零食店的盈利模式篇1

危机

外资零售丑闻频出

价格欺诈、食品安全、零供矛盾频频曝出，超国民待遇消失，外资零售从「神坛坠落，陷入了各种丑闻的漩涡。

近20年的时间，外资零售业不但享受着本土企业无法企及的「超国民待遇，他们更是凭藉其雄厚的资金、全新的业态、独特的消费方式、先进的技术与管理经验在大陆一路开疆辟土，风光无限。

然而人无千日好，花无百日红，高速扩张带来的隐患也在过去的2011年集中显现，价格欺诈、食品安全、零供矛盾频频曝出，超国民待遇消失，一时间外资零售业从「神坛坠落，陷入了各种丑闻的漩涡。

诚信危机

零供关系恶化

之前一向以公平、诚信形象示人的外资零售，近来却屡遭投诉曝光，负面新闻缠身。

先是2011年初，大陆发改委公开通报了多地家乐福、沃尔玛存在价格欺诈行为，并责成相关地方价格主管部门予以处理。发改委称，涉案超市门店达19家，罚款总额950万元（人民币，下同）。

同年6月份，北京工商朝阳分局接到举报，突击检查北京创益佳家乐福商业有限公司，检查中发现该超市涉嫌以黑芸豆冒充高价黑豆销售。标称黑豆的产品在家乐福超市中标价每公斤33.6元，而农贸市场销售的黑芸豆每公斤为6元到8元，黑豆的价格每公斤为20元到25元，两种价格相差悬殊。经现场询问，家乐福的销售人员承认用黑芸豆冒充高价黑豆的事实。

而在2012年的「3・15晚会上家乐福的不诚信行为再次被曝光，家乐福郑州市的一家门店将同一种三黄鸡，分别充当柴鸡和白条鸡出售。同一货源，价格相差将近一倍；同时对返包鸡胗修改日期再次出售。一个月後，4月19日，家乐福又被媒体曝出把油鱼当鳕鱼卖，而家乐福卖的这种油鱼，在欧洲被列为有毒鱼种，是禁止上市的。

当然，偷梁换柱、以次充好的不止家乐福一家，2011年9月份，工商部门曝光重庆沃尔玛3家分店以低价普通冷鲜肉假冒高价「绿色食品认证的猪肉1178.99公斤，涉及金额4万余元，还造成了多人被捕，门店罚款269万元，停业整顿15天的行政处罚的後果，影响极度恶劣。

头疼的事不止这些。2010年年底，中粮、康师傅、三九油脂的集体「抵制让家乐福在大陆市场上陷入形象危机。由於家乐福拒绝康师傅部分单品从11月1日开始在全大陆进行10%的涨价，康师傅对家乐福大陆门店采取了断货对抗。

康师傅发出《对於康师傅与家乐福纷争的说明》称「争议与产品调价无关，矛头直指家乐福的商品进场费。中粮集团旗下的福临门食用油、三九油脂等供应商也纷纷公开表示不满家乐福徵收高额进场费，却一味压低供货价。

业绩不振

麻烦还不止於此，家乐福2010年起陆续关闭4家门店之後，2011年再被爆料拟关闭长春、绍兴两家门店。从2010年7月到2011年5月不到一年的时间里，家乐福在大陆的关店数目达到6家。

为什麽关店？毫无疑问是由於这些门店亏损。比如，2010年底，浙江产权交易所了一则转让公告，浙江经司拟「打包转让杭州家乐福和宁波家乐福15%和20%的股权。其中杭州家乐福至2009年12月31日亏损210.15万元，到2010年9月30日，亏损翻番，达到408.25万元。2011年家乐福的营运盈利仍旧十分不乐观。

十年以来，沃尔玛也一直没有找到适合大陆市场的发展策略，一直未能盈利。巨大的业绩压力，让沃尔玛中国区高层在管理经营上开始变得激进，这也沃尔玛的问题频出埋下祸根。刚刚辞职的沃尔玛中国区总裁陈耀昌过於激进、片面追求业绩的策略造成了内部管理的失控，而陈耀昌的前任则因过於保守被业内人士认是错过了起步的最佳良机。

与家乐福、沃尔玛相比，百思买更是输得彻底。2011年2月22日，百思买宣布，关闭其在大陆的全部9家门店，中国区业务转而由其全资控股的五星电器接手。在网易财经获得的一份百思买关店计画材料中显示，百思买表示，「我们在探索过程中，发现百思买的零售店模式尽管持续能够在销量上不断增长，但在未来阶段能够成功地创造营运利润上非常有挑战。

超国民待遇逐步消失

之前大陆各地方政府了招商引资，给外资企业优厚的政策红利，外资在大陆享有令本土企业羡慕的超国民待遇，而近些年来，随着大陆市场的崛起，外资在大陆享有的超国民待遇也在逐步消失殆尽。

上海尚益谘询总经理胡春才分析，在品牌红利方面，外资零售过去总是特别受到大陆商业地产的青睐，为延请入驻，给予他们的优惠条件远远高於本土企业；但是最近这一两年，即便是在三四线城市，对外企的盲目崇拜似乎已经淡化了许多，这也就意味着外企的品牌红利差不多要透支完了。

第二是管理红利。像家乐福在科学化行销和精细化管理方面树立了典范；但15年来，伴随着无数人才由外企流向内资企业，外资卖场依托管理红利获得的超额垄断利润已经被内资企业逐渐地分享和稀释了。

第三是机制红利。过去，相对於本土企业，外资零售的员工待遇要高很多，而且外资零售在帮助员工成长方面非常舍得投入，这样使得外企能够不断地吸收业内的顶尖人才；然而现在，外资零售显现出在机制方面的短板，因为高管在外企很容易碰到天花板，像沃尔玛和家乐福都曾藉故大幅裁减中高层。

第四是资本红利。由於外企大多是在国外的上市公司，可以很方便地融资；然而，这几年伴随苏宁、国美、物美、步步高、人人乐、永辉、宁波三江等一大批民营企业的上市，内资企业也可以很顺利地获得资本支撑了，而且融资规模丝毫不逊色。

人事动荡迭出

2011年10月，沃尔玛在中国相继遭遇「绿色猪肉产品风波及其带来的高层变动人事风波。无独有偶，2011年跨国零售巨头在大陆集体经历了「换帅门。根据2011年10月21日中国连锁经营协会公布的检测资讯显示，2011年大陆零售市场中，包括Tesco、家乐福、麦德龙、沃尔玛四大全球零售巨头，相继对中国区「一把手进行了更换。

