商业银行的核心竞争力篇1

关键词：差异化战略；股份制商业银行；银行服务

文章编号：1003-4625(2006)07-0013-03

中图分类号：F832．33

文献标识码：A

银行战略管理是依据银行内部和外部环境变化制定战略、实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的动态过程。差异化战略是银行战略管理中的重要内容，是塑造银行特色，提高银行持续竞争力的关键。

一、积极推行商业银行差异化战略

差异化战略，就是银行在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其他银行的产品或服务的优势，作为指导银行打造特色、提高持续竞争力的发展方向。企业生产经营过程中的所有环节，都有一个差异化现象存在，其中，市场差异开发是整个运行环节首要的环节。要找准市场的差异并为我所用，经营者必须具备分析研究市场、开发创造市场的能力，打破思维定势，通过充分的市场调查，挖掘别人忽略的市场空间。

(一)从关系银行业务到价格银行业务，催生银行服务的差异化竞争战略。银行间的竞争取胜最终要靠银行的服务质量和效率来保证。发达国家的银行业从关系银行业务到价格银行业务的转变表明了这一发展趋势。传统的银行业务大批量生产导致产品和服务同质化，随着信息技术快速发展和竞争的加剧，任何银行要取得比较竞争优势，不是要加强同质性，而是要克服同质性。采用差异化的竞争战略，从规模定制到针对每个客户具体情况提供更加符合客户个性要求的差异化服务。随改革开放的深入，中国银行金融业市场竞争加剧、买方市场形成，客户尤其是优质客户成了银行服务的主动挑选者，迫使银行降低服务价格，缩小银行存贷利差。银行必须通过集约经营方式大力削减成本，以低成本支持低价格，占领更多的市场份额，获得竞争优势。而实行差异化竞争战略是避免过度竞争的重要对策之一。

(二)银行服务的基本层次决定了其差异化经营战略的设计方向。银行服务基本上可分为三个层次，即核心服务、便利、支持。核心服务是银行提供给顾客的核心利益，也是银行得以存在的原因，基本上是存贷款等服务。便利是为了方便核心服务的使用和消费，包括信用卡、ATM服务、网点设置、转账业务、异地取款、网上银行、住房按揭、业务等。支持是用来提高银行服务价值或者与其他竞争对手服务区别开来的服务，基本上包括查账、投资咨询、财务管理、发行债券、严格保密、服务态度、服务效率及服务环境等。通过在基本服务中添加新的内容以扩大服务供给或作为原服务产品的一部分，并以此与竞争对手区别开来，目的就是使银行服务实现差异化。银行的核心服务功能各大银行都具备，并无差异化可言，但是便利和支持能够进行不断创新，形成服务特色，保持竞争优势。

(三)金融自由化、全球化的宏观环境，迫使商业银行实行差异化战略。从全球金融市场来看，竞争日益严峻，商业银行在传统业务上遭到了非银行金融机构替代和国内外同行的挑战。商业银行传统业务的利润空间缩小，从而不得不扩大业务范围，推出以收费为主的各类中间业务。同时，伴随着金融自由化的发展，金融风险不断增强，为规避和降低风险，寻找新的增长点，商业银行经营战略开始由过去的风险较高的资产业务优先增长转移到风险低的非资产业务优先增长。对国内银行来说，一方面，由于利率官定、利率无差别、客户融资渠道多元化，使国内商业银行在传统存贷款业务上的竞争很难有所突破；另一方面，随人世承诺的逐步兑现，中外资银行将在同一平台上竞争，中资商业银行首先被冲击的就是风险小、成本低、利润高的国际结算以及与电子商务有关的中间业务。这就为银行差异化战略的实施界定了方向：中间业务。银行实行差异化竞争战略不但要与其他银行区别开来，更重要的是通过差异化提高银行对客户和社会金融服务的质量。

二、我国股份制商业银行战略现状

自1986年7月国务院恢复设立交通银行以来，目前全国已有13家全国性的股份制商业银行，如交通银行、中信银行、招商银行、广发银行、深圳发展银行、兴业银行、光大银行、华夏银行、民生银行、浦东发展银行、恒丰银行、浙商银行和2005年9月成立的渤海银行，这些商业银行大部分由于成立时间较晚、规模较小，只能在各大银行的市场空隙中进入市场、巩固市场、发展市场。各股份制商业银行追随四大国有商业银行，战略多有模仿的倾向，与国有商业银行战略趋同，大多将战略重点放在规模快速扩张上；现有战略虽然各有特色，但特色不足。详见下表。

三、股份制商业银行必须实施银行服务差异化战略，塑造竞争优势

在新时代背景下，加快我国银行业的现代企业制度建设，同时，运用银行再造策略和先进的金融信息技术，按照市场化、信息化、核心化和稳健化的要求，对中国银行服务功能进行调整、完善和升级，克服银行功能同质化倾向，实施银行服务差异化战略，建立和发挥中国银行的比较竞争优势。具体举措如下：

(一)以客户为中心，让客户满意、为客户提供个性化服务方案是银行实施差异化竞争战略的核心。最大限度地满足优质客户的需要是实行差异化服务的基本出发点。客户关系管理是一种旨在改善银行与客户之间关系的新型管理机制，它实施于银行的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。客户关系管理的目标是，一方面提高更快速度和更周到的优质服务以吸引和保持更多的客户；另一方面通过对业务流程的全面管理减低银行成本，使银行与客户的关系及银行的盈利都达到最优化。

国外银行实行差异化服务主要是通过服务层次的差异化，建立重点客户分级管理制度，对客户在经营资源投入及管理方式上采取不同的差别服务。银行差异化服务最重要的是细分市场，确定目标客户群，提供一揽子解决方案的经营理念和服务方式，突破原来以银行为中心的传统，建立一种全新经营模式和竞争策略。中资银行对客户的营销还停留在关系营销的层面，银企关系的根基薄弱，企业存贷款及其他业务在银行之间搬家的现象十分明显。实际上，银企之间应当是一种双赢基础上的战略伙伴关系。这就要求银行增强产品和服务的创新能力，满足客户个性化需求，才能赢得客户的忠诚度。以客户为中心，对客户实行差别服务，让客户满意成为银行服务的核心，把让客户满意的思想融于企业文化之中。这需要通过银行再造技术来实现。

