精益管理工作计划篇1

关键字：精益建造;代建;实践;创新

Abstract:Thispaperdescribestheconcept,thecoreideaofleanconstructionandworkingprinciple,andthroughtheengineeringpracticeandinnovationofalargeconstructionproject,practicingthe"coreideaofquality,costandschedule"continuousimprovementprojectofleanconstruction.

Keywords:leanconstruction;construction;practice;innovation

中图分类号：TL372+.1文献标识码A文章编号：

一、精益建造的概述

（一）精益建造的概念

目前国内较为通用的精益建造定义为：从建筑和建筑生产的基本特征出发，基于生产管理理论、建筑管理理论以及建筑生产的特殊性，理解和管理建筑生产全过程，面向建筑产品全生命周期，尽量减少和消除浪费，最大限度地为顾客创造价值，最终实现项目成功交付的项目交付体系。

精益建造可以从以下几个方面来理解：

1、精益建造是精益生产在建筑业的应用

对每一个建筑产品而言，都具有唯一性和一次性的特点，就建筑施工企业的生产来说，存在着重复性和循环性。建筑施工是固定的产品，流动的人员来生产；建筑项目具有复杂性和不确定性，因此精益建造不是将精益生产简单照搬，而是从精益生产提出的理想目标开始，将精益生产的思想和技术在建筑业加以应用，并根据建筑业的特点作延伸和拓展。从精益原则的角度看，精益建造就是在建设项目的实施过程中消除浪费，最大化满足业主的需求，关注整个价值流，以及追求尽善尽美的持续改进的过程。

2、精益建造是基于生产管理的方法实现项目交付的新方式

精益建造把建筑项目看成一个临时的生产系统，通过生产（建造）系统的设计、实施和提高，实现三个基本目标：交付建筑产品、最小化浪费、最大化价值。

精益建造不同于目前项目管理的基本特征为：有一系列明确的项目交付目标；在项目层上最大化业主价值；同时设计建筑产品与交付过程；在项目的整个生命周期实施生产控制。

3、精益建造特别适用于复杂、不确定和快速建造项目

项目周期缩短，必然产生在原来有序、简单的环境中所没有的交互影响，从而增加复杂性，工作流就容易变得不稳定。而精益建造首要关心的是管理依赖与变化的共同影响，保持工作流的稳定性，因而可以用于任何一种建筑，特别适用于复杂、不确定和快速建造项目。

（二）精益建造的核心思想与工作原则

精益建造的核心思想[1]是“消除建造中的浪费，强化精简组织结构”和“不断改善工程项目的质量、成本和进度”。该思想的精髓强调充分发挥人潜能，力求精益求精，尽善尽美，彻底消除工程项目精益建造中的各种浪费。如施工建造现场的浪费有：①过量建造的浪费；②等活的浪费；③运送的浪费；④加工建造本身的浪费；⑤库存的浪费；⑥动作的浪费；⑦建造次品的浪费。职能部门的浪费有：①互相不配合、不协调的浪费；②各自为政、造成内耗、扯皮和拖拉的浪费；③管理讲形式、不解决实际问题的浪费。这些都是工程项目建造增加成本，减少利润的根源。

精益建造的基本原则[2]：减少浪费，在产品设计、制造、销售等各个环节剔除一切多余和无用的东西；识别价值流，确定设计、采购、生产、销售产品和服务的整个价值流中所有的活动，发现冗余并消灭冗余；要求创造价值的活动流动起来，没有中断、返工、等待和废品，强调不问断的流动；即时地按顾客的需求拉动价值流不断地用价值流分析方法找出更隐藏的冗余，作进一步的改进消除冗余，从而寻求达到尽善尽美的境界。

二、某大型代建项目概述

某大型代建项目占地面积约58万㎡（881亩），总建筑面积约22.1万㎡，分近期、远期先后连续建设(其中近期建设工程房屋建筑面积约14.3万平方米)。项目总投资约10亿元，建成后在校生规模为8000人。

三、精益建造在某大型代建项目中的实践

1、本项目的前期管理

本项目前期工期异常紧张（2009年5月11日代建单位中标，2009年9月28日即要求开工）。我司中标本项目后，高度重视，当日即组织力量组建代建管理项目部（以下简称：项目部），并马上开展勘察设计、招标、造价咨询、监理等单位的招标工作。为争取时间，各中标单位初步确定后，在签订合同前即要求中标单位先行介入。在勘察设计工作开展的前提下，同步组织初步设计审查，概算、预算编制，规划、人防、消防、临水、临电、环保、卫生等报批报审。本项目前期项目管理（代建管理）工作实践，主要采用精益建造思想的有：

1）设计优化工作

由于设计单位出具的第一版图纸施工图预算（6.4亿元）大大超过原定限额设计（5.07亿元）目标。我司高度重视，调集所属设计院，对第一版图纸分专业进行梳理，找出可供优化设计的内容，提出了具体的优化意见，并根据使用单位使用要求区分必建、备建项目，对设计内容进行优化。

设计单位在此基础上进行了设计调整，形成了第二版图纸，基本达到限额设计的目的（建安费用部分：财局审定概算约5.7亿元，财局审定预算约5.4亿元，中标合同价约5.2亿元）。在满足合同要求及使用单位基本使用功能的前提下进行的设计优化为后续整个项目的成功实施，打下了最坚实的基础。

2）施工标段划分策划

本项目具有地下管线密布、施工专业多、单体建筑多，工程量大，工期异常紧迫，施工总承包管理服务要求高，对项目的组织实施要求极其严格等特点。如何合理划分各施工标段，确保预定的进度、质量、安全等目标的实现，成为项目前期工作的难点。

项目部多次组织项目管理单位、项目使用单位召开专题会议进行商讨，并征求当地造价主管部门等专业部门的意见，结合我司以往项目经验，按照分专业、分功能、分区域及结合实际等原则，整个项目共划分为市政工程标段，房建一、二、三、四标段，弱电智能化系统工程标段，外电工程，园林绿化等八个标段。

市政工程标段包含整个项目场地平整，主干道路，主干雨污水管网等项目；

房建一、二、三、四标段承担本项目全部单体建筑物的施工任务。其中房建一标主要承担教学行政区共8栋单体建筑的施工任务，房建二标主要承担生活后勤服务区共12栋单体建筑的施工任务，房建三标除了承担文体活动区共7栋单体建筑的施工任务外还承担了本项目除雨污水主干管网之外的其他全部市政管线的施工任务，房建四标主要承担半地下车库、污水处理站等零星项目的施工任务；

弱电智能化标段及外电工程标段分别包含本项目的弱电智能化系统及高压供配电等施工任务；

园林绿化标段包含整个校园区的园建、景观、绿化等施工任务。

通过工程实践，上述标段划分，科学、合理的解决了本项目施工进度、质量、安全、总承包管理之间的矛盾，顺利的完成了本项目的施工任务。

3）确保工期实现的策划

本项目原计划2009年9月28日开工，2010年8月底前交付满足5000学生教学、生活所需的建设，2011年9月底完成全部建设任务。但由于征地拆迁等原因导致已经中标的施工单位无法按期进场施工，市政，房建一、二标段施工单位分别迟至2010年1月20日，3月15日方能进场施工，工期延误近四个月余，使得原本异常窘迫的工期更是雪上加霜。为此，项目部会同项目管理单位、项目使用单位商讨并征求相关政府部门意见后，采取了下列措施：

