零售业务工作计划篇1

中图分类号：F015文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）08-0007-02

1全球零售业服务的特点

服务全球化趋势给零售商们提高了分析更多更快数据的机会，同时也帮助零售商进行成本管理。目前，许多零售商已经参与了信息技术外包（ITO）和商务流程外包（BPO）的离岸业务。然而，更为复杂的商业流程和知识流程外包（KPO）给零售门提供了改善促销和获取利润的新机会。

NeoIT研究发现，尽管离岸程度大，财富500强零售商中有80%的企业已经将部分服务业务离岸化。零售业服务业务离岸化滞后于其他产业，例如，金融业和技术服务，造成这种情形主要原因是零售业的许多功能和决策分散在部门经理手中。

多数零售商主要开展信息技术服务全球业务。一些了解全球服务的零售商尽管主要关注交易活动，但是他们也正在开始外包商业流程。目前，零售企业将面临获得更为复杂的商业流程外包和知识流程外包的领先机会。

未来几年，零售商将通过下列方式提升服务业的全球化水平：

（1）产品采购将增加供应链的复杂程度，推动零售商寻求低成本方式管理新的复杂事物。（2）新兴技术能够使零售商改进效率和创造一种新的竞争力，从而推动他们从全球供应商那里寻求低成本技术解决方案。

2传统服务外包：信息技术外包（ITO）和商务流程外包（BPO）

零售商联合其他公司开展外包“传统”商务流程，例如，人力资源（HR）和财务会计（F&A）。零售商也可利用全球服务供应商处理诸如订购管理和采购等业务。全球服务供应商不仅可以订购商品而且还可以对所订购商品进行跟踪服务。在采购业务上，全球服务商主要从事供应商管理、采购订购管理、分销与物流管理以及策略采购等服务。

尤其是在涉及大量商品交易的情况下，零售商也可以把拍卖和商家对商家（B2B）交易外包出去，因为这两类交易是典型的购买-销售模式而非个人购买决策。顾客服务包括顾客支持、呼出电话营销（outboundtelemarketing）服务、呼叫中心支持、在线销售支持、目录销售支持以及特许方案跟踪等活动，这些业务同样也能够有效地离岸外包。

3全球服务前沿：知识流程外包（KPO，KnowledgeProcessOutsourcing）

BPO的步骤比ITO复杂，而KPO的步骤比BPP复杂，所以，在三种类型的服务外包中，KPO最为复杂。KPO或者说数据分析，非常近似于促销，因为KPO处理的数据都是促销系统所需要的，这些数据都是促销成功与否的关键。

不同于ITO和BPO，KPO会给零售商带来巨大的利益。目前，知识流程在离岸服务外包中已经成熟的业务包括：（1）商品计划；（2）销售预测；（3）竞争情报（合作）；（4）顾客与市场调查；（5）目录管理（包括分类计划和目录资源配置）；（6）最优化与减价补贴（合作）；（7）仓库管理（合作）；（8）存货管理（合作）；（9）销售点（POS）管理；（10）顾客特许管理；（11）定价（合作）；

有一些存货可以在仓库进行管理，但有一些存货必须在卖场管理。仓库管理和卖场存货管理必须结合起来，这样零售商才能时刻跟踪存货状况：哪些商品在库房？哪些商品还在运输途中？哪些商品在卖场？POS数据管理提供了有价值的额外信息――顾客想购买什么商品。

KPO另外一个重要作用是分析一篮子数据。零售商很少具有内部能力分析大量的实时顾客信息来制定出理想的促销项目，而KPO能够既快又节省地分析数据并给零售商带去巨大利益。KPO服务提供商可以提出系列建议，这些建议从全部商品和个别商品两个层面上对商品、销售和利润进行全面分析。KPO可以让零售商准确定位促销计划来吸引目标顾客。KPO通过分析一篮子数据来提供利润概况，同时还会让零售商洞察各类顾客类型。

全球服务最优范围随不同零售商将会不同。在决策时应该从两个方面进行评价：技术传送和全球文化合作上的工作意愿。例如，在定价活动中，一个不干预的零售商让服务供应商定价可能感到十分畅快，而一个喜欢控制的零售商可能只让服务供应商管理模型和提供建议。

在服务外包，零售商因该给服务供应商提供进入不同系统和数据的机会，服务供应商可接触到的数据包括零售商的供应商和销售点的信息。由于零售商价值链数据相互连接，接包供应商必须广泛进入价值链个系统。这种情形就要求零售商做出承诺和纪律约束，确保价值链各部分的联系，同时也给与服务供应商类似的进入机会。

4零售业促销生命周期

零售业价值链大部分在于促销创新和执行。一项成功的零售活动就是不断地集中于促销，把促销作为主要工具驾驭顾客这辆大客车。

在整个零售业价值链中有六个步骤可以使促销效率最大化。（1）使技术和信息同步；（2）整合不同流程；（3）适应顾客需要；（4）连接技术和创新；（5）延伸各种渠道；（6）提升新技术。

这些步骤不断提升技术，整合供应链，决定促销活动，以及计划商店各种支出。

5促销效率最大化的六个步骤

上述零售业促销效率最大化的六个步骤的详细内容表述如下：

5.1顾客、商店和供应商之间流程、技术和信息同步化

价值链内各个流程应该很好地连接在一起，确保促销效率最大化。供应商与零售商之间的分歧常常妨碍沟通。大零售商不断控制供应商，让产品供应商负责存货和物流。

零售商与顾客也常常发生脱节现象。许多零售商不能认清顾客的实时需求。许多零售商不是询问顾客想买什么，相反，尤其是大型卖场，深信只要将货架上摆满商品顾客就会来购买。这种意识决不会使零售商获得最大利润。

通过全面考察来自供应商的市场信息、零售商直接营销经验以及顾客细微的需求，成功的促销活动可以把供应商、零售商和顾客三者联接在一起。

5.2整合不同流程使其变为单一的电子工作流

理想状态下，零售商应该实时收集信息，而实际上，许多零售商以分批模式管理信息收集，通常的做法是从不同系统“拉”信息，这样就会造成信息来源、定义和时效性上的不一致。

如果没有一个整合系统，零售商就必须单个打印每个系统的报告，然后再手工汇总。由于系统因不同卖场而不同，因此，几乎不可能分析不同地区的总体情况或公司全貌。

整合公司营运技术系统要求有长期计划和坚持不懈地执行该计划。大部门大零售商正在或已经积聚和整合各系统。零售商从连续的信息流和重塑的系统中获得好处；如果零售业也能标准化，那么，零售商同样可以从中获得利益。