(二)培育银行服务的核心功能，发挥比较竞争优势。在建立现代企业制度、金融信息处理技术日新月异和资本市场逐步规范发展的形势下，中国银行业的

服务功能必须扩大。与外资银行竞争，中资银行最大优势是本土优势和国内网络优势。这两个方面是任何外国跨国银行所无法比拟的。中资银行的弱项是制度不够完善，管理比较落后，资金实力弱和资产质量较差。与外资银行竞争，中资银行很难获得绝对竞争优势，而只能是比较竞争优势。因此，中国银行业的竞争策略应以培育核心服务功能、营造比较竞争优势为目标。比较优势策略是中国银行业的重要原则，各家银行可以通过资产重组，调整股权结构，引入先进管理技术、战略联盟和其他多种合作方式培育核心功能。利用与专业公司的合作，银行将低附加值的、标准化的银行业务外包，将一些非银行核心功能部门，如后勤，保卫，科技研发、项目评估、审计等部门从银行分离出去，精力专注于核心业务。同时，应用信息技术，加快网络银行的建设，发展电子银行业务，加快商业银行网络服务系统与客户网络系统的联网，建立统一的客户服务中心，集中、专业地处理银行后台业务，为前台业务提供高质、快捷的服务，加快银行服务功能升级。

(三)实施审慎的战略联盟。今后，外资银行参股中资金融机构，建立战略联盟将成为中外资银行的合作趋势。通过战略联盟，中资银行可以获得先进的管理和经营理念，有助于核心竞争力的提升。但是必须清醒地认识到，外资银行可能凭借其先进的经营理念和科技优势为客户提供高端和高附加值产品和服务，进而成为知识密集型银行，而中资银行则仅利用物理网点多的优势成为外资银行向客户提供服务的一种通道，由于中资银行只能提供前端的、低级的产品和服务，进而成为劳动密集型银行。为此，中资银行在与外资银行建立战略联盟的过程中要谨防形成对外资银行的依赖，应该通过合作中的学习，提升自己的核心竞争力。比如，兴业银行近年来通过实施两次增资扩股，成功引进恒生银行、国际金融公司、新加坡直接投资公司三家境外战略投资者，使核心竞争力得到有效提高。2005年，在英国《银行家》杂志1000家大银行中按资产排名，该行列第210位，跻身全球银行300强，实现了诚信双赢。

(四)大力发展金融科技，加快产品的创新。银行业被认为是科学技术应用最早和最好的行业。但是，由于对数据集中后的开发应用以及信息的处理和挖掘方面的薄弱，制约了中资银行为客户提供高技术含量产品的能力。

能否提供满足市场需要的金融产品和服务以及根据客户的需求开发具有个性化产品的能力，是衡量一家商业银行市场竞争力的重要标志。然而，中资银行在产品创新方面不容乐观，主要表现在：虽然创新的理念和意识已成各家银行的共识，但缺乏符合现代金融发展趋势的远景规划；目前所谓的创新产品多数为原有金融产品的打包或重新组合，具有前瞻性的产品还不多见；新产品开发以客户需求驱动型为主，还不能主动开发新产品引导客户消费。总之，中资银行产品和服务创新的深度和广度与满足客户多样化需求方面还有较大差距。另外，树立品牌意识，打造易于消费者识别的服务品牌，加快引进、培养和用好人才，提高银行从业人员的业务素质和创新能力，是从根本上解决银行同质化问题、实施差异化战略的重要举措之一。

商业银行的核心竞争力篇2

【关键词】商业银行；核心竞争力；协同度

美国次贷危机引发的金融系统性震荡一夜间升级为全球金融海啸。债务危机也侵蚀着欧洲银行业的盈利空间，甚至威胁其生存的前景。面对形势的变化，商业银行能否协同其能力要素、资源要素和环境要素提升抗风险能力、盈利能力等核心竞争力成为了其是否能够平稳渡过危机、保持核心竞争力的关键。

一、商业银行核心竞争力构成要素协同

商业银行核心竞争力系统是由能力要素系统、资源要素系统及环境要素系统三个子系统组成的有机整体，是一个开放的复杂系统，其在向顾客提供服务的过程中表现出相对于竞争对手的显著优越性。商业银行核心竞争力子系统之间的协同是研究其协同度模型的基础，其子系统之间紧密联系、优势互补，从而达到商业银行核心竞争力系统功能倍增的效果，进而提高其核心竞争力。而序参量的研究是三个子系统之间协同研究的基础，故本文从商业银行核心竞争力系统的序参量研究出发，探讨了商业银行核心竞争力协同体系，并进一步研究了商业银行核心竞争力的形成机制，为协同度研究奠定基础。

（一）能力要素是商业银行核心竞争力系统的序参量

在系统从无序到有序的发展变化中，序参量起着主导作用，它决定了系统的自组织行为。因此，分析并确定商业银行核心竞争力系统的序参量是构建其协同体系、实现协同机制、分析协同度的关键。

在商业银行核心竞争力系统中，能力要素符合序参量的三个基本特征：首先，能力要素是形成商业银行核心竞争力的动力，支配着其他两个子系统的作用，主宰着整个商业银行核心竞争力系统的演化进程，它是各种资源要素在投入产出活动中综合作用的产物。其次，能力要素是在国家宏观调控的框架下，由货币政策所引导，商业银行出于对市场动态以及自身整体战略规划的需求而产生，其最终发挥作用也反映了各要素间的竞争和协调状态，即能力要素是资源要素系统和环境要素系统竞争和协调的结果。同时，能力要素的复杂性和独特性，要求技术要素处于核心地位，并支配其他要素与之协同，从而完成商业银行核心竞争力系统的自组织过程。最后，在特定时期内，商业银行能力水平是确定的，这就决定了能力要素在形成之后具有相对稳定性。

因此，在商业银行核心竞争力系统中，能力要素符合序参量的定义和特征，可作为序参量表示该系统的有序程度。

（二）商业银行核心竞争力协同体系模型

商业银行核心竞争力是由资源要素、能力要素和环境要素有机整合形成的有机体，并在向顾客提供服务的过程中表现出相对于竞争对手的显著优越性。其协同体系模型如图1所示：一方面，商业银行能力要素是商业银行对各种资源要素在投入产出活动中综合作用的产物，同时，在国家法律、法规的框架内，出于政策、市场、战略规划等要素的需求，体现了能力要素的作用，是各非序参量要素竞争和协调的结果，即一致裁决原则；另一方面，能力要素作为商业银行核心竞争力系统的序参量，是形成商业银行核心竞争力的动力，支配着各非序参量要素的作用，主宰着整个商业银行核心竞争力系统的演化进程，最终实现其他各要素的协同效应和商业银行核心竞争力的自组织效应，即役使作用。

