商会交流材料篇1

近年来，XX镇把招商引资工作当作推进项目建设、发展镇域经济的重要抓手，紧紧依托创建XX市乡村振兴示范镇和循环经济产业园加快建设的良机，思想上放胆，工作上放手，政策上放宽，方法上创新。发挥优势，强化举措，2019年，我镇在县经合局的支持和带领下，招商引资工作取得了较好的成绩，全年外出招商对接项目36个，成功落地的企业有17家，其中实体企业8家，建筑引税企业2家，商贸引税企业7家。接洽量子科技、同腾玻璃等企业共25个。完成到位资金投资208540万元，占任务185960万元的112%。目前正在积极对接华晟门业、液压件等大项目，我们的主要作法是：

一、落实责任抓招商。

一是书记镇长带头抓、亲自抓，分管领导靠前抓、具体抓，全年外出招商50余次。二是分解责任，全员招商。将任务分解到每一名干部职工身上，真正形成“千斤重担众人挑，人人身上有目标”的局面。三是加大考核，严格奖惩。将招商引资工作纳入各办所和职工的年度目标考核，提高招商引资在考核中的权重，严格兑现奖惩。

二、创新方式抓招商

一是以情招商。打好“乡情牌”、“乡愁牌”。我们通过召开“乡贤会”等方式，收集整理了本镇在外贤人能士档案，建立了XX镇招商引资资源库。另外XX镇是建筑之乡，外出务工人员多，建筑老板也多，每年春节期间都邀请XX籍在外成功人士40余人参加返乡座谈会，共叙乡情，共谋发展，镇领导以真心换真情。凡是XX籍成功人士家里有红白喜事，书记、镇长都以朋友身份参加。依托牛脑驿建安公司这个一级建筑企业，让XX籍建筑老板将工程挂靠牛脑驿建安公司，将税收成功引回我镇。

二是以商招商。我们在招商的同时把客商做为一个重要的资源，做活做细间接招引工作。如长城电缆旗下康如高分子材料公司就由我镇丰乐粮油公司老总刘江平引荐的。

三是区位招商。充分发挥我镇紧临XX酒业园区的优势，面向酒业园区宣传我镇区域、资源、交通等优势，先后引进宏旭包装及智能包材项目。升阳建材作为我镇新引进的项目，该企业就以产城大道为依托发展，该公司投资1.5亿元，产值可达5000万元，投产后可实现年200万元的税收。

四是筑巢招商。我们以XX合江县循环经济产业园区为依托，开拓招商引资渠道。今年3月11日成功签约四川长城电缆厂项目落户园区，该公司投资1.2亿元，产值可达2亿元，完工投产后可实现年税收300万元。

三、优化环境抓招商

一是优化发展环境。深入开展“扫黑除恶”专项斗争，加大矛盾纠纷调解力度，积极化解征地拆迁引发的矛盾纠纷，让企业能够顺利落地，放心落地。为切实抓好招商引资项目落实工作，我们采取项目到人，跟踪服务的措施，实行招商项目领导负责制，努力营造稳定的治安环境和亲商、安商、富商的浓厚氛围，为投资商提供优质高效的全程服务。如协助鑫阳钢铁解决破土爆破、施工扬尘对群众生产生活的影响问题，我们主动出面与当地群众协调解决，保障项目顺利推进。

二是优化服务环境。为切实抓好招商引资项目落地，采取项目到人跟踪服务的措施。真正做到服务方式上“一条龙”式服务，协作配合上“一家人”般的关心，组织协调上书记、镇长亲自出面，全程为投资业主提供优质服务。积极与在外务工、经商、工作的人员取得联系，捕捉各类有价值的招商信息。如协助华泰包装、智能包材顺利完工及生产。如协助XX万程宏发建材公司顺利建成投产，协助该企业办理相关环评安评质检手续，基本完善相关报批手续。凯发玻璃从项目选址到环评办理，从破土动工到招工开业，我们全程服务，协调解决企业资金短缺、上下游产业缺乏等问题，确保企业顺利发展。

三是做好企业精准帮扶。加大企业的帮扶力度，定期召开企业协调会收集、梳理、研究、解决企业遇到的难题，积极为企业发展创造良好的发展环境。去年召开的XX镇促进民营经济健康发展座谈会上收集到招工难、融资难的问题，镇党委政府当即组织举行XX镇“春风行动”暨返乡人才招聘会，此次招聘会到会求职人员达1000余人，达成用工意向300余人，缓解了企业用工难问题；针对企业融资难问题，我们主动对接农商银行等金融机构，为企业提供贷款协助，帮助企业健康发展。

各位领导、同志们以上是我镇在招商引资上所做的一点工作，与县委、县政府的要求，特别是与先进乡镇比还有差距，我们将继续努力、扎实工作，确保我镇招商引资工作取得更大突破。

商会交流材料篇2

在大宗材料采购过程中，现金支付会积压大量资金，资金周转不灵，企业就会陷入被动，如何盘活资金，有效缓解资金对材料采购带来的压力，此时银行开具的承兑汇票作为远期兑现的票据则可很好的解决了这一难题。