除此之外，高层人事也不稳定。据统计，从2011年至今的一年半时间内，沃尔玛中国共有约8位副总裁以上高管离职。2012年4月16日，沃尔玛（中国）投资有限公司高级公关总监李玲透露，山姆会员商店采购部副总裁谭丁、沃尔玛中国区首席采购官周靖已离职；担任沃尔玛中国首席市场官的石展银（SteveSmith），被调任英国做沃尔玛收购品牌ASDA超市的市场官。

困惑

老问题新局面

新局面，本土化零售商的奋起直追，大陆零售市场日益饱和；老问题，本土化之殇挥之不去。

新旧叠加，外资零售大陆市场难言坦途。

伴随大陆大批本土零售商的崛起，市场日益呈现出高度竞争饱和的局面，加之外资企业本土化一直难以突破，成为当前困扰外资零售巨头的两大主要难题。

2011年，高傲的百思买因拒绝本土化被迫离场，同样，家乐福因过度的本土化迷失了自己。外资零售进入大陆市场20多年间，本土化问题就像一个魔咒，一直萦绕在身边挥之不去。

本土化之殇

跨国零售巨头自进入大陆市场之日起就开始面临的「本土化难题，并没有因为十多年的经营而找到有效的解决方案。在「本土化的问题上，沃尔玛和家乐福曾是两个极端的典型。

沃尔玛一开始进入大陆市场时，并没有走本土化之路。在经营模式上还是沿用美式中央集权管理体制，将采购、促销、人力资源等权力集中到中国总部。盈利模式上坚持诚信、正直、温和的企业文化，不盘剥供应商，而是尝试通过降低物流成本和采购成本，依靠商品进销差价获取利润。这样经营模式的优点是树立了跨国企业高端、人性化的形象，但面对结果却是业绩一直不好，长期亏损。

而家乐福则走了另一个极端，过分的本土化。在经营模式上实行单店分权管理的管理体制，店长拥有采购、促销、人力资源等诸多独立权力，以快速而灵活地应对当地市场变化。盈利模式与本土企业一致，即向上游供应商收取高额进场费，挤占供应商的利润。

分权模式有效地融入大陆市场，使家乐福进入大陆市场10年多来一直占据零售巨头的头把交椅，其分店放权、区域采购一直为其他外资零售企业所借鉴；受益於本土化的因地制宜，业绩出色，2002年即实现盈利。但同时分权模式增加了道德风险，店长权利过大，使得采购中的商业贿赂频现；盘剥供应商的盈利模式扩大了零供矛盾，食品安全、供应商事件层出不穷，一系列负面效应接踵而来。

近两年，为了克服各自模式的弊端，家乐福和沃尔玛都进行了向对方模式靠近的变革，但反而带来新的问题。

2010年起，沃尔玛在内部管理层级上正式推行大区建制，并将采购等许可权下放到大区。此时的沃尔玛为实现业绩目标开始向供应商收费；通过创立CCU城市采购中心，将以往各门店店长所拥有的采购权集中到位於各个城市的CCU采购中心。结果导致采购、促销环节不断暴露管理漏洞，产品品质、价格欺诈现象增多，重庆「绿色猪肉事件即冰山一角，与供应商关系也呈现恶化之势。

市场饱和度高

本土零售商奋起直追

老问题还没有解决，新问题接踵而至，大陆零售市场日益呈现出高饱和度和高竞争度的特徵。多年来高速增长的GDP带动了大陆零售市场的火热，2010年大陆GDP增长率高达10.3%，2011年介於9%~10%。大陆的零售市场规模为2.1万亿美元，零售增长率在2009~2010年保持在15%。「十二五规划宣布推动大规模资源转移，促进大陆消费，消费支出每年可能因此再增加1000亿美元。

零售市场的火热，一方面继续带动外资零售企业在大陆快马加鞭急速扩张，另一方面也加速了大陆本土零售商的崛起步伐。

近几年，伴随着外资零售企业的光环渐渐褪去，享受优惠政策不断减少。尤其在国民待遇实施更普遍以後，外资企业的超国民待遇慢慢被终结。在外资零售在大陆市场频频失利的情势下，大陆本土区域性零售商或者以大型城市为核心的本土零售商，在自己的一亩三分地精细耕耘，然後往下沉，并同步建立自己的配送系统，获得了良好的成长。

北京及华北地区知名的连锁超市集团物美商业财报显示，2011年上半年纯利3.37亿元，同比增长20%。物美目前在北京的市场占有率为35%，在联想系入股後，物美每年的业绩保持稳步增长。而另一家大本营在上海的联华超市公布的业绩显示，2011年上半年纯利3.92亿元，增加19.98%。

事实上，在外资零售高歌猛进大肆收购的同时，本土零售商也早就有所动作。2010年联华购华联，十多年间华联门店从2000年的980家迅速扩张至5233家。华联以华东市场为大本营，深耕长三角，在上海华东地区联华占有绝对的规模优势，门店数量达4000多家，同时又在大陆19个省市建立网点，形成了深耕华东，辐射全大陆的战略布局。

联华的优势还不仅仅是快速成长的数量，在业态布局上也可谓全覆盖，从大型综合超市（世纪联华），超级市场（联华、华联超市），便利店（快客）到电子商务、还有即将开业的药妆业态一应俱全、涵盖各个层次范围的消费人群，而这也恰恰是很多跨国零售商一直没有做到的。2009年，沃尔玛推出了惠选社区折扣店，本想以低价取胜，在历经两年市场考验后，还是被市场无情拒之门外。

在大陆各地，类似於联华区域性或尚在形成中全大陆的连锁超市数量正不断上升，面对本土零售商直逼而来，本土化的老问题至今未找到合适的解决方案，新旧问题叠加，外资零售业大陆市场难言坦途。

出路

找准在华模式

在新局面、老问题并存的情况下，外资零售如何突围，找到适合自己的发展模式是眼下的当务之急。

虽然今年大陆调低了GDP的增长速度，但从长远来看，大陆零售市场仍然极具发展前景，是跨国零售巨头进行全球资源战略配置的重要一环。在新局面、老问题并存的情况下，外资零售如何突围，找到适合自己的发展模式是眼下的当务之急。

