有的特性，核心竞争力对一个企业而言一旦形成，由于其形成有其独特的历史经历和条件，并且与社会文化、环境价值观念习俗传统密切相关，所以它就不能被其它企业所模仿或学习或者模仿和学习的成本很高。具体来说，主要是因为它的资源或能力的稀缺性、结构复杂性以及它的因果模糊性等等。

这三个指标大致归纳了核心竞争力的特征，但是随着人们对核心竞争力的重视程度的不断提高，人们发现，要真正成为企业的核心竞争力，并且保持其旺盛的活力和持久性，它还应具有如下特征：1、资源整合性。一个企业通常拥有多方面的技术、技能和知识，当这些资源单独存在时，不能发挥最大的竞争优势，而核心竞争力就可以发挥资源整合性，通过优化、调整企业内部的资源结构，产生整体效应。2、动态持久性。随着产品和技术的生命周期不断缩短，外部环境的不断变化，企业里大部分有形资产的持久性大大地降低了，而核心竞争力作为无形资产却能持续地创造利润。3、延伸性。核心竞争力能够帮助企业不断地开发新产品和新服务。一个成功的企业不仅要维护已有的核心竞争力，还要培育新的核心专长，以保持旺盛、持久的生命力。

二、构建企业核心竞争力

核心竞争力是企业在市场竞争中取得优势的保障。是一个组织内部各种资源的有效集成组合，是企业在生产经营中获得长的可持续的竞争能力的优势，企业必须要做多方面努力来实现核心竞争力的形成和发展。

企业构建属于自己的核心竞争力，大致上分为三步：

第一步，正确认识核心竞争力，识别企业目前核心竞争力的状况，因为如果本身就存在核心竞争力，那就谈不上构建的问题；

第二步，识别后，如果没有这样的竞争力，构建企业的核心竞争力；

第三步，形成并维持自己的核心竞争力，使企业具有持续、稳定的竞争优势。

（一）识别核心竞争力

核心竞争力是保持企业持续竞争优势的源泉，正确识别是企业发展培育核心竞争力的前提，管理者必须能够正确识别它，以便就如何培养和开发它做出决策。识别核心竞争力，基本原则是：企业的现存的竞争力是否符合核心竞争力的特征并发挥其效用，但由于企业核心能力深植于企业产品、技术、生产流程，企业文化和制度之中，并与它们整体互动，这使得它们难以与企业中其他因素分离和度量，尤其要分析鉴别它的细节(或要素)则更困难。笔者认为主要可以从如下三个方面来识别：

1、是否存在无形的专用型资产

无形的专用资产主要包括商标、人力资源和知识产权资产等等，这些资产本身所固有的特征和企业核心竞争力的特征是吻合的，那就说明企业中这些资产的存在是企业核心竞争力的强大支撑。

2、是否存在自己的核心能力

核心竞争力是通过核心产品向最终产品延伸的，而要识别核心能力必须从对具体产品的分析中得出。因此核心竞争力的识别顺序要从终端产品开始，从中找到贯穿于多个产品的核心能力。

3、是否存在企业所拥有的关键资源

企业的核心竞争力是建立在企业所拥有的关键资源上，企业的资源是基础性的，没有资源就失去了竞争能力的基本条件，但企业仅有资源优势还不足以形成核心竞争力，还要把资源优势转换成为能力优势。因此，识别企业核心竞争力可以从关键资源的识别入手，通过对关键资源的识别归纳出企业拥有的能力。

（二）构建企业核心竞争力

如何构建企业核心竞争力，无论对认为自己企业存在或不存在的企业都是非常重要的。

1、创建企业特色管理模式

管理是提高企业核心竞争能力的重要途径。只有加强管理，才能把企业机制改革的活力和技术进步的威力充分地发挥出来。并注重以信息化提升企业管理水平，新世纪的经济是信息化的经济，信息技术在企业核心竞争力中居于越来越重要的地位。形成有特色的管理模式有利于培育企业的核心竞争力。

2、注意品牌战略

品牌是一种产品乃至一个企业区别于其它产品和企业的标志。品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑，没有品牌战略，就难以形成持久的企业核心竞争力，一般竞争力的企业未必要有品牌战略，但没有核心竞争力的企业则必然是没有品牌战略的企业。从战略角度来看，企业必须具备战略意识，企业所有的经营活动都是在打造品牌，实施品牌战略，这对企业是根本性的；同时，要有品牌战略的制度安排。

3、追求自主创新

自主知识产权是自主创新的重要环节。加强企业自主知识产权，是加强自主创新、增强企业核心竞争力的最基本途径，与企业核心竞争力相关的知识产权主要包括，专利权、商标权、商业秘密和地理标志。

4、追求知识管理创新

知识管理是以知识为核心的管理，按照协作和信任的原则建立起开放的企业内外部交流环境，通过知识共享和应用集体的智慧提高企业应变和创新能力的一种全新的管理模式，不确定的激烈的市场竞争中，企业持续保持竞争优势的根源在知识，企业的核心竞争力越来越多的取决于员工和组织部门发现问题、分析问题和解决问题的能力，以及不断创新、提高效率和效果、降低风险的手段和方法，而这些都有赖于企业的知识管理创新。

（三）形成并维持企业核心竞争力，加强核心竞争力的管理

对于一个企业来说，培育和构建自身的核心竞争力并不是一件很容易的事情，企业须根据战略目标，调动并整合好人力、物力、财力，这样才有助于自身核心竞争力的形成。为此，企业必须加强对已形成的核心竞争力的管理，也即企业在形成核心竞争力后，在一段时间内，当其核心竞争力仍与企业内外部因素相匹配时，企业通过先进的管理理念、机制、方法和手段来维护、巩固和运用其竞争优势。企业要有先进的管理体制，并且要加强对核心竞争力的应用，而当企业核心竞争力不再“核心”时，企业可以迅速利用其拥有的强大的整合力，重新整合其产品或技术，形成新的核心竞争力。

参考文献

[1]邹祖绪，邓彦兵.大力加强企业核心竞争力的构建[J].集团经济研究，2007，（1）.

