渠道经理篇1

从经销商角度来看，啤酒的经营需要投入大量的人力和物力进行送货上门，啤酒的搬运、货款的回收等问题都是令人头痛的事情。特别是酒瓶的回收，由于现在的异型瓶、专用瓶的大量的出现，竞争对手之间对回收酒瓶的歧视和封杀，使酒瓶的回收难以形成独立的服务体系，只能是谁送的酒谁收瓶，增加了大量重复繁琐的劳动。这种高强度的体力劳动，这种超低的价格使啤酒经销商无利可图。

原有渠道的经销商对啤酒市场现状比较了解，市场开拓已难以利用原有渠道，只有寻找那些对现状了解不深的一些其它渠道的经销商，利用他们对情况的不甚了解，反而是相对容易达成共识。形成现在啤酒分销渠道已经无力单独存在，沦落为白酒、方便面等一些产品渠道淡季维护市场的补充。销量最大酒类产品的分销渠道，作为他人附庸局面真是令人悲哀。啤酒分销渠道存在的问题

1、混乱的渠道组织。啤酒分销渠道需要拥有庞大的终端，能够承担相应产品数量的分销，并且渠道必须承受很低的利润率，为了适应这种形式，分销渠道呈现金字塔状，通过一层或多层经销商把产品从生产商的手中转移到消费者。这些规模小、数量多的经销商很多是赚钱就卖，捞一把就跑的态度，没有长期做市场的打算，致使多级批发的级别界限不很清晰，使整个渠道处于混乱的状态，窜货屡禁不止，价格难以控制，利润被维持在难以忍受的临界点上。

2、渠道的忠诚度和稳定性很低。企业在开拓市场之时，总是会期望能够利用竞争对手旧有的渠道资源推广自己的产品，有信誉、资金、网络具佳的经销商，立即成为各方面追逐的目标，在挖对手渠道墙角的同时，也为自己的渠道不稳定性埋下隐患。还有的经销商干脆是是脚踏几只船，多个品种多个品牌放在一起，谁的赚钱卖谁的，更谈不上对企业忠诚度。但是随着同品种竞争品牌的增多，经销商可选择范围加大，渠道的控制权在逐步向经销商转移。企业被消弱对渠道控制力后，难以采取有效的措施应对渠道混乱局面。

3、渠道网络难以提高对终端的服务。由坐店经营到送货上门，传统渠道中那些不愿主动适应市场变化、不思进取的经销商已经成为企业的最大障碍，他们不能有效的开拓市场，提高服务质量。渠道对终端的竞争实际就是服务的竞争，不维护终端，不提供有效及时的服务，就难以有效的掌控终端。另外还有企业各种政策的落实，如促销宣传、奖品的兑现等，均要求经销商提供及时有效的提供服务，而渠道所能提供的服务难以达到企业的满意，甚至有些渠道成员把企业所提供面向终端的各种促销和返利截留，使其发挥不出应有的作用。

4、不断增长的渠道费用。随着市场成熟度的提高，啤酒出现了严重的供大于求，产品的利润率被保持在一个较低的水平，与此相对应的是渠道流通的环节和成员要价却越来越高，各种费用快速增长，企业已经不堪重负，难以承受。对传统渠道变革的探讨

传统的啤酒渠道已经到了不变革不能生存的地步，而渠道变革是一个复杂的过程，最终目的是要解决原有渠道存在的问题，同时提高渠道的效率，降低渠道的成本。在整个渠道的变革中，还有个成功于否的关键因素是如何协调企业与原有渠道的利益关系，以达到双赢的目的，这同时也是我们进行渠道变革的主导思想。经过实践的探索，现就把渠道变革的不同方式进行系统的对比。

一、建立直销渠道方式的探索。

操作方式：

由企业组织人员和运输工具，对终端进行直销，改造后的渠道环节将呈现最大程度的扁平化，减少不必要的渠道环节，渠道成为企业——终端。直销可以牢牢的把握住营销价值链的重要环节，形成一个完全属于企业自己的渠道，这也是目前啤酒渠道建设中发展较快的一种营销网络模式。

优势：

1、直销渠道有效改变现有的多级分销现状，将原来较长的、混乱的渠道网络改变为垂直的、扁平的渠道网络形态。

2、直销渠道能够有效的进行产品铺货，具有强大的市场开拓能力。

3、直销渠道可以有效的进行市场上的价格控制。

4、直销渠道是一种非常高效的营销渠道，有效的提高了渠道辐射力和控制力。

5、直销渠道可以有效的提升企业的品牌，并为后续产品奠定通路基础，

缺点：

1、企业自建网络、渠道采用直销的方式面向终端，抛开现有渠道的做法会使过去的盟友变成敌人，企业需要首先应对的是自己原有渠道的反击。

2、直销需要建立一个庞大的网络来支持啤酒巨大的销量，而渠道建设与维护所消耗的资金与资源，将会远远高于渠道所能产生的利润，因此啤酒采用直销方式难以面对所有的市场，特别是农村市场。