专家建言，在具体的投资策略上，可以考虑更多元化、多管道地实现扩张。例如，将新开店的选址重心转到二线、三线城市，甚至下到乡镇。其次，服务上应该走出自己的特色，现在，越来越多的人会关注产品的质量，根据特易购的调查，现在北京、上海、广州等一线城市，消费者对於产品的价格与产品质量的诉求，已经达到了一个临界点，越来越多的消费者不会了贪图便宜而购买产品，他们更看重商家的服务和产品质量。再次，充分利用新兴的网购管道和电子商务平台，近期沃尔玛收购1号店可见其进军电子商务的野心。

但是，针对大陆市场商业模式未定的老问题，跨国企业还是应该继续在实践中摸索，找到适度本土化的平衡点，这才是最根本的。

本土化策略是贴近大陆市场、更好地为本土消费者服务的必然要求。但同时，又不能因为组织运营上的本土化而摒弃外资零售巨头作跨国企业所应当具有的特色文化和核心价值观。另外，换帅并不是解决问题的最好和最後方式；人事风波之後，确定合理的在华商业模式仍然是当务之急。

大润发外资零售本土化样本

在众家外资零售为自己的本土化模式迷茫、业绩惨澹的时候，来自台湾的大润发却似万绿丛中的一朵红花，显得尤为耀眼。大润发在2009年迎来大爆发。当年，大润发（包括欧尚）营业收入即达454亿元（人民币，下同），占据11.2%的市场份额，与沃尔玛（包括好又多）持平，超过华润创业（9.8%）和家乐福（8.2%），同时在单店销售额方面已成第一，2011年更是以年销售额506亿元、单店年销售额3.5亿元的惊人业绩成为销售冠军。

如今辉煌战绩的取得当然离不开其独特的本土化策略。

管理上「均权制

与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发在权力均衡上下功夫，最终大润发采取的经营模式介於美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取「均权制度。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店有权自己更改价格，快速决策。

「连坐制降低损耗率确保价格竞争力

大卖场首先拚价格，时时锱铢必较，而较的核心不全在采购，还有管理和制度。为了从内部把利润抠出来，大润发把损耗率与奖金挂钩。

每个门店发放季奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距，来判断奖金加发或扣除，如果有员工偷吃食物或偷喝饮料，全店员工的奖金都将受影响，从而促进互相监督。仅此一招，大润发的损耗率就一直控制在2‰~3‰，远低於同业10‰的水准。而这每年就可节省上亿元。

此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩即时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对於许多量贩店的每日结算系统，大润发做到即时数字管理，永远处於上紧发条的状态。

为了即时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的查价小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价，电脑系统就会自动更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。通过这项制度，大润发确保价格具有市场竞争力。

商品布局本土化

零食店的盈利模式篇2

关键词：对外开放特点问题发展趋势

中国零售业发展现状

20世纪90年代以来，在流通体制改革和对外开放的推动下，中国零售业经过10多年的发展，取得了惊人的成绩。到2003年，批发零售业商品零售额达到37693亿元，比1991年增长5.5倍，年平均增长15%；到2003年，全国社会消费品零售总额达到45842亿元，比1991年增长了近5倍。在行业规模迅速提升的同时，中国零售业的业态结构也发生了巨大变化。由单一的百货商店为主导的业态结构，发展为百货商店、超级市场、仓储商店、专业商店并存的多元化业态结构。自2004年12月11日开始，我国零售业市场全面开放，这也使得外资零售企业大量进入我国，这直接影响着中国零售企业积极引进、吸收发达国家先进的管理方法和经营理念，使中国零售业的现代化水平不断提高。具体看来，中国零售业的特点表现为：

零售业规模迅速提升

2003年社会消费品零售总额达到45842亿元，比1991年增长了近5倍。其中，城市消费品零售额29777亿元，年均增长17%；县及县以下消费品零售额16065亿元，增长13%。分行业看，批发零售贸易业零售额37693亿元，增长15%；餐饮业零售额6066亿元，增长123%；其他行业零售额2083亿元，增长0.3%。社会消费品零售总额稳步增长，部分商品的零售额增长十分迅猛，成为零售市场上的一些亮点。限额以上批发零售贸易业销售额中，汽车类零售额比上年增长68.5%，通信器材类增长70.9%，家用电器和音像器材类增长18.3%，家具类增长28.2%。

从零售百强企业来看，商品销售额和商品销售的平均规模快速增长。与2001年的相比，2002年百强零售企业的商品销售总额增长23.6%，商品零售额增长26.8%，零售增长速度比社会消费品零售总额高16.3%。2002年零售企业百强平均每家企业商品销售总额为28.95元人民币，零售额为24.13亿元，比2001年分别高5.53亿元和5.1亿元。

新旧业态并存发展

对外开放以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局，百货商店的市场份额达到60%以上。对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型综合超市、超级市场、便利店、专业店、专卖店、家居中心、仓储商店等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。在2003年零售企业百强中，以超级市场、专业商店等新型零售业态为主的零售企业已占47%，其商品销售总额同比增长42.2%，比以百货店业态为主的零售企业的增速高24.4％。

尽管受到新型零售业态的巨大冲击，百货商店并没有消失，而是进入了一个调整和转型期，并继续保持着中国零售市场的主要业态地位。百货店将原有的中低档商品和五金家电等商品会分流出去，专注做精品化、品牌化、高毛利、低周转的百货，体现百货公司的层次感、时尚感，引领时尚变化的潮流。百货零售企业占全社会消费品零售总额的比重仍在稳步增加，其发展的绝对速度仍然维持在较高水平。在2003年中国零售百强企业中，百货类企业仍占53%，百货商店仍然是中国零售业的重要力量。

市场集中度提高

对外开放以来，中国零售百强企业迅速成长，市场份额逐步向优势企业集中。2001年，零售百强占社会消费品零售总额的比重为5.06%，2002年提高了0.87个百分点，达到5.93%。2003年中国零售百强企业实现销售额达4129.8亿元，比2002年提高56.2%，占当年社会消费品零售总额的9%，比2002年提高了2个百分点。2002年排名前十位零售企业商品销售总额占零售企业百强商品销售总额的比重为38.8%，比2001年提高了4.7个百分点。零售行业市场集中度的提高，不仅发挥了稳定市场的作用，还将带来工业、商业、消费者三者关系的调整。