[2]詹杰，张华展.提升企业核心竞争力的关键在于知识管理[J].集团经济研究，2007，（1）.

核心竞争力来源篇2

[关键词]中国企业企业战略核心竞争力

随着经济全球化的深入，国家之间竞争主要体现在企业之间的竞争上，而企业的竞争主要是企业核心竞争力的展现。如何组织和提升企业核心竞争力是社会各界的关注所在。

一、企业核心竞争力理论的构成及其包涵的要点

1.企业核心竞争能力由多个层面构成

(1)企业技术开发能力。技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

(2)企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

(3)企业的核心市场营销能力。它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

(4)组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

(5)市场应变能力。客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。

2.企业核心竞争力包涵的要点

(1)核心竞争力实质上是公司的资源和能力。尽管普拉哈拉德和哈默将其定义为学识，实际上也指的是公司拥有的资源和能力。

(2)核心竞争力不是所有的资源和能力，是能够带来竞争优势的资源和能力。尽管核心竞争力不是竞争优势的惟一来源，但是不能带来竞争优势的资源和能力不能成为核心竞争力。

(3)公司的资源和能力能否为公司带来竞争优势，与公司资源和能力的内在价值有关，即与竞争对手相比，本公司的资源和能力能否为顾客提供更高的整体价值或提供独特的价值。

(4)从竞争角度来看，区分能够为顾客提供与众不同价值的、独特的资源和能力，与提供更高整体价值的资源和能力是有深远意义的。

因此，竞争并不只意味着超过竞争对手，还有一个非常重要的竞争战略，就是与对手区别开来，这对大型企业有指导意义，对中小企业更具意义。

二、企业核心竞争力的培养

具体来说，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作：

1.开发企业核心竞争力

构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。

2.维护和巩固企业核心竞争力

核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。

(1)实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。

(2)加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。

(3)信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。

(4)知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。

3.再创新的核心竞争力

(1)增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。

(2)寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。

(3)塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展，持续巩固和创新企业核心竞争力、员工的价值观、企业经营理念至关重要。台湾电子巨头房基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平实务本，顾客为首、贡献智慧。

总之，在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构培养理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]宫雪梅:我国中小企业核心竞争力及评价体系的研究[D].中国地质大学（北京），2006

[2]贾明江:企业核心能力研究与中小企业核心能力的培育[D].四川大学，2002

[3]杨元利:企业核心竞争力的识别与构建[J].辽宁师专学报(社会科学版)，2004，(05)

[4]王传经:浅谈核心竞争力的管理[J].芜湖职业技术学院学报，2005，(01)

[5]李海燕:创新:企业的核心竞争力[J].长沙铁道学院学报(社会科学版)，2003，(04)

[6]霍小军:核心竞争力的理论起源及其含义[J].成都教育学院学报，2005，(01)

核心竞争力来源篇3

[关键词]企业核心竞争力增强途径

企业要成为市场经济中的“常青树”,就要拥有强大的核心竞争力。因此,企业的发展需要实施核心竞争力战略。而创新,它是理论与实践的积聚、创意火花的碰撞,是铸造企业核心竞争力的利器和灵魂。所以,笔者认为要增强企业核心竞争力,必须在企业创新能力建设上做文章,必须强化全员创新意识及核心竞争力意识,建立和完善现代企业制度,还要培育独特的企业文化,为企业更好更快发展营造良好的氛围。

一、企业核心竞争力的基本内涵

企业核心竞争力是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用,使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力源。基于对核心竞争力的一般理解,总的来说核心竞争力是核心技术、管理能力、组织学习及客户知识、营销知识的总和。

1.核心竞争力定义要点。第一,核心竞争力实质上是公司的资源和能力。第二,核心竞争力不是所有的资源和能力,是能够带来竞争优势的资源和能力。尽管核心竞争力不是竞争优势的唯一来源,但是不能带来竞争优势的资源和能力不能成为核心竞争力。第三,公司的资源和能力能否为公司带来竞争优势,与公司资源和能力的内在价值有关,即与竞争对手相比,本公司的资源和能力能否为顾客提供更高的整体价值或提供独特的价值。第四,从竞争角度来看,区分能够为顾客提供与众不同价值的、独特的资源和能力,与提供更高整体价值的资源和能力是有深远意义的。因为,竞争并不只意味着超过竞争对手,还有一个非常重要的竞争战略,就是与对手区别开来,这对大型企业有指导意义,对中小企业更具意义。对众多的中小企业来说,避开与大企业正面竞争――比资源和能力,是一种明智的选择。

2.核心竞争力的根本特征。企业核心竞争力是特定企业个性发展中的产物,它的表现形式多种多样,始终融于企业的研究开发、设计、制造、销售、服务等各方而的职能部门,体现企业有形资源与无形资源的有机结合。因此,企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源,体现出以下几方面特征:(1)战略价值。(2)稀缺性和不可替代性。(3)不可模仿性。

