司法制度的核心篇1

【关键字】集团公司；财务核算中心；分散管理；集中管理

在很多集团公司内部，财务管理仍然沿用传统的分散管理模式。这种财务的分散管理显然不利于集团公司对成员企业的集中管控，给资金的流失带来可能，从而给集团公司的发展带来安全隐患。因此，有必要加强集团公司财务管理，将原来财务的分散管理改成集中管理模式。财务核算中心就是基于对集团内部成员公司的财务集中管理要求而建立的平台。它要求构建统一的系统平台、采用统一的会计核算方法和操作流程。在此，本文就如何在集团公司搭建财务核算中心，实现集团财务的集中管理阐述自己的观点，以期抛砖引玉。

一、集团公司财务核算中心平台的构建背景

财务的分散管理已经不能适应当前集团公司发展的需要，有必要建立集团公司财务核算中心，对成员企业财务进行集中管理。对于集团公司而言，一般都具有以下几个有利于搭建财务核算中心平台的条件。建立财务核算中心可以突破地域的限制，实现统一的财务运营，提升核算质量、提高核算的标准化、一致性及信息的透明度。

一是集团下属成员企业比较多，企业规模日益扩大，企业分布区域比较广；二是联合重组前各企业股权形式不一样，有国企、民企、外资企业各种股权形式，管理模式也不一样；三是企业财务人员核算水平也有高低悬殊；四是集团公司企业经营的产品比较单一；五是每个企业的财务核算都能够按统一的规则和流程处理，将会计流程与业务流程有机结合，并借助信息化平台，实现财务与业务一体化；六是可以通过信息管理系统的实时处理，将业务信息按照信息规则自动生成财务信息，从而保证财务信息采集和加工的实时性、完整性、准确性和有用性，更好地为财务集中管理提供信息支持；七是集团公司总部都期望提升对成员企业的管控能力，追求“一体化、模式化、制度化、流程化、数字化”的管理模式。

二、集团公司构建财务核算中心的基本条件

从原理上来看，财务核算中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。构建财务核算中心，首先必需进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程统一。

1.制度统一

对财务制度与政策统一，如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务操作标准与流程，通过有效整合后，把制度政策嵌入到系统中去，保证各业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的要求进行不断完善与改进。

制订统一的财务管理办法、规章制度和操作手册，对财务核算中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。实行三统一，一是使用统一的财务核算软件；二是采用统一的会计科目和核算方法。三是实行规范的档案管理制度，统一印刷了相关报销凭证，规定了票据的粘贴要求，规范的会计凭证的整理和装订。

2.流程统一

核算中心平台的本质，是流程的共享。核算中心平台流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。因此需要进一步优化财务业务审批流程，按照信息化的要求，在OA系统中设置财务事由审批的模版，设计电子化和手工审批相结合的流程。

三、集团公司财务核算中心平台构建的具体操作

1.信息平台的建设

建立核算中心平台的前提就是以信息化为载体，只有通过信息技术平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“财务协同、集中管理”。所以，必须建立一个财务共享服务的信息平台，让成员企业把数据准确及时录入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价；可以在平台上建立财务模板，尽可能减少人工操作，让业务数据自动生成有用的财务信息；可以运用系统标准执行减少偏差，降低各种风险；可以通过设置让系统自动提示和预警；可以利用系统的开放性建立各数据共享服务，满足各方不同需求；可以通过系统定期生成不同管理要求的各类报表。

企业的财务信息平台是实现财务集中核算的基础和保障，只有在信息系统支持下，财务集中核算才可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。因此，系统平台的统一搭建和整合是实现财务集中核算关键环节。

2.搭建核算中心平台，提高成员企业会计核算集中度

一方面在核算中心的平台统一支撑下，可以优化财务运营流程，将财务信息集中处理，能够促使财务管理工作的标准化、流程化，对所有的核算单位采用相同的标准作业流程，对纳入核算中心的单位的财务数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域，跨单位整合数据获得准确的财务信息共享；另一方面建立核算中心可以把各单位共有的、重复的会计职能分离出来，合并到核算中心，可以减少人员的数量从而降低人工成本。纳入核算中心的企业地域涵盖浙江、安徽、江苏、上海4个省市，最远的距离超过400多公里，在总部财务审计部的指导下，不断总结经验，陆续完善了涉及集中核算各方面具体业务操作实施细则，包括会计单据审核制单权限的分配、原始单据传递整理流程、会计凭证稽核、装订流程、资金审核，总账月末结账的核对、报表的填报、上报等等，这些业务实施细则使会计集中核算趋于标准化、流程化。

3.集中核算人员的分工

集中核算人员不隶属于各核算单位，直接受上级业务领导部门领导，能够实现单位行政领导权与会计监督权的分离和制约。财务核算中心建立和健全内部控制制度，做到责任明确、有章可循、互相牵制、强化考核、管理规范。分成本费用组和资金核算组，成本费用组财务人员定位在“会计核算”及履行“会计监督”职责两个方面，包括本企业成本费用会计核算、交叉审核他单位资金业务并会计核算、月末各业务模块、总账结账、财务报表、管理报表填报、原始凭证整理、会计凭证装订等。加强往来款项的管理，定期清理往来款项，避免长期挂账，定期核对往来账，督促业务部门进行对账，避免坏账的形成。资金核算组财务人员按总部下发的资金报表编制规范，审核上报月度资金收支计划。依据审核批准的资金收支计划，及时、准确地进行会计核算，同时认真履行资金会计监督职责，对不符合资金预算的事项不予核算。加强了预算管理，凡是没有计划或超预算计划的支出一律不得支付，如有临时性的资金支付的一定有追加计划后才可以支付。真正做到没有预算不得开支，明确各项支出的方向和用途，专项资金力求细化到具体项目。