A、在房建一、二标段招标文件中设定各单体节点最迟完成时间、大额赶工补偿奖励及相应对等处罚措施，用于激励施工单位加大各种资源投入，用奖罚手段保障预定工期目标的实现；

B、协调使用单位优化调整入驻目标。项目部积极协调使用单位调整首批交付使用的单体建筑栋号以及采取学生军训等措施适当延迟入驻时间。为项目建设争取了时间及努力方向。经过各方共同努力，首批交付使用目标按期实现。

C、提供充足的临时电源，确保了在赶工期间充足的电力供应。本项目原先已按常规安排4*400KVA临电容量的基础上，为保障项目赶工需要，额外增加了3*400KVA的临电容量。

2、本项目的施工阶段的项目管理

1）进度管理

本项目在具体实施过程中先后克服了勘察受阻，规划设计方案无法按期完成，罕见恶劣天气，广州亚运赶工导致工人紧缺，工程款无法确保如期支付，超常规投入施工机械设备，人工费、材料涨价等种种困难，但仍基本按期完成了整个项目的建设任务。

为推进现场施工进度，争取实现合同预定的项目投入使用计划，现场采取以下措施：

A、在合同文件中明确工期节点，并设立节点工期奖罚措施，激励施工单位投入足够的人力、物力资源赶抢工期。

B、严格审核施工单位上报的施工组织设计（方案）及施工进度计划是否合理可行；

C、审核施工单位报送的周、月进度计划及各阶段进度报表和分析资料，必要时督促施工单位予以调整；督促材料、设备与机具及时按计划供应；

D、提前做好装修材料、安装设备的看样定板订货工作；

E、对进度偏差进行分析其大小、对实现目标的影响程度及其产生的原因，以便研究对策，提出纠偏措施，必要时对后期进度计划做出适当的调整；

F、组织召开每周工程例会，不定期召开各种工程专项协调会；

G、严格审核设计变更，减少不必要的设计变更，减少设计变更对工期的影响。

H、提早做好各种专业工程如电梯、高低压配电设备、厨具设备、实训教学设备等工程的采购与招标计划，确保按调整后的项目建设计划适时切入施工。

I、及时跟进各类款项审批情况，协调各相关单位根据合同约定，尽早办理审批手续，加快各类款项的支付。

2）质量管理

在项目部和工程监理公司的监督管理及各施工单位的共同努力下，以设计图纸和施工规范为依据，以“样板引路”为方法，未出现过较大的工程质量问题。

3）安全生产、文明施工管理

由于此项目的总建筑面积和占地面积均较大，单体建筑多、工程量大、工期紧，施工组织难度大，导致了安全控制的面广、交叉复杂、动态变化大，必然对本项目的安全控制和环境管理方面有高的要求。

在工程施工前，督促各施工单位首先编制了安全管理、文明施工专项方案，并按照方案建立健全了安全生产责任制、设置安全生产设施、进行安全教育及培训、沟通和交流信息，通过安全控制使生产作业的安全状态处于受控状态。严格按照属地安全文明施工样板工地的要求进行施工管理。

在施工过程中，各标段的施工单位对其各个阶段的安全风险进行识别和评价，采取技术手段对其不安全因素加以消除和控制，并形成文件。在每周五进行的安全大检查中，我项目部及工程监理单位对项目施工现场所出现的安全隐患及时提出整改意见，并认真落实施工单位进行整改，从而使得本建设项目在整个施工过程中没有发生过一般及以上安全事故。

4）项目收尾阶段的功能实现与总图管理

通过前期的努力，项目进入了收尾阶段，各种界面划分、管道接驳等问题极有可能成为工程竣工验收交付使用前的“拦路虎”，为此，项目部及早出招解决：

A、在招标文件中具体明确各标段施工范围：室外管线除市政主干雨污水管道外，本项目其余所有的室外管线均由房建三标段施工单位负责组织实施；房建一、二、四标段施工至单体建筑外散水处，室内管线接至第一个管井（水表井、阀门井、检查井）；

B、要求设计单位专门出具包含室外所有管道的总图，房建三标段施工单位据该总图及相关专业图纸组织施工，从根本上杜绝各管线“打架”、衔接不上等问题；

C、项目收尾阶段，项目部会同监理单位每栋单体建筑采取专人负责跟进各单体建筑与室外管线的接驳情况，发现问题，及时协调解决。

上述措施的实施，保障了各单体建筑物及室外配套设施工程均如期交付使用单位使用。

3、本项目的后期管理

本项目现已进入项目结算、资产确权阶段，我司正按计划在前期已完成工作的基础上稳步推进相关工作。

四、精益建造在佛职院代建项目中的创新

1、赶工补偿奖励的创新

该大型代建项目由于前期征地的影响，需将房建一二标段改为由2010年1月20日开工至2010年9月30日完工（其中包含1个月场地平整施工期）。此工期比定额工期的310～355日历天，压缩了40%左右的工期。因此，为保证工程顺利，常规的人材机投入显然不能够满足紧迫工期的要求。

根据本项目的有关数据，参照当时建筑市场的情况，通过市场调查、询价及结合以往广州大学城等类似项目施工经验，在房建一二标段招标时就明确在房建一二标段施工合同总额范围外专门设置赶工措施费，用于激励施工单位加大人材机的投入。

赶工补偿奖励按工程形象进度进行奖励及扣罚。按期完成，则给予赶工补偿奖励，未按期完成，则扣罚相应的金额，但如最终按期完工，则前节点未获得的赶工补偿奖励和扣罚费用一并给予施工单位。如最终未按期完工，则已付节点的赶工补偿奖励全额收回并进行扣罚。

赶工补偿奖励作为工期紧迫的条件下实现预定工期目标的有效尝试。通过实施，证明此项创新措施达到了预定的目的。

2、道路分层分段分阶段施工

该大型代建项目内设置两条永久环路，在项目施工阶段，两条环路也是作为施工车辆通行的主干道。如何保障施工车辆的通行，又不破坏永久道路，成为了施工前必须克服的一个新的问题。

通过分析，我们要求设计单位结合临时道路与永久道路的分层分阶段施工调整设计方案，适当加大碎石垫层的厚度，以满足临时道路需要。

主要实施步骤是：在市政土石方施工过程中，先开挖道路断面，然后按上述施工至道路的水泥稳定层，作为临时施工道路使用；在房建单位进场施工后，临时道路经过重车压载，土层之间进一步紧固，结合，同时，水稳层如有损坏，及时安排市政施工单位铺设石粉，保障临时道路畅通；至房建标段施工进入收尾阶段后，开始分段分批铺设砼面层；在全部工程施工完毕后且投资有结余的情况下，铺设沥青面层。

通过实施，既满足了施工要求又不破坏永久道路面层。节省了投资。

上述两项创新，充分体现了“不断改善工程项目的质量、成本和进度”精益建造的核心思想。

五、项目建设成果

本项目经过各参建单位的共同努力以及通过实施精益建造等有效管理下，已按项目管理（代建管理）合同的约定顺利完成了全部项目的建设任务，目前正在办理项目结算、资产确权等工作。