（三）商业银行核心竞争力形成机理

资源要素、能力要素和环境要素参与商业银行核心竞争力形成的全过程，它们之间存在复杂的交互作用（如图2所示）。商业银行所拥有的资源是培养其核心竞争力的基础，但商业银行仅有资源优势不足以形成核心竞争力，还要把资源优势转换为商业银行的能力优势。建立在这些要素层次上的各种技能组成了商业银行的能力体系，它将资源有效整合起来，这种整合体现在通过商业银行的能力，结合环境因素合理高效地利用和配置商业银行的资源。如果没有资源的合理组织和协调，无论商业银行的先天条件如何，其优势都难以真正发挥，更难以持续保持。只有作为基础性要素的各种资源在商业银行的合理组织和协调下有效整合起来，才能真正构建起商业银行的核心竞争力。

二、商业银行核心竞争力系统协同度模型

（一）商业银行核心竞争力系统协同度

协同度是指系统之间或系统要素之间在发展过程中彼此和谐一致的程度，体现系统由无序走向有序的趋势。商业银行核心竞争力系统协同度是指其内部子系统之间在发展过程中彼此和谐一致的程度，即能力要素、资源要素系统及环境要素系统之间的相互配合、协调的程度。

（二）商业银行核心竞争力协同度模型

商业银行核心竞争力系统协同度模型主要由两个部分组成，即子系统的有序度模型和核心竞争力系统协同度模型。

子系统有序度模型主要通过有序度指标来度量子系统对系统有序的贡献程度。设商业银行核心竞争力系统为：α=（α1，α2，α3），其中αi（i=1，2，3）为商业银行核心竞争力系统的子系统，即资源要素子系统、能力要素子系统、环境要素子系统。这三个变量描述了商业银行核心竞争力系统的状态。其中，资源要素子系统（α1）的两个次子系统用е1、е2表示，次子系统的构成要素用eij表示。设在次子系统发展过程中的序参量变量为еij=（еij1，еij2，…еijn），其中，n≥1，βijk≤еijk≤αijk，1≤i≤n，它刻画了次子系统的运行状态。资源要素次子系统的序参量可以看作评价资源要素次子系统的指标。用以刻画运行状态的指标有两类，一种称为慢驰豫参量，其取值越大，系统的有序度越高，即正向指标；另一类称为快驰豫参量，其取值越大，系统的有序度越低，即负向指标。不失一般性，假定еij1，еij2，...еijm为慢驰豫参量；еijm+1，еijm+2，…еijn为快驰豫参量。故子系统的序参量分量е1i的系统有序度可定义为：

该值越大，eij对次子系统的有序度贡献越大。而序参量eij对资源要素子系统有序程度的“总贡献”可通过μi（eij）集成实现。即通过计算几何平均值确定子系统有序度，定义序参量eijk对资源要素子系统有序度贡献为μi（eij）。

对能力要素子系统和环境要素子系统进行分析时仍使用（2）式度量子系统的有序度。

然后，利用上述计算结果计算商业银行核心竞争力系统的协同度。设初始时刻t0时，子系统i的系统有序度为μi0（ei）（i=1，2，3），t1时刻时子系统i的有序度为μi1（ei），且μi1（ei）≥μi0（ei）对于所有的i同时成立，则可认为商业银行核心竞争力系统在t0到t1这段时间是协调发展的，将下式定义为商业银行核心竞争力系统的系统度，即：

三、基于商业银行核心竞争力协同度实证分析

选取招商银行作为分析对象，并搜集2001—2010年的数据对其核心竞争力协同度进行实证分析。

（一）指标选取

考虑到指标数据的实用性和可获得性，选取了三个子系统中具有代表性的指标作为子系统的序参量来度量核心竞争力的协同度，各个子系统的序参量如表1所示。

能力要素系统包含两个次子系统，即交易能力次子系统和知识能力次子系统。1.交易能力次子系统主要衡量商业银行风险控制能力、盈利能力及市场营销能力。商业银行风险控制能力主要指标是存贷比率、资本充足率。存贷比率是指银行的贷款总额与存款总额比率，衡量商业银行流动性风险，银行流动性越充足，则发生挤兑导致其破产的可能性越小，因此流动性是否充足对商业银行的经营管理有着重要影响；资本充足率是保证银行正常运营和发展所必需的资本比率，综合考量银行抵御风险的能力。商业银行作为一种盈利性机构，其盈利能力也是交易能力的重要体现。净资产收益率与营业利润增长率则是衡量盈利能力的主要指标，前者是净利润与平均股东权益的百分比，用以衡量商业银行运用自有资本的效率；后者则反映了银行营业利润的增减变化情况，该指标越大说明银行的盈利能力越强，是商业银行盈利能力的直接体现。交易能力的另一重要表现是市场营销能力，主要是指商业银行有效开展市场营销活动，以达到扩大市场占有率，提高盈利水平的能力，这里选取网点数和贷款增长率作为衡量市场营销能力的指标，其中贷款作为银行的主要业务，贷款量的增长意味着银行的市场营销效果较好，同时，网点数目的增加也是银行营销能力的主要体现。2.知识能力次子系统则是银行不断创新、持续发展的主要源泉，主要可通过本科以上学历占比、非利息收入占比衡量。其中前者集中体现了商业银行的人才储备能力，后者则主要体现了银行的金融产品创新能力，较大的非利息收入占比可降低银行的运营风险，同时也是银行重要的业绩驱动力量。

资源要素子系统由内部资源要素和外部资源要素两个次子系统构成。前者主要指商业银行的物质资源状况、无形资源、资金资源。物质资源及无形资源的最直接体现是商业银行的固定资产和无形资产，故选取这两个指标对其进行衡量，其中固定资产指银行拥有的有形资产，无形资产主要指商业银行拥有的软件系统。商业银行的资金来源包括银行可以利用的一切现金及现金等价物，包括各项存款、同业及其他金融机构存放款项、股东权益三类，因此，资金资源状况即可用这三类来源的数量进行衡量，全面地考察商业银行的资金来源状况。外部资源要素次子系统主要包含商业银行的信息资源和形象资源，其中信息资源用银行每年投入IT系统的费用来衡量，这主要是因为IT系统升级越快，其信息化程度就越高，信息资源就越充足；形象资源的最直接体现是银行在消费者中的满意程度，客户的满意程度越高，越能吸引更多的客户，从而商业银行的外部资源也就越充足，故这里用每年银行满意度的抽样调查结果来衡量银行的形象资源。