4.成员企业财务职能发挥

纳入核算中心的各单位仍是独立的经济主体，这一原则有利于调动和保护各成员单位当家理财的积极性和主动性。单位负责人对各单位的会计工作和会计资料的合法性、真实性负责。实行集中核算并不是对单位的财务管理收权，也并不意味着对单位财务管理职能就可以削弱，而是各单位企业财务部门不再履行会计核算职责，其部门职责要从目前的“核算型”逐步向“管理型”转变，将财务部门“有效管控、高效服务”的职责切实落实，“有效管控”主要体现在预算、资金、审核、协调等方面的管控，“高效服务”重点体现在定额管理、成本分析、成本节约等方面，成员企业财务部门要从以往对数字的计量与纪录，转向对会计信息进行加工、再加工、深加工，要深度参与企业经营管理，深度服务于企业经营管理。

成员企业下设材料核算会计，材料核算会计主要职能，一是负责督促本企业其他业务部门岗位角色人员完成业务数据及时录入及审核，并完成发票审核维护工作，材料出库核对、检查，检查收发类别、出库部门等是否正确，以保证月未能及时、准确对材料出库进行成本计算。二是单据整理，各单位传递至核算中心的原始单据必须整理好，保证原始单据的规范性、及时性传递。报销凭证必须使用核算中心统一单据。三是每月编制资金计划表，合理安排各项成本费用支出。

5.检查与辅导两手抓，持续夯实财务基础

按照规范、统一的原则，以国家财经法规、集团各项规章制度为依据，核算中心每月按财务检查规范自查，范围覆盖全部纳入集中核算的全部成员企业，这些问题小到会计单据粘贴的规范性、会计科目的运用，大到业务风险的管控。针对部分财务人员业务技能“跟不上、不会做、做不好”的现象，核算中心建立了“辅导员帮扶”制度，以核算中心业务骨干为主，实行“传帮带”形式辅导、指导，“以人盯人、师傅带徒弟、一带二、二带四”，时时跟踪、月月检查的模式。制定岗位说明书，采用科学、标准的作业规范、流程，按照岗位要求、作业规范来培养财务核算人员，并进行评价。

6.加强学习，搞好队伍建设，促进财务团队可持续发展

人员的管理，先从态度管理开始，态度管理的目标就是雇佣军向志愿变，从被动工作向积极主动工作转变。企业要营造一种积极向上的氛围，对符合态度的员工予以表彰及奖励。一个核算中心就相当于一个大团队，就是一家人，不分彼此，心要往一处想，劲往一处使。

核算中心财务人员除积极参加集团内部举办的业务培训外，还争先参加各种后续教育、职称考试，财务理论知识、实践知识都得到了提升。财务人员不仅注重专业知识的学习，还要加强职业化的培养，向尽心、尽智、尽职、尽责方向陪养。核算中心团队的每位人员都勇于奉献，辅导指导从不叫苦喊累，有非常强的执行力。

会计核算逐步走向规范、预算编制日趋合理、资金管理准确率逐步提高。财务管理工作重在落实、执行，再好的制度、再好的措施如果不在实际工作中去落实执行，一切等于零，因此各成员企业财务负责人要把总部财务管理各项制度、区域公司财务部关于会计核算、资金、预算、税务等方面日常检查、审核出来的问题一一落实、改正，只有这样才能提高财务管理工作水平。

综上所述，财务的分散管理削弱了集团公司对成员公司的管控力，给集团公司的发展带来隐患。在确保集团公司制度、和管理流程统一的基础上，集团公司可以以网络财务信息平台为载体，集中核算人员，搭建核算中心平台。同时，组建一支专业精湛的财务管理团队，明确核算中心人员和成员企业财务人员的职责，采用检查与辅导两手抓的方法，促进集团公司财务的集中管理。

参考文献：

[1]胡瑜.浅谈财务共享服务中心模式[J].现代商业.2013（05）.

[2]郝凤英.财务会计核算中心建设之我见[J].内蒙古科技与经济.2010（07）.

司法制度的核心篇2

实行全面预算管理,对供水企业生产过程的全过程全方位数据化控制,可以有效地控制成本,准确地对企业的发展进行合理规划,为企业提高竞争力创造条件。我公司于2011年1月正式挂牌成立,为了全面提升公司管理水平,加强成本费用控制,提高企业经济效益,公司实行了全面预算管理。首先,制定了企业年度经营目标,并以这个经营目标为核心开展各项工作。对于企业一年之中所要完成的供售水量、业务收入及成本预算等经济指标,将其分配到公司各部门、区域服务中心及水厂。其次,各预算管理部门要按照管理权限对所管辖的各部门、区域中心及水厂报送的预算进行严格的审核、把关,并上交各口分管领导进行最终审定。最后,根据各部门修订后的预算进行合并、汇总上报董事会。这种“自上而下分解目标、自下而上编制预算、上下结合、逐级审核”的编制方式,有助于企业合理分配资源,加强经济运行过程监控。预算指标制定出来后,公司各部门认真组织实施、严格遵守执行,并对经营成果进行总结,将经营业绩与年度预算指标作比较,对差异原因进行深入分析,为制订下一年经营目标方案收集数据,积累经验。将工作业绩与经济目标挂钩,把各项经济技术指标细化、量化,建立有责任、有风险、有收益的良好运行机制和长期有效的激励机制,奠定良好的基础,最大限度地调动职工的生产积极性,使各项指标都有新的突破。