5.3提高灵活性和速度以适应不断变化的顾客需求

零售商应该提升商业流程，以便反应更灵活性，决策速度更快更精确。这些被提升的流程应该延伸至供应商领域和整个供应链中具有增值效应的数据系统。

通过提升知识流程外包（KPO），零售商可以自由支配时间，提高时间价值，让自身集中于提升核心的附加值高的流程，给顾客提供更好的购物体验。这些被提升的流程将提高灵活性和加快公司对顾客需求反应的有效性。

5.4使IT信息和创新系统连接起来并同步化

IT信息和创新系统的连接与同步化要求使用实时顾客信息来创新促销广告，这些广告应该投放到特定人口和特定卖场。收集顾客、零售商和供应商信息，从而创造一个商业信息系统，这样做可以给零售商提供可行的信息。零售商为了产出最大化能够优化每一促销环节。

一旦这个系统适合的话，零售商就可能提升KPO，因为服务供应商可以是每周7天、每天24小时不间断的“24/7”企业（24×7schedule），他们可以完成实时数据分析。

5.5延伸所有营销渠道促销送达率

一项成功的促销活动应该通过不同渠道接触到顾客，例如互联网、卖场以及传统的邮寄方式。目前的技术可以提供多条渠道让促销信息到达顾客，让顾客通过不同方式购买。对于那些目前仍未成功进入新的促销渠道的零售商来说，用低成本提升服务的机会依然存在。

一旦技术整合，服务供应商就可以在每个渠道上(例如，互联网和大规模服务站（mallkiosks）)完成数据处理。通过连接每一个营销渠道的信息，零售商可以彻底掌握顾客情况。

5.6让技术提升供应链效率

技术对供应链效率的提升可以通过B2B平台、无线射频识别（RFID）、手持式装置和广域网络系统（WAN）等方式。

随着市场的全球化，零售商将面临B2B平台营销活动增加的趋势。在B2B平台上，购买行为有两个特点：（1）企业购买什么――是购买制造投入还是购买营运投入；（2）企业如果购买――是通过系统采购还是通过现场采购。

零售商可以通过B2B平台使用系统和现场两种采购方式来满足商品需要。利用知识流程外包（KPO）模式，各类服务供应商可以分析与促销紧密相关的B2B活动。

利用无线射频识别（RFID）获取实时存货能够对一项促销产生影响。正确理解实时环境――库房所存货物、正在运输的货物以及卖场正在出售的货物等有助于零售商更好地制定计划和采取更加有效的促销手段。

手持式装置如移动电话和个人数码助手（PDAs）将成为交易中的主要媒介。在卖场里，无线局域网将成为信息或数据交换的主要媒介，这会派生出移动销售点终端机（POSterminals）、移动资讯服务站以及更好的卖场空间管理等。

通过大量使用先进的通讯技术（如ATM和讯框传递设备），零售商将提升自身的广域网络系统（WAN），该系统将会使零售商与自己的供应商和服务供应商之间进行大量的数据交换。

因此，支付流程将会发生根本性变化。每个库存单位（SKU）都可能在储存地点就地支付。随着顾客对新技术的慢慢熟悉，支付时间将会大为缩短。

6对我国的启示

6.1抓住正在出现的机会

对于零售商来说，利用全球服务获得促销效率最大化的机会是非常多的。然而，目前我国利用这些机会的零售商还不是很积极。一些零售商怀疑离岸服务供应商处理服务促销业务的能力。

6.2保留核心竞争力

离岸外包让零售商腾出精力专注核心能力培育，从而使利润最大化。这些利润来自三个方面：

(1)成本节约：从采购到较低成本的离岸服务供应商。

(2)劳动者技能的提高：因为许多离岸目的地的劳动力工资较低。

(3)对战略性职能的专注：因为零售商可以从日常琐事中解脱出来。

零售业务工作计划篇2

关键词：零售企业;财务管理;问题;策略

前言：零售企业财务管理作为一项经济管理工作，关系着零售企业的资金筹集、分配和使用过程，对企业的持续健康发展有一定影响。财务管理发展至今已成为集企业财务预测、计划、决策、分析、控制于一身的一种企业内部管理活动，有效的财务管理机制不仅有利于提高企业经营管理能力，还有助于企业领导者做出正确决策，实现资金的正常流通和保增值，从而保证零售企业在市场中的竞争力。

一、目前零售企业财务管理存在的问题分析

（一）零售企业资金管理存在的问题。具体表现在以下几方面：一是资金管理水平低，使用效益差，有的企业虽然制定了资金用计划和各项费用开支计划，却不能做到按计划执行，计划的可操作性较差，影响企业资金的正常周转。二是重视利润指标考核，忽视现金流控制。三是资金流转的内部控制制度流于形式，一些企业没有形成严格有效并缺乏执行力的决策约束机制，资金的流向与控制脱节，加大财务风险，降低企业财务管理水平。

（二）零售企业物流发展跟不上发展，导致企业存货管理不善，资金周转不灵。对于零售企业来说，物流配送管理很重要，配送效率和配送成本直接影响企业资金的使用效率，从而制约企业财务管理工作。我国零售业物流管理这一概念引入较国外较晚，应用上还存在运作效率低、统一配送率低、物流成本高、信息共享低以及信息化水平低等问题，当然，存在这些问题的原因是多方面的，但却对企业财务管理都存在影响。目前，我国零售企业尚未形成规模效应，虽然都在积极发展连锁经营，但规模普遍偏小，组织化程度低，很多店铺规模没有达到国际公认的连锁企业的赢利点（14家以上）。据统计，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数虽达到17家，但不少企业仅有

3～4家，并且各单店在经营上经常出现各自为政的现象，部分企业的统一配送率在50%左右，大多数在60%～70%之间，统一配送效率不高。零售企业物流发展跟不上社会经济和企业的发展要求，影响企业仓库管理和资金使用，从而对企业财务管理产生影响。

（三）零售企业从业人员素质有待提高。零售企业日营业额大，且种类繁多，财务工作相对较为繁琐。并且这几年得到了快速发展，相关从业人员未能跟上发展需要，水平有限，专业知识也不能及时更新，不能很好的适应信息时代对发展要求，专业水平和综合素质都有待提高。

二、我国零售企业加强财务管理的对策研究

（一）实施资金的集中管理。第一，企业要进行资金集中管控，这样可以使分散的沉淀资金加快周转，有利于提高资金使用效率，总部资金管理中心承担资金筹措、使用、调度和管理职能，门店实施收支两条线，专款专户，专款专用，避免坐收坐支。第二，加强企业结算资金管理，零售企业货币资金存在流量大，闲置时间短，流量沉淀多的特点，为此，财务人员可结合这些特点，分别设立基本账户和结算账户，基本账户用于预算内的日常开支，由资金管理中心统一划拨，结算账户用于日常开支以外的各项资金收付督。第三，严格企业的财务预算管理，将企业的经营活动全部纳入预算管理范围内，预算以销售业务为核心，明确预算内容，科学使用预算方法，认真编制预算并保证预算得到有效执行。