二、增强企业核心竞争力的途径

构建企业核心竞争力是一件复杂的工程,面对入世挑战和激烈的国际竞争,我们的企业要立于不败之地,要从以下四个方面来增强企业的核心竞争力。

1.培育企业员工的创新精神。创新是一个民族进步的灵魂,是一个国家兴旺发达的不竭动力。铸造企业核心竞争力,首先必须从强化和培育员工的创新精神和意识抓起,坚定他们对创新本企业核心竞争力战略的认知。

2.强化企业核心竞争力意识。企业高层管理者到基层的每一个员工,都了解什么是企业核心竞争力,重视和关心企业核心竞争力的打造。企业要经常举办核心竞争力知识讲座和各种形式的研讨会,使核心竞争力的意识深深地植根于企业的所有员工,形成浓烈的打造企业核心竞争力的氛围,才能使创新信念和决断魄力处于核心地位,才能大力培养出大批创新型的领军人才,企业才能健康持续发展。

3.建立完善现代企业制度。党的十四届三中全会通过了《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》,提出国有企业改革的目标是建立现代企业制度,并把现代企业制度概括为是适应市场经济和社会化大生产要求的、产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的企业制度,要求通过建立现代企业制度,使企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性,因此,企业必须按照现代企业制度要求,建立更科学、更合理、更规范、更现代化的企业组织制度,如通过股票期权奖励、退休金计划等制度建设将核心技术人才、管理人才吸引过来并持久留住,为核心竞争力的培育和提升提供人力资本的保证。

4.创建独特企业文化。我们说的企业文化,是企业全体员工在经营、管理实践中所形成的并为全体员工共同认可、自觉遵循的价值观念、共同意愿、职业道德、行为规范和准则的总和,是企业物质财富、精神财富和制度财富的结晶。而良好的企业文化是企业成长的信念力量;是培育和强化企业核心竞争力的综合实践;是增强企业凝聚力的核心资源;是构成企业差异性战略的重要特征;是企业全面推进科学化、制度化管理的思想内涵。优秀的企业文化不仅能有效地提高企业的竞争层次和竞争品位,更重要的是通过增强企业的整体素质和综合能力来提升企业的核心竞争力,强化企业的竞争优势。一是构建独特的、难以模仿的企业文化。独特的企业文化能够确保企业在竞争环境下进行的战略选择是建立在可持续竞争优势基础之上的。二是注重人才和技术资源的积累。知识经济的出现使知识对财富的贡献越来越大,或者说知识能直接给企业带来预期的超额收益,但知识的更新、知识资产价值的发挥,要靠人才完成。因此,在未来的激烈竞争中,谁最善于整合人才,发挥人才的群体优势,提高人才的整体素质,谁就能拥有未来,赢得领先地位。培养和形成一种适应企业技术创新的文化环境,就成为现代企业技术力量高效运转的价值导向和根本动力。三是学习型团队的建设。在新的时代背景下,企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争。只有具备高素质的人,才能有高素质的企业。

5.铸造个性化的核心竞争力。从核心竞争力形成的企业内部渠道看,应把握好“三个着力点”。一要对全员职工进行创新教育,以强化他们对企业核心竞争力战略的认同,营造人人重视、个个关心的氛围;二要从整合公司资源入手,集中进行某一领域的“差异化”创新运作,逐步形成具有企业独特个性的体制、制度、机制、文化和核心技术;三要从可能构成企业核心竞争力的各要素中,找准适合本公司发展个性的关键要素,集中进行研发、创新,促使它尽快形成唯我独有强势的企业核心竞争力。

参考文献:

核心竞争力来源篇4

【摘要】文章阐述了企业核心竞争力与人力资源在企业发展中的作用及相互间的关系，并分析了建立合法规范、持续激励、开放创新的人力资源管理制度的必要性。

【关键词】竞争优势；核心竞争力；战略性管理

现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。在未来市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。对此，构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系和企业竞争优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、企业核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉

美国著名战略学家普拉哈拉德（prahalad）和哈默（hamel）于1990年在《哈佛商业评论》首次提出了企业核心竞争力的概念。核心竞争力是企业组织中的集合性知识（collectivelearning），特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多样技术流的知识。首先，它代表了各种个别能力的整合。其次是一种活动，也就是知识的不断积累。最后，它必须有利于促进公司的长期繁荣。哈默认为，企业核心竞争力可大致分为三类：市场竞争力、整合竞争力和功能竞争力。功能竞争力则是指提供这样卓越顾客价值的能力。面对日趋激烈的市场竞争，企业的持续竞争优势来源于企业以低成本、快速地进行能力整合的能力。而企业持续竞争优势是由一系列暂时的优势所组成的。为了进一步提升企业竞争力，企业应致力于营建一系列相互联系、相互促进的竞争优势群，并根据内外部环境的变化，不断进行调整。广泛的竞争优势组合有利于降低企业经营风险，并促进竞争优势的自发演化，从而提高企业的竞争力。