2、财务管理理念创新,实行“委派”制

财务管理上实行人员“委派”制,财务人员由计财部负责委派,严格按国家规定和公司要求履行职责。制定财务人员管理办法,实施财务人员考核细则,加大对基层财务人员及基层单位负责人的监督力度,细化成本控制细则,使成本控制更科学、更量化。我公司于2012年4月实行了财务人员委派制管理,下属各基层单位的所有财务人员调配、绩效考核、劳资福利均由总公司统一管理。财务人员委派制的实施不仅强化了公司的财务收支管理,有效杜绝了不合理的开支,还使会计人员摆脱了与核算单位之间的依附关系,保证了委派会计人员具有相对独立的地位,在做好会计核算的同时,能够依法大胆地抵制不法行为,实现独立、客观公正的会计监督。

3、实行财务联签制度

我公司自2011年1月正式挂牌成立以来,按照现代企业制度的要求,不断开拓创新,大胆实践,使企业获得了新的发展生机。为了加强内部管理,公司实行了财务年签制度,对于申报的事项进行逐级审批。这样不仅可以及时、有效地遏制违法违纪行为,强化内部监督制衡机制,还能更有效地进行成本控制。

司法制度的核心篇3

[关键词]核保，核赔，风险防范

控制和防范风险，对于经营风险的保险公司来说十分重要。而实现有效控制和防范风险的关键环节在于核保和核赔(以下简称“两核”)。“两核”是实现保险经营赢利目标的主要途径，是保险企业集中统一管理的重要标志。强化和完善“两核”工作，是财产保险公司实现稳健经营和公司价值最大化的根本保证，对提升财产保险公司核心竞争力，防范化解经营风险显得十分重要且紧迫。

一、“两核”面临的主要风险

(一)核保面临的主要风险

1.由于缺乏精算所需要的大量且准确规范的基础数据，缺少比较成熟的精算技术与精算师，在风险的评估、费率的厘定、承保条件的把握、再保的安排、自留额的确定、各类准备金的提取等方面，往往由公司高层管理人员和核保人员凭经验判断和决定。

2.部分保险公司缺乏以效益为核心指标的核保机制和违规后的责任追究机制，尤其是缺乏刚性、系统和授权限制的计算机核保处理系统，许多险种依靠纸质手工核保，人为因素影响较重。

3.缺乏成熟可靠的风险管理技术和可操作的风险评估标准，缺少完善的专家网络和符合风险评估素质要求的核保人员，对风险识别和判断能力较差，往往是靠博弈和运气经营。

4.被保险人资产私有化后投保的逆向选择和道德风险增大，往往选择风险大的资产投保且不足额。

5.部分保险公司存在重业务规模扩张轻管理和效益的倾向，部分保险分支机构负责人为完成业务指标来保自己的“位子和票子”，部分业务外勤受利益驱动，想方设法隐瞒标的真实风险状况，不顾风险、不计成本地接受违背价值规律的极低费率和承担极宽保险责任范围以及很小的免赔额。

6.由于国内财产保险市场恶性竞争，导致大多数大项目、大工程和特殊风险的费率仅仅只有国际保险市场的1／2—1／3，无法在国际再保险市场上进行分保，自留风险可能造成的损失严重超过所能承受的能力。

7.部分保险分支机构负责人钻目前还没有统一的危险单位划分标准的漏洞，随意拆分大项目、大工程和特殊风险的危险单位，想方设法绕过法规的限制和公司的核保授权。

8.部分保险公司缺乏整体发展战略和反馈评估体系，业务发展慢时强调加快发展，效益状况差时强调提高效益，对核保中心贯彻规定影响较大。同时使基层公司无所适从，甚至采用欺骗的手段绕过核保，用博弈的方式维护自己的利益。

9.保险监管机构和体系尚不完备，以偿付能力为核心的监管目标缺乏强有力的实施手段和完善的监控能力，特别是在费率和条款市场化后缺乏强有力的跟进措施。

(二)核赔面临的主要风险

1.由于恶性竞争导致的过低费率和过宽责任以及高额的费用，加剧了经营亏损。

2.法律环境对核赔的巨大冲击。2005年2月江苏省高级法院出台的会议纪要，片面认定商业性的机动车第三者责任保险适用《道路交通安全法》第76条，并规定由法院追加保险公司为被告，导致2005年江苏省道路交通事故人身损害赔偿诉讼案件高达18505件，造成全省车险亏损5.5亿元和整个财产保险经营亏损。

3.因条款不严谨和实务不规范产生的诉讼或仲裁。部分法院和仲裁机构往往采用保险人未完全履行明确说明义务，免责条款失效和有争议时要作出有利于被保险人的解释，以及对部分显失公平条款不完全支持等理由和方式判保险人败诉。

4.随着法制社会的推进和被保险人维权意识的增强，许多被保险人不认同保险公司自行核赔的损失金额，有的直接，有的在领取赔款后，而法院和仲裁机构往往不支持或不完全支持保险公司自己核定的损失金额判保险公司败诉，造成了事实上的被保险人谁诉讼谁得益的状况；同时个别保险分支机构也确实存在理赔不诚信的做法，不诉讼就不肯协商合理赔付，甚至存在逼着被保险人不得不诉讼的现象。