本项目在实现合同约定的建设规模及满足使用单位使用功能需求的前提下，通过严格执行限额设计、科学合理选取施工方案、严格控制工程变更、动态更新投资控制计划，在实现预期建设目标及预留工程变更费用的基础上节省约3000万元，为使用单位额外增建一栋职教楼提供了资金保障。由于本项目的建设成就，使用单位因此获得了“2010年重点项目建设工作先进集体”的荣誉称号，成为全省教育系统唯一获此殊荣的单位。

参考资料

精益管理工作计划篇2

关键词精益管理改善工作法

一、引言

精益管理以追求运营的低成本、高品质和客户价值最大化为目的，在企事业界广泛应用，是各单位夯实基础管理、增效益、提高竞争力的一种重要策略和有效途径，是企业赶超世界一流水平的必由之路。

精益管理是一种改善，追求精益求精，寻求业务工作上的不断改进或创新；精益管理也是一种变革，不断优化或变革着企事业单位原有的经营模式和员工多年的固有思维及工作习惯，精益管理是一项长期、艰巨工程。再加上精益管理的成效具有间接性、潜在性、积累性，使得精益实施难以保持持续动力和长久热情，各单位推行精益管理很难成为一种普遍现象，所以构建自我创新的精益工作机制对于企业精益推行十分重要。

内蒙古北方重型汽车股份有限公司（以下简称北方股份）是中国矿用汽车研发与生产的龙头企业，为典型的大型装备制造企业。通过近年来的精益管理实践，构建起一套行之有效的精益管理工作机制，有效促进了公司各层级精益改善，在公司的经营各方面均取得了明显成效。

二、“年度规划、季度激励、月度评价、周过程跟踪指导”的精益推进模式

（一）重视精益顶层设计规划

精益推进部门牵头组织，进行顶层设计和总体规划。在策划实施方案中，坚持价值创造，分析企业经营全过程，识别主要价值创造过程、关键支持过程，以便在方案中，设计科学规范、简洁高效的推进流程和配置资源，以保证改善的有效实施；还要坚持问题导向，针对影响单位经营的突出问题系统设计。注重方案设计，除了策划改善的定性目标外，最好有细化的定量目标，并明确各项改善工作的责任人和时间进度，便于有效实施。精益规划应有中长期规划和年度实施计划。

（二）改善过程的指导、评价与考核

精益推进重视过程管理，“有好的过程，就有好的结果”。并适时对阶段性改善进行情况汇总、分析与评价，保证阶段性和整体精益改善目标的实现。

北方股份公司在实施的过程中，采取周过程跟踪指导、月度任务评价点检。将各部门的精益实施评价结果上报公司绩效考核部门进行考核，并将评价结果以A3报告的形式，通报各部及时改善成果和指出改善中的不足，便于公司各相关部门下一步更好地滚动改善。每一次的精益A3评价，也是各单位相互学习和借鉴经验的宝贵机会。

（三）多种形式的精益激励

精益改善了追求业务工作基础上的提高，应适时给予激励，鼓舞员工积极参与改善。北方股份在季度的激励中，根据评价结果采取了颁发流动红旗、发放奖金等形式予以改善激励（依据精益评价结果）。除季度主要激励外，还在年终，采取了评定及奖励精益先进集体和精益先进个人来鼓励改善。

随着精益实施的深入，北方股份建立了多种形式的激励机制，除了5S、TPM、精益综合实施激励外，还实施了合理化建议活动激励，同时开展班组创新大赛、QC成果评比、成果交流活动，积极开展精益管理创新申报、评奖工作等，多方面、多角度进行改善激励。[1]

总之，北方股份在精益推进过程中，结合实际，持续创新推进工作，形成了周过程跟踪指导、月度精益任务评价考核、季度精益激励与成果推广、年度精益总结与策划的工作机制，确保了公司各部门精益工作的持续开展。

三、三大改善内容

北方股份精益管理从现场改善开始，随后逐步实施了以生产系统改善为主的精益生产，后来拓展至各相关部门参与的研发、财务、人力资源、成本管控、品牌建设等精益改善。目前形成了“精益基础活动、专项改善提升、管理创新”为主要内容的三大模块精益改善。

（一）精益基础活动

精益基础活动主要在现场，而现场改善是精益改善的基础，是一种自下而上的改善，是现场发现问题、响应问题并解决问题的改善，要长期抓好以现场为中心的精益基础管理。通过系统化推进，北方股份形成了以5S管理、TPM保全活动、4M管理、生产异常管理、班组建设、目视化管理、精益培训等为主要内容的精益基础活动。

近年来，北方股份均把强化现场管理作为一项重要改善来策划与实施。公司各级人员围绕生产，强化过程质量、计划、人员、设备、物流、安全等管控，促进精益基础管理上新台阶；通过各种形式的精益基础活动，每年平均查找各类典型现场问题达3000余项，问题的响应率为95%以上，问题解决率达78%。建立起了物流通畅有序、作业环境整洁安全、设备运行可靠、动态一目了然的生产现场。

（二）专项改善提升

企业每年的经营形势不同，工作重点也不同，应根据企业经营现状和现实问题，有针对性地实施专项改善，能够集中精力解决企业经营管理中的一些突出问题。近年来，北方股份分别实施了矿车质量提升、目标成本管控、ERP流程提升、协同设计、制度建设等专项改善，集中公司相关资源进行专注改善，成效明显。

（三）管理创新

面对日新月异的知识经济和激烈市场竞争，管理创新是企业管理中的重大改善，在企业经营中的作用更加凸显。

企业中，管理创新以精益基础管理为基础，完备的基础数据、统计记录、资料档案、工作标准，以及精益意识、改善经验的积累等均为管理创新做了铺垫和准备。同时精益基础管理、专项改善等的量变，能够引发管理上的质变，促进管理变革和管理创新。

随着精益管理的深入推进，北方股份公司倡导创新精神、鼓励创新行为。公司管理创新选题一般来源于公司经营的瓶颈，以质量效益型可持续发展为目的，鼓励全员在管理模式、流程优化、技术研发、商业模式、信息化建设、制度建设等多方面探索与创新。并通过各业务的不断创新积累，进一步促进公司经营理念、组织架构、文化建设上的创新。公司在矿车营销模式、技术研发、标准化管理等方面多次荣获地市级、省部级奖项，获国家授权专利达100多项。

四、三种改善形式

在精益管理的探索和实践中，北方股份形成了3种主要改善形式，即“提案改善”、“QC小组改善”和“精益课题改善”，适用于全公司各级人员、各层次的改善。

（一）提案改善

提案改善也即合理化建议活动，是精益管理中一种最基础和最重要的改善形式。企业中的员工，人人都能参与改善、人人都能参与公司管理。提案改善为员工提供了发挥智慧、发挥创造力的平台，激发员工改善意愿，并在改善中，培养了员工的思考习惯和提升了员工工作能力与素质，同时公司各方面的业绩也在改善中逐步提升。

北方股份公司重视全员改善，在精益实施的初期，就下发了“合理化建议活动实施方案”，从组织机构、提案范围、运行流程、奖励激励等方面进行了详细规定在全公司实施运行，充分调动了各级人员改善的主观能动性和创造性，献计献策，贡献力量，获得了较好效果，每年为公司创造价值达千万元。

（二）QC小组改善

QC小组活动是企业团队协作、集思广益的一种有效改善形式，是员工围绕企业经营目标和现场存在的问题，以提高质量、降低成本、降低能耗、提高经济效益等为目的的改善行为，具有自主性、群众性、民主性和科学性，有助于发挥员工潜能，提高企业各方面管理水平。通过参与企业的各类QC小组活动，也能提高员工素质，增强企业团队协作能力。