（二）加强物流配送中心建设，构造物流信息化系统。目前零售企业可用的配送模式有自营配送、共同配送和第三方物流三种，各企业应根据自身的实际需要，选择适合自己的配送模式，如沃尔玛自身经营物流的能力很强，所以它选择了自营这种物流配送模式。有些新的物流服务费用较高，超出企业承受能力，或者是配送效率低肯定不合适企业的发展，企业一定要选择合适自己的低费用高效率的配送模式，降低企业经营成本，提高财务管理水平。以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式，拓展了以时间和空间为基本条件的物流运作范畴，为现代物流的实现提供了基础。在提升零售企业物流信息化水平的过程中，应当把握以下三个基本原则：实用性和循序渐进原则、兼容性和适当超前原则、持续性和持之以恒原则，对信息技术进行不断的改造升级，构造物流信息化系统，避免“信息陷阱”。

（三）提高零售企业财务人员素质，注重培养财务人员综合能力。财务工作贯穿于企业生产经营活动全过各，一方面要改变财务人员的落后思想认识，使其认识到财务管理工作的重要作用，学习现代化管理方法。另一方面，提高财务人员上岗标准，并注重培养财务人员的综合能力，使他们既懂生产和管理，又懂信息技术且动手能力强的复合型人才，为提高企业财务管理水平提供人力保障。

参考文献：

零售业务工作计划篇3

关键词：零售企业物流绩效评价改进策略

随着现代科学技术和全球经济一体化的发展，零售企业发展的市场竞争优势越来越取决于现代物流提供的速度、成本、服务以及效率。零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应链管理思想，依靠物流过程的控制、物流技术设施设备的发展、物流信息的合理应用并通过不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理，才能提高运行效率，获取更大的竞争优势，创造更好的企业价值。

零售企业改进物流绩效，就是在满足顾客服务要求条件下，在零售企业经营运作全过程中对物流绩效的产生、形成进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调。主要有四个基本策略：

建立零售企业物流绩效发展战略

零售企业物流绩效发展战略要素分析

运用美国学者迈克尔波特提出的竞争优势要素划分方法，影响零售企业物流绩效的战略要素主要就是物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策四个方面，并由此构建了基本的共同影响框架。物流市场需求包含需求量、需求结构与需求变化趋势所产生的导向信息，物流资源包含物流设施设备、物流人才、物流服务管理所决定的运作能力，物流产业竞争包括了竞争程度、发展能力以及相关产业支持的基础条件，政府政策包括了相关法规、宏观管理体制与调控能力的制导作用，四者相互影响与相互作用，共同构成了影响零售企业物流绩效发展的战略要素。

对零售企业物流绩效战略要素进行的价值分析，就是价值分类、竞争权衡、确定优势资源、共享优势资源、创造更大的物流绩效。可以通过价值、吸引力、持久力的分析来完成物流绩效发展战略要素的系统分析。价值分析就是分析企业物流资源与物流需求匹配的程度和形成的竞争优势；吸引力分析就是分析促进企业物流发展的企业资源力量，包括资源的独特性、传递方式和转移效用；持久力分析就是分析政府的政策环境与企业优势资源积蓄和提高的速度、等级，以及资源可持续发展的能力。

发展战略模式及其实现途径

零售企业物流绩效发展战略模式主要表现为合理化战略模式与创新战略模式。物流绩效合理化战略就是将合理化思想与操作方式贯穿在改进物流绩效的全部过程。零售企业物流运作系统是由多个环节组成的，需要对物流系统进行设计、调整、改进与优化，通过提升物流服务能力，科学地解析物流成本构成情况，有针对性地采取管理手段，有效地降低物流成本，实现企业物流绩效的合理化。零售企业物流绩效管理的创新战略就是通过创新物流管理的制度、方式和方法，改变企业原有物流服务构成，不断提升物流服务能力，以更优质的服务创造更多的物流价值。

为此，零售企业必须紧紧围绕发展战略需要，通过战略、任务和决策转化为具体的、系统的、可操作的战略目标，从而形成集评价和激励，传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统；必须进一步分析和评估企业资源素质与能力，科学确定企业物流战略，实施战略管理，确保物流绩效管理产生战略价值。

强化零售企业物流绩效评价管理

零售企业物流绩效评价就是以有效满足竞争与发展的物流需求为目的，通过客观定量标准与主观效用行为测定物流绩效的活动过程。具体地说，零售企业物流绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估，以衡量企业物流运作系统和活动过程的投入与产出状况的分析技术和方法。依托现代信息技术和分析工具，零售企业物流绩效评价成为一个不断分析、控制和修正的动态过程。

零售企业物流绩效评价是对整个供应链体系中多个群体利益的协调、平衡和兼顾。为了建立起零售企业内部物流运作体系和各环节各部门和各个员工的激励机制，并建立起供应链体系中企业与供应商顾客等外部利益群体的利益分享机制，需要对物流绩效进行多角度评价的平衡和有机协调。主要包括：外部评价指标（品牌形象、顾客态度、股东收益等）和内部评价指标（内部组织效率、物流运营、技术、创新与成长等）之间的平衡；成果评价指标（市场占有率、利润、物统费用、物流设备利用率等）与行为评价指标（物流功能组合、物流控制、物流设备状况、员工、物流流程、物流服务等）之间的平衡；客观评价指标（响应速度、准时率、准确率、配送频率、差错率等）与主观评价指标（顾客满意度、员工忠诚度等）之间的平衡；直接评价指标（直接衡量物流活动成本与收益的指标）与间接评价指标（物流活动提升竞争力和品牌影响力的指标）之间的平衡；长期评价指标与短期评价指标的平衡；有形资产评价指标与无形资产评价指标的平衡。

面向未来的竞争，零售企业的绩效更多地在于所选择的供应商绩效、所选择的目标市场顾客绩效等构成供应链系统的共同绩效。零售企业必须从着重内部控制转为内外协调并重，就需要沿着供应链系统对物流绩效进行延伸的协调和控制。零售企业经营品种日益丰富，博弈下的供应链系统日益复杂，对物流绩效实现全面评价涉及更多的因素和数据处理，需要更大的成本投入、更长的分析时间和增加了出错的可能，很难满足零售企业适应瞬息万变的市场需求、持续提升竞争优势的要求。零售企业对供应链系统的物流绩效实施动态测评，可以充分运用现代信息技术将优选的动态测评的关键性指标（KPI指标）编制成系统软件，在零售企业现有的信息系统上根据需要采集数据并分析和提供测评结果，为供应链博弈决策提供辅助支持并保证时效性与准确性。