5.保险公司缺乏对诈骗的案件调查的权威和手段，因而案件数量和金额都呈现急剧上升的趋势。

6.理赔定损人员力量薄弱。内部缺乏既有专业技术知识、又有保险理论知识、更有理赔实践的专业人才。外部缺乏专业齐全的专家网络，导致查勘定损不够准确和科学，既存在惜赔，更存在滥赔现象。

7.以计算机管理为标志的核赔系统不全面、不完善，理赔管理不到位，责任心不够强和素质不够高等人为因素所造成的超赔现象较多。

8.个别保额大、所交保费多的大保户，以要有中小事故的定损理赔权要挟保险公司，满足其要求会造成滥赔，否则会影响业务的续保。

9.经保监会核准的保险公估公司收费昂贵，权威性不强；同时大量存在公安交警部门在交通事故后委托物价所参与估价的状况，被保险人不得不按物价所的估价进行赔偿，还要缴纳评估费用。而往往物价所的估价与保险人的定损差距较大，引发了许多矛盾和纠纷。

10.部分城市已出台轻微交通事故由当事人自行协商解决的地方法规，公安交警只负责疏通道路，不处理交通事故，不认定责任，这样会由于保险公司的第一现场查勘人员不足而增加车辆损失错估和超赔以及道德风险。

11.被保险人以为保了险就万事大吉，高枕无忧；保险人对承保后保险标的防灾防损工作关注不够，投入较少，缺乏针对性和时效性，难以起到防灾防损作用。

12.部分保险公司内部理赔管理不规范，分支机构有时为逃避上级公司的理赔权限审批，以及防止超越本机构的权限，大案化小、一案多做的现象时有发生。

13.个别分支机构为骗取上级公司的大灾统保和再保险公司的赔款摊回，把平时部分赔案的时间和原因移花接木，人为篡改。

14.极个别分支机构通过编造虚假的赔案和小案多赔的手段套取展业费用或谋取小集团福利，甚至通过编造虚假赔案私设“小金库”，而且手段越来越隐蔽。

二、防范“两核”风险的主要途径与对策措施

“两核”是财产保险公司风险管理的关键环节，只有健全高度集中统一和刚性执行的“两核”机制和管理制度，才能有效控制“两核”面临的风险，才能达到防范化解经营风险的目的。要通过健全“两核”机制和管理制度以及现代化手段，逐步做到使每一张保单和每一件赔案都置于“两核”的控制之下，达到在公司的任何一个分支机构提交的投保单，只要符合核保条件都可以出单。核赔工作也是如此，统一标准，一视同仁。要通过以计算机管理为标志的现代化手段管理“两核”，努力降低和减少“两核”过程中人为因素和习惯势力所造成的损失，把公司的效益建立在每一笔业务承保和每一件赔案上，从而实现公司价值和股东回报最大化。

(一)思想上重视和行动上服从是开展“两核”的前提条件

“两核”面临的风险，具有隐蔽性强、潜伏期长、反应滞后、危害性大等特点。作为集合和分散风险的保险企业，如果在“两核”上稍有不慎，不仅使企业本身受损，还会影响到被保险人的利益，进而威胁到社会的和谐稳定。因此保险公司的各级领导和员工一定要在思想上高度重视“两核”工作，在行动上绝对服从“两核”管理。

一是公司高层领导要在战略上重视和全力推进“两核”工作，把它作为防范经营风险和提升公司核心竞争力的关键，举措一以贯之地抓紧抓好抓早，以“两核”工作为契机，对公司管理进行全面整合和资源优化配置，为实施全员全过程全方位的风险管理奠定基础。

二是分支机构的负责人要坚决贯彻落实公司的战略决策和各项规定，强化股份制公司的统一法人制度和执行意识，在思想和行动上自觉地服从公司“两核”的各项规定，妥善处理与“两核”中心之间的工作关系，自觉与“两核”中心作出的决策保持一致，率先规范并教育员工积极主动地配合“两核”中心开展工作。

三是员工要主动转变思想观念，以公司利益为重，主动适应“两核”工作的各项要求，配合做好展业前的风险评估和承保后的防灾防损以及出险后的理赔服务，加强与保户的沟通，取得保户对“两核”工作的理解和支持。

四是“两核”人员的观念要新、思路要宽、标准要高、素质要强、方法要多、服务要优。既要有先进的经营理念，也要有识别和控制风险的能力，更要有准确和合理定损理赔的理论水平和实践经验。在控制风险的前提下，促进业务稳健发展，确保经济效益的不断提高，在做大、做强两方面把握尺度和寻找平衡点。

(二)高素质的专业人才和可靠的技术手段是开展“两核”的根本保证

一是要采取公司内部选拔和向社会公开招聘的方式，建立一支风险管理、计算机技术、工程技术、医疗临床、保险、法律和外语等门类齐全的“两核”队伍，并把他们集中在总公司、省级(或大区)分公司的“两核”中心，实行垂直领导和管理。

二是根据公司的“两核”管理规定分级聘用，给予“两核”人员不同核保(核赔)权限，实行首席核保(核赔)师负责制和项目主管责任制，并与经济利益和岗位责任制挂钩，实施严格的优胜劣汰机制。以“两核”人员的素质和责任心，防止人情承保和赔付，杜绝行为，确保“两核”工作优质高效的运作。