为促进QC小组改善，北方股份下发了“QC活动管理制度”，质保部是QC专职管理部门，提倡活动的“小、实、新”，鼓励各部门人员自主成立改善团队。2015年度公司QC小组改善课题获省部级奖项一等奖1项、二等奖3项。[2]

（三）精益课题改善

公司针对经营管理中的大类问题，改善周期长、配置资源多（人力、财力）等情况，建立了“精益课题改善管理办法”，按照项目管理的方法来实施改善。过程中，有明确的目标要求、时间节点和子项负责人，改善后成效明显，改善成果对公司影响较大。

北方股份课题改善以问题导向和价值创造为原则，在做好课题的时间管理、资源管理、沟通管理外，还注重课题改善的集成管理，及时把握各要素或各专业的配置关系，处理好课题攻关各业务的配合工作。

五、三部曲精益工作法

长期以来，企业员工习惯于日常业务工作，对改善工作不熟悉。二来由于精益改善是基础性工作，企业各级人员重视程度不够。因为在生产任务繁忙的时候，先抓生产、抓质量，而将改善的事暂时又放在了一边。所以精益管理中，有效的工作法很重要。

针对以上情况，北方股份结合精益管理要求和实践经验，探索出一套“学习、实践、团队协作”的精益工作法，确保了推进效果。

（一）理论学习

当今时代知识更新的速度日益加快，学习已经成为人们或一个组织跟上时代的必由之路。推行精益管理也一样，应当把精益理论学习作为一项重要工作任务，掌握先进管理方法并应用，企业才能持续发展。

精益学习应是企业各层级多形式的学习。精益培训是学习的重要手段，培训形式可以是内部讲师培训、外聘专家培训以及外出学习、标杆单位学习等等。企业人力资源部应根据不同层级人员的岗位改善要求，制定详细精益培训计划并予以执行。

精益学习要博学，精益改善需要有方法论，方法论的思路或套路来源于丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力以及精辟的分析。所以通过学习，掌握丰富的管理知识、工业工程知识、生产经营知识，才能具备宽阔的视野和敏锐的洞察力，从而获得工作的灵感。

精益内涵是随着时代不断丰富和发展的，所以精益学习是伴随着企业经营活动的一项连续不断的长期任务，持续学习才能获取新思想，才能不断更新知识结构和信息资源，用丰富的精益理论、精益方法武装头脑，以更好践行精益管理。要搭建好员工学习平台，切实改变员工思想、提升员工能力，树立员工在激烈市场竞争下的危机意识和变革意识；注重提高员工士气，提高团队凝聚力，并培养出企业内部具有良好知识储备的精益先锋和精益骨干，构筑企业精益人才梯队，为各方面精益改善做好源源不断的人才资源保障。[3]

（二）重在实践

《中庸》中说道：“好学着近乎知，力行者近乎仁”。现代管理学大师彼得・德鲁克也说过：管理的本质在于实践；思想和理论的作用毋庸置疑，但是管理思想只有转化为众多企业的行为，管理理论只有得到广泛的实践，才能显示其强大的物质力量。

精益管理是门实践性很强的学科，每家企业的经营性质和管理现状不同，精益管理的实施内容也不尽相同。比如生产性企业的班组管理重在班组的生产、质量、成本、交付、设备、安全等方面管理，服务型企业则应侧重于员工素养、服务态度、服务能力上的培养。

精益理论需要在实践中不断丰富和完善。艾青在《光的赞歌》诗中写道：“实践是认识的阶梯，科学沿着实践前进”。

精益实践，要强调过程管控。“有好的过程，就有好的结果”。在改善中，在分析全过程基础上，按照创造价值的重要程度，识别出主要价值创造过程、关键支持过程及过程要求，设计科学规范、简洁高效的改善流程并配置改善资源，以保证过程的有效实施。

精益实践，要注重成果推广和经验交流，在交流中进行精益思想的碰撞和升华提高。培根说过，知识就是力量，德鲁克则补充道，分享的知识才是有力量的。要通过多种形式进行交流、总结与成果推广，相互学习、互相促进。

从广义上来说，实践即思想，思想即实践。精益管理，只有在不断的改善实践中，各类人员才能获取实践知识、工作经验和改善成果，员工才能具备和提升自我的素质与工作技能，企业的各项经营业绩才能更好地实现。

（三）团队协作的重要性

精益管理中，通过发扬团队协作精神，加强团队协作建设能进一步节省内耗，团队协作有利于提高企业的整体效能；企业目标的实现需要每一个员工的努力，具有团队协作精神的团队十分尊重成员的个性，重视成员的不同想法，激发企业员工的潜能；在团队中，领导与下属之间不是命令和服从的关系，而是平等、尊重、信赖和相互支持，团队协作真正使每一个成员参与到团队工作中，风险共担，利益共享，相互配合，并将每个人的智慧、力量、经验等资源进行合理的调动，使之产生最大的规模效益，促进企业经营目标的实现。

精益的诸多方法与工具中，都有团队协作的要求，精益改善的诸多成果，也都是团队协作的结果。团队协作促进横向业务的联系，团队内成员能都积极地参与改善活动，发挥各自所长完成工作，集思广益、协同工作，最终促成企业各业务环节管理目标的达成。[4]

六、结束语

每个企业的产品不一样，企业性质、市场环境不一样以及经营管理的积累和沉淀不一样，因而各企业精益管理模式也就不同。唯有不断实践与总结，摸索出适合自己企业的精益改善工作模式，才能更实效性的实施精益管理。

北方股份公司在推行精益管理的几年中，探索和实践推进方式、改善形式、工作方法，使公司在基础管理、现场改善、效率提升、成本降低、品质管控、信息化建设等方面均取得了明显成效，全员劳动生产率提升20%，成本费用率降低5%，矿车质量稳步提升，顾客满意度逐年提高，公司逐步构建起了“持续改善、以人为本、追求卓越”的精益改善文化氛围。2014年公司获第四届内蒙古自治区主席质量奖，连续3年入榜由《中国工程机械》评选的全球工程机械制造商50强，2015年荣膺工信部两化融合最佳实践单位。

（作者单位为中国兵器内蒙古北方重型汽车股份有限公司精益管理部）

[作者简介：王美（1976―），男，内蒙古商都人，工程硕士，研究员级高级工程师，内蒙古北方重型汽车股份有限公司精益管理部经理，主要从事精益管理、机械制造、数控技术等方面的应用与研究。]

参考文献

[1]杰弗瑞・莱克（美），迈克尔・豪瑟斯.丰田文化：复制丰田DNA的核心关键[M].王世权，韦福雷，胡彩梅，译.北京：机械工业出版社，2009：300-330.

[2]钟朝嵩.品管圈实践法[M].宁波：宁波出版社，2011：72-97.