2择优选择供应商

2.1以竞标的方式选择供应商

对于大宗材料的采购，一个有效的方法就是进行公开竞标，在企业信用、材料价格、付款方式、垫资能力等方面能够最大限度满足要求，当然在招标前需要做大量的工作，要对品牌质量和价格做充分的了解，对供货渠道和环节进行控制，不给投标人留可乘之机，避免给今后工作造成制约。当然也不是所有的产品都适合招标采购，如一元的材料、市场紧缺的材料或独一无二的材料等，招标解决不了根本的降低价格问题。这里还要提到的是防止投标者采取“联保”的串标方式。

2.2对供应商的管理

对企业的供应商管理要由专人负责，建立档案，不定期实时查看评估，结合市场，不断完善，对不合格的要及时清理出供应商队伍。当然供应商档案除了要有营业执照、税务登记、组织代码证以及当地建设行政主管部门的备案证等相关合法证件外，还要有联系地址、电话、银行账户，另外，还要注明付款条件、交货日期、交货条件等。

2.3定期评价

对于供应商建立科学的评价体系，在产品性能、质量保证、交货能力、社会信誉、经营状况、技术水平、售后服务、资信水平、管理水平等指标进行评价。评价体系是一个动态的，由材料供应部门为主，分管副总监督，对涉及使用的各个管理部门反馈的信息进行集中汇总，据情况而定，至少每六个月进行一次评价，及时进行动态考核，实现等级分化，从而实现采购环境的优化。

2.4地理位置

材料的采购要综合考虑多方因素，在保证质量的前提下，不但要比价格，还要考虑建筑材料的运输成本，在满足综合评定的前提下尽可能的就近选择，最好是当地供应商，这样不但交货方便快捷，节省运输成本，而且沟通起来也会很流畅，特别是出现紧急情况时，能及时采取应对措施进行解决，有时面对面的交流也会给工作带来新的突破。

3最佳的经济批量采购与管理

建筑材料的采购与管理，不但要处理好材料的批量采购与实际成本的辩证关系，而且要使材料的综合成本和资金使用效益更加匹配。盲目的大批量采购，会造成库存积压和时间、人力、物力上的浪费，产生严重的占用空间、反复搬运、人员成本增加、流动资金积压及高额利息支付等状况，而最佳的经济批量会综合考虑使用计划、采购周期与使用批量，从而有效解决材料管理带来的困扰。

4对建筑材料进行分类管理

对建筑材料的管理，主要是按照资金占用比例大小进行分类管理。将其分为A、B、C三类，A类材料金额较大，但品种数量较少，对成本有一定影响，但较易控制，如电梯、水泵等。B类材料单价一般，但品种数量相对较大，对成本起决定性影响，应重点管理，如钢筋、水泥、沙石等。C类材料品种繁多，用量较少且单价很小，对建筑造价不能构成明显影响，只需把握总金额即可，如铁钉、木屑等。

5渠道管理及流通环节

在激烈的市场竞争环境下，要想降低采购成本，则需优化供货渠道，形成以主渠道为主，多渠道为辅的采购方式，坚持货比三家，实现阳光采购的原则，比质量比价格，确定长期的供应渠道，定期评审，以求规范市场行为。与此同时，为降低材料流通成本，还要考虑有效利用社会资源，减少不必要的流通环节。其中部分材料也可试行网络采购，物流配送的方式。

6利用电子平台，实现内部资源共享

高科技飞速发展的时代，利用电子信息平台，建立内部市场价格体系，方便采购管理工作的顺利有效开展。包括企业资质、品牌质量、市场价格、实际采购价格、社会信誉、供货速度、售后服务及主要供货厂商等各方面记录，由企业信息管理专员将项目部收集的材料采购信息汇总到内部公共平台，实现内部资源共享。根据市场信息行情综合分析，及时预测，结合大宗材料的使用状况，适时采购或储备，规避价格风险。

7人员管理及考核

商会交流材料篇3

关键词:供应链成本控制;交易成本;作业成本

abstract:themaintargetofsupplychaincostcontrolistransactioncostsandactivitycosts.undertheenvironmentofnetworkinformationtechnology,weshouldadopterpsystemtostrengthentheinteractionorsharingofinformation,inordertoachivethepurposeofreducingtransactioncosts.asforcostcontrolofmemberenterprises,weshouldconstructoperationcenterinnode,whichisresponsibleforcostcontrol,andtakeelimination,improvement,recyclinginordertorealizeimprovementofsupplychainefficiency.