二、人力资源是获取竞争优势的根本源泉，其实质是培育企业的核心竞争力

企业核心竞争力是一个以企业技术创新能力为核心，包括企业反应能力、生产创造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力在内的复杂系统。根据波特所进行的战略思考倾向于集中分析企业的外部环境和内部条件，即所谓的SWOT分析，企业获取竞争优势主要有三种战略，即成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。这三种战略都离不开企业人力资源的开发。人力资源是企业的第一资源，是企业最宝贵的财富，它对企业生产经营和企业竞争力都起到决定性作用。企业人力资源管理就是为了全面实施企业的发展战略，不断增强企业核心竞争力，开发与提高员工的智力、知识水平和技术能力，培育员工的企业文化意识和团队合作精神的全过程。它主要涉及职工的招聘、任用、培训、调配、评价、奖罚和其他人事管理工作，企业员工的素质往往可以决定企业战略管理的成败，因为如果一个企业拥有大批高质量的管理人员、科技人才，它就具有了重要的内在优势，可以抓住和利用许多外在的机会，否则外部机会也许就变成威胁。人力资源管理的结果和最终目的是要提高员工和企业的工作效率和效益。

因此，从某种程度上说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源的开发。离开了企业人力资源的开发，企业就没核心竞争力可言，企业竞争优势就会成为无源之水。对人力资源的开发在很大程度上已成为企业成功与否的关键。

三、在企业获取竞争优势过程中对人力资源的战略性管理

由于历史的原因，传统的人力资源就像一部精密的机器，它以精细的工作分析为核心，通过工作描述、工作说明书把招聘、配置、考核、报酬等人力资源管理各项职能结合为一体。这部机器在金字塔的组织结构和稳定环境下十分有效。但是在经济全球化、环境不稳定、企业组织趋向扁平化的今天，这种旧的管理模式开始暴露出某些弊端。为此，对人力资源的战略性管理迫在眉睫。

所谓战略性人力资源管理就是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，具体是通过有计划的人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。联想集团的柳传志曾经说过：“办企业就是办人”、“在联想，人才比资金更重要”。正是有这样的人力资源价值观，联想以奇迹般的速度成长，并造就了一大批人才，一大批富翁。从乡镇企业发展起来的万向集团，能被誉为民营企业中的长青树，连连实现“奋斗十年添个零”的战略目标，其人力资源战略的作用功不可没。

（一）建立合法规范、健康发展的人力资源管理制度。合法经营是企业的基本原则，是经营的底限。只有合法经营，社会才会保障企业的合法权益，从而建立企业起码的社会形象。合法经营是企业用人留人的起码前提条件。

（二）建立持续激励的人力资源管理制度。管理需要不断完善，人才需要持续激励。只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性，使企业充满活力与激情。1.用业绩激励人，建立业绩导向的薪酬体系，奖效挂钩，鼓励员工积极创造价值，并建立与公司分享价值创造、分享利润回报的氛围。2.用保障留住人，逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工解除后顾之忧。3.用文化凝聚人。通过公司优越的工作环境，人文环境，激情的企业文化，宽松、人性化的管理氛围，不断锻造企业独有的企业文化将成为企业向心力的源泉。4.用培训发展人。培训不仅是员工追逐的个人目标，也是企业义不容辞的义务和责任，更是当今企业激励员工的颇为有效的激励手段。

核心竞争力来源篇5

关键词：商业银行；内部机制；核心竞争力

中图分类号：F832.33文献标识码：A文章编号:1003－9031(2011)06－0010－04DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.06.03

伴随我国对外开放和改革的扩大发展，商业银行之间竞争日益激烈。商业银行要想在长期的竞争中生存并发展壮大，必然涉及到自身的核心竞争力问题。怎样理解和保持商业银行的核心竞争力，既是急需解决的现实问题，也是需要深刻认识的理论问题。

一般情况下，人们习惯通过定量的方法来衡量银行竞争力水平，无论是瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）和世界经济论坛（WEF）推出的《世界竞争力年鉴》，还是《财富》杂志评选的世界500强企业和《银行家》杂志的1000家银行排名，基本上是以银行的各项财务指标为主构建的指标体系进行评价。定量分析固然可以反映出银行竞争力水平的高低，但更需关心的是为什么有的银行经营业绩优于其他各家，并能够获得持久的竞争优势。战略管理学中最前沿的核心竞争力理论回答的就是这个问题。研究现代银行核心竞争力问题，需要从指标体系和内部机制两个方面入手，本文主要从内部机制方面探讨商业银行的核心竞争力。

一、关于核心竞争力的理论阐述

竞争战略、竞争优势理论的集成和创新者迈克尔・波特教授曾提出“竞争力是结构”的命题，但是他并没有展开论述[1]。普拉哈德和哈默尔（1990）最早阐述核心竞争力概念，对现代银行核心竞争力的结构分析具有重要启迪[2]。核心竞争力理论是当代战略管理学最前沿的主流学派，也是公司企业界普遍认可的战略思想，大多数企业把培育和提升自身的核心竞争力作为企业成功的法宝。核心竞争力理论不仅是战略管理学的一次革命，也有着重要的实践意义。1990年，普拉哈德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation），提出了著名的“核心竞争力”概念，并以此为基础建立了“核心竞争力战略”。此观点一提出，立即得到学术界和企业界的广泛认同，成为企业战略理论划时代的文献。

普拉哈德和哈默尔把核心竞争力定义为“组织中的累积性学识”，即关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。为了更准确地把握企业核心竞争力的内涵，应该和企业竞争力做一区分。企业竞争力涵义广泛，涵盖了整个价值链，比如技术、专利、特许经营、品牌、人员、研发、企业文化、组织结构等诸多方面，这些都可以构成竞争能力。每个企业都是一组独特的资源与能力组合，这些独特的能力与资源是企业发展战略的基础，也是企业回报的基本源泉。这些因素都可能使企业获得成功，但它们并不一定就是核心竞争力。