精益管理工作计划篇3

单纯地降低成本不一定能产生效益，而精益成本管理在降低成本的同时注重价值创造，可实现降本增效。现代企业财务管理的核心是通过财务决策实现企业价值的最大化。精益成本工程可贯穿于财务管理的各个方面，包括内部运营的价值管理、以现金流为核心的全面预算管理、以创造价值为导向的绩效评价模式、资本结构管理等，其通过税收筹划、集中化管理、资金时间价值管理、事前筹划、成本控制、风险管控等手段来实现价值创造。

近年来，研究所以全面预算为牵引，进一步加强了现金流管理，并结合年度全面预算进行了年度预算的预分析、预控制，细化了资金预算；开展月度收付款计划，加强了对月度收付款计划执行情况的检查；加强了资金的价值管理，编制了各账户存款计划，通过对资金的统筹策划提出年度资金增值目标及实施方案，取得了一定成效。

二、实现精细化管理

在航天企业的成本管理发展过程中，传统成本管理是一种以计划价格为基础、以事后核算为重点、以全部成本为内容的成本管理模式。这种模式的管理水平较低，成本耗费较高，经济效益较差。而精益成本工程是符合航天企业成本管理要求的管理系统，其包含事前策划和精细核算的特征。其中，事前策划主要体现在全面预算管理，围绕企业战略规划和经营目标，为合理利用有限资源创造更多经济效益，并对企业资本、经营、财务等方面进行总体的统筹策划和安排，以实现精细化管理。研究所全面预算管理历经数年，积累了许多经验，也取得了一定成果。但随着上级对预算管理的要求越来越高，预算批复更加细化，预算考核更加严格，所以研究所要逐步深入推进精益成本工程建设，使全面预算管理工作从粗放型向精细化、标准化、规范化转变，以适应精益成本工程精细化管理的需求。

此外，研究所通过国家重大专项型号研制积累了部分核心技术、装备、人才及管理经验，形成了企业独有的核心竞争力，那么，如何将成熟的技术转化成产品、转化成产业，实现技术输出，并通过核心竞争力再获利润，是研究所现阶段面临的重要课题。

精益管理工作计划篇4

建立党建工作指标体系，党建目标设置精益化

公司党组运用现代企业党建精益化管理理念、工具方法对改进党建工作进行大胆探索和尝试，解放思想拓宽视野，用精益思维梳理党建工作，促使思想共识和管理实施有机结合、相互促进，实现党建工作目标设置的精益化。

明确价值导向，清晰党建工作目标。公司党组根据精益化管理“价值”理论，明确一以贯之的价值导向，以此作为党建活动是否增加价值的评判标准。一是价值引导党建工作目标定位。将精益化管理理念注入党建工作，思考国有企业党组织的战略价值，坚持“融入中心做工作，进入管理起作用，引领文化保方向，服务大局有作为”的党建工作目标定位，突出党建工作目标与企业总体目标的高度一致性，为推进党建工作精益化管理、发挥党组织的政治核心作用指明了方向。二是精心谋划党建目标实现路径。将精益化管理理念注入党建工作，探寻实现国有企业党组织战略价值的路径，创新党建工作载体设计，党委、总支、支部在研究、规划、设计党建工作中，充分考虑服务对象的需求和执行层的能力，把上级的要求和本部门、本单位的实际和特点充分结合起来，切实发挥基层党支部的战斗堡垒作用。三是合力落实党建工作目标责任。将精益化管理理念注入党建工作，突破如何使党组织的活动与企业的安全生产经营管理活动一体化的瓶颈，结合自身的工作业务深入落实党建工作的各项有效措施，做到节奏合拍、一丝不苟、精益求精，切实发挥党员的先锋模范作用。

建立指标体系，量化党建目标设置。公司党组运用精益管理的方法开展党建思想政治工作，按照“目标指标化、指标数值化”的要求，坚持指标量化、任务量化，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，建立了53个党建指标，完善了党建工作目标体系，用量化的数据作为衡量党建工作成效的依据、分析判断的基础和考察评估的尺度，以党建绩效作为标准检验成效，并将绩效考核结果及创先争优活动表现作为评先评优的重要依据，引导党建工作与生产经营工作统筹安排、水融、相互促进、同步推进。

强化党建绩效过程管控，党建工作管理精益化

强化“一岗双责”履职评价，树立责任意识。公司党组将党建工作纳入领导班子考评的重要内容，从绩效评价方面落实“一岗双责”的职责，纳入组织绩效权重，落实到岗位过程管控节点，兑现到绩效奖惩，力促干部承担起一岗双责的职责任务，保证了目标责任体系的上下贯通，左右协调，使党建工作从过去偏重于自我循环转变为更多关注企业发展，促进了党建工作与生产经营工作的紧密融合。

建立党建责任制考核制度，落实管控责任。公司党组健全了一整套党建工作绩效考评体系，将安全生产经营目标与党建工作目标进行有机融合，坚持定性和定量相结合的原则，制定了《云南电网公司党建责任制考核办法》，明确月度及年度工作任务及检查考评标准，以月、季、年组织绩效评价为手段，按月开展组织绩效考核，并将党建责任制考核结果按权重纳入年度组织绩效评价和领导班子考评。将党建信息系统全面检查与党建工作实地抽查相结合，通过定期量化报表、定期分析等评价手段，统筹了各级党组织需要开展的工作和收集整理的记录资料，做到了责任落实、任务明确。

顺畅党建精益化管理流程，横向整合资源。公司党组运用精益化管理“流动”“拉动”理念，围绕党建工作目标和价值导向设计能够整合资源的平台和持续流动的流程作为支撑，把生产经营工作中的难点、重点以及员工关注的焦点作为开展党建思想政治工作的切入点，精心设计精益化管理的载体，顺畅工作流程，使党建工作组织、领导、制度、活动和落实及工作效果等各方面形成了一个完整的体系。一是落实一岗双责主动融入。建立了党建工作组织领导和运行机制，建立了“双向进入、交叉任职”“专兼结合、一岗双责”的党建思想政治工作机制和管理制度，为党建工作主动融入中心实施精益化管理提供了组织保障和制度保障。二是工作统筹部署资源同步配置。切实把党建工作贯穿于企业中心工作的全过程，注重把党建活动项目、工作任务的策划安排与年度工作重点、文明单位建设、企业文化等专项工作计划有机衔接，按照PDCA循环和“5W1H”的要求强化党建工作目标责任分解，制订结合实际的、可操作的工作计划，优化、整合工作载体，统筹利用各方面的资源，形成合力。三是紧抓重点难点强化协同配合。把加强精益化、协同化管理与实施系统优化、促进整体效益提高结合起来，紧紧围绕全年生产经营任务，深入开展党建思想政治工作，将创先争优活动融入到生产会战中，扎实开展党员攻关活动，成立党员攻关小组对创先工作中遇到的难题攻关，对取得的成效通过企业宣传平台进行展示，并开展领导点评、绩效评价，对成绩突出的给予表彰。

优化党建工作流程，提高工作效率。公司党组坚持用精益思想审视和清理党组织的各项制度和流程，做到能优则优、需优即优，使党建工作有机融入企业管理体系，高效运转。一是系统化管理实现党建工作与中心工作联动开展。加强党建日常工作与企业生产经营各项工作的系统策划、系统联动、系统推进，充分整合利用各方面的资源，统筹部署安排各阶段的工作，并有序开展。党建工作精益化管理的实践应用，使党建工作从过去偏重于自我循环转变为更多关注企业发展，把视野拓宽到全局工作，党建工作对企业的引导、支持、保证、监督，表现在运作方式上，就由过去的被动参与、事后协调，转变为主动介入、服务、渗透和融合。二是专项化管理实现党建和经营业务流程有机衔接。打破部门、组织之间条块分割的限制，以专项化管理方法抓好“特色党支部”建设、支部联建等工作，各基层党支部有针对性地提出工作目标任务、实施计划、人员责任、资源需求并组织实施，促进了基层党支部主题活动或专项工作的有效开展。