3、直销网络模式难以实现市场销量的快速提高和营销成本的有效控制这个双重目标，很多企业是难以承受过高的营销成本而导致直销网络崩溃。

结论：

管理中的种种漏洞和弊病，已经超过直销所带来的分销流通优势。总而言之，直销不能成为啤酒的主渠道，只能是传统渠道的有效补充。

二、利用深度分销对传统渠道的变革

操作方式：

首先是对市场上的经销商进行一次筛选，划分出各个独立的经销区域，有效地优化资源配置，使留在渠道中的每个经销商都有自己合适的销售区域。结合市场上最优秀的渠道进行一场变革，在一个销售区域扶植1～2家资金雄厚、仓库吞吐量大、管理能力强的一批商，配备能够直接服务终端的车辆和人员，形成一个物流平台，把原来的二批、三批经销商逐渐取消，将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态。让最优秀的经销商获得更多的资源，用来支持渠道价值链增值和足够的规模来分摊渠道运营成本，以实现渠道运作的利润最大化，增加渠道的驱动力。

优点：

1、改造后的渠道比以往更能控制终端，通过有效推行各种营销政策，保证渠道的合理利润，以达到提高渠道效率的最终目的。

2、经销商被固定在一定的区域内，理论上可以防范私自降低或提高价格、窜货行为，维护正常稳定的价格秩序。

3、减少了渠道的中间环节，实现了分销渠道扁平化。环节的减少会提高渠道运作的效率，在生产商和消费者之间构筑一个高效的网络体系。减少了中间环节费用的支出，渠道利益得到重新合理分配，渠道成员的积极性得到有效的提高。

4、职能转变的经销商具备了对所辖区域进行物流配送、仓储管理、网络信息的完整功能，形成了成本最低化、管理规范化、优势最大化。每个区域独家经销是原有渠道中的优势经销商经改造而成，充分利用原有营销渠道网络，使变革对于市场的控制和影响波动不大，

缺点：1、在企业对经销商控制力较弱的情况下，对其进行有效的管理只是停留在理论上，在一个新开发市场上必然会出现投鼠忌器的现象。在实际运用中，由于企业缺少对渠道的掌控力，这种区域的划分形同虚设，企业成为救火队，处理经销商之间的窜货、价格大战成为日常工作。

2、结合市场上最优秀的渠道进行变革的想法是一厢情愿，难以使其参与其中，这些经销商对限定其市场的做法非常反感，他们总是希望自己能够成为总，把其他经销商都排除在外。

3、大刀阔斧的进行渠道的变革，剔除一些不合格的经销商。原本企业就难以寻找到合适的经销商，让他们把原本费尽力气从竞争对手渠道中争取的经销商抛弃是很困难的行为，并且这样还会伤了其他经销商的心，无法避免的产生市场的波动。

结论：这种渠道变革的方式比较适合在企业占据垄断地位的市场，在一些竞争激烈或未能达到垄断的市场中，进行这样的变革是徒增烦恼。

三、实行渠道的多元化。

操作方式：

渠道多元化是渠道中包括各种类型的渠道，可以是新兴渠道和传统渠道，也可以是是各个经销商之间的渠道关系。在渠道多元化的之初，企业首先是对产品进行多元化，并且对市场和渠道进行细分，合理进行各渠道的角色定位，使不同的渠道拥有不同层次的产品和不同层次的消费群体。企业有效平衡了与经销商的利益关系，各细分渠道进行合理分工，加强经销商渠道之间的沟通和协同，消除误会和对抗，实现各渠道之间进行优势互补，利益共享，共同组织的网络模式。

优点：

1、让经销商经营独有的品种或品牌，使其产生一种安全感，认为是这个产品或品牌的市场是属于自己的市场，提高了经销商的积极性和忠诚度，能够充分利用经销商制市场辐射面广费用低的优点。

2、渠道的多元化使企业不依赖某一个经销商，某一种渠道，从根本上解决了企业对渠道控制力弱的缺点。

3、渠道的多元化从根本上解决了窜货的问题，并且实现了价格稳定，经销商能够根据自己的实际情况制定终端零售价格，提高了对市场价格的掌控力，有效控制各个环节上的价格，使各个通路环节、成员利润的最大化，保证了渠道的通路利润，形成渠道的驱动力，充分发挥渠道的效率。