环境要素子系统包括一般环境和特殊环境次子系统。其中一般环境次子系统主要是指商业银行所面临的经济环境，体现经济环境发展对商业银行的影响，本文选取国内生产总值对其衡量，主要是由于该指标是经济环境运行的最直接结果。特殊环境是指商业银行所处的金融环境及行业情况，采用存款准备金率和同业拆借隔夜利率两项指标，其中，存款准备金率是中央银行要求的存款准备金占其存款总额的比例，中央银行通过调整存款准备金率可以影响商业银行的信贷扩张能力，对商业银行的运营有着较大的影响；同业拆借利率是指各银行间进行短期的相互借贷所适用的利率，本文采用隔夜拆借利率作为衡量指标，此外由于这两项指标波动性均较大，因此计算时采用年均值。

（二）子系统有序度分析

通过招商银行的年报及网站的信息披露进行数据搜集，在对所搜集数据根据（1）式作正规化处理的基础上，根据（2）式对子系统的有序度进行计算。

由表2的计算分析可以看出，在2001—2010年间招商银行除特殊环境次子系统外，其他次子系统的有序度的值均逐步增多，处于上升的趋势，这表明各个次子系统的运行均处于有序的状态，并能保持积极的态势。特殊环境次子系统有序度呈现先增长后降低的情形，在2005年时达到最大，这主要是因为当时的存款准备金率和同业拆借率较低，宏观政策较为宽松，对经济的促进作用较大，此后两项比率逐渐增大，政策渐渐收紧，致使有序度逐年降低。此外，通过横向比较也可以得出在六个次子系统中，招商银行在交易能力次子系统的有序度相较于其他次子系统有序度程度偏低，而知识能力次子系统则处于相对较高水平，这表明招商银行在人才引进储备及金融产品创新方面具有较强的能力。

由表3可知，招商银行在2001—2010年之间，能力要素子系统、资源要素子系统及环境要素子系统的有序度均处于上升的趋势，且均有较大的增长幅度。这说明招商银行的各个次子系统之间的协同度是不断上升的，导致子系统的有序度也逐渐增加。

（三）核心竞争力复合系统协同度

在上面各个子系统有序度的基础上，以2001年为基期，根据（3）式计算商业银行核心竞争力复合系统的协同度，分析子系统之间的协同程度。具体计算分析结果如表4所示。

由表4可以看出，招商银行的核心竞争力系统的协同度逐年上升，这表明其能力要素子系统、资源要素子系统及环境要素子系统之间的协同程度不断提高。对资源要素的合理高效使用，对环境要素的积极响应应对使得能力要素不断提升，三个子系统之间相互促进协同发展，使得其协同度不断上升，最终表现为其核心竞争力的不断提升，表现出优于竞争对手的整体能力。但其协同度水平并不高，还有较大的提升空间。

四、分析与结论

由以上计算分析可知，招商银行知识能力要素次子系统的有序度处于较高的水平，且在不断上升，这表明其具备较强的人才储备能力和产品创新能力。这对提升其能力要素的有序度，并进一步提高核心竞争力的协同度，提升核心竞争力有着积极的作用。但其整体水平较低，可通过积极创新中间业务、降低营业成本、提高风险管理水平、加大信息获取投入等进一步提高各个子系统的有序度，提升子系统之间的协同程度。特别是应注重提高国际化水平，这可以促使商业银行积极创新跨国经营思路，加快国际化经营步伐，并在实现国际化的过程中提高子系统之间的协同发展程度，并显著提高核心竞争力。

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商业银行的核心竞争力篇3

关键词：商业银行核心竞争力能力

随着经济全球化的快速发展，以及不断推进向着世界贸易组织作出的承诺的方向发展的日程，在国内外强大的竞争压力下，国内商业银行应该认识到提升自身竞争力的重要性，它是商业银行能否生存和发展的关键所在。本文首先探讨了商业银行核心竞争力的构成，在这个基础之上，分析了我国商业银行核心竞争力的现状，最后提出了提升我国商业银行核心竞争力的方法。

一、商业银行核心竞争力的构成

（一）资源

商业银行资源具有一定的差异，这是由于在与商业银行的可持续的竞争优势之间存在一定的差异。就广义而言，资源应该包括商业银行所具有的所有优点和弱点，但是应该对资源与能力的区别进行考虑，对于购车核心竞争力的资源展开分析，主要在于商业银行的资源怎样变成竞争优势的基础，进而成为商业银行核心竞争力的本源，而对于商业银行资源怎样转化成优化配置的问题没有相关性。后者应该在能力的范畴之内。

内部资源和外部资源是商业银行的两个关键资源。人力资源、研发活动、生产、无形资产、资金和内部信息系统包含在商业银行的内部资源中；而个人客户、研发机构、政府和单位客户等金融同行包含在商业银行的外部资源中。外部资源也会对核心竞争力的构建造成影响，对外部资源开展合理的整合和利用，可以使核心竞争力提高。

（二）能力

资源条件相关性比较高的商业银行，在资源效率和有效性方面的使用表现出的差异很大。所以，就商业银行来说，怎样才能利用资源切实提高核心竞争力是尤为关键的。如果要使商业银行获得成功，不仅要求它们具备的资源非常丰富，而且还要具备一些对这些资源进行开发、配置和使用的能力。在进行企业组织的受，要对资源进行优化和配置，这样使得目标的才能和技能符合标准，由于它是企业组织内部所特有的，所以必须在组织内部发展，很难进行模仿和转让，跟企业的无形资产一同构成核心竞争力不好进行模仿的特征。

二、我国商业银行竞争力现状

（一）我国商业银行资源现状

就企业基础而言，我国商业银行竞争的企业基础是比较差的。因为我国实行了许多年的计划经济体制，这样无法很好地开展资源配置，产权也不是十分明了，管理也落不到实处，许多企业在对银行资金进行利用时，效率是非常低的，因而使得很多的坏账、呆帐形成，商业银行生存和发展的基础受到很大影响，商业银行竞争力的培育和提升受到了很大程度的制约。