零售业现代化水平提高

近年来，中国零售业现代化水平显著提高。除了现代流通方式和新型零售业态发展较快外，更重要的是先进流通经营与管理技术得到快速推广。北京、上海、广东等地推广先进流通经营与管理技术，发展现代流通，大中型商场90%以上都建立了销售时点管理系统（POS），50％以上大中型商场应用了条形码技术，一大批零售企业建立了管理信息系统（MIS），积极应用电子数据交换系统（EDI）和互联网（INTERNET）等现代信息技术，推进企业信息化建设和电子商务，从而极大地提高了管理水平，降低了流通费用。一批现代化水平较高的零售企业应运而生。

外资大举进入

据统计，从1992年开始，截至2003年9月，全国累计实际利用外资约30亿美元，批准设立外资商业企业264家，分店2200多个，分布在国内20多个省市，主要集中在上海、北京、深圳、广州、南京、杭州等大中城市。世界前50名大型零售商大多数已在中国占领了一席之地，知名的零售业巨头如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等，已经逐步在我国形成了一定的网络规模。1998年，外资零售企业的零售额占全国零售总额的比重大约为1.5%，2000年增长至3%左右。

中国零售业存在的问题

在零售业迅速发展的同时，中国零售业存在的问题也不断显现，表现为：

企业规模偏小

从零售结构整体来看，中国的零售结构以小规模的商店居多，特别是个体商店的比重高达92％，每个个体商店的平均从业人员只有1.75人。即使是大型零售企业，其组织规模仍然偏小。2001年限额以上零售企业的平均规模为94人，而同期国内外资企业的平均规模超过了220人。将中国的零售企业上海华联与沃尔玛相比，其经营规模、盈利能力等方面都与之有相当的差距。从连锁经营看，以连锁经营发展最快的美国来说，其连锁经营已占全国零售额的80%以上，而我国这一比重仅为25%左右。这种零售企业的小规模经营，严重阻碍了零售业规模经营优势的发挥。

出现快速膨胀式扩张

中国零售企业在发展中出现的快速膨胀式扩张，主要表现为在扩张布点的同时，轻视了单个店铺和单位面积经营的效益增长。比较家乐福和联华近几年的扩张业绩，可以看出：家乐福销售额1998年至2000年年均增速高达77％，新店开张速度仅为年均24％，每店销售收入年均增速高达28％左右；联华在1995年至2000年期间，销售收入增长尽管也高达年均69％，但其开店的平均速度却高达89％，这也意味着每家新店平均销售额年均减少10％以上。这表明在一个总的高速增长市场环境中，单店收入潜在的同步增长效应似乎已经完全被新开店潜在的平均收入下降抵消了。在对外开放条件下，这样的盲目扩张将制约零售企业的成长。经济效益欠佳

在中国零售业市场规模快速膨胀的同时，零售企业的经济效益并没有保持同步增长。从限额以上零售企业的盈利情况来看，1998年实现利润总额达到谷底，全行业净亏损0.3亿元，2002年利润总额有所回升，达到54.3亿元，但企业的盈利仍没有恢复到90年代中期以前的水平。纵观企业的盈利水平，差距更为明显。2002年限额以上零售企业的销售利润率仅为0.84%，尚低于1996年0.9%的水平，而企业效益较好的1994年则为2.25%。效益欠佳的问题成为制约零售行业可持续发展的重要障碍。

区域差距扩大

受政策、自然条件、经济基础和劳动力素质等因素的综合影响，目前，中国零售业发展的区域差距仍在扩大。2002年，东部地区批发零售业商品零售额为17481.6亿元，比1995年增长1.1倍，年均增长率为11.3%，占全国的比重为61.8%，比重比1995年上升了2个百分点；中部地区为7487.6亿元，比1995年增长1倍，年均增长率为10.6%，占全国的比重为26.5%，比重比1995年下降了0.3个百分点；西部地区为3329.1亿元，比1995年增长79.3%，年均增长率为8.7%，占全国的比重为11.8%，比重比1995年下降了1.7个百分点。

从不同经济地带零售企业的效益情况看，2002年东部地区限额以上零售企业实现利润总额50亿元，占全国限额以上零售企业的92.1%，比重比1994年上升了13.6个百分点；而中部地区则为净亏损；西部地区实现利润总额4.7亿元，占全国的6.7%，比重比1994年上升了3个百分点。可见东部地区零售企业的盈利能力仍强于其他两个地区。

中国零售业发展趋势

走规模化经营道路

目前，中国零售企业的规模与发达国家零售企业存在一定差距，而零售行业实现“低成本、高利润”运营的一个重要途径就是实施规模化经营。世界零售百强企业都是规模化发展的典范，位居前10位的企业店铺数都超过1000家。世界上最大的商业连锁企业沃尔玛公司，目前在全球共拥有4150间门店，2001年以销售收入2178亿美元的成绩荣登《财富》500强冠军宝座。

纵观世界零售百强企业，通过兼并重组，走联合经营、连锁经营的道路，是实现企业规模化的一条捷径。由于中国政府正在酝酿出台《城市商业网点条例》，加上中国很多大型城市零售店铺已经处于饱和状态，新增店铺必然激化区域竞争，因此，兼并收购将成为中国零售市场重要的扩张方式。同时，全球著名的大型零售企业几乎全部采取连锁经营方式。由于大多数零售业态都可以以连锁经营的形式存在，因此连锁经营将成为零售业新的发展趋势。

新型零售业态将进一步发展

大型综合超市、以食品为主的超市、专业店等新型零售业态将进一步发展，折扣店、无店铺销售等将悄然兴起。虽然大型综合超市业态在中国一二类城市的发展受到了限制，但今后几年大型综合超市在中西部经济较发达、地方产品较丰富的城市，将呈快速增长趋势。以销售生鲜商品、加工食品为主的超市，今后1000平方米以上的店铺有增加发展的趋势。在专业店中，除家电专业店、建材专业店、医药专业店、眼镜专业店外，办公用品专业店、家居饰品专业店、体育用品专业店等都将有大发展。折扣店业态，对一些有实力的连锁企业或有品牌的食品加工企业、食品批发企业等，是一种极有吸引的新型业态，尤其在新型零售业态不太发达的地方或中小城市更具发展潜力。无店铺销售业态将随着市场需求变化和中国营销技术的提高出现发展态势。

科学管理和先进技术成为核心

世界零售百强大多采用先进的技术，实现商业管理自动化。零售企业广泛使用电子商务系统，如商业电子数据处理系统、客户关系管理系统、管理信息系统、决策支持系统，形成以信息处理为手段的商业自动化管理模式。商业管理自动化渗透到企业的购销、存储业务的各个环节，进而提高商品流通的效率，降低经营成本，提高企业竞争力。世界零售百强企业的经验表明，以信息技术为代表的科学管理技术代表了现代零售业发展的方向。中国零售企业的发展也必须遵循这一规律，在未来几年内，科学管理将成为中国零售企业发展的主要手段。