普拉哈德和哈默尔的核心竞争力概念强调价值链上特定技术和生产方面的专有知识，这种技术主要是自然科学和工程技术方面的创新。为了更加形象地解释核心竞争力理论，普拉哈德和哈默尔打了个比方，如果企业是一棵树，那么核心竞争力应该是树根，核心产品是树干，而最终产品是树叶和花。普拉哈德和哈默尔认为，核心竞争力赋予企业生存和发展所需的养料和稳定性基础，通过向核心产品、组织结构和最终产品不断传输企业所孕育的强于竞争对手的信息和知识，最终使企业获得动态的持续的市场竞争优势，即企业竞争力。企业的核心竞争力就是对顾客有价值、稀缺的、对手难以模仿的资源和能力。根据普拉哈德和哈默尔的观点，构成核心竞争力的核心是核心技术的创新能力，它包括企业的研发能力、产品和工艺创新能力等。核心技术创新能力决定了企业能够将技术资源向技术优势进行转换的能力，但要实现这种转换，则还需要企业其他能力的辅佐。

核心竞争力研究方面的最新态势是，根据新兴管理学理论，企业核心竞争力基本是由技术创新、组织结构和人力资源三种基本要素构成的。尽管技术创新是核心要素，但必须要有组织结构和人力资源两个要素的支撑，才能实现技术资源向技术优势的转换[3]。技术创新价值的重要性完全取决于组织结构和人力资源的最佳配置，技术创新价值在竞争中的作用在于为组织结构实现其效率和效益提供了潜在的方式方法、可能性和压倒对方的竞争优势。组织结构的作用在于采用适当的方式方法去组织实现其效率优化和竞争优势。英国经济学家拉马兰德哈姆曾指出：“组织结构是决定企业成功的基本因素。优秀的人才，广大的市场，先进的技术都必须集中在一个组织之中才能发挥作用。”①因此，组织结构是核心竞争力的制度保障。

根据新兴管理学理论，人力资源是企业核心竞争能力乃至所有资源的载体，核心竞争力的配置很大程度上是人力资源优化配置的反映。普拉哈德和哈默尔总结日本公司经验时认为，只有设置机制优化才能保证把最优秀的人才配置到最具潜力的竞争能力上，才有可能形成核心竞争力。所以，只有把核心技术创新能力、组织架构和人力资源配置有机集合起来才能形成核心竞争力。企业核心竞争力也是一个动态发展过程，企业要不断培育和形成自己的核心竞争力，为避免核心竞争力的弱化和丧失，需要对核心竞争力加以保护、巩固和提升。

在公司管理与战略发展中如何培育和提升核心竞争力也是分歧和争议较多的问题。多数专家认为，其实现途径主要包括内部的制度创新和外部的战略联盟两种途径。内部的制度创新是培育和提升核心竞争力的根本途径，它包括技术创新和组织创新两个层面。只有这种靠内部创新和积累形成的核心竞争力才是难以模仿和难以替代的，如果这种资源能够从市场上轻易购买到，那么这种资源就不能形成核心竞争力。战略联盟则是通过与竞争对手的合作，加强组织结构之间的相互学习，也是培育和提升核心竞争力最重要的外部途径，已经被越来越多的企业所接受和采用。

二、商业银行的核心竞争力分析

通过对核心竞争力理论的理解以及国际银行业发展史来看，在银行业的竞争中决定商业银行成功与否最终还是由其核心竞争力所决定。核心竞争力是由一系列竞争能力中最重要、最关键的竞争能力构成的。如果将核心竞争力无限扩展，任意扩大核心竞争力的内涵，则失去了核心竞争力的意义[4]。如前所述，银行的核心竞争力也应该由金融技术、组织结构和人力资源三种竞争能力构成，它们之间相互依赖，共同作用，一起创造形成银行的核心产品，包括技术创新型产品和非技术创新型产品。按照客户的需求再开发出满足客户需要的最终产品，包括为同类客户开发具有共性的产品和为单一客户量身定制的个性化产品。

因此，金融技术是核心竞争力的基础，组织结构是核心竞争力的制度保障，人力资源则是核心竞争力的载体。它们之间的关系是：没有坚实的金融技术支持，就不能持续开发出新产品，开发的新产品就不能满足客户日益变化的需要；如果金融产品的科技含量低，容易被竞争对手模仿和超越，就不能保持竞争优势。没有科学合理的组织结构并辅之以畅捷的业务流程，就不可能及时发现客户需求，也不可能及时把客户的需求转化为银行的产品。如果没有高素质、专业化的人才队伍的最佳配置，创新的金融产品就不能不断更新和推广，银行也将成为“无源之水、无本之木”。这三者的关系实际上反映了银行业的实质，即以自身员工为基础，通过以金融技术为基础的产品和服务创新，满足客户对金融产品和服务个性化的需要，最终实现自己的盈利。银行核心竞争力是一个不断发现、识别、培育和提升的动态过程。富有竞争力的银行都是以金融技术创新为基础、以组织结构创新为制度保障、人力资源优化配置为载体来培育和提升自身的核心竞争力。

（一）金融技术创新是银行核心竞争力的基础

所谓金融技术是指那些被广泛应用于银行业，并使传统银行发展到电子银行的计算机技术、通讯技术和信息技术的统称。计算机技术、通讯技术和信息技术与银行业务结合的过程就是银行不断实现电子化和信息化的过程。银行业被认为是高新科技运用最早和最好的行业。