keywords:supplychaincostcontrol;transactioncosts;activitycosts

供应链管理(scm)产生于20世纪90年代,被认为是面向21世纪的先进管理思想和管理模式,也是近年来理论界和实务界研究和应用的一个新的热点。供应链管理是指为了满足客户需求,在从原材料到最终产品的整个过程中,对物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制,寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系,以最大限度地减少内耗与浪费,实现供应链整体效率的最优化。目前,企业之间的竞争,与其说是产品与产品之间的竞争,还不如说是供应链与供应链之间的竞争,只有对供应链进行有效管理的企业,才能在竞争中保持不败之地。供应链中成本水平的高低。也反映着供应链效率的高低.根据国际著名咨询公司mercer管理顾问公司的报告,有近一半接受调查的公司经理将供应链成本管理作为公司的10项大事之首。美国kearney咨询公司同时指出,供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本,而对于利润率仅为3%-4%的企业而言,哪怕降低5%的供应链成本,也足以使企业的利润翻番,由此可见其影响程度非同一般。可以说,把握住供应链成本就是把握了真正的核心竞争力。目前,供应链成本控制仍然采用传统的方式,供应链各成员企业如制造商的成本控制仍然以产品作为成本控制的对象,只注重对生产成本的控制,忽视其他方面如采购、销售、设计等方面的成本控制,同时,信息技术也没有在成本控制中发挥应有的作用,从而导致成本控制效率低,效果差。因此,在信息技术飞速发展的今天,实现对供应链的信息管理,发挥信息技术在成本控制中的作用,同时引入作业管理的思想,以成本动因区分各项作业,以作业作为成本控制的对象,实现对供应链成本控制的创新是非常必要的。

一、供应链成本的构成

任何制造业都是根据客户或市场的需求,开发产品,购进原料,加工制造出产品,以商品的形式销售给顾客,并提供售后服务。物料从供方开始,沿着各个环节(原材料——在制品——半成品——成品——商品)向需方移动。每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系,形成一条首尾相连的长链,成为供应链。各种物料在供应链上移动,是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此,供应链从另一个角度来看也就是一条价值链。在供应链上,除了物料的流动外,还有资金的流动和信息的流动。信息流和资金流在链中产生作用,也就相应会产生成本。

在供应链中,各链节成员企业间的交易成本和各链节成员企业内部的作业成本的管理是供应链中成本管理的主要对象。其一,交易成本。交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用。旨在协调、控制和适应彼此的交易关系,因此,这些成本随着供应企业之间的相互作用,并共同受到影响。其二,作业成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部为完成一定的任务所发生的费用。供应链作业成本依据成本动因不仅可以对产品,也可以对供应商和客户进行分配。

二、交易成本的控制

(一)建立以电子计算机为中心的网络信息系统,解决供应链中企业间的信息交互问题

在传统的手工信息处理的环境下,由于信息传递方面的困难,制造商不能及时了解供应商原材料的生产状况,因此一次只好采购较多的原材料,从而造成原材料库存量过多,引起储存成本的上升及影响企业的资金周转和资金使用效率,从而导致制造商成本的增加。而供应商由于信息渠道的不通畅,也不能即时了解客户(制造商)原材料的使用量情况,为了能足够地提供制造商的原材料使用量,供应商也只好多生产,由此也可能造成库存积压,影响资金周转。上述情况主要是由于双方信息交流不畅而导致的。

为了解决供应链中信息交互问题,降低和控制交易成本,建立以电子计算机为中心的网络信息系统非常必要。供应链各成员企业间信息交互的重要性随着网络经济的到来日益凸现,由于供应链在物流、资金流过程中也伴随着信息流,供应链各成员企业之间便构筑了一张信息网,信息网帮助实现企业间信息交互和共享。如制造商利用edi系统可以即时了解供应商的供应情况,供应商利用该系统也可以即时了解制造商物资耗用情况,便于其准时将物料送到制造商手中,这样既保证了制造商原材料的及时供应,也降低了制造商的原材料的存储费用,同时也减少了制造商的材料资金占用成本。又如制造商利用客户关系管理系统(crm)可以对客户的详细资料进行深入分析,为其提供快速和周到的优质服务,不断加强与顾客的交流,了解顾客的需求以对产品服务进行改造和提高,提高客户的满意度,实现客户价值最大化。因此,信息不但在单个企业内部创造竞争优势,而且通过供应链提升整个系统的竞争优势。

(二)采用erp系统可实现对供应链的有效管理,降低交易成本

目前,企业采用一种先进的管理系统——erp系统可实现对整个企业供应链的管理,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。它把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,能够有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,帮助企业进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。它最大的功能在于,能够以最快的速度提供产品或劳务以满足顾客的需要,同时也加强了供应链中各成员企业之间的信息交互,缩短了响应时间,提高了效率,也降低了供应链中各成员企业之间的交易成本。

三、作业成本的控制

(一)目标成本的分解及供应链作业预算的形成

现代企业应树立为顾客创造价值的全新观念,在此观念下改变传统的以产品成本的大小来作为产品定价依据的模式,构建新的企业成本管理模式。各成员企业首先根据买方效应确定顾客愿意支付的价格,由价格减去预计的目标利润后推导出目标成本,进行目标成本管理。企业确定了目标总成本之后,应根据经济责任制的要求将成本控制的总指标层层分解至各项作业,形成各项作业成本预算,以此作为各项作业成本控制的目标。