零食店的盈利模式篇3

从2010年开始，家乐福已经陆续关闭了大连新华绿洲店、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店、长春春城店，直到2012年10月底的绍兴镜湖店。

绍兴店选址有硬伤？

2012年10月30日下午，浙江绍兴家乐福镜湖店正式宣布关门歇业。该店于2007年开业，据当地媒体报道，从两年前开始，家乐福绍兴镜湖店生意开始变得冷清，接下来缩小经营范围，坚持到现在，最终还是选择关店。

在绍兴地区，家乐福并不是第一家出局的知名超市，易初莲花、乐购都没能在激烈的竞争中生存下来。相反，本土超市如千客隆、浙江供销超市却在商业地段发展壮大。值得玩味的是，2011年10月，乐购退出绍兴，几个月后，本土超市千客隆进驻乐购原址，成立公司规模最大的单体超市。绍兴零售行业强龙难敌地头蛇？

浙江省连锁经营协会副会长虞国敏接受《中国经济周刊》采访时表示，原因在于，绍兴是一个有丰富人文底蕴的城市，有自己的消费习惯和消费理念，当地超市更了解本地的风土人情和消费习惯，从而在产品选择、价格定位、营销策略上占优势，且令市民有亲近感。

不过，外资超市也并非完全没有生存空间，欧尚在绍兴就发展势头良好。东北财经大学工商管理学院副教授杨宜苗认为，在广告和促销、服务、购物环境、品牌形象、客户关系管理等方面，相比于本土超市，外资超市还是有优势的。因此，现在家乐福关店只能从选址、定价、沟通、物流方面寻找原因。而在这些因素中，选址具有不可逆性，且可能直接影响到物流和产品的定价。因此，选址一定是非常重要的原因。

绍兴家乐福镜湖店的店址，前有铁路，后有环城河，主要客流来自周围住宅区。绍兴市民陈鸿向记者表示：“家乐福超市附近是居民区，其中中老年较多，这部分人群会更加倾向于本地的超市。相反以欧尚超市为例，店址选在迪荡新区，新区的年轻人比较多，喜欢逛大超市，超市生意也比较好。”陈鸿同时告诉记者，绍兴城北商业氛围一直不太好，家乐福所在的玛格丽特广场也被认为是失败的案例。

2012年12月10日，家乐福大中华区公共关系负责人李嘉就绍兴家乐福关店一事接受《中国经济周刊》采访时表示，家乐福在绍兴关店原因在于销售业绩不佳，关店属正常止损行为。

李嘉表示，家乐福在中国开了212家店，关闭其中几家属于正常的商业行为。他说，在中国，家乐福已经连续多年维持以每年20到25家的速度开店，发展势头良好。

零供关系添乱？

来自家乐福一重要供货商的王海（化名）在接受记者采访时表示，零供关系也是家乐福关店的重要原因。王海说，自从家乐福进入国内，创立了“家乐福”模式，即以收取进场费及条码费用作为经营利润的补充。渐渐地，由于家乐福对这部分利润的倚重，逐渐导致其与供应商之间关系的恶化。

杨宜苗也向记者表示：“据业内人士透露，家乐福收取的进场费占总盈利的比重不小，这种盈利模式正受到供应商讨伐，特别是随着供应商规模不断扩大，对议价能力和话语权的期望不断提高，进而导致零供矛盾激化。”

东北财经大学工商管理学院教授汪旭辉表示，家乐福的盈利模式导致隐含的危险正在暴露，一旦供应商产生抵制情绪，家乐福将在未来的可持续发展中遭遇困境。

对此虞国敏有切身体会：“我以前是做超市的，现在做供应商，在身份转换中更能理解零供关系。”虞国敏向记者表示，目前由于租金成本、人员工资费用都在上涨，前后台的毛利总和可能只有20%～30%，零售商如果没有后台收入，将很难盈利，但如果零售商过于倚重后台收入，不断压榨供应商，供应商也面临难以盈利的局面。

杨宜苗表示，零售商和供应商之间应该是鱼与水的关系，双方都应留有利润空间。同时，双方要实现良性互动，增强双方参与竞争的主动性，共享信息资源，加强彼此之间的沟通以增强信任。

王海说，除后台费用，家乐福以供应商直送为主的供应模式也造成供应商较大的物流成本压力。这种模式下，供应商必须将货品送至每一家单店，有时为了补满货架，供应商不得不为了几箱产品进行一次补给。

在物流维护上，与直送相对的是地区仓配送模式。如果建立了地区仓，供应商只要投入一次人力物力就可以解决若干门店的货架销售所需，因此经销商乐于同此类超市合作。如沃尔玛的天津仓覆盖北中国，华润的南京仓覆盖整个江苏和山东安徽的局部。家乐福的供应模式导致供应商在与其合作时，投入成本很高，加上后台收费较高，一旦单门店销售差，就不容易得到供应商支持。

面对供应商的质疑，李嘉对《中国经济周刊》表示，直送为主的供应模式以及收取一定的进店费用是家乐福长久以来的传统，家乐福的确难以让几万个供应商全部满意。同时，他也表示，现在零售业态的竞争已经到了新的层面和高度，而家乐福也在持续变革与创新之中。

家乐福的变革与创新

李嘉介绍，针对中小供应商资金周转困难的情况，家乐福已推出“扶持中小企业融资计划”的项目。中小供应商可以凭着家乐福的发票，获得德意志银行支付的贴现款项以解燃眉之急，当然，这部分供应商必须符合一定的条件并与家乐福签订融资服务协议。今年提供贷款的金额总数达到7.5亿元。对于那些对这个项目并不了解的中小供应商，家乐福还以座谈会等方式指导供应商获得贷款。

零食店的盈利模式篇4

那么，实现唯一的方法是什么？帮消费者创造需求无疑是一种不错的选择。上海交通大学媒体与设计学院讲师魏武挥认为：“创造一个需求，是最胆大的一种商业手法，也就是硬生生地做出一个市场来，但要么就大到不会死，要么就根本成不了事。”因此，企业做一个新中求变的探索者，更需要步步小心。