从发展规律上看，20世纪90年代末，随着电子商务的兴起，万维网（Web）技术引入银行，银行开始通过开放性的互联网提供网上银行服务，电子银行进入全新发展时期，并从实体银行向虚拟银行发展。高科技还催生了电话银行、ATM、互联网络银行等新的银行服务方式，改变了过去单一的临柜交易方式，使银行业进入全新时代。电子信息技术的迅猛发展为金融技术进步提供了坚实的基础。尽管少数金融创新产品与技术没有直接关系，但是所有的金融创新产品背后都可以找到技术因素的支撑，甚至银行会直接对信息技术提出要求，而且很多信息技术实际上是专门为银行开发的。[5]因此，金融创新对科技创新有很强的依存性。

从最新发展态势看，金融技术的应用不仅提高银行效率，还是银行资产负债管理、信贷风险管理、利率管理、信息管理、客户关系管理、金融产品创新的前提和基础。也就是说，银行一切的经营管理活动和业务创新都离不开金融技术的应用。金融技术已替代传统银行下的资产、网点、规模等指标而成为衡量银行市场竞争力的最重要标志。因此，金融技术是银行核心竞争力的基础。然而，对银行业竞争来说，高新技术所提供的技术平台是一致的，客户的需求也具有共性，但是不同银行在高新技术与客户需求的结合上，能够转变为体现银行核心竞争力的金融技术运用方面却有着很大差距。由此可见，富有竞争力的银行在核心竞争力方面尽管表现形式和领域不同，但共同点都是实现了高新技术与客户需求的完美结合，基于金融技术运用领先而奠定其竞争优势地位。

（二）组织结构创新是银行核心竞争力的制度保障

所谓组织结构是指银行为适应自身业务发展所采取的组织机构形式。从国际银行业发展来看，银行业的组织结构形式一般表现为单一银行制和总分行制，其中总分行制是世界普遍采取的商业银行组织模式。从表面上看，总分行制应属于事业部制的组织结构。但在西方商业银行的经营理念里，总行对分支机构的管理和控制是通过各职能部门来实现的，即以地区为中心、以分行为主线的直线职能型组织结构和运作模式。商业银行的组织结构创新是培育和保持其核心竞争力的重要内容。

这是一种最新发展态势，即面对银行业外部环境的不断变化，金融技术创新加速、银行并购导致大型银行产生的形势变化，富有竞争力的优秀银行不断调整自身的组织结构和运作模式，逐步向以业务为主线、强调系统管理职能的战略业务单位制转变，形成以“战略业务单位+矩阵式管理”的组织结构和管理模式为主导，并有“扁平化”发展的趋势[6]。在这方面，荷兰银行走在前列。2000年，荷兰银行率先在全球银行业对内部组织机构进行了重大调整，建立了战略业务单位的组织结构。其目标就是为客户提供更好、更全面的服务，责权利更好地结合在一起，确保管理人员集中精力做好最熟悉的业务，更加准确地衡量每项业务活动的贡献。

在这种新型体制下，赋予战略业务单位最大程度的经营自，包括人权、财权、风险管理等，在全球范围内实行垂直管理。新的架构运转之后，董事会将从日常经营管理活动中淡出，集中精力做好整个集团的发展规划，进行资源配置、绩效管理、推动各战略业务单位之间的联动与合作，酝酿重大购并活动等。战略业务单位内部实行直线管理，不受地域限制，报告路线明确。在基层机构则建立起开放式业务架构，在产品、操作与分销之间实现分离，完全以客户为中心，尽最大可能满足其不断变化并更加复杂的客户需求。通过机构重组把全部业务划分为批发客户（WholesaleClients）、零售客户（ConsumerandCom-

mercialClients）、高端客户及资产管理（PrivateClients&andAssetManagement）三个战略业务单位。

这种组织结构变革使银行更加贴近金融技术创新，更能够适应市场变化和客户需求，已经对荷兰银行核心竞争力的提升和经营业绩的改善产生极大功效。银行在客户市场、产品服务和经销手段等基本要素已定的条件下，通过对要素的重新组合就可以增加银行自身整体利润。组织结构的这种发展趋势代表着商业银行组织结构的发展方向。

（三）人力资源优化配置是银行核心竞争力的有机载体

人力资源配置是商业银行最重要的竞争能力之一，是银行具有核心竞争力的主要体现。银行的技术优势和业务优势通常凝聚在人力资源方面，人力资源又可将这种优势提升和传递出去。因此，人力资源是银行核心竞争力的有机载体。随着银行业的竞争加剧，银行界普遍认为前期招收优秀人才固然重要，但后续的培养开发对银行核心竞争力的提高更加重要。因此普遍建立强制性培训制度，以保证自身员工的素质提高以适应银行同业竞争。商业银行在人力资源管理方面具有以下最新发展态势。

在银行内部实行人本管理。通过强制性培训制度培育员工对企业文化的认同，培养员工的忠诚度。通过员工与银行建立共同愿景，把银行的目标变为员工的行动，使员工的个人职业生涯与银行的发展紧密相关。对员工人性化管理的方法和措施多样化，如银行内部设立的子女节、家属节、员工秘密专线等关注员工的日常生活和内心感受，有针对性地激发员工的积极性和创造力。