就金融监管而言，央行设立了跨省区的大区分行，组织体系也慢慢完善起来，但是人民银行应有的超然独立的地位却没有建立起来，金融监管体系也没能很好地建立。

值得提出的是，随着我国加入世贸组织，国际、国内市场和金融环境变化速度加快，外资银行业涌入进来，经营理念和业务模式越来越多，商业银行在发展变化的环境当中，怎样把这些外部资源运用好是获得成功的关键所在。

（二）我国商业银行能力现状

1、总体盈利能力

盈利能力是银行资产质量的主要体现，在很大程度上代表了银行竞争力的水平。以2000年为例，四大国有商业银行中税前利润最高的中国建设银行为10.25亿美元，仅为花旗集团的4.85%。资本利润率除建行7.6%，超过6%外，其余均未达到6%。而按《银行家》杂志对2000年商业银行的排名，资本利润率较高的前10家银行其资本利润率在52%以上，平均为61.4%，资产收益率排在前10家的商业银行其资产收益率都在6.29%以上，最高达18.78%，平均为12.23%，国有商业银行更是无法望其项背。2000年员工人均利润率中国银行最高，为4070美元，而花旗集团为91930美元，美洲银行为82590美元，德意志银行为63690美元，都大大超过四大国有商业银行。以上各类反映盈利能力的指标充分说明与西方跨国银行相比，四大国有商业银行盈利能力偏低。

2、业务能力

当前，四大国有商业银行的资产业务发展不平衡，资产业务主要是信贷业务，占到总资产的80%，主要是对农业、工商企业和基础设施方卖弄的生产性贷款，对居民开展消费贷款在所有的贷款中占有的比例非常低。中间业务收入具有非常低的比重，中国银行为18%，建设银行为5%，工商银行为6%，农业银行为3%，中间业务的汇兑和结算业务是比较成熟的，和咨询业务才刚开始开展，别的中间业务也十分落后。而西方发达国家的商业银行在近十年以来，信贷收入所占的利润比重每一年都在下降，加上业务呈现出多元化趋势，利润增长点很多，中间业务的收入呈现出明显上升的趋势，对于现代商业银行的发展，它是符合规律的。

3、创新能力

由于体制等方面的原因，我国的商业银行还没有形成把客户作为中心的机制和体制，动力和压力有所欠缺，普遍进行创新的能力也有所欠缺，缺乏相应的创新意识，银行间的竞争还处在一个比较低的层次水平。为了使存款更多，把规模扩大，银行不惜把成本降低，变相提高利润，甚至把银行所承担的风险作为代价，用贷款来进行揽存，使资产负债比例得到突破，采取这些欠缺合理性的方式不仅不符合银行的经营目标，而且使银行的经营风险扩大，而且使金融秩序受到很大程度的扰乱，在社会上造成的影响也比较恶劣。这正是金融创新能力欠缺的表现。

除此之外，我国商业银行在进行风险管理和人力资本管理等的方面跟西方商业银行之间的差距还是很大的。根据国内外竞争状况的具体情况，我国商业银行应对资源进行整合，以形成自己所特有的核心竞争力，这是商业银行亟待完成的任务。

三、培育和提升商业银行核心竞争力

（一）细致划分市场，把商业银行的市场定位确定下来

在当前状况下，商业银行首先应按照自身的特色把目标市场确定下来，按照目标市场的现实状况，把自身的战略发展目标制定出来。如国把国有商业银行与股份制商业银行进行比较，非常具有实力，网点和资源都很多，一个良好的品牌形象已在人们心中树立，所以在竞争比较大的集团项目和个人金融业务上的优势非常明显；而股份制商业银行可以对自身可以调整的经营机制和快捷的效率进行利用，以取得客户的青睐，这样也可以促进自身竞争力度形成，最终获得经营的成功。

（二）对资源进行整合，把商业银行的资源和能力积累起来

除了核心产品之外，银行如果缺乏产品支撑系统、客户服务系统和行政管理系统的相互配合与协调，便无法显现出银行的产品功能，也很难真正体现出客户的价值，商业银行的竞争力将会受到很大程度的负面影响，这样长期的竞争优势也显现不出来。所以，商业银行必须长时间积累自身资源的有效配置和能力进行核心竞争力基础的培育，把各种资源优势最大限度地发挥出来，确保银行服务的每一个环节都可以从客户的角度出发，很好地进行银行核心能力链的打造，这样促成核心竞争力的形成。

（三）应该谨慎地进行选择，确保核心竞争力载体的优化

核心产品是核心竞争力的最后的表现形式，但是并不是全部的产品都可以把核心竞争力表现出来。银行的竞争优势可能体现在成本、服务、业务品种和效率上，对产品重视程度的不同，会导致银行发展方向的不同：商业银行对核心竞争力进行的载体选择，最终在核心竞争力的价值优势上有所体现，要在很多的资源中，把符合自身发展的核心能力以及关键资源中的重要的要素进行重新组合，作为长期展开竞争的载体。

（四）不断进行创新，建立一个学习型组织

商业银行的核心竞争力并不是自发形成的，而是在创造价值目标的周围进行的不断而有意识低创新、超越和学习，在自身失败的经验和错误当中不断地反省和总结的结果；尤其是随着世界经济边界的融合和知识市场的逐渐扩大，这样的学习和吸收便成为了能够把核心竞争力维持住的重要条件。所以，银行要主张持续性地学习，把建立一个高效的学习型组织，相互密切配合，这样把集体智慧发挥出来，让在其中的每一个成员都能够获得知识传播的环境，把成员的才智和学习兴趣充分激发出来，在不断发生变化的环境当中，对关键目标因素进行不断调整，使得银行长期竞争的优势得以维持。