三是要在总分公司两个层面上建立兼职和外聘的专家队伍，借助外脑开展高层次全方位多视角的“两核”风险管理。创造条件让专家队伍能在承保较大标的前指导和参与风险评估，承保后协助开展防灾防损，出险后作专业技术鉴定和核定财产损失，为“两核”的全流程提供全方位的技术指导和支撑，达到减少承保和核赔失误，控制和防范“两核”风险的目的。

(三)完善的机制和统一的标准是开展“两核”的关键所在

一是要完善法人治理结构，建立股东、董事会、监事会和管理层等治理主体之间既密切联系，又相互制约的风险防范体系，从整体上推进权力机构、决策机构、监督机构和管理层建设，形成有效的制衡机制。

二是要完善风险管控、激励约束、科学决策等制度，为治理主体提供规范的行为准则。

三是要不断提高制度的执行力，切实发挥制度的监督约束作用，形成有效的治理机制。

保险公司经营机制创新的核心在于提高风险控制能力，而风险控制能力提高的关键在于“两核”。

一是要建立健全风险识别评估体系、风险管理信息系统和风险预警系统，实施全面的风险管理，逐步向企业风险管理(erm)方法过渡。要在公司的各级分支机构成立以专家和“两核”人员为主的风险管理专业委员会，变领导凭经验决策为专家按科学决策。分支机构风险管理专业委员会按照上级公司的授权和公司制定的风险评估标准，组织公司内外力量实时开展定量的风险评估工作，并把风险评估结果作为“两核”工作的依据。对巨额标的业务一定要先在国际再保险市场上询价，科学确定自留额，在落实安排并签订再保险合同后，决定是否承保，不能以服从高层领导的决策和的心态来做业务。

二是要在积累大量保险事故损失数据和分险种精算的基础上，建立健全统一的各类险种“两核”标准和实施方法，并将标准和方法逐步转化开发为计算机程序，实施“两核”全过程的计算机管理，变简单的人员管理为计算机流程管理。同时要对标准和流程定期进行评估，发现不足，及时完善，这样才能提高“两核”的风险管理水平和工作效率，确保“两核”工作规范化、科学化和精细化。

三是要建立高效可靠的责、权、利相结合的“两核”制度和机制，强化决策后的执行力和“两核”各环节制衡要素，严格实行内控机制和责任追究制度，用机制和制度防范化解“两核”风险。

(四)政府的监管和法规的约束是开展“两核”的必要保障

鉴于部分保险产品具有准公共产品的特性和我国保险市场的不成熟，自律机制不完善，有关法规不健全，加之诚信缺失和信息不对称，因而存在市场失灵，需要政府适度介入，运用经济、法律和行政手段，指导和监督保险公司防范“两核”风险，保障保险资源的优化配置。

一是保监会要在信息完整性和真实性基础上构建对保险企业偿付能力监管体系。体系应包括非现场监管指标系统、现场检查系统、资金运用管理系统和内部控制监管系统，并将这些系统标准化和规范化，使监管者和被监管者都充分理解，并知晓违反后的处罚结果。

二是保监会要在《保险公司偿付能力额度及监管指标管理规定》和《保险公司非寿险业务准备金管理办法(试行)》的基础上，尽快出台财产保险行业《纯风险损失率表》和《大型商业险危险单位划分指引》，以此作为保险公司核保的费率底线和危险单位划分的标准，并督促严格遵守和执行，制止费率恶性竞争和划分危险单位随意。

三是监管机构要运用经济、法律和行政等多种手段对保险市场进行整体监管，特别是要严格监管以退费和挂应收保费的方式超标准现金支付费用和贿赂有保险支配权力的人，专项治理以拖赔、惜赔和理由不充分的拒赔为代表的理赔难，大力整治承保中的欺诈误导和核赔过程中霸权行为，对个别保险分支和中介机构负责人以及所属员工的违法违规事件严厉处罚，直至对极个别机构实施停业整顿和对极个别违法违规人员取消从业资格并逐出保险市场。

四是建议由保监会或行业协会建立全国统一的“两核”人员资格准人和考试制度，通过组织公开透明的书面考试和技能考核，颁发高、中、初核保(核赔)师资格证书，从而确保“两核”人员的基本素质。

(五)质量和效率是开展“两核”的有力支撑

“两核”是一个全新的事物，在集中和起步时肯定会遇到许多思想障碍和管理的难题，不能奢望一劳永逸解决历史沉淀下来的思想障碍和管理难题。

一是要强化“两核”中心的管理和服务功能，把客户和一线员工方便不方便、满意不满意作为衡量中心各项工作的标准和依据，实行首问负责、限时服务和责任追究制；要畅通中心与基层层业公司之间的有效沟通和协调，增强相互之间的理解和信任；同时要对一线员工进行“两核”知识培训和考核，让他们了解和掌握“两核”工作的各项规定和实务要求，减少“两核”流程上的往返。

二是要发挥核保把关作用和运用经济手段调整业务结构，将明显亏损的险种业务坚决淘汰；将效益不好的险种业务规模逐步缩小；将效益好的险种业务做大做强。要提高员工的风险识别和控制能力，将薪酬收入和展业费用与赔付率挂钩，运用经济和核保手段引导业务一线外勤多做优质业务。

三是要提高第一现场的查勘率和运用高精度探头实现远程定损把关，充分发挥核赔中心各类技术专家的集体智慧和优势，准确合理的定损理赔，逐步挤干理赔中的水份。在遵守最大诚信原则的前提下，既不惜赔，更不滥赔。