成本目标分解可根据作业管理的思想,将企业的各项生产经营活动根据成本动因的不同划分为各项不同的作业,将成本目标按成本动因分解至各项作业,以形成各项作业的成本预算。以供应链中制造商为例,具体的做法是:按资源动因将成本总额分解到各项作业,形成各项作业的成本预算;参照制造商编制作业预算的方法,供应链其他成员企业也可以编制自身的作业预算,而且供应链各成员企业之间的作业预算是相互依存的,从而形成整个供应链的作业预算体系。如销售商根据消费者的买方价值,确定其商品的售价,商品的售价减去其目标利润后,确定成本目标,将此成本目标按成本动因分解至商品采购、销售等作业,形成采购、销售等作业的成本预算指标。造商根据销售商商品采购的成本控制指标,确定其产品的销售价格,采用上面提到的方法,将其成本目标分解至采购、生产等作业上,形成采购、生产等作业的成本预算。应商根据制造商的采购成本控制指标,确定自身的原材料售价,根据原材料售价减去其自身的目标利润后,形成供应商成本控制的目标,采用与上述相同的分解方法,形成供应商各项作业的成本预算。因此,这种预算体系是由后向前拉动的一种环环相扣的整个供应链的成本预算体系。

(二)作业成本的控制方法

为了更好地达到供应链目标成本控制的要求,有效地控制成本,提高整个供应链的效率,供应链各成员企业及企业内部各个作业部门应对照自己的成本控制目标(即责任预算指标),采取切实可行的方法和措施,使成本控制在目标范围内。

具体的成本控制可以采取以下方法和措施:

一是消除不增值的作业。对企业生产经营活动中的各项作业进行分析,根据各项作业对顾客的贡献,将其分为增值作业和不增值的作业。由于不增值的作业耗费成本且其又对产品增值无益,应将其予以消除,这样可以节约成本。如一些企业从外部购入原材料,如果条件允许可直接由供应商将原材料运到企业生产场地,这样就可以减少原材料由供应商运到企业仓库以及再从仓库搬运到生产地点的这些不增值作业,缩短了运输距离,从而达到了降低成本的目的。

二是改善低效的增值作业以降低成本。在增值的作业中,有些是高效的作业,有些则是低效的作业。对于那些低效的增值性作业则应该进一步优化,提高这些作业的效率,进一步降低企业成本。企业可以采用作业分享的方法,利用规模经济增进作业的效率。如新产品在设计时如果考虑到充分利用其他产品已使用的零件,就可以免除新产品零件的设计作业,从而降低新产品的生产成本。

三是改变作业之间的联系以及通过作业再造降低成本。企业的生产经营活动可以分解为相互联系的各项作业,这些联系是一种作业与另一种作业之间的关系。改变作业之间的关系,从而可以改变效率和成本。

此外,还可以对各项作业进行全面、彻底地改造,通过这种对作业的再造,形成比原来更有效率的作业,从而从整体上降低企业的作业成本。如当企业某项作业和企业外部的相同作业相比不能拥有成本优势时,企业可以通过资源外包、战略联盟等形式,将其他企业的作业转移到企业内部,与企业内部作业进行整合,这样做有利于提高作业的效率,优选作业,淘汰成本高的作业,从而达到降低成本的目的。

四、结束语

供应链成本控制是构成该供应链中各成员企业全面参加和实施的成本控制,并不只是核心企业一家的事情。要使整条供应链管理有效,实施成本领先战略,需要各成员企业的共同努力。为了协调整个供应链的成本控制工作,有必要成立一个供应链管理机构,统一明确成本控制的目标、责任和组织管理模式,共同推进供应链整个系统的成本控制工作。

参考文献:

[1]桂良军.供应链成本管理理论基础和方法研究[j].会计研究,2005(4).

[2]翁君,张余华.供应链成本管理新模式分析[j].物流技术,2005(3).

[3]陈建萍,杨勇.企业信息化建设中的管理创新[j].科研管理,2002(6).

[4]王海林.价值链内部控制模型研究[j].会计研究,2006(2).

商会交流材料篇4

研究表明，各种大型工程项目中的物资费用在整个工程造价中占有相当大的比重，物流费用甚至占到总成本的60%以上11~41。这一特点决定了建筑物流已经成为建筑业的重要利润源泉。而现行的建设过程材料管理由于缺乏明确的物流管理思想的指导，材料交付不及时、大量的现场存储、不必要的运输和现场处理，不但增加了物流管理成本造成现场的混乱，甚至导致施工中断、计划延迟。因而，若要降低工程项目的成本、提高其管理效率，必须从物流管理的高度进行全方位的改革。

工程项目物流较为复杂，需要原材料供应商、制造商、供应商、业主、设计商、承包商、分包商等各企业间的高度协同。因此，分析与研究工程项目物流管理框架模型，对于提高工程项目的管理效率，促进我国建筑业的健康发展具有积极的意义。

2工程项目物流

工程项目物流的实践正在发展，形式多种多样。迄今为止，国内外专家学者们分别对工程项目物流进行定义，但并没有形成一个统一或者被广泛使用的定义。

2.1工程项目物流的定义

A.Agapiou5认为工程项目物流指从原材料的获取到最终成为完工的建筑物一部分的物料流。JeanlucGuffond16和FredBorgesdaSilvei7认为工程项目物流指施工所需各种资源(原材料、产品、设备、