构建零售企业物流绩效管理体系

要建立零售企业物流绩效管理体系，除了要有管理职责、人员与物质资源、绩效体系结构等要素之外，还必须要有符合零售企业经营特点的物流运作要素。包括：物流需要的调研与评定，物流服务设计，物流服务提供过程和物流绩效管理的分析与改进。

物流需要的调研与评定是企业物流活动过程的首要内容，要运用各种有效方式了解物流需要，依据调研结果和企业实际物流服务条件，确定新的物流服务项目，编制物流服务大纲，以作为物流服务设计的基础。

物流服务设计是把物流服务大纲中的内容与要求策划设计为物流服务规范、物流服务提供规范和物流绩效控制规范，确定开展预定物流服务项目的时间计划表，确保一切必要的资源、设施和技术支持，并对物流服务项目进行适当的、切合实际的宣传。

物流服务规范规定了物流服务的特性、内容、要求及验收的标准；物流服务提供规范规定了提供物流服务的方法和手段；绩效控制规范应有效地控制每一物流服务过程绩效，以确保物流服务始终满足有关规范要求和顾客需要，既可以此制定物流绩效管理控制规范，也可纳入企业整体服务规范和管理规范之中。

物流服务组织应采取行政、经济、教育等各种手段确保物流服务规范的实施，不断地对物流服务过程绩效进行评定和记录，识别和纠正不规范物流服务，把影响物流服务过程绩效的各方面因素，如人的技能、设施的完好与安全等置于受控状态。还应十分重视顾客对物流绩效的投诉和评价，力争实现无缺陷物流服务。

零售企业应定期或不定期地对物流绩效管理进行分析，为此要建立一个物流绩效管理信息反馈管理系统，既要进行定性分析，更要进行定量数据收集和统计分析，以寻求绩效改进机会，进行绩效改进，提高物流绩效管理水平。

有效运用物流绩效改进方法

零售企业物流绩效改进就是指为向零售企业物流及其顾客提供增值效益，在整个零售企业范围内所采取的提高物流绩效活动过程的效果与效率的所有措施。绩效改进是一种以追求更高的过程效果和效率为目标的持续活动。既为零售企业物流创造绩效改进的环境，持续地改进企业物流运作过程；又为零售企业物流绩效改进创造必需的价值观和文化基础，重视满足企业内部和外部顾客的需要，使绩效改进贯穿于从供方到顾客的整个供应链。

树立企业物流整体绩效管理思想

一般来说，零售企业物流活动就是为生产经营服务的服务性活动，不同的企业物流服务功能的构成和重要性不同，其绩效都会影响顾客感觉中的整体物流绩效和顾客的满意程度。零售企业强化物流绩效管理，就必须树立整体绩效管理思想，必须深入了解物流服务全过程，并根据顾客需求，认真做好物流服务网络体系设计工作和物流绩效管理工作，不断创造物流价值，提高顾客的满意程度。企业在物流服务过程的各个环节、各个阶段，都必须以优质服务组成的整体，为顾客创造更大的物流价值，增强顾客的信任感和忠诚感。

物流绩效是服务客观现实和顾客主观感觉融为一体的产物。零售企业要在激烈的市场竞争中取得长期优势，应积极采用高新技术加强绩效管理，做好每一个关键环节的绩效管理工作，提升零售企业物流服务的整体绩效水平，促使服务实绩符合或超过顾客的期望。

顾客感觉中的物流绩效是由零售企业物流员工和顾客之间相互交往的结果决定的。员工的服务知识、服务技能、服务意识、服务行为对顾客感觉中的物流绩效有极大的影响。因此，提高内部物流绩效，才能为零售企业外部顾客提供优质服务。企业必须高度重视员工的物流服务管理，必须高度重视顾客的物流需求管理。

建立有效的物流绩效管理信息系统

零售企业建立有效的物流绩效管理信息系统能为企业提供物流绩效改进决策必需的各种信息，能激励企业内部员工改进物流服务工作。建立有效的物流绩效管理信息系统应遵循以下原则：

计量顾客对物流绩效的期望。零售企业既应计量顾客对物流绩效的评估，也应计量顾客对物流服务的期望。顾客对物流绩效的期望是顾客评估物流绩效的依据。不计量顾客的期望，零售企业就很难正确理解顾客对物流绩效的评价。

强调物流信息绩效。零售企业物流绩效管理信息系统是根据信息的相关性、精确性、实用性、连续性、可信性来衡量的。零售企业为顾客提供优质服务，可增强顾客忠诚感，扩大市场份额，提高经济收益。物流绩效管理信息系统就是让管理者了解物流绩效对零售企业的影响，做好有关管理工作。

实时监控物流绩效状况。在为顾客提供物流服务的过程中，由于多种因素的共同影响，导致企业物流绩效的变化。加强物流绩效管理需要随时了解和掌握物流绩效的现状、运行过程和发展趋势，及时发现问题、改进管理，提高企业物流服务与管理绩效。一般需要对物流绩效进行广泛深入的调查研究，建立一定的评价指标体系，实现企业物流绩效管理信息的实时采集、整理、传递，有效实行监督和控制，提高企业物流绩效管理水平。

参考资料：

1．方振邦著.绩效管理.北京：中国人民大学出版社，2003

2．孟建民主编.中国企业效绩评价.北京：中国财政经济出版社，2002

零售业务工作计划篇4

关键词：家电企业；财务管理；问题；策略

一、财务管理的特点

（一）财务管理具有稳定性的特点。家电企业财务管理与经济、政治等密切相关，在一定的经济与政治环境下具有相对稳定性。并且，财务管理主要目标是实现利润最大化，通过一定的管理手段来保证管理目标的实现。

（二）财务管理具有多元性的特点。家电企业财务管理工作并不是单一的，而是需要对多种因素进行管理，进而实现多元化财务管理目标。并且在家电企业财务管理工作中，有一个目标处于主要支配地位，其他目标都处于辅助地位，以保证主要支配目标的实现。

（三）家电企业财务管理具有层次性的特点。家电企业的财务管理工作分为筹资管理、投资管理、运营管理和收益管理等多个层次，并且每个层次还可以划分为更多的小层次，多种层次的管理目标形成家电企业财务管理的主要目标。