四是要加强对疑难案件的复勘和技术分析评估，抽调专业人员加大调查取证的力度，借助和发挥公检法的威慑力量和法律手段，查堵和拒赔各类假案、骗赔和人为故意扩大损失的案件，减少不合理的赔款，防范和化解理赔工作中的道德风险。

司法制度的核心篇4

一、特征：

以企业资本金运动的客观规律为依据；以正确组织财务活动和处理财务关系为内容；以获取企业利润为主要目标；以货币形态为计量单位。

别是基层站队，有的成本控制已经达到了一条毛巾、一块大布的程度，成本节约与奖惩兑现已逐步深入人心。

3.财务预算是经营管理的出发点和落脚点。公司的财务预算是责任预算的编制基础，责任预算以财务预算为基础进行编制，责任会计以责任预算为对象进行核算，考核兑现以责任会计资料为依据进行考核。环环相扣之中，财务预算是上述各项工作的出发点，也是最终的落脚点。一切经营管理工作围绕财务预算进行。

二、财务预算与责任会计相结合

现代责任会计的管理原理是以责任中心为核算对象，对其分工负责的经济业务进行核算并考评的一种内部控制体系。其优点是职责清晰、责权对等、业绩量化、便于考核。从1997年开始，公司将原来惯用的目标责任制考核体制转变为责任会计的考核方式，并根据各单位的具体情况划分了若干利润中心和成本中心。2000年开始将成本中心的范围扩大到全部6大科室。2001年在原有基础上，取消了利润中心，将所有科室和基层单位纳入成本中心进行管理，并进一步完善了考核和奖惩办法，全面实行成本中心管理模式。

为了更好地发挥预算管理与责任会计的优势，我们将财务预算中的34个成本项目中除工资及附加、折旧、无形资产摊销、税金等9项费用以外的其他所有可控费用，按责任会计的要求转换为内控责任预算，并全部分解到各科室和基层单位。为了避免财务会计核算与责任会计核算的重复工作，提高工作效率，减少核算人员，我们利用《中油财务信息管理系统》中的专项核算功能，将财务会计核算与责任会计核算采用一套账的核算办法，对公司36个成本中心进行单独核算，并据以考核。

通过这种将财务预算转换为责任预算，再通过责任会计核算责任预算并据以考核兑现的经营管理模式，我们找到了如何将财务预算落实到责任主体，并通过科学量化的核算方式进行考核的办法，取得了很好的效果。由于采取了这种全新的行之有效的预算管理机制，促成了油气储运公司连年超额完成各项考核指标。当然在实际运用过程中，也存在着责、权、利不尽对等，细节指标不尽完善等问题，但因其总体方向的正确性和机制的先进性，已经使成本控制的意识在油气储运公司生产经营的各个角落产生了能动作用，进而产生了巨大的经济效益。

三、实行预算指标纵横向分解双重考核制度

在财务预算向责任预算转换的过程中，我们采取了横向到边、纵向到底的分解方式。即：在进行财务预算指标横向分解到各科室和职能部门的同时，又将指标纵向分解到各基层单位，实行财务部门总揽、主控部门交叉监督、职能部门和基层单位共同对预算负责的双重考核办法，将责任预算予以落实。

1.预算指标的横向与纵向分解。即将公司2001年度25项可控费用，首先在机关7大职能部门进行横向分解，明确责任主体，下达控制指标。例如运费，总控部门为调度中心，即调度中心对年度预算运费总指标负责。差旅费由经理办公室总控，即经理办公室对年度预算差旅费总指标负责。其次，由总部门将所控费用在全公司范围内进行二次纵向分解，比如运费，由调度中心将运费再次在公司所有用车单位和部门之间进行分解，形成各部门和单位的责任运费指标。其他如差旅费、公杂费、原材料、修理费、水电暖气费等同样进行二次纵向分解，形成各部门和基层单位的责任预算指标。

2.双重考核。将横向分解的总控费用和纵向分解到底的各单项费用按公司36个责任主体分别进行汇总，形成各责任主体的责任指标，并以业绩合同的形式逐一予以确认。

考核时，对某一单项费用，既考核主控部门，又考核分控部门和单位的责任。例如对运费的考核，既考核调度中心对总控费用的责任，又考核职能部门和基层单位对分控运费的责任，实行双重考核，使各项费用由始至终接受财务的监督与考核。

四、强化预算的监督和预警功能

财务预算在执行过程中产生的偏差，必须得到及时的监督和预警。公司财务科在每月的财务预算执行情况分析中，对本期实际收支与本期预算收支做全面的分析和对比，对存在的差异认真查找原因，并在经理会议上及时进行通报，要求主控部门加强费用控制措施，并提请主控部门及时注意费用超支，采取积极措施予以控制，确保支出控制在预算范围以内。由于这种及时到位的财务监督和预警功能，使公司财务预算收支在实际执行过程中，得到了及时的调整和纠正，并始终沿着预算的指标行进。

五、做好财务预算的支持性基础工作

司法制度的核心篇5

我用了几个方法去计算，第一个是我认识、叫得出名字的人，这种人近200人，不到20%。但这并不准确，因为这公司我由小做到大，许多人已经和我工作一二十年，因此虽然是基层工作者，我仍然认识。另一个方法是，统计所有主管，再加上一些虽无主管职，但拥有某些专业的重要工作者，总计约150人，占总人数的15%，这些人应是我们全公司的关键战力。

有一个创业中的读者问我，他的公司有70个人，核心团队大约多少人才适当？

组织约可分为两个层次，百人以上及百人以下，百人以上的公司必须要靠系统、靠制度运营，因此核心团队的规模与80/20原理暗合，核心团队通常不会大于20%，我们公司15%的比例尚合常理。