劳动力、技术以及相关信息）的流动，且在此过程中确保这些资源在正确的时间和正确的位置被用来进行生产。显而易见，这些定义都过于零散，不全面。

通过综合已有专家、学者的定义，本文认为，工程项目物流指施工现场所有物料、构配件、设备等的采购、运输、仓储、装卸、搬运、包装、配送、信息处理等全过程。包括从原材料供应商向生产商提供原材料，生产商向供应商提供建筑材料，供应商向工程承包商提供订购的材料以及材料在现场被运送到施工地点等过程。工程项目物流管理指通过施工活动之前及其过程中的计划、组织、指挥控制活动，寻求在合适的时间、正确的位置、以低廉的成本和较高的质量保证:物料供应、存储、加工处理;计划控制;现场基础设施和设备位置；见场物料管理;以及所有与物流和服务流有关的信息管理。

2.2工程项目物流的特征

相对于传统物流，从结构和功能角度来讲，工程项目物流主要具有如下特点：

(1)是汇聚型的物流。它是一个单向、汇聚型的物流。所有的材料、设备最终被运送到建筑现场，建造成最终产品185。因而，通常只有材料流入物流却无产品流出物流。

(2)物流计划不确定性大。工程项目生产过程和运输过程的不均匀性，使资源的需求和供应不均匀。资源的品种和使用量在施工过程中大幅度起伏。这些因素使得建设体系不允许所有材料和构件定期供应。

(3)不易确定库存和作业层材料。通常情况下，到达现场的材料按事先的布置堆放，并没有在任何系统中登记。有些施工现场，虽然有电子表格记录，但往往由于人工处理滞后于材料移动而有缺陷19Jo建筑工程施工期间，不同工种、不同工序的生产、加工几乎在同一施工现场完成，统计作业层材料情况也异常复杂。

另外，工程项目物流还具有约束性和一次性，其过程协调环节多、复杂，仓储成本高等特点。

3工程项目物流管理框架模型

图2描述了工程项目物流管理的模型框架。工程项目物流的汇聚性特点决定现场物流是整个物流的核心。且工程项目物流中原材料供应商向生产商提供原材料，生产商向供应商提供建筑物料这两个阶段的管理与传统物流管理相似。因此，本文将此部分省略。

Agapiou15]建立的物流管理框架模型包括材料协调员，供应计划，需求计划，卸载计划四部分。SvenBertelsen等14J引入JIT的概念，采用总物流计划和日耗物料JIT交付计划这两个层级的物流计划方法，控制建筑现场的物流管理。笔者认为这些模型或者不符合工程项目物流的特点，不能紧密结合整个物流的流程;或者只反映了某一部分，不全面。特点决定管理模式，本文认为工程项目物流管理框架应主要包括以下六方面。

3.1业主、设计商和承包商的三重角色

物流为工程项目的施工服务，始于设计，终于工程现场安装。工程设计处于物流流程的开端，是物流的确定性因素。工程项目管理贯穿物流管理，同时也是物流的目标。因此，在物流过程中设计商、承包商和业主具有重要的作用。在建设全过程中，他们任何一方都扮演着三个不同的角色:供应者、过程处理者和客户。如图2所示。业主是设计商的客户，为设计商提供必要的信息和要求。通过设计商为他提供的服务，业主审核设计方案和材料需求计划，为承包商提供材料规格等信息。在此过程中，承包商成为设计商的客户，通过设计商的计划和要求，进行施工，为业主提供满意的建筑设施。

为保证工程按期完成设计商、承包商和业主必须高度协同分析在各个环节上的物流信息，合理制定和调节物料需求计划。

3.2物料需求计划

SvenBertelsen采用总物流计划和日耗物料JIT交付计划。本文认为这种方法不适合实际运作。建筑工程的进度计划一般分为总进度计划、单项工程进度计划、年(季）进度计划、月进度计划、周进度计划、日施工计划。故本文采用三个层级的物料需求计划方法，即供应计划、需求计划和日耗物料交付计划。

供应计划指整个项目所需材料、构配件等的计划交付日期，且包括对与每一个供应商材料协调的详细说明。此计划在详细设计阶段制定，并且要详述材料属于哪一个单独工序。制定计划时，设计师、承包商和供应商必须密切合作。因此，要求供应商在设计阶段就进行参与。

需求计划是供应计划的详细版本预测近期所需物料，由所有分包商合作草拟。在施工阶段，承包商、供应商、物流管理小组等有关人员举行材料控制周例会。各方代表要识别提前三周的材料供应，确定提前两周的精确需求，对提前一周的材料供应提出申请，并根据周预测分解以识别每天的材料需求。在下次例会中，根据施工进度以及现场材料的实际情况，依次提出后续的材料申请。必要时，采取纠正措施。