二、家电企业财务管理存在的问题

（一）财务人员短缺。随着家电零售业的发展，家电零售业对财务人员的需求量越来越多，尤其需要高素质的家电零售财务人员，以正确处理企业的财务问题。但是，在当今市场环境中，很多家电企业都缺乏高素质的财务管理人员。一方面财务管理人员数量不足，需要处理大量的财务管理工作；另一方面财务管理人员素质不高，很多财务管理人员都是专科学历，缺乏专业的财务管理知识和财务管理技能，难以适应市场化和现代化的财务管理工作。在这种情况下，家电零售企业由于财务人员短缺导致财务管理工作效率不高。

（二）财务信用缺失。家电企业拥有庞大的销售网络，在销售过程中对消费者采取一种霸主的姿态，自己制定家电交易规则。并且，现阶段我国家电零售企业的信用体系还不够完善，很多家电零售企业都有拖欠厂家货款的现象，将交易合同视为废纸，不讲诚信。另外，家电零售企业在交易过程中会产生大量的现金流量，进而衍生出与银行等金融机构的寄生关系。在这种情况下，家电零售企业利用现金流量在银行开具承兑汇票，通过银行的资金流动来增加自己的收益。但是，很多家电零售企业都没有按照30天结账的制度进行结账，一味拖延结账时间，导致家电零售企业与供货商处于紧张的关系之中。家电零售企业财务信用缺失严重影响家电零售企业的供货与销售。

（三）盈利模式错位。部分家电零售企业凭借自身的垄断优势开展全国销售网络，在商品交易的过程中以扩张规模，提高产品的渠道价值，并降低采购价格和销售价格。在这种情况下，家电零售企业的销售规模会出现一定程度的提升，而规模的提升会带动浮现资金的增加，进而导致家电零售企业无法按期支付商品供应商的贷款。按照这种模式，家电零售企业会开展无成本融资，并将资金用于多元化经营和经营规模的扩大中。这种错位的盈利模式忽视了产品的价值，导致企业的资金来源脱离了产品的销售。

（四）财务管理信息系统落后。在信息化背景下，家电企业的财务管理工作需要引进信息化的管理系统，开展财务信息化管理，以提高财务管理效率。但是，现阶段家电零售企业财务管理信息系统十分落后，信息化程度较低。首先，从信息化设备方面来说，部分家电零售企业的财务部门缺乏充足的计算机信息设备，计算机信息设备难以满足家电财务管理工作的需要；其次，从信息化网络方面来说，部分家电企业的网络建设不完善、网速较慢、信息搜集时间较长。甚至有些家电零售企业没有连接互联网，无法开展信息化的财务管理；最后，从信息化财务管理人员方面来说，很多家电企业都缺乏信息化的财务管理工作人员，财务人员的信息知识和信息技能水平不高，难以满足信息化财务管理的需求。

（五）税收筹划不到位。税收筹划是企业财务工作的重要组成部分，也是企业的重要理财活动。而且，税收是企业的外部成本，贯穿于企业财务工作的股利分配、筹资、投资等各个环节之中，制约着企业财务的现金流量。家电零售企业能够合理运用国家的财务政策，最大限度地减少税收，进而提高企业的经济效益。但是，很多家电企业在扩张规模的过程中并没有考虑企业税收问题，没有为企业税收作出具体的规划。例如，很多家电零售企业都没有进行税收筹划，增大了财务税收的风险。

三、家电企业财务管理问题解决策略

（一）树立财务经营理念。家电零售企业应积极树立财务经营理念，根据银行资金运作和管理的方式来管理企业的资产，并对财务进行科学的会计核算。为此，家电零售企业应积极引导企业领导人员树立财务经营理念，加强领导人员对财务工作的重视，并在日常的领导和管理工作中引入科学的财务经营理念，将财务作为获利工具，合理增加企业的经济收入。并且，家电零售企业应积极引导财务管理人员树立财务经营理念，在财务工作中积极开展财务经营业务，提高企业资产数额。

（二）加强财务人员培养。高素质的财务人员是家电零售企业开展财务工作的基础，因此家电企业应积极加强财务人员培养工作，不断提高财务人员素质。为此，家电企业应严格财务人员招聘，严把人才的质量关，确保应聘人才先进的财务管理知识和高水平的财务管理能力。并且，家电企业应推行财务人员培训制度，加强对财务人员的财务知识和技能培训，要求财务人员定期参加培训，不断提高财务人员的业务技能和水平。另外，家电企业应积极重视信息化人才的招聘和培养，引进高素质的信息化财务管理人员，并加强对财务人员的信息化技能培训，保证财务管理工作的开展。

（三）加强财务信息化建设。信息化发展已经成为家电零售企业财务工作的重要发展方向，因此家电零售企业应积极加强财务信息化建设，完善信息化财务工作的物质基础。首先，家电零售企业应积极建立财务工作一体化信息平台，通过网络平台采集财务管理工作所需要的信息，并利用计算机设备自动生成科学的信息核算信息，保证财务信息的科学性与共享性；其次，家电零售企业应就加强网络环境下会计的控制职能，通过预算和业务监控加强对财务工作的监督，及时终止违规财务操作，提高财务工作效率；最后，家电零售企业应积极购置充足的计算机设备，建立通畅的信息网络，保证信息化财务管理工作开展。

（四）规范财务基础管理。受财务人员数量的限制，家电企业财务基础工作十分薄弱，存在着账簿和凭证不规范、财务处理不严谨、科目运用不规范、发票管理薄弱等问题，严重影响财务工作效率。因此，家电零售企业应积极规范财务基础管理，提高财务管理水平。首先，家电零售企业应加强会计基础核算，对会计科目进行科学地规范，尽量降低税务风险；其次，家电零售企业应加强对资金的管理，树立资金管理理念，强化对企业内部财务的控制，重视日常的财务管理工作，提高企业资产的安全性；再次，家电零售企业应积极提高财务人员的税务意识，鼓励财务人员在工作中节约税收成本，减少税收开支，进而提高企业资产总额；最后，家电零售企业应完善财务管理流程，规范财务管理章程，使企业财务管理具有明确的统一标准和流程，不断提高企业财务管理水平。

（五）完善内部控制制度。规范的内部控制制度是家电零售企业开展财务管理工作的重要支撑。但是，财务管理工作对内部控制具有一定的反作用，要求内部工作具有较高的严谨性。因此，家电零售企业应积极完善内部控制制度，保证企业的合法经营和规范经营。首先，家电零售企业应积极完善内部控制体系，制定财务管理和企业管理各方面的相关制度，并认真执行财务管理制度和企业管理制度，实现法治企业；其次，家电零售企业应科学设计内部控制制度，根据家电企业的实际发展情况，重点把握家电企业发展的关键环节和重点范围，制定简单可行的财务制度，并以制度的形式规范资金、投资、成本、销售等关键环节，避免财务工作中的不规范操作，防范企业财务风险。

主要参考文献：

［1］巫升斌.实施精细化财务管理的实践探讨［J］.国际商务财会，2009.9.