在业绩考核方面，实行科学明晰的绩效管理。建立科学的业绩考评体系，对每个员工的工作业绩进行综合评价，并将评价结果作为业绩考核的重要依据。与绩效考核相配套的是激励机制，通过对富有挑战性工作岗位的分配、职位的晋升、培训、基薪的增长、员工持股计划、股票期权等多种激励形式提高员工积极性和奉献精神。另外，完善福利保障制度也是银行激励机制的重要部分，包括失业保险、医疗健康保险、退休保障和退休金补充保障制度等，提高员工对银行的忠诚度。

在提高业务效率方面，利用计算机先进技术和人力资源职能外包等手段提高人力资源管理效率。富有竞争力的优秀银行普遍利用计算机和专业软件进行人力资源管理，采用集中数据库将所有与人力资源相关的数据，如薪资福利、岗位描述、员工招聘、职业生涯设计培训、职位管理、绩效管理、个人信息和历史资料等统一管理，形成集成信息源。高效的计算机管理使得人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常工作，可以集中精力从战略角度来考虑企业人力资源规划和政策。人力资源管理职能外包是把非核心的人力资源管理交由专业的人力资源管理公司承担，这样既可以得到外部专业化的人力资源服务，又可以利用外包商的规模经济效应降低银行人事管理成本。

在全球化竞争方面，重视人力资源的全球配置。经济全球化拓宽了银行的全球化视野，并在全球范围内进行人力资源配置。富有竞争力的优秀银行的跨国经营也要求在全球范围内统一配置人力资源，通过不同文化观念和意识多元化的相互碰撞和融合，促进银行员工整体素质的提高。

三、加速提升商业银行核心竞争力

加入世界贸易组织后，我国银行业面对外资银行的激烈挑战和相互竞争，商业银行的核心竞争力问题就显得日益重要。与发达国家的优秀银行相比，我国商业银行的核心竞争力普遍比较薄弱，作为核心竞争力构成要素的金融技术创新、组织结构创新和人力资源管理优化都还很不发达。

从金融技术创新方面来讲，根据核心竞争力理论，银行核心竞争力的基础应该是金融技术。虽然各家商业银行在金融技术创新及改造方面已有较大投入，但具体优势体现得并不明显。虽然各家商业银行分别具有不同业务优势，但这些业务优势基本是在长期垄断和专业化经营中形成的，而不是以金融技术创新为支撑的。因此，这些业务产品技术含量低，容易模仿，一旦政策优势消失就可能失去竞争优势。

面对这种情况，要想提升自身核心竞争力，商业银行必须树立“金融技术立行”的战略观念。由于金融技术建设对银行利润的贡献度不会立竿见影，因此银行的管理层不应有急功近利思想，需要从商业银行长远发展的角度出发，制定科学合理的金融技术建设规划，并伴随科学技术进步和市场需求变化进行动态调整，才能使金融技术真正成为银行核心竞争力的基础。

从组织结构创新方面来讲，虽然许多商业银行已经意识到培育和提升核心竞争力对获得持续竞争能力的重要性，但在组织结构创新方面没有质的飞跃。面对这种形势，深化组织结构变革，建立现代商业银行的组织结构，为核心竞争力提升提供制度保障就成为必然趋势。西方战略管理的理论和实践表明，以战略业务单位制为代表的多部门企业组织结构已逐步取代职能型企业组织结构，成为国际优秀银行主要采用的企业组织结构。西方商业银行组织结构的演变对商业银行建立现代银行管理体制和提升核心竞争力有着重要的借鉴意义。许多商业银行目前还处于职能型组织结构形态，随着“按客户划分部门，以市场为导向、以客户需求为核心”的经营理念确立，组织结构变革应注重两方面，一是在银行卡、零售业务、资产管理、信息科技等业务职能部门率先进行公司化运作，建立战略业务单位制；二是简化管理层级，实施扁平化管理。

从有机载体方面来看，商业银行的人力资源管理优化基本缺位。人力资源本来是商业银行的宝贵财富，是核心竞争力的有机载体。许多银行的人事管理部门并未将员工视为一种财富，也就不可能建立起“以人为本”的管理理念。企业对员工缺乏必要的开发性培训，员工对银行也缺乏真正的归属感和认同感，不能充分发挥员工的潜能和积极性。要改变过去单纯的人事管理为人力资源的培育开发，最重要的是让员工认同企业的文化，建立共同愿景，才能使人力资源发挥最大的潜能。

总之，依靠内部机制创新和外部战略联盟是培育和提升核心竞争力的主要途径。根据核心竞争力理论，创新是公司企业生存发展的必然基础。企业可以通过创新逐步培育自身的核心竞争力，已经拥有核心竞争力的企业也需要通过不断的创新来保持和提升核心竞争力，建立学习型组织是进行金融创新的基础和源泉。商业银行可以结合自身的发展战略和市场定位，通过与外资银行签署全面业务合作协议，引入战略投资者等方式进行战略联盟，迅速培育和提升核心竞争力。

参考文献：

[1]迈克尔・波特.竞争论[M].北京:中信出版社,2003.

[2]普拉哈拉德,哈默尔.企业核心竞争力[J].哈怫商业评论,1990(6).

[3]周三多.战略管理思想史[M].上海:复旦大学出版社,2002.

[4]郑先炳.西方商业银行最新发展趋势[M].北京:中国金融出版社,2001.