曰耗物料交付计划是对需求计划的补充，仅交付第二天所需的材料。在日耗物料交付计划中采用“组合单元”的概念11(0。一个组合单元就是一包材料，指在建筑现场某一位置、某一工种、一项作业所需材料的集合。因此，日耗物料交付计划就被分成很多个单元。某一组合单元计划由相应材料供应商与材料协调员协力制定。承包商详细说明组合单元数量、材料类型、供应商、接收的承包商，以及计划规定的交付时间、运输方法、交付所需设备和包装细节。由于包括单元的描述及其计划交付日期等所有的细节，承包商也可以在早期向供应商下订单。

供应商按不同的订单和作业及工作区域进行包装，按正确的顺序将组合单元装到准备好的集装箱内。同时为每一组合单元规定一个特定的号码以便识别。单元交付应尽量靠近工作区域。在整个项目材料交付过程中，最好雇用某些固定的司机装货和交付，使他们熟悉现场布置的变化，选择最好的卸货顺序。同时，要求任何错误被立刻、直接反馈给有关各方。因此，必须与供应商建立密切的合作关系。

3.3库存在工程项目建设过程中准确确定库存非常复杂。文章借鉴制造业先进的管理技术通过跟踪现场仓库收到的材料和从仓库支出的材料建立材料库存信息。跟踪技术要求所有的材料交付都配备一个识别码，贴在交付的材料上。当材料到达或者从仓库取出时，这些识别码用一个跟踪系统来登记。然后，跟踪软件将识别码、库存地点和时间传送到跟踪

数据库。如图3所示。同时建立信息反馈系统。由于此库存数据库建立在跟踪进货、出货基础上，还可以从中获得以下信息:某项作业所需各种物料的位置;某一特定位置的物料;某一次所发货物的位置以及材料在某一特定位置的停留时间。

3.4作业层物料流跟踪系统

由于有些材料直接交付到施工地点，理清库存时，也要确定作业层的材料。因此，要求在材料和作业之间也要有链接。本文引入材料清单（B0M)来解决此问题。一项作业所需材料可以被认为是该任务材料清单(BOM)。例如，某项目作业的B0M如图4所示。将所需信息输入库存信息跟踪系统构成完整的库存信息。

反过来，如果提供了所有作业材料的信息，可以决定项目作业的材料约束。图5表示某一单项工程周计划各项作业及其各自材料之间的链接。当项目作业具备了材料信息，可以发现那些仍然具有材料约束的作业，并且将它们重新计划至往后的日期，同时修改材料需求计划。

3.5供应商的主动交付

本文将物料需求计划分为供应计划、需求计划和日耗物料交付计划。通过早期参与设计过程及局域网，供应商会清楚地看到这三种计划，因而了解即将交付的材料需求。因此，他们可以主动通知项目有关管理人员可能的交付问题，且根据已经发现的材料问题，调整生产计划。此方法使供应商可以被赋予按时交付现场每一作业所需材料的责任。

对主动交付，我们采用项目管理中常用的参数一时间缓冲器，来确保某项作业所需材料不会耽误施工。这样，供应商有了材料需求计划，按照缓冲天数进行交付。如图6某一单项工程周计划。假定项目的时间缓冲器为2天，某供应商交付钢筋所需时间是两天，另一供应商交付砖的时间是一天。则对周五的作业，钢筋供应商应该在作业开始前四天发货，砖供应商则应提前三天发货。

3.6专门的物流管理小组

鉴于工程项目物流管理的复杂性，本文指出指定一个专门的物流管理小组经营整个物流的运作，作为现场建设管理的一部分。这个专门的物流管理小组由所有参与工程项目企业的高级管理代表组成，或者称为委员会。此委员会审视整个物流管理过程，解决不可避免的冲突。委员会制定每天的运作计划，提供所需材料，协调单个承包商的工作，跟踪与供应商的合作。其主要责任如下1451:

①准备现场计划，指示交付地点；

②组织计划材料交付的周例会；

③参与且帮助定义“组合单元’，确定需求；

④检查交付到现场的物料；

⑤与材料供应商保持每天碰头，监控材料的交付；

⑥协调普通材料处理设施的使用；

⑦评价供应计划的变更。若确实需要变更材料供应，采取相应措施；

⑧组织收集和归还可再度使用的材料；

⑨浪费处理；

⑩确保有关各方恰当使用物流概念。

商会交流材料篇5

关键词:供应链成本控制;交易成本;作业成本

供应链管理(SCM)产生于20世纪90年代，被认为是面向21世纪的先进管理思想和管理模式，也是近年来理论界和实务界研究和应用的一个新的热点。供应链管理是指为了满足客户需求，在从原材料到最终产品的整个过程中，对物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，以最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。目前，企业之间的竞争，与其说是产品与产品之间的竞争，还不如说是供应链与供应链之间的竞争，只有对供应链进行有效管理的企业，才能在竞争中保持不败之地。供应链中成本水平的高低。也反映着供应链效率的高低.根据国际着名咨询公司Mercer管理顾问公司的报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链成本管理作为公司的10项大事之首。美国Kearney咨询公司同时指出，供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于利润率仅为3%-4%的企业而言，哪怕降低5%的供应链成本，也足以使企业的利润翻番，由此可见其影响程度非同一般。可以说，把握住供应链成本就是把握了真正的核心竞争力。目前，供应链成本控制仍然采用传统的方式，供应链各成员企业如制造商的成本控制仍然以产品作为成本控制的对象，只注重对生产成本的控制，忽视其他方面如采购、销售、设计等方面的成本控制，同时，信息技术也没有在成本控制中发挥应有的作用，从而导致成本控制效率低，效果差。因此，在信息技术飞速发展的今天，实现对供应链的信息管理，发挥信息技术在成本控制中的作用，同时引入作业管理的思想，以成本动因区分各项作业，以作业作为成本控制的对象，实现对供应链成本控制的创新是非常必要的。