［2］闫昕.对国美、苏宁等家电连锁企业的“类金融”发展模式的思考［J］.商场现代化，2007.28.

［3］罗迁，康世瀛.企业融资问题的探讨及案例分析———基于财务战略矩阵与生命周期耦合视角［J］.会计之友（上旬刊），2010.6.

零售业务工作计划篇5

【关键词】BOM多视图；父子项两级结构；模块化；配置化管理；制造BOM

【文献标志码】A

1前言

近年来国内汽车产业迅速发展，民众对汽车的需求日益旺盛，需求变化更为频繁、个性化定制渐成趋势，因此汽车企业需要高效、快捷、柔性的生产。汽车零部件企业作为整车企业的供应商，必须紧密配合整车装配需求，因此汽车零部件企业需要提高生产效率，在加快产品研发速度的同时，更需要进行信息化的建设和改进。

目前大多数汽车零部件企业的BOM系统只是最顶层基于研发技术领域应用，面对实际生产、采购、销售、质量、制造加工等过程得不到实际的应用效果，甚至多数企业启用多套BOM系统数据同时运行以应对不同业务的需求，从而导致基础数据维护繁琐和数据不同步、不及时。本文调研分析汽车零部件企业生产制造管理问题的基础上，设计开发出一个标准化、模块化、多视图应用的产品全生命周期的BOM系统，保证了各业务数据流的一致性和统一性，提高了汽车零部件企业的信息化管理水平和生产效率。

2汽车零部件企业生产制造管理问题分析

汽车零部件企业在生产制造过程中既有零件的机加工，同时也涉及到合件、分总成、总成等零部件的装配，且生产制造过程需要研发、采购、销售等相关业务领域的密切配合，因此相对于整车装配企业，其生产制造更为复杂，管理要求也更高。汽车零部件企业在生产制造管理方面常有几种问题。

1）企业由于基础数据落后导致生产计划安排不均衡，生产的零部件配套情况不好，产品的生产制造周期耗时过长，使得库存增多。

2）企业在生产过程中，企业的采购、库存及生产各环节没有较好地配合，零件不能准时供应或者供应不够充分、客户的需求也常常不断地发生变化，这些都会导致生产计划频繁的变动，大量的产品加工不能有序高效的进行，加大了采购部门的压力，造成生产线断断续续甚至停产。

3）企业在销售和售后服务过程中，没有完善的BOM数据平台，不能及时便捷的查询产品数据结构，无法得到准确的备件清单。售后服务不能查询BOM数据的历史版本信息，无法准确的追溯产品的质量问题原因。

4）由于没有完善的基础数据管理，采购、生产、制造、销售严重信息滞后、财务无法准确的进行产品收益性分析、生产加工和装配环节无法进行准确的投入产出分析、制造部门不能合理的安排工艺流程和布局。

3BOM系统的设计与开发

3.1系统需求分析

根据汽车零部件制造过程的特点，系统主要用于产品BOM基础数据的维护和各业务领域的应用。用户需要实现统一的数据平台，数据需集中处理，以实现汽车零部件基础数据共享。满足工作流的设计，同时包含完成设计、试制、准备、生产全流程的数据贯通。为各业务部门提供准确的产品信息，并提供对业务部门需求的技术支撑，覆盖全价值链业务。能集成管控产品生命周期全过程的、实现多形态产品视图的和产品结构的虚拟化开发。实现产品特性分类和零部件功能分组技术，提高零件的通用性和标准化，降低成本。

系统需实现BOM系统的标准化和模块化，即要求技术领域中产品设计的标准化、采用更多的通用件、标准件进行设计、并数据实现共享、增强产品的灵活性和配套率，其制造和生产、采购环节使用统一的BOM数据源，设计标准的业务和系统流程、提高生产制造效率，减少不必要的重复工作、减少出错率。

系统需实现BOM系统的多视图、全生命周期，即在研发领域的BOM数据基础上，加入工艺路线、装配工艺、工艺文档、供应商、工时信息、价格信息、有效期、版本等数据信息，就能演化为面向制造、采购、生产、销售、财务、售后、装配等业务的BOM。

系统需实现产品BOM的可配置管理，即为企业搭建统一的产品配置选用平台、以模块化的思路进行产品设计、对所有基准产品、选配装置、模块化库及配置进行统一管理，以满足订单的需求变化、缩短产品设计周期。

3.2系统业务流程分析

从设计BOM到各业务领域应用，系统分层次构建，以达到不同业务的需求，实现统一数据源，不同数据视图的要求，图1为BOM数据的业务流程图。

业务从设计阶段开始，研发人员根据产品设计文件和图纸信息维护设计BOM的相关数据，经审核后，由制作部门维护工艺流程和工艺数据，制定内外制路线、维护加工工时数据、工艺文档数据、工装要求、生产线等信息，制造BOM信息、工艺更改信息等。生产、采购、车间、销售、财务等业务部门就能根据制造BOM信息维护各自数据和应用此基础数据生成其他所需数据，以满足业务具体需求。

3.3系统数据流程分析

根据系统业务流程分析，制作出系统的数据流程，即按以下方式进行。

系统按功能层、基础应用层、数据模型操作层、以及数据资源层四个层次进行设计。其中功能层包含如BOM数据的分类、维护、打印、流程管理等。基础应用层即可生成各类报表数据，工作流设计和消息的提醒等。数据模型操作层实现产品数据及文档的导入和更改、模板的设计等。数据资源层实现数据的访问和文件系统的查询和下载。

3.4系统实现的功能清单

系统可以实现几种功能。

1）设计操作工作空间的模块，使用户可以获取企业公共的资源信息，进行与个人相关的数据的组织，传递工作数据和工作流程、工作任务、工作消息等。

2）实现图文档管理，支持文档的导入和导出、文档的在线修改和版本控制、文档的快速查询和检索。

3）BOM数据结构维护管理，实现产品结构的创建和编辑，支持导入和导出，并能灵活的搜索产品结构和零件清单，以及零件回归查询到相应零部件总成。实现多个BOM数据的比较和引用，统计差异信息。按定制的标准模板输出各种统计报表。根据BOM的有效期间或版本，能展示出相应期间的有效数据结构。

4）对系统的各类文档文件进行查询，实现各种数据对象的打印输出。

5）基础数据的编码和分类管理，如各类零件代号、人员代号、车间代号、工艺代号等编码管理。按照零件的工艺性、特征、分类对企业自制件、通用件、标准件、替代件、外协件进行有效管理。