可是百人以下的公司，属于新创的小规模公司，又可以分为几个不同的层级：

5个人以下的小规模公司：人人都是核心团队，每个人都要发挥高度的战力。5个人的核心团队约可扩张到15人左右的公司。

15到30人的公司：核心团队占比约在1/3左右，30人公司，核心团队不超过10人。

30到100人的公司：核心团队则在20-30%左右，人数愈多，核心团队占比愈少，100人的公司核心团队应不超过20人。

这个核心团队比率，并无任何科学理论依据，完全是我数十年创业经验的总结，规模愈小的公司，用人愈精简，必须要人人都有高度的效率，所以10人以下的公司，严格来说，每个人都是核心战力，每个人都要当两个人用。

司法制度的核心篇6

（山西钢铁建设（集团）有限公司，山西太原030003）

［摘要］随着市场对建筑产品多样化的要求，建筑企业提高生产经营效率的主要内容就落到了对施工项目的控制上，而其中的项目成本管理又是重点管理内容，这就对建筑企业建筑施工项目的成本核算提出了更加精细化的要求。本文在探讨国内外建筑施工项目成本核算研究状况的基础上，分析了该建筑企业成本核算存在的问题，同时针对这些问题提出了相应的解决措施。

［

关键词］建筑公司；成本核算；问题；对策

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.35.191

1建筑公司核算中存在的主要问题

1.1成本核算思想较为老套

大多数建筑公司的成本核算体系还不太成熟，很多单位的管理者着眼于外部找市场，忽略了成本核算对提高企业效益的重要意义。大部分的建筑公司财务人员墨守以前的工作思维模式，对成本核算体系的作用和意义没有足够的认识，因此在预算中存在偏差，也不能客观分析企业经营状况，进而影响建筑公司的发展。建筑企业的成本核算工作相对简单，会计核算技术含量不高，导致建筑企业普遍对会计人员要求较低。建筑公司所实行的是项目经理负责制，但是对责任的落实和职责的行使却做得不够，观念也没有跟上。因此，也就没有做出很多较为具体的安排来应对，更不用说对项目施工过程中的成本地控制了。过度的关注利润的高低，却忽视对具体实施过程的安排和控制，即使成本的控制不够合理，也不能引起足够的重视，无疑这些都让建筑公司获得较大的利益成为了空谈。

1.2成本核算制度还不完善

目前，建筑公司大多没有建立一套完善的成本核算制度，并且并未利用先进的成本核算手段。控制手段缺乏先进性主要是由于施工项目时间跨度大，多个施工项目集中领料，结算不及时，费用的分配有很多人为因素，基础数据不能够进行及时有效的收集、储存、处理和传递，公司很难了解到项目的具体变化情况，各项成本核算就没有具体的根据，也不能及时地采取有效的成本核算方法，难以获得有效的企业利润。目前，建筑公司的成本核算方法主要采用的是施工图预算控制方法，当其与施工队伍签订具体的劳务合约时，人工费用的预算方式主要为人工费的单价加上合同约定的补贴费用，而控制成本的主要环节重点则放在了采购上面。另外，对于材料施工中的消耗控制主要采用“限额领料单”方法。由于材料市场的变动比较大，因此材料费用只能控制数额，不能控制金额。

1.3施工成本核算不够全面

目前在建筑施工行业中，包括成本核算在内的财务管理往往只看重事后控制，缺乏事前和事中的成本监督。企业就无法实时监控施工中产生的成本费用，因而在事后核算过程中发现成本超出预算，此时亡羊补牢为时已晚。工程项目建设一般具有规模大、工期长、投资高的特点，此外建材市场价格也是不断变化的，钢筋、水泥等主要施工原材料价格波动较大。因此，针对成本核算而言，如果跟踪审计不及时，核算项目不到位，往往导致企业在原材料购入预算上脱离实际，进而引发相应的财务风险。由于成本核算不全面，建筑公司开始的时候忽视对工期成本的控制，同时对于具体的工期又缺乏较为精细的具体的实施方案，以及对工期成本的考虑，造成不必要的资源浪费。同时这种没有规划的实施方案，也更加大了施工的成本。

1.4公司内部信息传递缓慢

建筑公司不能对成本的预测给予动态的以及事前的分析，也无法针对具体情况采取恰当的应对方法。发生合同索赔情形时，很多公司对于依据什么进行索赔与该依据是否有效了解不足，无法及时获得准确的材料。而且索赔大多受到时效性的制约，如果项目经理不能在第一时间知晓问题，很有可能失去索赔的机会。同时，在各部门之间的联系上，项目合同的管理部门和技术部门密切度严重不足，最后导致二者因沟通受限的原因使索赔的时间严重耽误。另外，建筑公司内部信息传递缓慢，且建筑公司对于施工队伍的人员的数额一般没有规定且变动会比较大，不可能按照人员来分配具体的施工任务，只能依靠施工队为单位来分配对应的任务，使得工期无法得到保证和优化的控制安排，经常出现窝工情形。