完善党建绩效评价手段，信息化促党建精益化

公司党组坚持精益化管理理论提出的“尽善尽美”最终目标，着力解决历来困扰党建工作成效评价难题，通过持续的识别和改进来追求达成党建工作完美的境界。坚持将党建精益化管理流程植入信息系统，有效提升了基层党建工作精益化管理水平。

搭建党建精益化管控评价平台。公司党组以党建质量手册为蓝本开展党建信息化建设，建立了一体化的党建工作、党建知识、党建业务的统一监控和分层管理平台，创新了监督方式、检查评价和决策支持的管理，实现了扁平化的垂直监督管理，实现了党建工作业务流程化、制度化、公开化。云南电网公司党建信息化管理平台主体功能由8大模块组成，主要为：党建门户管理、党的基本信息管理、党的组织建设、党建知识管理、党建计划管理、党建统计分析管理、辅助功能及系统集成，平台以党的组织建设为基础，实时开展党的组织活动，并以平台底层数据为数据原型，形成了可量化的指标及评价考核体系。根据平台中的基础数据进行不同结果的汇总、统计，能对管理工作带来很大帮助。管理者通过平台，利用先进的信息技术形成科学的结果，对以前无法量化的内容进行重新定位，更好地掌握下级组织工作动态。

精益管理工作计划篇5

关键词：国有企业;福利计划;项目实施;管理

中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：1673-1069（2016）30-4-2

0引言

近年依法治企、各项审计要求越来越严格，暴露出福利管理较为粗放问题，为依法维护企业和职工利益，深化人力资源集约化管理，规避相应管理风险，公司需要对福利项目管理、实施过程中遇到的实际问题进行总结、思考，探索解决实际问题的办法和思路，促进福利计划及项目实施全过程管理的精益提升。

1福利费用内涵

根据《关于企业加强职工福利费财务管理的通知》财企【2015】242号文定义，企业职工福利费是指企业为职工提供的除职工工资、奖金、津贴、纳入工资总额管理的补贴、职工教育经费、社会保险费和补充养老保险费（年金）、补充医疗保险费及住房公积金以外的福利待遇支出，包括发放给职工或为职工支付的以下各项现金补贴和非货币性集体福利。目前，该国有企业涉及供暖费补贴、独生子女费、丧葬补助费、抚恤费、福利机构经费、食堂经费、医疗费、职工疗养费、探亲假路费、职工困难补助、离退休人员统筹外费用等共11个项目。

2福利费用执行及管理普遍存在的问题

2.1管理粗放

福利计划及项目实施管理未能适应精益化管理要求，仍延续以往较为粗放的管理方式，存在业务弊端。一是福利计划执行偏差率较高，存在福利超计划和未完成计划的情况;二是对相关政策、标准、列支渠道的理解不统一，规范性管理有待加强;三是福利专业人员的专业及综合素质有待提高。

2.2协同障碍

福利项目实施部门与人力资源管理部门未能有效融合协同，人力资源管理部门难以在实施环节介入管理，存在一定协同障碍。福利项目实施部门同人力资源部门间的配合还未到达精益化的管理要求，对某些福利项目的执行进度和规范性造成了一定的影响。

2.3监管滞后

人力资源管理部门仅承担计划下达与报表统计职能，未能切实履行归口管理职能，监管手段较为滞后，存在福利计划执行进度不符合管理要求，年终突击使用福利费等不规范行为。

3福利计划及项目实施管理精益提升实施过程

项目引入精益六西格玛理念，以精益思想为指导、采用DMAIC的报告格式，通过定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段构成的过程改进方法对问题点进行了深入严密的研究，找出现状问题根源并制定实施改进措施，以提升福利计划及项目实施管理精益化水平。

3.1项目指标提升目标

福利计划项目标准执行准确率60%到90%、进度完成偏差率由20.09%到10%、预算完成偏差率由到0.24%到0.1%。

3.2定义阶段

在定义阶段，项目组收集需求，经过反复探讨、深入调查福利计划项目在实际执行过程中遇到的问题与困惑，了解客户对福利计划项目精益化管理的期望，形成客户之声（VOC）和企业之声（VOB），并将其转化为关键质量特性（CTQ），确定了项目的关键指标和项目目标。而后通过SIPOC图工具，锁定项目范围。将提升福利计划项目实施管理精益化拆解成分析需求、编制福利计划、上报福利计划、上级批复、分解下达计划、执行计划和评估结果七个部分。

3.3测量阶段

在测量阶段，项目组成员讨论绘制项目流程图，按照讨论的实际情况区分各福利计划项目执行单位或部门的工作范围，找出重点关键环节，以此来找寻问题产生的流程活动，便于后续分析。同时制定福利计划项目潜在因子的数据收集计划，收集历年福利计划项目各分类数据，再利用条形图、帕累托图等统计分析工具找出可能因子。

3.4分析阶段

在分析阶段，项目组多次开展头脑风暴，分别分析造成标准执行准确率低、进度完成偏差率高和预算完成偏差率高的主要影响因素更深层次的原因，分布绘制了鱼骨图。同时整理了福利计划项目流程的各节点的因果矩阵，根据帕累托图“20/80”原则，对各个节点的得分进行分析，确定福利计划项目实施管理过程中3个节点为主要环节。

从因果矩阵分析，影响福利计划项目实施管理主要是在项目标准规范明确、预算准确与进度可控这三个环节。随后对因果矩阵分析出的关键流程环节进行FMEA失效模式分析，得出影响福利计划项目实施管理的关键因子有历史标准的不匹配、区域条件影响、方案预测不准确、员工结构影响和过程管控不到位。

3.5改进阶段

在改进阶段，通过头脑风暴对关键因子的措施细化，逐步制定了精益化项目改善方案。制定了试运行方案，对试运行的过程进行监控，并测试分析试运行的结果。当试运行结果达到一定目标后，再全面实施运行计划。

3.6控制阶段

在控制阶段，项目组对福利计划项目实施管理改善模板和优化流程，成立评审委员会及初审评审标准等改善方案进行固化，形成标准化文件，指导后续工作，不断巩固和扩大项目成效。同时也制定了对应的控制计划来确保措施的有效执行，保障了改进成效。

4成效及亮点分析

4.1成效分析

项目组通过改进后，Y1福利计划项目标准执行准备率为94.12%（目标值为90%），达到了改善目标。

同时对福利计划项目预算与完成进行偏差率进行了充分检验，截至2015年9月，福利计划项目预算与完成进行偏差率已降至0.08%（目标值为0.10%）。而福利计划项目完成偏差率改善前的过程性能指数PPK为20.09%，改善后过程性能指数PPK为1.56%（目标值为10.00%），过程能力有明显提升，充分验证项目精益提升的为工作带来的成效。

同时在改进指标的同时我们总结了项目的成本收益。通过系统面的处理福利计划项目带来了人员工作效率提升，同时也提升了企业员工对福利计划的满意率。

4.2搭建过程管控平台的财务集成过账模式

为更好地提高福利方案预测准确率，降低福利计划项目预算完成偏差（年度节点），协同财务部门，搭建完成财务集成过账模式。该模式主要包括“成本中心”和“银行账号”两类，分别对这两类数据与其他基础福利业务数据关联，降低工作的失误，提高工作效率。