6）流程定制管理，对工作流进行定制设计和动态控制，实现数据的编辑、审批、，对工作过程进行管理和控制。

7）其他业务的BOM应用与接口，需要实现从设计BOM到制造BOM，再到生产、销售、采购、财务的BOM应用。

3.5变速箱BOM数据维护的应用视图

设计开发出的BOM系统在汽车变速箱企业得到了应用，图2为开发的变速箱BOM信息系统的数据维护模块，主要是以产品为核心的基础数据的结构化展开。

4系统在各业务领域的应用分析

BOM系统可以在汽车零部件企业研发、制造、生产、采购、装配、财务、销售和售后各业务领域扩展和应用，如图3所示。

4.1研发领域的应用

研发领域的BOM即设计BOM，是研发设计阶段构建的产品功能结构，由设计人员负责输入和维护，包含零件的件号、图号、零件名称、数量、材料、规格、加工要求、分类、有效期间、状态、备注等信息。采用父子项两级结构方式构建，进行标准化设计和模块化管理。通过有效期管理BOM版本，实现同一产品的不同版本或不同产品结构的单层和多层比较及相互引用和替换。引入BOM的状态管理能实现BOM的试制、准备、正式投产的管理。

4.2制造领域的应用

制造领域的BOM在设计BOM的基础上，根据制造、装配工艺和生产加工要求，添加了工艺要求、工艺路线、工艺装配、工艺图文档、加工时间、材料工装要求等信息。制造BOM是将设计BOM的数据有效地应用到其他业务领域的中间环节，是在设计BOM基础上的进一步扩充，能够按照工艺流程实现业务模型的深度融合，实现工艺与设计的信息共享与工作协同，实现工艺更改通知发放车间、现场生产加工和装配工艺指导等。

4.3生产领域的应用

生产领域的BOM即生产BOM，是各类生产计划引用的基础数据，是在制造BOM基础上维护零件加工的生产车间信息、保管员等信息，根据制造BOM和总成生产计划、备件计划等，通过MRP物料拆解运算，确定所需的物料清单和零件每道工序的开始日期、完工日期、库房保管员信息等，即实现备料计划、车间生产计划、外委加工计划等数据的系统自动生成。

4.4采购领域的应用

采购领域的BOM即采购BOM，是采购部门在BOM数据基础上维护供应商信息、采购比例、毛坯共用数据等信息，根据库存数据和总成生产计划进行物料拆解，生成零件的采购计划。

4.5装配领域的应用

装配领域的BOM即装配BOM，根据制造BOM的装配路线信息，计算出装配工艺所需的零件或合件的装配清单，如零件信息、装配工位、装配总成、分总成清单，并按照装配BOM来指导装配工作。

4.6财务领域的应用

财务领域的BOM即成本BOM，是在制造BOM的基础上，加入零部件价格、加工工时和生产折当量、价格等，生成总成的成本价格，再根据销售情况计算出产品的品种收益情况，指导销售和生产，获取最大的产品利润。

4.7销售和售后领域的应用

此业务领域主要是一个数据的共享和查询，指导营销和售后服务管理。建立B/S的BOM系统平台，提供销售备件的数据清单。同时客户能通过平台查询零部件的相关信息，还可实现客户对产品配置化管理以满足个性化的需求。根据产品BOM的有效期间和生产批次，售后人员能追溯产品的质量问题原因，如生产加工的质量问题或采购供应商的质量问题等。

5结束语

BOM系统对汽车零部件企业的意义重大，设计开发出的标准化、模块化、多视图应用的产品全生命周期的BOM系统可广泛应用于汽车零部件企业各个业务部门，提高生产效率和管理水平。

参考文献

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[6]谢博，周康渠，吴传莉.制造型企业BOM模块化技术[J].重庆理工大学学报（自然科学），2012，（08）：42-25.

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零售业务工作计划篇6

关键词：零售企业物流绩效评价改进策略

随着现代科学技术和全球经济一体化的发展，零售企业发展的市场竞争优势越来越取决于现代物流提供的速度、成本、服务以及效率。零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应链管理思想，依靠物流过程的控制、物流技术设施设备的发展、物流信息的合理应用并通过不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理，才能提高运行效率，获取更大的竞争优势，创造更好的企业价值。

零售企业改进物流绩效，就是在满足顾客服务要求条件下，在零售企业经营运作全过程中对物流绩效的产生、形成进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调。主要有四个基本策略：

建立零售企业物流绩效发展战略

零售企业物流绩效发展战略要素分析

运用美国学者迈克尔•波特提出的竞争优势要素划分方法，影响零售企业物流绩效的战略要素主要就是物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策四个方面，并由此构建了基本的共同影响框架。物流市场需求包含需求量、需求结构与需求变化趋势所产生的导向信息，物流资源包含物流设施设备、物流人才、物流服务管理所决定的运作能力，物流产业竞争包括了竞争程度、发展能力以及相关产业支持的基础条件，政府政策包括了相关法规、宏观管理体制与调控能力的制导作用，四者相互影响与相互作用，共同构成了影响零售企业物流绩效发展的战略要素。

对零售企业物流绩效战略要素进行的价值分析，就是价值分类、竞争权衡、确定优势资源、共享优势资源、创造更大的物流绩效。可以通过价值、吸引力、持久力的分析来完成物流绩效发展战略要素的系统分析。价值分析就是分析企业物流资源与物流需求匹配的程度和形成的竞争优势；吸引力分析就是分析促进企业物流发展的企业资源力量，包括资源的独特性、传递方式和转移效用；持久力分析就是分析政府的政策环境与企业优势资源积蓄和提高的速度、等级，以及资源可持续发展的能力。

发展战略模式及其实现途径

零售企业物流绩效发展战略模式主要表现为合理化战略模式与创新战略模式。物流绩效合理化战略就是将合理化思想与操作方式贯穿在改进物流绩效的全部过程。零售企业物流运作系统是由多个环节组成的，需要对物流系统进行设计、调整、改进与优化，通过提升物流服务能力，科学地解析物流成本构成情况，有针对性地采取管理手段，有效地降低物流成本，实现企业物流绩效的合理化。零售企业物流绩效管理的创新战略就是通过创新物流管理的制度、方式和方法，改变企业原有物流服务构成，不断提升物流服务能力，以更优质的服务创造更多的物流价值。

为此，零售企业必须紧紧围绕发展战略需要，通过战略、任务和决策转化为具体的、系统的、可操作的战略目标，从而形成集评价和激励，传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统；必须进一步分析和评估企业资源素质与能力，科学确定企业物流战略，实施战略管理，确保物流绩效管理产生战略价值。