盈利模式：不新不精彩

创造客户需求，让客户从潜在变为显性，是一个非常重要的过程。这个社会其实需求都存在，无非是不是到了必须立即去满足的地步，因此帮消费者创造需求的商业模式，其盈利方式也往往都是不新不精彩。

“我昨晚在北京看了《致青春》，今天上午在上海下飞机和你午餐后还得赶回北京。”和影片《致青春》中主人公生在同一时代的姜伯勇，是北京富基标商流通信息科技公司的创始人，这是一家在零售流通领域关键的供应链数据和增值业务公司，在全国有着30余家分公司的他，是个不折不扣的“空中飞人”。在姜伯勇的商业规划中，零售业供应链的数据金融是一块很大的蛋糕。他认为，很多品牌的经销商，其实都是小微企业，这些可能只有几个或几十号人的公司，往往得承担向几十家大型零售商店供货的工作。由于零售商店和经销商之间往往有着45天甚至更长的账期，且这些供应商的资金链其实并不见得强大，卖的越好越可能捉襟见肘。

零售商坐拥大笔应付账款，由于自身缺乏贷款需求，也缺乏动力为供应商提供担保，银行针对小微企业又缺乏有效的风控手段。供应商企业的应收账款通常由每日销售形成的海量的购物小票汇集而成，且每笔销售分散在不同零售商门店甚至不同省市。银行即便审核应收账款的依据，难度也会很高，无法实现，且跨区业务无法实现。而银行希望贷款放贷时间能够超过一年，但供应商群体普遍需要的资金支持主要用于生产、进货、扩张连锁柜台等，所以季节性、周期性等短期特征明显，常常多为3至6个月，银行对此兴趣有限。

于是，零售业供应链云计算数据出身的富基标商构思并实践出一个新的盈利模式，通过供应链数据公司提供零售商和供应商间的交易和结算数据，与银行等各种金融机构合作，联通银行审贷系统的IT数据接口，把供应商零碎分散的销售数据打包提供给银行，汇集了大批供应商的贷款需求，让银行能够快速确认供应商的日常销售能力和对供应商应收账款总额的确认，形成对供应商的授信额度进而放贷。

“传统零售业的供应链金融，其实是让银行在数据公司和供应链金融业务的协助下解决了传统小微企业供应商贷款金额小、贷款审核难度高、用款周期短的瓶颈，而风险也可控，因为零售商作为供应链条上的核心企业，毕竟供应商的回款在零售商手上。”姜伯勇表示，目前富基标商从中可获取贷款额2%～10%的数据服务费，随着客户数量的爆发式增长，这将是一个百亿级的业务。

生产模式：离不开可持续性

“长江后浪推前浪”，调侃性说法的后一句是“前浪死在沙滩上。”于是，创造需求的模式离不开可持续发展。“鸡和猪合伙开饭店，双方各占50%股份。鸡对猪说：‘我每天下一个蛋炒菜，你每天割一块肉炒菜怎么样？’猪认为合理并同意。那么饭店开大了，股权最后会归谁？”路长全风趣地设问，“答案毫无疑问会归鸡，因为不可持续发展的猪最后一定会肉尽而死！”

同样，姜伯勇也将着眼点放在了可持续发展上。他表示，我国每年16万亿人民币规模的零售流通领域中，银行金融业虽然陪伴着POS收银业务、结算账户、储蓄等传统业务，但在融资贷款业务上，由于零售商（诸如百货商店）依靠设置结算账期坐拥大量现金，缺乏融资贷款的需求，而供应商大都是轻公司，无法按传统模式获得贷款，因此零售贷款业是银行业一直觊觎但无法大规模渗透的市场，这是一片规模庞大的业务蓝海。

我国汽车市场不断发展，二手车交易已成为一个可持续发展的大市场，而在二手车交易中，谁能够把潜在的消费者变为显性消费者，谁就创造了消费价值，谁也就可能是赢家。目前二手车交易市场中，主流的是买人卖出模式，而该模式由于涉及买人二手车，成为了一种重资产模式，即对资金的周转要求很高，必须形成强大的资金背景，才能形成一定的保护壁垒。于是，类似房产中介的买进卖出模式开始出现，也为消费者创造了一种全新的选择。该模式对资金的要求不高，但对于后续服务和中介平台的可信度要求较高，一旦形成影响力后，通过较强的信息流和交易可形成新的保护壁垒。

“中国二手汽车交易网的特点在于不仅有大量的直接信息，同时平台提供专业交易顾问实现一对一的全程服务，让买家能买得放心实惠，卖家也能获得更高收益。”中国二手车个人交易网运营总监柳思认为，在常规的二手汽车交易中，只有买家需求非常明确，才会到二手车市场进行选择。这其实只是大量有需求的人中很小的一个部分，因此通过建立让普通消费者能够经常浏览的信息平台，对于促进消费和激发需求无疑有显著价值。

营销模式：多路出击

任何新创造的模式，其消费者培训阶段也得费上一番周折，而在渡过了消费者培训阶段后，消费者需求的变化，反过来也促使模式自身的不断变化，于是，多路出击成为了创造需求模式中常见的营销模式。

有机食品是看中消费者对食品健康的需求而创造出来的一种模式。其中，自2006年创立并发展至今的“海客乐”，其营销模式属于典型的多路出击。据“海客乐”负责人姜军介绍，“海客乐”谐音于英文“HiQuamy”（高品质），而海客乐的营销模式更是多元化的组合，即“门店+网购（电商）+团购+会员+采摘活动+出租农场”。“电商时代来临后，很多传统门店销售受到很大冲击，而当团购也不那么新鲜时，消费者开始注重对自然的亲近以及亲手撒种养殖的体验，于是海客乐就必须开展多元化的营销模式来适应消费者不断变化的需求。”

零食店的盈利模式篇5

实体零售

电商的优势当然很明显，仅阿里巴巴集团一个公司就已经做到了年营业额1万亿元以上。但至少，在短期内，电商还取代不了实体零售，更多的实体零售也无法依托线上业务破茧成蝶。

就零售市场总体规模而言，仍然是实体零售企业的天下。2012年，中国社会消费品零售总额20.7万亿元，2013年社会消费品零售总额同比增长14.5%左右，而2014年社会消费品零售总额还会保持一定的增长速度。2012年，中国网购市场份额占到社会消费品零售总额的6.3%；据预计，2013年电商占社会消费品零售总额的比例将达到7.4%，实体零售企业仍然占据着90%多的市场份额。