4.3统一整合了公司系统各福利计划项目执行标准表

针对该大型国有企业的各福利计划项目依哪种标准做执行做了规整，避免了后续各分、子公司福利计划来源依据混乱，给后续福利计划计算标准统一做管理打下了基础。

4.4建立完善福利项目过程管控平台执行标准模板

通过制定其对应的标准填写模板来规范福利计划填报的逻辑性，提高了后续人资部门的审核通过率、减少了返工，同时也方便了财务结算，最终提升了企业员工的满意度。

4.5建立及完备福利项目过程管控平台的信息库

福利项目基础信息库是福利项目实施发放的数据基础，具体包括：内设福利机构信息库、离退休人员信息库（非ERP）、供养直系亲属信息库（非ERP）、独生子女信息标识、老工伤信息标识。

4.6福利项目过程管控平台财务集成过账模式

协同财务部建立了自动化的财务集成过账模式，将各种福利项目数据分类分组管理，并依此制定了标准填写模板。从工作方式中，增加系统自动化过账功能“防呆式”操作，为工作失误减轻了偏差误差。达到了预防差错，有效控制福利计划及项目实施管理的偏差。

同时规定财务签核前必须人资签单确认过程中各福利项目偏差是否合理，避免了过程中管控不到位问题，强化了过程中管控预防作用。

精益管理工作计划篇6

【关键词】精益化管理；预算；电网经营企业

近年来，电网经营企业从战略规划的角度对预算管理重新定位，创新理念，拓展内容，完善体系，加强监控，以提高预算“两力两化”（调控力、执行力、科学化、精益化）水平为目标，优化财务管理体制和企业内控机制，有效提升了公司集团化运作、集约化发展和精细化、标准化管理水平，有力支持了“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）现代公司的建设。然而，目前在电网经营企业预算管理中仍然存在诸多不可忽视的管理“短板”，预算精益化管理任重而道远。如何采取有效措施，切切实实下好预算“一盘棋”，既保证“精”，又确保“益”，是摆在每个电网经营企业预算管理人员面前极为紧迫的工作任务。

一、预算精益化管理的内涵

精益化管理起源于精益化生产，它是一种管理的艺术，以精益求精为最高目标，对企业生产经营管理的各环节进行不间断的优化和完善，争取以最小的资源投入，实现最大的经济效益产出。

预算精益化管理是精益化管理的重要组成部分，它针对预算管理的关键环节和重点问题，通过“精”，提炼去粗，精心筛选，努力找到解决问题的最佳方案；通过“益”，精益求精，效益为本，将效益作为评判企业经营管理行为的最高原则，统筹全局、精心谋划、狠抓落实，努力实现企业资源配置的最优化、资金费用使用行为的规范化、投入产出效率的最大化。

二、预算精益化管理体系的主要内容

（一）预算精益化，精在“控盘子”

预算是公司发展目标的价值体现，它的一收一支，不仅体现了公司一定时期的发展方向，也涉及公司不同单位、不同业务部门之间的资源分配关系。科学制定预算盘子，增强公司资源配置的效率性和效益性，对公司可持续健康发展具有重要意义。“控盘子”，一是要加强对业务计划的实质性审核，从财务的角度对业务计划的合理性进行科学评判，在“讨价还价”的过程中，寻求制定最为合理的整体目标，并监督落实，确保公司持续健康发展；二是要控制好资源分配的盘子，建立科学合理的资源分配预算模型，对各类专项业务资金需求进行测算和分析，将资源投向最需要的地方，提高资金使用的效益。

（二）预算精益化，精在“夯基础”

预算管理基础，主要包含两个方面的内容，一个是标准成本，一个是项目储备库。其中，标准成本是深化、细化预算管理，科学主导编制预算，提升成本管理科学化、精益化水平的基础，能够贯穿于预算编制、分解、执行、分析、考核等成本管理全过程。项目储备库是对预算期计划安排的项目进行技术、经济评价和平衡的机制，是夯实项目预算管理基础、提升项目预算管理水平的重要保证。标准成本管资金，项目储备库管项目，双管齐下，可进一步充实预算编制依据，提升预算编制规范化、科学化管理水平。

（三）预算精益化，精在“强执行”

预算执行情况直接关系到公司经营目标能否得到有效贯彻和落实，关系到资金使用的规范性和效益性能否得到有效保证。强化预算执行，一是要实现对预算执行情况的跟踪监控，确保所有指标均可控、能控、在控；特别是要努力实现成本费用的均衡发生，避免资金集中到四季度，特别是12月份结算。二是要通过月度现金流量预算将所有资金收支纳入监控管理，所有资金支出项目均需提前申报现金流量预算，“无预算不得进行资金支付”，实际支付时，还需提交用款申请，进行事前审批，通过科学的资金调度，在降低资金风险的同时，提高资金使用效益。三是要加强资金费用使用的监督检查，促使基层单位时刻紧绷规范使用资金之弦，确保资金费用规范使用。

（四）预算精益化，精在“严考核”

预算考评在全面预算管理中承上启下，作用非常关键。从整体来看，预算考评是对企业调配资源适应市场变化能力的评价和检验；从局部来看，它是对企业内部各分组织在企业整体目标实现过程中所作贡献的评价和检验。我们既需要通过预算考评动态地分析企业经营过程中各种资源和环境的变化，及时调整行为，修正偏差，从而实现预算执行中的控制，保证预算目标的顺利实现，又需要借助预算考评综合分析各个组织成员的行为结果、各种资源的效益状况以及各种环境对结果与状况的影响程度等，对所有组织成员的预算执行结果及其工作业绩进行客观的考察和评价，并按其优劣给予奖惩，将企业所有成员的行为统一到公司发展目标上来，实现公司和各组织成员的共同发展。

三、实施预算精益化管理的具体举措

（一）加强战略预算管理研究，进一步提升预算对公司经营活动的引导和调控能力

预算作为企业资源调配和战略决策工具，作用不应局限于预算报表的编制和落实，而应充分发挥预算事前预测的功能，对公司投资、经营活动进行超前谋划，实现公司经营战略的最优化。为实现这样的目的，一是要完善预算管理关系模型，优化电网投资影响公司经营成本和财务状况关系模型，科学测算售电量存量和增量下最优电网投资规模控制额，为优化电网投资、实现公司可持续发展提供决策支持。二是要积极将管理触角向前端业务延伸，深入研究前端业务开展模式调整对公司经营活动的影响，超前谋划趸售县农网上划、用户工程接收、辅业单位划转、财税政策筹划等关键业务开展模式，用数字说话，为领导决策提供及时、有效的支撑。

（二）深化标准成本应用，进一步提升成本集中调控能力

一是要做好作业标准成本试点和推广应用工作，针对电网常见检修运维作业项目，制定检修定额，并将其固化到项目储备库中，为按照作业编制项目预算提供技术支持；同时，建立项目作业预算执行情况反馈机制，各单位通过企业管理解决方案软件系统（SAP）、财务管控和生产管理信息系统（MIS）反馈项目消耗的人、材、机信息，为开展后期的分析、比对、持续优化和提高奠定基础。二是对省公司日常电网检修运维及运营管理费用标准成本进行修订和完善，探索建立控股县公司和施工、监理、物资、调试单位管理费用标准成本，实现标准成本对所有费用项目、所有单位类型的全覆盖，为电网日常运维和管理费用预算分解提供可靠的依据和支撑。