参考文献：

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商业银行的核心竞争力篇4

核心竞争力(corecompetence)的观念是在1990年G•K普拉哈德和G•哈默在《哈佛商业评论》第一期发表的“与竞争者合作——然后胜利”一文中首次提出的,是指一企业独具的、支撑企业持续性竞争优势的核心竞争能力。在这个全球化的竞争时代,企业要想获得可持续性的稳定发展不是单靠某些优势就能实现的,比如优秀的团队、核心的技术、娴熟的资本运作等等。因为这些优势也会被竞争对手不断模仿甚至超越。那么我们靠什么与竞争对手展开竞争呢?核心竞争力理论认为,企业经营长期成功的关键在于培育和发展其核心竞争力,只有核心竞争力才是企业持续生存与发展的源泉。要想在竞争中获胜,就必须不断培育和持续提升其核心竞争力。

工商银行只有精心打造自己的核心竞争力才能在与对手的较量中获胜,从而在国际金融舞台上占据一席之地。什么是工商银行的核心竞争力?以及如何打造工商银行的核心竞争力?这两个问题一直让很多工行人思索着。2006年10月27日改制后的工行在上海证券交易所和香港联合交易所同日挂牌。上市第一年,就取得了不错的业绩。2006年,工行在贷款余额增长10.4%、资产余额增长16.3%的情况下,税后利润实现了31.2%的增长,达到人民币498.8亿元。截至2006年末,工行总市值超过2500亿美元,不仅成为A股市值最大的上市公司,而且跻身于亚洲最大、全球前三大上市银行。

外资不断地进入我国,导致国内金融市场的竞争加剧,中国银行业面临更加严峻的挑战。相对于资金雄厚、技术先进、体制优良、业务发展迅猛的的外资银行,工行的不足逐渐暴露出来:仍以传统的存贷款利差业务为主,中间业务的发展尚处于初级阶段,其核心竞争力远远无法达到发达国家金融行业的标准。工行的优势地位也渐渐危机四伏,一场不见硝烟的战争已悄然打响。通过与国外发达商业银行的对比分析,工行与之相比的差距还有一定的距离:

优势:改制上市后的工行,不断在壮大其业务规模、并向全球扩展,无论从技术还是业务来说都得到了很大的发展,双率的下降,资本的提升,都标志着工行的成熟。2008年,在全球金融危机的大环境下,仍能保持1100多亿的盈利能力,当之无愧地成为全球最赚钱的银行。而在次贷危机爆发前的2007年6月底,在全球市值最大的15家银行中,花旗集团、美国银行和汇丰银行位居前三位,其市值均超过2150亿美元,而中国工商银行位次为第四位。而到今年6月底,中国工商银行以2570亿美元市值高居榜首。

劣势:西方发达商业银行历史悠久,资本运作已达到相当高超的水平,他们在业务创新、技术水平、人力资源管理等方面都有值得称道的地方。相对于次,工行的很多业务还有很大的上升空间,缺少独具品牌特色而又不易被竞争对手模仿并赶超的创新产品。

机会:此次金融危机,让工行等国内商业银行虽然也遭受一定损失,但并没有很大的影响。在西方各国的商业银行深陷泥潭的时候,国内在政府的有效监管和引导下,经济有了很大的发展,金融业更是一片欣欣向荣之景。借着此次危机,工行不仅可以积累经验,也可以吸取华尔街的教训,在全球化的路上走得更远更好。

威胁:尽管金融危机对西方银行业造成了巨大冲击,但美欧银行的实力尚存。短短一年时间,多家西方大银行就开始实现了盈利,业务也开始逐渐恢复上升,工行号称最赚钱的银行,但并不是最会赚钱的银行,也不是人均赚钱最多的银行。不可否认的是,与发达国家的商业银行相比,工行仍有一定的差距。

金融危机的爆发,让世界金融陷入了一场混乱之中。在全球产生的多米诺骨牌效应使大洋彼岸的中国银行业也无法独善其身,多家银行深陷其中,一度造成了中国股市的连锁反映。在此次危机中,外资银行由于受国外的母银行拖累,在中国遭受前所未有的品牌信誉危机。这场袭击全球的金融危机,打破了很多传统的观念以及对西方发达商业银行的盲目崇拜。面对一个一个金融神化的破灭,人们开始反思,究竟怎样的模式才是最适合金融市场的,怎样的路才是最适合我国商业银行的发展的?蝴蝶效应虽然给工行带来了不小的负面影响,但重新洗牌的世界金融格局也为工行的发展提供了机遇。

商业银行的核心竞争力篇5

关键词:股份制商业银行发展策略

核心竞争力是一定制度框架下,企业所拥有的、基于独特知识技术积累的一种竞争能力。一个成功的企业,总有一种能够使它赢得和维持竞争优势的核心竞争能力。这种竞争能力的表现是多层次的、多样化的,包括独特的技术、难以模仿的技术诀窍、合理的组织方式、良好的营销网络、与众不同的企业文化或管理模式、较强的已有资源重组能力或者融合能力、稳定的客户资源等。要在激烈的金融市场竞争中,赢得客户、赢得市场、赢得竞争,就必须着力打造核心竞争力。为此股份制商业银行要有的放矢,有所为,有所不为,找准市场定位,明确发展目标,培植优质客户群,引进战略投资者,完善管理机制,建设先进的企业文化,健全内控体系等,通过增强内、外合力,加快培育核心竞争力。

1进行准确的市场定位

一般来说,银行在市场定位上存在如下几个方面的选择:以批发业务为主,还是以零售业务为主;以发展传统银行业务为主,还是以发展现代银行业务为主;是发展金融超市,面向所有消费者,还是选择某些客户群,量体裁衣;是重点发展机构网络服务,还是发展计算机网络服务,包括网上银行;是重点发展综合化服务,搞全能银行,还是突出优势领域,发展专业化服务。股份制商业银行普遍成立较晚,网点少,规模还不大,但经营机制较活,人员素质较好,电子化水平较高。因此,应实事求是,扬长避短,不盲目追求“大而全”。从“小而精”做起,立足国际竞争,寻求差异化策略,找准自己的市场定位和经营特色,以期实现“规模适度、效益一流、声誉卓着的现代化商业银行”。

1.1培植发展自己的客户

面向中小民营企业、个人客户是我行发展的一个总的趋势,或者说是发展的主要道路。既要结合当地经济发展环境、金融业务发展的空间,也要结合自身的经营管理水平确定重点服务或者合作对象,不能“一刀切”。既要重点与大的优质企业合作,或者重点与高科技企业合作,甚至与加工企业合作,也要有选择地与优质中小企业合作。目前,在完善和规范社会主义市场经济过程中,我国中小企业的发展还存在着这样或那样的问题,信誉度不高,风险较大,因此不能把全部精力放在中小企业上,只能挖掘和培植优质客户,充分估计风险,在保证资产安全的前提下力求收益最大化。