2建筑公司解决核算问题的对策思考

2.1改变原先的成本核算理念

针对我国建筑企业目前所面临的成本核算问题，要在思想上予以关注。对于建筑企业会计工作者来说应当注重财务会计管理工作。在具体的实施工作中要严格控制建筑企业各项成本费用支出，强化建设项目的成本核算，由事先、事中以及事后均对项目成本费用支出实施全面控制，防止人为原因导致的浪费行为。成本核算关系到建筑公司的利益，我们应加大对成本核算的宣传力度。深入细致地做好事业单位财务人员的思想工作，使财务人员加深对成本核算重要性的理解。突破以前的工作思维模式，加强对成本核算各项指标的作用和意义的认识，促进成本核算的执行。我们要认真对待成本核算，加强对成本核算工作的认识，解决成本核算的现存问题，使成本核算在企业发挥它的巨大作用。坚持不断创新，开拓的成本核算理念，设计科学的成本核算方式，保证成本核算的公平性、合理性，对构建完善的成本核算体系有着重要意义。

2.2建立完善的成本核算制度

要建立健全各项规章制度，重点加强企业以成本核算为代表的财务管理基础性工作，最大程度上控制施工成本，为接下来的成本核算打下良好基础。完善的财务管理制度可以为全流程的成本核算与控制建立良好的环境和氛围。建立健全成本核算制度，应定期进行经济活动分析，对于成本核算过程中的疏忽和披露及时采取相应措施。与此同时，还应尽快建立起跟踪审计制度，对成本核算和控制进行事前—事中—事后控制。由于建筑施工项目的产品具有地域特殊性、流动性和生产周期长等特点，同时又因为建筑施工项目整个生产方式具有阶段性和多样性的特点，整个生产过程受外部因素影响较大等特征，使得建筑公司必须建立完善的成本核算制度。合理正确的构建成本核算制度，有利于实现工程项目质量成本的控制以及合理化的管理，更有利于企业成本投资的降低，从而获得更多的财富利益，长远而言有助于提升企业的市场核心竞争力，它不仅是实现建筑企业效益最大化的途径，也是企业实现强化管理的重要内容。在建立完善的成本核算制度的过程中，坚持制度的科学全面性、及时有效性、责任分配性等，保证质量成本控制的体系化和系统化，有利于提升质量成本控制的效果。

2.3建立全面的成本核算体系

任何事情的完成都离不开规章制度的约束，这事关职工利益，更事关建筑公司的效率。应让成本核算的全过程都运行在制度的框架内，要公开透明，这样的核算结果才能令人信服，也只有能够服众的结果才能发挥出最大的效果。有规章制度的规范才有监督的标准和依据，建立科学完善的成本核算体系，目的是让成本核算更加科学有效，让核算建立在领导群众充分沟通的前提下，让大家感受到核算的公平，明明白白地了解核算的过程与结果，把成本核算的全过程都以制度化的形式规定下来，让每一个步骤都能“有规可依”，而不是核算标准说变就变，分配方法想改就改。另外，成本核算必须由人事、财务、纪检、相关业务代表等人员来实施，参加成本核算人员要坚持客观公正，使员工明白成本核算是将市场中更为有效的管理方法和财务制度推广到建筑公司中，目的还是为提高建筑公司的企业效益。将企业归结成一个内部市场，同时构建以资金管理、物资分配、人力安排三个核心。这里为了降低项目的管理成本，同时也为管理方式的转变给予更多的机会，公司对于这三个核心的控制更具有直接性。对项目施工进行积极的制度构建，积极推广两项制度，即项目经理负责制度和项目承包制度，同时对项目进行创新，降低建筑公司与施工项目之间的直接控制关系。

2.4保持企业信息的流动畅通

建筑公司应当对成本的预测给予动态的以及事前的分析，针对具体情况采取恰当的应对方法。发生合同索赔情形时，提前对于依据什么进行索赔与该依据是否有效进行深入的了解，及时获得准确的材料。索赔时，项目经理应当在第一时间知晓问题。内部市场管理模式的构建，这里因为施工项目的一次性完成的特点，所以整个项目的实施过程都是动态的，对于其中的人事安排、资源配置等都需要具有一定的灵活性。建筑公司应将企业归结成一个内部市场，同时构建以资金管理、物资分配、人力安排三个核心，这样可以降低项目的管理成本，同时也为管理方式的转变给予了更多的机会。公司对于这三个核心的控制更具有了直接性。同时，在各部门之间的联系上，项目合同的管理部门和技术部门应保持密切联系，执行管理人员需要及时的对市场信息进行收集，同时积极参与工程招投标为企业获得更多的施工机会。建筑公司动态控制需要整个施工项目成本管理以周期目标来规划，在具体的实施规划过程中，以每月为核算周期，这里对于每月的施工计划都要根据分项工程从计划落实到成本上面来，对于核算中的时间、费用都要与工程项目保持对应关系，然后每个月进行实际成本的核算，对成果进行检验。在每个月月初进行计划规划的同时，要对各个部门下达一定的计划指标，并对各个业务部门的成本进行控制，以落实责任制的方式对项目进行管理，对分包的各个单位按照合同的具体内容进行成本控制和管理。

3结论

建筑施工企业成本核算是企业财务管理的核心工作，也是维持企业正常运行的重要管理方式。但不可否认的是，与国外项目管理更为细致规范的企业相比，我国企业的工程项目管理尤其是成本核算依然存在很多问题，有着较大的提升空间。此外，随着我国经济不断发展，建筑市场竞争也日益激烈，要想在市场竞争中立于不败之地，严格的成本核算与控制就显得尤为必要了。

参考文献:

［1］吴利玉，吴玉凤，王珏红.工程项目成本核算与成本核算［J］.中国新技术新产品，2010（19）.

［2］李洁.建筑公司财务管理的问题与对策［J］.安徽电子信息职业技术学院学报，2013（3）.