强化零售企业物流绩效评价管理

零售企业物流绩效评价就是以有效满足竞争与发展的物流需求为目的，通过客观定量标准与主观效用行为测定物流绩效的活动过程。具体地说，零售企业物流绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估，以衡量企业物流运作系统和活动过程的投入与产出状况的分析技术和方法。依托现代信息技术和分析工具，零售企业物流绩效评价成为一个不断分析、控制和修正的动态过程。

零售企业物流绩效评价是对整个供应链体系中多个群体利益的协调、平衡和兼顾。为了建立起零售企业内部物流运作体系和各环节各部门和各个员工的激励机制，并建立起供应链体系中企业与供应商顾客等外部利益群体的利益分享机制，需要对物流绩效进行多角度评价的平衡和有机协调。主要包括：外部评价指标（品牌形象、顾客态度、股东收益等）和内部评价指标（内部组织效率、物流运营、技术、创新与成长等）之间的平衡；成果评价指标（市场占有率、利润、物统费用、物流设备利用率等）与行为评价指标（物流功能组合、物流控制、物流设备状况、员工、物流流程、物流服务等）之间的平衡；客观评价指标（响应速度、准时率、准确率、配送频率、差错率等）与主观评价指标（顾客满意度、员工忠诚度等）之间的平衡；直接评价指标（直接衡量物流活动成本与收益的指标）与间接评价指标（物流活动提升竞争力和品牌影响力的指标）之间的平衡；长期评价指标与短期评价指标的平衡；有形资产评价指标与无形资产评价指标的平衡。

面向未来的竞争，零售企业的绩效更多地在于所选择的供应商绩效、所选择的目标市场顾客绩效等构成供应链系统的共同绩效。零售企业必须从着重内部控制转为内外协调并重，就需要沿着供应链系统对物流绩效进行延伸的协调和控制。零售企业经营品种日益丰富，博弈下的供应链系统日益复杂，对物流绩效实现全面评价涉及更多的因素和数据处理，需要更大的成本投入、更长的分析时间和增加了出错的可能，很难满足零售企业适应瞬息万变的市场需求、持续提升竞争优势的要求。零售企业对供应链系统的物流绩效实施动态测评，可以充分运用现代信息技术将优选的动态测评的关键性指标（KPI指标）编制成系统软件，在零售企业现有的信息系统上根据需要采集数据并分析和提供测评结果，为供应链博弈决策提供辅助支持并保证时效性与准确性。

构建零售企业物流绩效管理体系

要建立零售企业物流绩效管理体系，除了要有管理职责、人员与物质资源、绩效体系结构等要素之外，还必须要有符合零售企业经营特点的物流运作要素。包括：物流需要的调研与评定，物流服务设计，物流服务提供过程和物流绩效管理的分析与改进。

物流需要的调研与评定是企业物流活动过程的首要内容，要运用各种有效方式了解物流需要，依据调研结果和企业实际物流服务条件，确定新的物流服务项目，编制物流服务大纲，以作为物流服务设计的基础。物流服务设计是把物流服务大纲中的内容与要求策划设计为物流服务规范、物流服务提供规范和物流绩效控制规范，确定开展预定物流服务项目的时间计划表，确保一切必要的资源、设施和技术支持，并对物流服务项目进行适当的、切合实际的宣传。

物流服务规范规定了物流服务的特性、内容、要求及验收的标准；物流服务提供规范规定了提供物流服务的方法和手段；绩效控制规范应有效地控制每一物流服务过程绩效，以确保物流服务始终满足有关规范要求和顾客需要，既可以此制定物流绩效管理控制规范，也可纳入企业整体服务规范和管理规范之中。

物流服务组织应采取行政、经济、教育等各种手段确保物流服务规范的实施，不断地对物流服务过程绩效进行评定和记录，识别和纠正不规范物流服务，把影响物流服务过程绩效的各方面因素，如人的技能、设施的完好与安全等置于受控状态。还应十分重视顾客对物流绩效的投诉和评价，力争实现无缺陷物流服务。

零售企业应定期或不定期地对物流绩效管理进行分析，为此要建立一个物流绩效管理信息反馈管理系统，既要进行定性分析，更要进行定量数据收集和统计分析，以寻求绩效改进机会，进行绩效改进，提高物流绩效管理水平。

有效运用物流绩效改进方法

零售企业物流绩效改进就是指为向零售企业物流及其顾客提供增值效益，在整个零售企业范围内所采取的提高物流绩效活动过程的效果与效率的所有措施。绩效改进是一种以追求更高的过程效果和效率为目标的持续活动。既为零售企业物流创造绩效改进的环境，持续地改进企业物流运作过程；又为零售企业物流绩效改进创造必需的价值观和文化基础，重视满足企业内部和外部顾客的需要，使绩效改进贯穿于从供方到顾客的整个供应链。

树立企业物流整体绩效管理思想

一般来说，零售企业物流活动就是为生产经营服务的服务性活动，不同的企业物流服务功能的构成和重要性不同，其绩效都会影响顾客感觉中的整体物流绩效和顾客的满意程度。零售企业强化物流绩效管理，就必须树立整体绩效管理思想，必须深入了解物流服务全过程，并根据顾客需求，认真做好物流服务网络体系设计工作和物流绩效管理工作，不断创造物流价值，提高顾客的满意程度。企业在物流服务过程的各个环节、各个阶段，都必须以优质服务组成的整体，为顾客创造更大的物流价值，增强顾客的信任感和忠诚感。

物流绩效是服务客观现实和顾客主观感觉融为一体的产物。零售企业要在激烈的市场竞争中取得长期优势，应积极采用高新技术加强绩效管理，做好每一个关键环节的绩效管理工作，提升零售企业物流服务的整体绩效水平，促使服务实绩符合或超过顾客的期望。

顾客感觉中的物流绩效是由零售企业物流员工和顾客之间相互交往的结果决定的。员工的服务知识、服务技能、服务意识、服务行为对顾客感觉中的物流绩效有极大的影响。因此，提高内部物流绩效，才能为零售企业外部顾客提供优质服务。企业必须高度重视员工的物流服务管理，必须高度重视顾客的物流需求管理。

建立有效的物流绩效管理信息系统

零售企业建立有效的物流绩效管理信息系统能为企业提供物流绩效改进决策必需的各种信息，能激励企业内部员工改进物流服务工作。建立有效的物流绩效管理信息系统应遵循以下原则：

计量顾客对物流绩效的期望。零售企业既应计量顾客对物流绩效的评估，也应计量顾客对物流服务的期望。顾客对物流绩效的期望是顾客评估物流绩效的依据。不计量顾客的期望，零售企业就很难正确理解顾客对物流绩效的评价。