但实体零售出现负增长现象，比如，永旺和卜峰莲花超市分别亏损2634万港元和4674万元。华润万家、京客隆、宁波三江等企业利润增幅均出现不同程度下滑，其中华润万家2013年上半年利润下滑幅度达到63.7%。不过，步步高、高鑫零售、物美商业、永辉超市2013年上半年利润增幅都还不错，其中步步高净利同比增长21.28%，永辉超市更是增长了102.37%。

外资零售企业的处境也不太好，已经在中国关掉了不少店面。沃尔玛曾在一周内闭店4家，2014年还将关店25家店。Tesco乐购从2012年开始，陆续关闭了数家门店，此前家乐福也一度陷入关店风波。

所有零售企业的转型战略中都包括购物中心。但事实上，购物中心同质化率已达60%，大多是「主题百货、大卖场、专卖店、餐饮店的玩法，品牌几乎全部同质化。2014年，或许是购物中心从狂热走向失落的分水岭。

家电连锁行业，已经在进行全方位调整。苏宁建成云商，国美也大力建设国美商城，但2013年三季度，苏宁净利率还是首次出现亏损，亏损额达1.08亿元。

生鲜行业

实体超市，本来应该在生鲜方面很有竞争力的。实体零售行业在后端供应链和前端陈列、鲜度、包装、分级等上有较为丰富的经验。但2013年开始，顺丰优选、本来生活网等生鲜类电商强势出击，再加上1号店、京东等也开始朝生鲜领域进军，实体零售开始感到网购带来的压力。

虽然目前生鲜电商还没有盈利的代表，也没有成功的模式可言，所针对的目标客户也是中高端消费者，但不难预料，很快就会普及到中低端消费者。况且，就算是将中高端消费者截流掉一部分，也够实体零售企业难受的。重要的是，生鲜电商尤其是大电商切入生鲜经营，在短期内并没有盈利压力。

网络电商

虽然说「双十一、「双十二的销售数据很高，但目前，无论是垂直型电商还是平台型电商，没有多少企业敢说自己已经盈利，且能保证盈利的持续性。京东也好，苏宁易购也好，1号店也好，都还在盈利的路上挣扎。

小电商的日子则更不好过。调查显示，仅有18.67%淘宝店铺表示半年内利润上升，38.67%的卖家表示利润持平，而42.67%表示利润在下降。而以淘宝为例，目前C2C店铺大概950万家左右，但其中有300多万卖家停业，剩下约80%都亏损，真正赚钱的只有10%。每个月都有生意的大概不到90万家，也就是说只有一成多的店铺每月能开张。那些想要辞职开淘宝店的人，需要好好考虑一番。2014年，大型电商靠营销和价格战就能轻松挑起消费者购物欲望的好时光会慢慢不再，需要考虑如何盈利，而不是一味地「烧钱买规模。2014年，资本不会再青睐零售行业，实体零售如此，电商也好不到哪儿去，除了一些已经形成规模的电商企业。

社区商业

零食店的盈利模式篇6

据公开资料，4500平方米的盒马鲜生上海金桥首店日均销售额高达52万元，日均在线订单4000单左右，占比66%，开业半年就实现了盈利，现已实现了8店连锁。

在老笑看来，盒马的破冰试水意义重大，极具示范引领效应，在中国零售史上，这个不到5000平米的小店，或许会留下浓墨重彩的一笔。

盒马鲜生的初步成功对实体零售企业有哪些启示？我觉得可能有5点：

启示一：双线融合不是将来时，而是现在进行时，死守线下没有出路。

双线融合喊了很多年，也经历了O2O、全渠道、互联网+等探索阶段，但给人的感觉是始终不接地气，落不了地，也因此，很多实体零售企业一直抱持观望态度。

盒马鲜生同时具备纯电商企业、实体店的双重属性，开业不久就实现盈亏平衡，这表明：线上、线下的融合不再只是方向、趋势，而是实实在在的现实，完全具备可行性、实操性。

电商十几年的高速发展、疯狂成长，深刻改变了人们的消费方式和习惯，人们的消费行为越来越多地呈现出复合性，单纯的线下体店已经无法满足变化了的消费需求。

麦肯锡消费者渠道调查显示：11%的消费者在纯线上购买，41%的消费者是线上体验、线上购买；45%的消费者是线上研究、线下购买，而单纯的线下购买只有3%。

中国互联网信息中心数据显示，中国消费者的线上购物比例在2010年是10%，而到2015年，则已增至41%。预计这一数字到2022年将达到60%。

盒马为什么受欢迎？因为它方便，消费者既可以在实体店购物，也可以在APP上消费，或者在实体店体验之后，再在手机上下单，所购商品还能与自己同时到家。

通过线上B2C频道、绿色频道，盒马鲜生极大拓展实体店物理边界，以4500平米的面积创造了堪与超市大卖场媲美的业绩，成功实现双线引流、双线体验、双线互动。

在政府工作报告中，总理明确提出“促进电商、快递进社区进农村，推进实体店销售和网购融合发展。”这实质上也是政府高层为“新零售”背书。

对此，实体零售不应再迟疑、观望，而应有实实在在的行动，尽快发展线上、移动端业务，将其作为实体店的延伸和补充非常必要，死守线下、拒绝改变将丧失未来。

启示二：技术是提高效率、降低成本的可靠支撑，实体零售要做“技术控”。

过去很多年，零售企业的发展靠的是跑马圈地式的外延扩张，经营粗放、管理粗放是很多企业的通病。所以，危机一来，不少企业的利润断崖式下跌。并非这些企业不想实现精细化管理，而是缺乏可靠的技术基础，无法实质性推进。

实体零售一直被视为劳动密集型行业，其实也应该是技术密集型产业，特别是在电商越来越多地采用AI、VR体验、机器人配货、无人机送货的对比之下，实体零售还是传统的套路、传统的玩法，既无法有效地提高效率、降低成本，也不利于消费体验的提升。

盒马鲜生自建物流、自营商品，不设最低消费限制，全部免费送货上门，“重资产”加上生鲜损耗率高的特性，盈利殊为不易，而其竟能迅速达到盈亏平衡，无疑得益于其远高于传统超市的人效，它的高人效，正是建立在新技术的基础上。

盒马有一套线上线下―体的系统设计，供应链、销售、物流完全配套，做到了会员、价格、营销、支付、库存“五统一”。据说它那套智能物流分拣系统，从接单到配送只需要10分钟左右的时间，它那前场后仓、履带传输、自动补货的模式吸引了很多人注意。如果没有这些自动化、智能化的设备，它的成本恐怕很难消化，3公里半小时送达也很难做到。