一、供应链成本的构成

任何制造业都是根据客户或市场的需求，开发产品，购进原料，加工制造出产品，以商品的形式销售给顾客，并提供售后服务。物料从供方开始，沿着各个环节(原材料——在制品——半成品——成品——商品)向需方移动。每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的长链，成为供应链。各种物料在供应链上移动，是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此，供应链从另一个角度来看也就是一条价值链。在供应链上，除了物料的流动外，还有资金的流动和信息的流动。信息流和资金流在链中产生作用，也就相应会产生成本。

在供应链中，各链节成员企业间的交易成本和各链节成员企业内部的作业成本的管理是供应链中成本管理的主要对象。其一，交易成本。交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用。旨在协调、控制和适应彼此的交易关系，因此，这些成本随着供应企业之间的相互作用，并共同受到影响。其二，作业成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部为完成一定的任务所发生的费用。供应链作业成本依据成本动因不仅可以对产品，也可以对供应商和客户进行分配。

二、交易成本的控制

(一)建立以电子计算机为中心的网络信息系统，解决供应链中企业间的信息交互问题在传统的手工信息处理的环境下，由于信息传递方面的困难，制造商不能及时了解供应商原材料的生产状况，因此一次只好采购较多的原材料，从而造成原材料库存量过多，引起储存成本的上升及影响企业的资金周转和资金使用效率，从而导致制造商成本的增加。而供应商由于信息渠道的不通畅，也不能即时了解客户(制造商)原材料的使用量情况，为了能足够地提供制造商的原材料使用量，供应商也只好多生产，由此也可能造成库存积压，影响资金周转。上述情况主要是由于双方信息交流不畅而导致的。

为了解决供应链中信息交互问题，降低和控制交易成本，建立以电子计算机为中心的网络信息系统非常必要。供应链各成员企业间信息交互的重要性随着网络经济的到来日益凸现，由于供应链在物流、资金流过程中也伴随着信息流，供应链各成员企业之间便构筑了一张信息网，信息网帮助实现企业间信息交互和共享。如制造商利用EDI系统可以即时了解供应商的供应情况，供应商利用该系统也可以即时了解制造商物资耗用情况，便于其准时将物料送到制造商手中，这样既保证了制造商原材料的及时供应，也降低了制造商的原材料的存储费用，同时也减少了制造商的材料资金占用成本。又如制造商利用客户关系管理系统(CRM)可以对客户的详细资料进行深入分析，为其提供快速和周到的优质服务，不断加强与顾客的交流，了解顾客的需求以对产品服务进行改造和提高，提高客户的满意度，实现客户价值最大化。因此，信息不但在单个企业内部创造竞争优势，而且通过供应链提升整个系统的竞争优势。

商会交流材料篇6

关键词：服装企业；原材料；采购；成本控制

采购原材料的成本占据总产品成本的35%到90%间，平均水平高达60%。我国所有企业当中的采购成本通常情况下都为销售成本的72%。我公司为加工服装的企业，主要生产西服、标志服、休闲服装。在针织服装市场逐渐削弱的过程，我公司又相继出现了很多的压力，如：增加的物流成本、涨价的原材料，上升的劳动力成本等。所以，对目前的采购市场进行分析，然后针对具体问题制定控制成本的策略，这对服装企业有着非常重大的意义。

一、简述供应我公司进行采购的市场情况

（一）原材料的实际价格

近几年来，为了能够有效解决因纺织原料价格上涨而造成的影响，各个面料企业都开始将成品价格逐一上调，这严重的影响着他们下游的服装企业。而那些生产面料的中等企业，针对上涨的原材料价格，虽然也提高了产品的价格，但当他们出现自身产能不足，或是市场出现消费疲劳现象的时候，这些企业就会置身于两难的境地，使发展到达瓶颈状态[1]。

（二）采购的交货周期

我公司订单中有80%从下单开始到交货为止经过3-4个月的时间，在生产方面、技术方面和采购方面给企业带来考验，同时对于供应商也有着较大的考验。只有缩短交货周期、提高交货的准时率，才可以让我公司订单及时出货，目前可以满足要求的供应商非常的少，只有少数供应商能够满足交期。

（三）简述供应市场的结构

面对消费需求和订单量的逐渐下降，纺织业应该将其发展方向升级转型。我公司的很多供应商也已开始转型，由以前生产化纤面料，转变成生产棉面料。当棉面料进入市场以后，受到了人们的亲赖[2]。此种面料有着较高的附加值，在原材料价格不断上涨的背景下，为企业获得了众多利润。