1.2结合市场热点与自身特色选择市场定位

股份制商业银行不宜单纯采用追随型市场定位策略,否则就意味着我行总体竞争体系与竞争对手雷同,表明必须占据竞争对手所拥有的资源,在业务全面交叉的情况下,必将产生低水平的竞争且我行难于占据上风。没有一家银行可以把所有的领域或产品服务都变为自己的核心业务定位,由于金融资源的有限性和专门技术资源的稀缺性,只能部分或阶段性采取追随型市场定位策略。比如,目前信用卡已逐渐成为市场的热点,广东发展银行在这方面具有较强的优势,因此,应继续打响广发信用卡这张牌,争取最优,将信用卡打造成其核心品牌之一。

2打造核心竞争力的策略

2.1改善股本结构,充实资本金

资本是一个银行信誉的基础和保证,是竞争力的一个表现。按照巴塞尔协议规定,银行核心资本、资本总额与风险资产总和的比率分别不低至4%、8%。这已被世界各国所接受。目前,股份制商业银行的资本充实率偏低,股本结构也不尽合理。因此要进一步改善股权结构,引进一些真正关心其盈利水平和风险状况的中外战略投资者成为其股东,进一步充实资本金,增强发展后劲和抗风险能力。同时还能进一步完善法人治理结构,以利于蕴育银行的核心竞争力。

2.2优化组织架构

股份制商业银行可从更高、更深的层次探索组织架构创新。一是改变按行政区划设置分支机构的现状,实行按经济区划、效益最大化原则或重点中心城市原则,有选择地建立若干核心机构,逐步形成运转高效、设置合理、权责对等的结构模式。二是分行的组织架构应在符合总行基本架构原则的前提下,根据市场变化自行设计,要改变岗位设置固定僵化的做法,按照市场及客户最需、成本最优、效率最高原则,根据客流的时间、工作量的变化,科学灵活进行岗位调配,克服业务“塞车”和“空车

”现象,实现岗位设置的合理化和人力资源的充分利用。

2.3加强人力资源管理

我行在培育核心竞争力的过程中,人的因素无疑应该摆在第一位。外资银行进入后,随着“本土化”战略的实施,对复合型金融人才的争夺将进入“白热化”。虽然我行的用人机制比较灵活,但与外资银行优厚的薪资待遇、先进的培训体系、优越的工作条件、人性化的职业生涯设计等比较起来,还有相当差距。在人力资源管理方面,我行应当进行大刀阔斧的改革,构建并落实一套系统的激发员工最大潜能的机制,引进、留住、用好人才。一是可拓宽报酬形式,试行保险、持股、忠诚公积金、期薪、期权等方式,使个人报酬与个人贡献更加一致,人力资源管理更加有效,增强员工的忠诚度、信任感和归属感。二是可建立与国际接轨的市场化操作的“竞争上岗、优胜劣汰”流动机制,优化人力资源结构。

2.4建设先进的企业文化

企业文化对外是企业的一面旗帜,对内是一种向心力。先进的企业文化可促进银行的发展;落后陈旧的企业文化则会阻碍银行的发展。我行的核心竞争力务必建立在一定的企业文化底蕴之上。股份制商业银行可从经营活动、管理活动和体制运转中所应有的价值理念三个方面着手,全面构建经营性、管理性和体制性企业文化。在总行统一的文化建设框架内,分行可以打造自己的地方银行文化。当然,这种“次文化”或者说是“亚文化”,应有深刻的地域特点,其对外价值取向是追求客户的满意、认同、亲近、感动;对内价值取向是追求银行福利的最大化与个人价值最大化的完美结合。

2.5加大业务创新力度

能否提供适销对路的、有市场竞争力的银行产品也是关系核心竞争力的重要内容。现在,客户对银行的业务需求层次不断提升,能否积极主动提供适当超前的金融服务,对银行来说是巨大的挑战,它需要银行对市场、对客户有准确的判断能力、敏锐的反应能力和创新能力。股份制商业银行要发挥贴近市场、贴近客户的优势,做好中长期业务创新规划,全面实施业务创新战略,力求以快制慢,以质取胜;要强化科技的支撑力来寻求自己的突破点,加快自动转账、信用卡、网上银行等高科技金融产品的开发和创新,以赶上国际银行业的先进水平;要集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造,并进一步提高和巩固,以形成自有知识产权的核心技术。

2.6健全营销体系

市场营销是银行经营的核心。在银行产品日趋同质化的今天,谁具有较完善市场营销体系,具有较强的市场营销能力,谁就是市场的赢家。股份制商业银行在市场营销方面已经取得了一定的经验,但整体营销能力还较为薄弱,对规模较小的股份制商业银行而言,健全科学有效的市场营销体系显得尤其迫切。股份制商业银行可通过金融机构间的合作,扩大营销网络,克服网点少的不足;加快实施客户经理制的步伐,落实好客户经理的准入、考核、晋升、淘汰系列制度,使客户经理队伍的建设走上规范化的道路,切实增强市场营销能力。

2.7健全风险控制体系

银行是经营货币和信用的高风险企业,因此打造银行核心竞争的一个重要方面是建立有效的风险控制体系。一是可逐步建立并推行风险管理各职能中心运作模式。推行信用审查中心、放款中心、事后监督中心、信用责任追究中心和非信用业务风险控制中心,对各项业务风险进行有效的管理和监控;二是规范总、分行内部各类业务权限设置、操作流程和执行方式,签订关键岗位人员责任书,全面实行痕迹化管理和责任人追究制度,加强对信用风险的动态监控,推进业务经营发展机制与风险控制体系在风险管理上的相互衔接,提高风险管理专业化水平;三是可对信贷“三查”制度进行细化升级,提高信用风险管理水平;四是将信用风险度量尺度从传统的以担保、抵押为主转变到以客户现金流量分析和还贷能力的判断与预测为主,提高信用风险判断的准确性,确保控制风险前提下的经营效益最大化。

3增强我行核心竞争力的途径

归纳起来,打造我行核心竞争力的途径一般有二条:一是通过外部联盟、联合或并构。在内部资源的约束和传统观念的约束下,通过内部发展建立核心竞争力困难很大或时间不允许,这时,不妨通过吸收外部资源,则有可能在较短时间内获得核心竞争力的要素。如引进真正关心银行生存发展的战略投资者,优化股本结构;开展同业间的合作,实现优势互补等等;二是通