核心竞争力来源篇6

关键词：核心竞争力判别标准战略能力

核心竞争力就是能为企业带来相对于对手的竞争优势的资源和能力。作为企业竞争优势的来源，核心竞争力使企业在竞争中脱颖而出并且能反映企业的特性。由于竞争优势不具有绝对的持久性，企业必须在发掘他们现有竞争优势的基础上，利用资源和能力形成新的核心竞争力，进而在将来为企业创造相对竞争优势。对企业核心竞争力作出准确的识别和分析将有助于企业增强竞争优势。

核心竞争力的含义

企业核心竞争力(TheCoreCompetenceoftheCorporation)是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的，他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术和谐组合”。这里提到的先进技术不是单指科学技术，它既包括科学技术，又包括管理和营销等方面的技能。因此，可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式诸能力的特定组合，是以一定方式有机结合在一起的能力群体。

核心竞争力是一个相对概念，只有在与同层次主体的相互比较中才有意义。核心竞争力是企业竞争优势的表现，在资源利用、产品开发和生产、市场开拓及服务等方面，与其他企业相比具有较大竞争优势，且不易被其他企业模仿或学习的综合能力与素质。其特点是：具有独特性，是其他企业所没有或不及的，能获得较大的差别利益；具有充分的经济和市场价值，能够极大地满足经济和市场不断发展的要求；具有发展的长远性和持续性，能为企业带来持续发展的能力。

核心竞争力判别标准

核心竞争力由四种标准组成，这些标准被用来判别哪些资源和能力是核心竞争力。在表1中列出的企业所拥有的能力都是核心竞争力，因为它们满足产生持久性竞争优势的四个标准。正如在表1中所示的，战略能力也被认为是核心竞争力，四种战略能力是指有价值的能力、稀有的能力、难于模仿的能力及不可替代的能力。，因此它们也是企业相对于竞争对手竞争优势的来源。不能满足这四种标准的能力就不是核心竞争力。每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。在实际操作中，一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。

只有在企业的能力无法被竞争对手抄袭、模仿的情况下，企业才能形成持久性的竞争优势。在某个时间段内，企业可能会通过利用有价值的、稀有的然而可模仿的能力获取竞争优势。在这种情况下，竞争优势持续的时间长短能衡量竞争对手模仿产品、服务和过程的速度。只有通过将这四种标准结合起来，企业的能力才能够具有一种潜力，这种潜力可为企业创造一种持久性的竞争优势。

有价值的能力

有价值的能力是指那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。有价值的能力促使企业形成并执行战略，从而为特定的客户创造价值。例如：沃尔玛公司最初依赖它的配送能力，它通过以低价提供很宽泛的名牌产品选择范围而开始了它的业务，沃尔玛改变了消费者们对价值的思考方式，让他们知道他们不用再付出许多零售商所要求的价格。

稀有能力

稀有能力是指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。在评估这个标准时，我们总是想找到这个问题的答案，即“有多少竞争对手拥有这种有价值的能力”。如果一种能力被许多竞争对手所拥有，对于他们的任意一个，都不太可能会产生竞争优势。相反，有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共同能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。比如：戴尔公司的直销商业模型使它比竞争对手更有效率，也使得它的增长率高于同行业的水平。因此，戴尔用来塑造并发展商业模型的能力是稀有的。

难于模仿的能力

难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立起来的能力。有一种或三种混合因素有可能产生难于模仿的能力（见表1）。

首先，企业有时能基于特定的历史条件而发展自身能力。“企业在发展的过程中，不断地挑选那些独特的、能反映他们特有的历史道路的能力和资源”。也可以这样说“企业之所以能够发展能力，是因为他们选择了合适的时间、合适的位置”。企业在早期历史所形成的独特和珍贵的组织文化“可能会让企业拥有在其他历史时期成立的企业所不能模仿的优势”，例如麦肯锡文化是他的竞争优势的来源：“它是那样一种文化，是独特的、奇异的，使公司有别于其他商业组织；”它的企业文化是“人们相互联系、鼓励以及思考的一种常规的文化，它存在于人们的心中和意念中，它的核心是一种资源的行为”。公司的创始人马文鲍尔建立了麦肯锡文化的历史渊源，今天的成就应追溯到20世纪30年代早期，当鲍尔进入咨询业时。

其次要成为难于模仿的能力的条件是：企业的竞争能力和竞争优势的界限有时要比较模糊。这样，竞争对手就无法清楚地了解企业怎样利用它的竞争能力作为竞争优势的基础，竞争者们就不能确认他们需要建立什么样的竞争能力才能得到与竞争对手的战略获得的同样的利益。

社会的复杂性是能力不易被模仿的第三个因素。社会的复杂性意味着许多企业的能力是复杂社会现象的产物。社会复杂性能力的例子包括经理们之间以及经理和雇员之间的人际关系、信任、友谊以及企业在供应商和客户之间的声誉等。像通用电器、惠普电脑、沃尔玛他们把社会能力作为他们在全球经济构想的基础，承担他们对利益相关者（客户、供应商以及当地社会）的责任，实现他们对雇员的承诺。这些社会能力对企业的运作非常重要。

不可替代的能力

不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。它是能力成为竞争优势来源的最后一个条件，“就是一定要不具备战略对等的资源，虽然这些资源本身并不是稀有的，也不是不可以模仿的。”总的来说一种能力越难被替代，它所产生的战略价值就越高。能力越是不可见，企业就越难找到它的替代能力，竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解，也很难被替代的能力。

企业核心竞争力对企业的生死存亡和持续发展具有决定性的意义，因此，对企业所拥有的资源和能力用上述四个判断标准进行分析，使企业对核心竞争力作出准确的识别和分析，通过深入挖掘核心竞争力、适应全球竞争的需求，将有助于企业增强竞争优势。

参考文献