二、分析我公司在采购管理过程中存在的问题

（一）供应商数量过多

我公司中生产人员大约1500人，年销售额可达到6亿元，有200多家的供应商。因为具有太多的供应商，所以采购就不能够集中，当原材料供应出现意外状况时，难以及时进行调整解决，一旦不能及时补充，就会延误交货时间。

（二）供应商不能准时供货

我公司的部分供应商经常会出现产能不充足、生产不均衡的情况，这样就不能够准时的到货。同时，采购的人员与供应商间很少进行沟通，当供应商这一方面出现问题的时候，因为反馈、交流以及跟进的不及时，也会出现不能准时到货的情况。

（三）采购人员不够专业

我公司采购人员水平参差不齐，采购人员的聘用缺少硬性的标准。所以有时不能专业的进行采购运作，不能按照采购价格的变化以及供应数量的改变，及时的变动方案[3]。

（四）对采购价格过度的重视

我公司在进行采购时较为关注的就是与供应商进行价格谈判，希望以此得到最大的价格折扣，而对于质量以及交货日期等一系列问题通常情况下都是事后处理。只用价格来对供应商进行选择，公司是不会获得长期稳定的经济利益的。因此，采购时不能只关注产品的价格，要对总成本加以考虑。除此之外，采购员只依靠自己的工作以及简单的市场调查所掌握的价格信息，通常情况下是不准确的，这是我公司在采购方面的一大弱点。

三、控制采购成本的策略

（一）对采购过程进行严格把关

1、构建与公司相符合的采购制度。建立单独的采购部门，并制定相应的采购制度，制定采购原材料的相关规定以及流程，构建一个健全的采购组织体系，确保采购过程更加的规范，并对采购的成本进行有效的控制。

2、构建供应商的准入标准。构建一个供应商的准入标准，然后将那些合格的供应商归纳到供应商档案当中，对供应商进行统一管理，采购应该在那些被确定为符合标准的供应商当中进行，然后根据情况随时更新供应商档案[4]。

3、构建价格档案以及价格实行评价。构建一个价格档案。将原材料的实际报价和归入档案中的原材料价格相对比，然后对产生价格差异的原因进行分析。通常情况下，采购的价格一定要低于档案中的价格，针对那些较为重要的原材料价格，我公司中的有关部门应该成立评价价格小组，定期对供应商价格信息进行收集，然后进行相应的分析和评价，使价格档案可以随时更新。

（二）对供应商进行管理

1、尽量在国内进行采购。我国有着充足的纺织原材料，纺织产业有着非常齐全的配套。对原材料进行采购的时候，只要客户不要求使用外国的材料，就应该在国内供应商中进行选择，实施采购，以避免花费大量的国际运输费、清关费等，同时还能够快速供货，主动控制质量。

2、随时寻找新的供应商。随时对新的供应商进行开发，使供应商间构成一种竞争局面。这样供应商才能够准备更加齐全、质量过关、价格优惠的原材料。

3、与那些优质的供应商签订长期合同。如果供应商有能力且守信用，他们就能够使供货质量、交货的日期等方面得到保证，针对这样的供应商我们应该和他们签订长期合同，这样不但能够在价格方面获得到更大的优惠，还会方便对采购进行管理，合理的控制原材料质量以及采购成本。

（三）对采购的模式加以改变

面料和辅料相比较，有着较为单一的品种，需要大量采购，这就应该跳过这一环节，从生产厂家那里直接进行采购。这样减少了很多中间环节，使采购成本大大降低。与此同时，生产厂家还有更专业的技术以及更优质的服务，在研究新产品面料时可以在生产厂家的技术支持下进行，以及时调整产品结构来应对市场。

（四）对供应商所提供的产品质量进行把关

对面料以及辅料的质量不能只放在事后处理，而是要在采购的整个过程当中都对供应商提供的产品质量进行严格把关。除此之外，采购人员与供应商间一定要时刻保持联系，并和企业内部的产品生产和技术开发部门保持沟通。

结语

综上所述，我们应该对企业采购的供应市场情况和其中存在的问题进行分析，然后制定合理的控制采购成本的策略，这样能够使企业进行规范性采购，有效的控制采购成本，进而使企业在竞争市场中脱颖而出，并获得更高的经济效益。

（作者单位：山东仙霞服装有限公司）

参考文献：

[1]王富忠庞海云.服装企业销售物流最优仓库选址及配送组合决策技术[J].纺织学报，2014，35（01）：139-143.

[2]张克英刘姗姗孙淮滨等.纺织服装企业组织学习对战略导向选择的中介效应[J].纺织学报，2015，36（05）：144-152.

[3]束霞平张蓓蓓.基于企业需求下高校服装人才培养改革[J].丝绸，2012，49（05）：65-69.

[4]马雪剑.物流中的原材料采购与加工分离整合的原因分析——以海鲜馆与北京济安堂成药公司为例[J].中国商贸，2014（14）：140-141.