（三）推进项目储备管理，进一步提升项目预算安排的科学化水平

电网公司作为资金密集型企业，项目预算管理是企业经营管理的重中之重，然而在实际管理过程中，“管理部门多，标准不统一、平衡协调难、执行效果差”等问题一直困扰着项目预算管理部门。基层一线了解生产经营“短板”，但无法决定项目安排优先顺序。在资金紧张的时期，“基层单位争项目，本部机关压规模”的现象时有发生，资金使用效益难以保证。为破解这一难题，有必要将所有专项纳入综合计划管理，以项目储备库建设为抓手，深入开展项目储备和评审工作，从而达到优化资源配置，实现整体效益最优的目的。在项目储备库建设和应用方面，应注意把握以下几点：一是统一归口管理部门。为促进项目预算的科学、均衡安排，应将基建、技改、大修、营销等专项资金计划全部纳入公司综合计划，实施统一管理，每年公司预算管理委员会将扣除日常必要可控费用指标后的剩余资金，全部交由综合计划统筹安排，避免单纯的资金切块管理，提高标准化、规范化管理水平。二是统一项目储备与评审管理标准。综合计划储备项目种类多，项目杂，为保证项目储备和评审工作落到实处，应制定项目储备管理标准和分级评价管理标准，对项目储备库的管理目标、项目范围、工作内容与方法、项目入库与出库、分级评价的原则及标准进行了规范，把过去一些依靠个人经验实现的工作，转变为靠流程控制、依标准管理，有效提升项目评审工作质量。三是统一项目储备及分级评审信息化平台。为给项目储备和评审工作提供可靠的信息化手段支持，综合计划业务管理系统中开发了项目储备库模块，构建“纵向贯通、横向直联”的项目储备及分级评审信息化平台，项目储备库可与综合计划管理模块、财务管控和ERP系统实现有效对接，实现项目需求与财务资金投放能力的动态平衡衔接，项目的生成、上报、审核、入库、下达、跟踪等全部实现网上运转，将可大大提高管理效率。四是建立健全“横向协调、纵向顺畅、分级平衡”的综合计划管理新机制。在项目建设计划编制上报阶段，河北省电力公司首先组织各专业部门编制指导原则，建立资金分配数学模型，提前给基层单位下达资本性和成本性资金预控总额度，由各单位从储备库中按照顺序提取项目，并在预控额度内对各专业项目进行横向平衡优化，之后向省公司提出各类资金项目具体建议，调动省公司专业部门和基层单位两个方面的积极性，实现资金的最优化配置。

（四）强化预算执行跟踪监控，进一步提升预算执行管控的精益化水平

一是建立由财务部门统一维护的资产全生命周期信息编码（“身份证”），在资产从形成到退出的全生命周期内，各业务部门针对资产开展日常运维、大修、更新改造等各类活动时，只能在该资产统一信息编码下建立子码，确保将与该资产相关的所有成本耗费均严格归集到该类资产上，提高成本费用归集的精度。二是要及时将上级部门下达预算分解细化为执行预算，按照人、材、机等各项费用分别进行统计和管理，转项目总额控制为分项控制，提高项目成本管控的精度。三是要细化业务预算管理要求，将管理触角延伸到前端业务执行层面，及时关注项目招标、物资到货情况，对已达到可结算标准的项目，下达限期结算通知书，采取横向和纵向“两头抓”的办法，强化省公司业务部门和各基层单位在预算执行中的管理责任，定期对各类、各单位费用进度进行通报和考核，切实提高预算执行的时效性和均衡性。四是要监控预算完成情况，随时掌握完工项目资金结余情况，对于物资招标节约的资金，应立即审减对应项目的预算额度，项目结余资金达到一定规模，应及时组织相关部门安排新的项目，确保将有限的资金用到最需要的地方。五是加强预算执行分析工作，按照财务工作质量定性评价办法，定期对预算分析工作质量进行评比和通报，认真挖掘并及时反映预算执行中的难点、热点问题，做到下情上达，努力服务于全年的预算执行工作。

（五）创新现金流量预算管理机制，科学调度安排资金，进一步提高资金预算管理水平

一是确立“谁申请资金支付，谁发起预算编制”的月度现金流量预算编报原则，实现预算管理触角向业务部门的横向延伸。细化月度现金流量管控纬度到具体工程项目、费用科目和往来单位，深化预算纵向管控经度。二是实现月度现金流量预算同SAP、财务管控系统的互联互通，形成“以年度预算控制月度预算，以月度预算控制资金支付”的预算控制模式，提升控制的刚性；实现月度现金流量预算同资金支付系统的有效挂接，将所有支付项目纳入现金流量预算控制，无预算不得进行资金支付，以技术手段实现全员月度现金流量预算管理意识的提高。三是预算执行过程中，资金收支情况直接导入月度现金流量预算管理模块，自动生成月度现金流量预算执行情况表，方便开展后续分析和考核。四是完善月度现金流量预算考核机制，引导基层单位和业务部门主动做细、做实现金流量预算，逐步实现月度现金流量预算向旬预算、周预算、日预算的过渡，稳步提高月度现金流量预算管理水平，为融资决策提供科学支持。

（六）完善资金费用监督检查机制，强化使用监督，进一步提高资金使用效益

电网经营企业大修、技改、科技信息、营销等专项资金项目多、额度大，其规范、高效使用对提高省公司科学理财水平至关重要。为此，一是要建立资金费用监督检查常态机制，将原来一年一次的资金费用监督检查同日常财务稽核相结合，利用在线稽核工作平台，针对资金费用使用过程中的关键环节与突出问题，开展日常例行性、持续性、全方位监督检查，促使基层单位时刻绷紧规范经营之弦。二是要完善资金费用监督检查配套考核机制，对监督检查中发现问题或事后整改不到位的单位，通过财务工作评价扣分、核减下年度可控费用指标、实施绩效考核等方式予以处罚，切实将监督检查工作落到实处。

（七）完善预算考核和评价管理机制，以考核促提高，进一步提升整体管理水平

一是实施电网投资效益考核，提升可持续健康发展能力。统筹考虑安全与发展、投资与效益的辩证关系，制定《电网投资效益考核办法》，采用容载比、单位投资增供电量、单位投资降损电量等多项指标，对电网供电裕度、资产效率和投资收益进行全面评价和考核，并将考核结果纳入对各供电公司绩效考核和领导班子业绩考核，层层向下传递压力，促使基层单位主动优化投资方向，推动电网发展更加讲效益、求质量。二是完善资产经营考核办法，以考核促提高。设置“成本费用累计完成率”考核指标，规定成本费用累计完成率最低限值，加强成本费用累计完成率考核，均衡费用发生进度；提升电建、监理、设计、调试等综合单位预算偏差控制意识，设置“利润总额偏差率”指标，要求其将利润偏差控制在一定范围内，有效控制预算偏差。设置“现金流量预算偏差率”，加强对现金流量预算的偏差考核。强化地市供电公司在趸售县级供电企业预算管理责任，提高趸售县预算的科学性和准确性，对地市公司设置“趸售县公司预算综合完成率”指标，对趸售县公司利润预算完成情况、资产运营效率、偿债能力进行综合考评；保留计提折旧准确性、竣工决算完成率、资金集中率、流动资产周转率、净资产收益率等常规性指标。

【参考文献】