侯毅在接受媒体采访时表示，盒马的―体化系统完全自主研发，非常复杂，投入大，费时长，一般实体零售可能都不具备这样的自主研发能力，但我觉得只要有这样的意识，有条件的企业完全可以根据需要组建自己的技术团队；不具备条件的，也可以委托专业的第三方技术公司开发定制，在实践中逐步完善。大润发黄明端认为，盒马的传送带并非什么高科技，很多工业企业都有应用。

总之，在技术的投入上，特别是信息化、数据化技术上，实体零售应该更大胆地投入，加快“补课”。

启示三：自营能力是零售企业的核心能力，“内功”修炼须坚定不移。

据侯毅介绍，盒马的自有品牌包括“盒马大米”“哞客牛奶”等早已启动，卖得很好，基地直采、海外直采也在推进，盒马还将在上海“订”2000亩土地，“量身订做”蔬菜。

此外，盒马还组建了近50人的食品研发团队，开展食品研发，未来系列化经营半成品。

随着盒马连锁店的快速复制，其自有品牌、自主研发食品的“舞台”将越来越大，也必将为盒马吸引更多的流量、人气，贡献更高的毛利。

实体零售企业早就意识到了联营的弊端，但在自营上迟迟难以取得重大突破。自营能力的缺失，不仅使实体店难以走出同质化、树立差异化，而且限制了经营毛利的提升空间，又由于缺乏对商品的实质性掌控，也迟滞了实体零售发展线上业务的步伐。

应该说，盒马做直采自营、自有品牌、自主研发，起点并不比实体零售企业更高，但为什么它能快速推进？我觉得主要原因或有两点：一是认准方向后大胆推进；二是得益于消费数据支撑。实体店一方面要义无反顾地推进自营，另一方面也要加大数据技术的投入，为精准洞察消费需求、精准选品、精细化管理提供技术支撑，自营的好处怎么评价都不过分，它是零售本质的核心意涵。

启示四：会员数字化是成功经营客流的关键，更精准洞察消费需求才能更好地服务顾客。

当初，老笑对盒马鲜生限用支付宝的规定感到不解，认为此举限制了顾客的选择权，现在看来，这是一项创举、一大高招，通过绑定实名认证的支付宝账户，盒马不仅成功地积累了第一批会员，而且很方便地实现全链路的数据化，真正实现了全程可追溯，对保障食品安全大有裨益。

相比之下，很多实体店的客流经营还非常落后，不仅大部分顾客游离于会员体系之外，进入CRM系统的顾客，“僵尸会员”不少，资料残缺的比比皆是，真正获取有价值的信息很少。所以，大多数实体店还不知道Ta是谁、在哪里、消费了什么、需要什么，对顾客的认识总体模糊，更谈不上客群细分、圈层管理，精准定位、精准营销、精准服务注定流于口号。

步步高集团董事长王填认为，数字化的核心是顾客的数字化，顾客数字化的核心是记录数字脚印，形成网络效应。我觉得实体店一方面要加快CRM系统的升级，实现其与店内WIFI、智能客流、PC网站、手机APP、微信端的打通对接，另一方面也可借鉴盒马的成功做法，扩大和加深与支付宝、微信支付等移动支付平台的合作，把后者的信息数据尽可能多地纳入自己的数据库，获取更详实、有价值的顾客信息。

数字化是实体零售绕不过的坎，会员数字化是数字化的核心，只有适时了解自己的顾客，才能更精准地洞察消费需求，才能更好地做好客流经营、顾客服务。

启示五：顺应消费升级趋势，打好品质牌，紧紧抓住新消费热点。

在最近的一次公开演讲中，侯毅介绍，盒马鲜生叫“新鲜每一刻”，所有的商品都做成小包装，一顿正好吃完。他认为消费者追求的是品质、安全、吃得好，这是一种生活方式，因此盒马决不与“地摊货”竞争。实行大海鲜、活海鲜在店销售，据说春节期间非常畅销，有多少卖多少，5000元/条的野生黄鱼也可以在盒马买到。

盒马发展自有品牌、推进基地直采、海外直采、筹划食品研发，提供烹饪教学服务，都是为了凸@品质、围绕消费需求中心，因此，盒马目前的客单价为70元，约为一天的需求，看似不高，但带来的客单数可观，创造的销售额很高。老笑以为，品质与特色，可能是继方便之后，盒马鲜生受到消费者欢迎的又―个关键原因。

这一点对实体零售企业启示很深。近几年，很多业者抱怨需求低迷、利薄如纸，实际上，市场容量非但没有减小反而在持续扩大，消费需求不但没有降低反而水涨船高，关键在于这种需求已发生了变化和转移，如果还按照过去的思维、传统的办法经营，差不多就是刻舟求剑、掩耳盗铃。

不久前，在向媒体谈及2016年我国消费市场运行情况时，商务部市场运行司负责人介绍，中国人的消费模式正处于重大转换之中，从以往的商品消费习惯，转向对服务的重视与品质的鉴别。

比如，在购物中心，餐饮美食、教育培训、医疗卫生、健康养生、文化娱乐、跨境电商、休闲旅游等业界更受追捧；在百货店，运动、化妆、萌宠、潮牌、饰品、杂品等品类更受关注；在超市，有机蔬菜、绿色食品、进口商品、现场加工的美食等等也更受青睐。消费持续升级，人们越来越关注品质、健康、安全、个性，过去那种大众化、排浪式、一味追求低价消费的人越来越少，而追求时尚、个性、差异化甚至定制化的消费成为很多人的消费习惯。

事实上，人们的消费重心已经从实物商品转向服务消费，体育、旅游、康养、文化消费支出占比越来越高，这一点可以从旅游业、电影院线的高增速得到印证，可以从越来越多的知名企业跨界养老、医疗、文化旅游等领域得到证实。就是商品消费也发生了很多变化，现在的女装、鞋履、化妆、运动甚至是奢侈品，都在力推年轻化、时尚化，现在很多老人的消费观念、消费方式、消费习惯也与以前有很大不同。

当然，以中国市场之大、地域之广，各地具体的情况会有千差万别，但注重品质、品位、健康、安全、个性化的消费却大抵相同，如果看不到这些变化，不去顺应变化加快引进、布局，还在想着打折销售、打“价格战”，则注定会在同质化、低毛利的泥潭中沉沦。