过内部挖潜,即通过自身改革培育核心竞争力。如优化组织架构,形成运作高效、设置合理、权责对等的结构模式,加强人力资源管理,建立良好的育人、用人机制,加大业务创新力度,提高产品核心竞争力,建设先进的企业文化,为打造核心竞争力提供良好的文化底蕴,健全有效的风险控制机制等。

参考文献

1崔越.股份制商业银行业务创新难点及对策分析[j].金融理论与教学,2001(4)

商业银行的核心竞争力篇6

关于商业银行核心竞争力评价指标研究现状如吴军海（2010）在分析我国商业银行核心竞争力时，采用的评价指标体系是：资本状况、发展能力、资产质量、盈利能力、流动性五类指标。刘佳敏（2010）将我国商业银行和外资银行的核心竞争力进行了比较与分析时，采用了市场份额指标、盈利能力指标、风险管理能力指标、流动性指标、管理能力指标。王军（2011）在构建商业银行核心竞争力的评价指标体系中，采用了流动性指标、盈利性指标、安全性指标和自身发展性指标。

但是对于商业银行核心竞争力进行评价时，大部分采用AHP，模糊评价等经典的评价方法。这些方法虽然理论比较成熟，但在实际应用中存在主观性较大，认为因素较多，隶属函数确定较为困难，过度拟合等问题。

因此本文针对上述问题，在已有商业银行核心竞争力评价方法基础上，对商业银行核心竞争力进行智能评价。本文将现实竞争力，潜在竞争力及业务结构都纳入指标体系中，并借助结构方程指标体系进行验证，使评价方法实现了集理论与实证检验合为一体。鉴于支持向量机有严格的理论依据，能够很好地解决小样本，非线性等实际问题，并且能保证得到全局最优解，因此本文提出采用支持向量机对商业银行核心竞争力进行评价。

一、商业银行核心竞争力评价指标体系的构建

1.构建商业银行和兴竞争力评价指标体系

人民银行给出了商业银行竞争力的指标体系二级指标（资科来源：陆跃翔，席军等.中国城市商业银行研究[M].北京：经济科学出版社，2010）包括现实竞争力，潜在竞争力，环境中因素。三级指标包括流动性，盈利能力，资产质量，资本充足率和发展能力，法人治理结构，业务人员体系及创新。四级级指标包括备付金比率，流动性比率，货存比率，其他因素，资产利润率，资本利润率，利润增长率，人均利润额，利息回收率，应付利息充足率，逾期贷款率，呆滞贷款率，呆账贷款率，风险资产抵补率，加权风险资产抵补率，资本金充足率，存款增长率，贷款增长率，内部组织，外部组织，业务体系，业务创新，法律法规监管能力，经济金融运行态势，金融政策措施效应，现观产业指标。分别用X1、X2、X3、X4、X5、X6、X7、X8、X9、X10、X11、X12、X13、X14、X15、X16、X17、X18、X19、X20、X21、X22、X23、X24、X25、X26来表示。本文采用Amos软件绘制结构方程模型图。

2.样本数据的选取

结合结构方程模型原理和我国商业银行的特点设计的变量来编制商业银行核心竞争力的可行性分析的数据样本，通过多次讨论及数据收集，根据《银行家》杂志获得相应数据。

《银行家》杂志提供有效问卷样本533份，经过个人筛选去除14份，有效率高达97%。

3.结构方程模型的检验

（1）变量的信度检验。信度检验主要评价测量结果与实际值之间的误差程度。本文采用克朗巴哈系数Cronbachα系数值。一般认为，克朗巴哈系数大于0.70为高信度。

（2）变量的效度检验。消毒检验是为了检查预测变量的精度程度。效度分析采用因子分析法。一般认为，因子载荷大于0.50，表明问卷有很好的效度。

根据上述表格可以看出，模型的整体适配度达到了要求，说明数据和模型的拟合度很好，模型的建立符合标准，具有科学性。

二、商业银行核心竞争力SVM智能评价模型

商业银行核心竞争力支持向量机评价模型的流程包括以下5个步骤：（1）以结构方程模型的指标体系为依据。（2）学习样本的收集与处理。把7家上市商业银行的数据进行归一化处理，得出训练样本与测试样本。（3）选取学习参数，核参数、容忍误差。（4）调用支持向量机模型进行训练。将训练样本进行训练，测试样本进行测试。（5）商业银行核心竞争力评价模型建立。

1.数据的收集与处理

从我国各大商业银行中选出7个上市商业银行为样本进行研究，定量数据从所选的7个银行的《银行家》杂志获取相应数据，通过归一处理得到数据指标，按照《银行家》杂志所提供的调查数据，获取定型数据。

数据最后测算结果为样本对数据结果归一化到[0.1]处理，样本评价结果被量化为五个等级。

Ⅰ：[0.9，1]之间，很强，商业银行核心竞争力很强；

Ⅱ：[0.8，0.9]之间，比较强，商业银行核心竞争力较强；

Ⅲ：[0.6，0.8]之间，一般，商业银行核心竞争力一般；

Ⅳ：[0.3，0.6]之间，较弱，商业银行核心竞争力较弱；

Ⅴ：[0，0.3]之间，很弱，商业银行核心竞争力很弱。

2.SVM训练及结果

本文选用径向基函数。SVM的三个参数分别为，惩罚系数C=[0，100]，和宽度σ=[0.01，10]，不敏感系数ε=[0.0009，3]本文选用交叉验证法中的K-CV来确定参数，经过多次参数调整训练得出，当C=95，ε=0.001，σ=0.94时，均方误差最小为0.00126.此时为最优的SVM模型。

将作为测试样本的7组数据输入训练好的决策函数，测试的结果，实际值，误差值如表所示。

上面得出的商业银行核心竞争力的SVM评价模型，依据选取的样本的测算和预测，误差限制在0.03%以内，已经符合评价商业银行核心竞争力的精度要求，因此该模型可以较好的应用于商业银行核心竞争力评价中，将归一化后的评价指标特征值输入前面建立好的SVM模型，即可得出商业银行核心竞争力评价值（预期值），并得到相应的评价等级