4、各个渠道形成一个个相对封闭的小环境，减少了为追求各自的利益而造成的冲突，全方位、全过程、全封闭地对自己拥有的终端实施精耕细作，使企业产品快速导入、渗透市场。

缺点：

1、渠道多元化在同样一个酒店高中低档的产品会有多个渠道，多个业务员负责，无可避免的出现资源的浪费。

2、品种、品牌过多会引起品牌传播的混乱，不利于品牌的树立。

渠道经理篇2

内容摘要：快速消费品行业是目前消费品市场发展速度最快的一个行业，但其分销渠道的不稳定性和不适应性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁正逐渐显现。因此对其分销渠道的重新整合与创新，成为企业面临的重大战略课题。本文就渠道变革创新的市场背景、途径、应注意的问题进行了阐述。

关键词：渠道变革创新

经过20多年的市场经济发展，我国许多消费品市场已经进入了成熟阶段。尤其是快速消费品行业，成为发展速度最快的一个行业。然而比起家电等其他行业，快速消费品行业的销售渠道培养起步较晚，经销商平均规模较小，渠道体系较为混乱，难以控制。分销渠道作为企业最重要的资源之一，其不稳定性和不适应性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁正逐渐显现，因此对销售渠道的重新整合与创新，成为企业面临的重大战略课题。

渠道变革创新背景

旧渠道模式难以适应新要求。从渠道成员的地位变化角度来看，我国市场分销渠道发展经历了从重视厂家阶段，到重视经销商阶段，最终进入重视消费者阶段的过程。重视消费者阶段的表现特征是产品要以最方便的途径让消费者购买，要求厂家以最快捷的速度对消费者的购买需求和评价作出反应。然而，在松散型的、间接型的传统渠道模式中，由于中间商与厂家一般不是一对一的关系，且利益关系是相对独立的，因而经销商为了自己的利益，常会出现砸价、窜货、套取公司渠道政策、贪污赠品等行为，甚至在进行广告宣传时，夸大产品功效，对市场进行掠夺性开发，不惜代价将当前利润最大化，这样的结果是，厂家在渠道管理当中疲于奔命，更无暇顾及消费者和终端，从而制约了厂家与消费者的直接沟通，影响了渠道效率。

渠道危机冲突的频现。企业急功近利，简化产品市场销售关系，为了使其产品在短时间内达到较高的市场占有率，往往不惜大幅度让利以刺激中间商。而中间商为追求利润则把产品仅仅看成是一种能增值的商品，很少去考虑产品市场的长期开发。这样就带来了许多渠道冲突和管理的问题，如跨区窜货、经销商之间相互杀价、渠道网络成员忠诚度下降、信用度恶化，以及渠道网络信息流管理的落后等。这些渠道危机使得企业难于进入新的市场领域，无法适时提升自己的营销绩效以及难以逾越自己的发展阶段，渠道问题已成为某些企业发展中的瓶颈问题。

分销效率低下。分销效率低下、网络建设不足、分销深度不够、产品分销距离短等等这一系列难题一直困扰着我国制造业。我国企业渠道管理现状令人担忧：渠道结构不合理、渠道管理成本上升、销售机构臃肿而效率低下。某些企业的渠道网络还只注重于一级经销网络，对一级经销网络中的大户依赖性较强，对二、三级网络的管理相对薄弱，这一切都决定了这些企业的网络还处于较粗放的经营和管理阶段，从而削弱了它们的综合竞争力，难以适应进一步的发展和市场竞争愈加激化的需要。

终端失效危机出现。现今我国本土营销实践再一次走到了十字路口。上一次十字路口发生在20世纪90年代中后期，本土企业在经历了一轮盲目火热的“广告烧钱”之后，开始冷静思考，开始由“广告主导的营销”转向“终端主导的营销”，并因此有了“渠道制胜、终端为主”的说法。然而，终端费用在营销预算中所占比重越来越大，供应商地位越来越被动，竞争陷于胶着状态，投入产出失衡甚至“赔本赚吆喝”。终端的做与不做成了摆在本土企业面前的两难选择。

经销商自身结构失调。在许多成熟行业，那些不愿主动适应新市场却收入颇丰且贪图安逸、不思进取的经销商会成为企业的最大障碍。经销商不能全力扩大销量，企业的任何努力都将付诸东流。目前市场上最不可思议的现象就是一方面企业必须面对竞争对手的强大冲击，另一方面不得不花大量时间去说服那些永远也说不服的中间商。这一点在经销大户身上尤为明显。经销商安于现状是以企业的损失和不利于最终用户为代价的，如何调整这种现状是企业面临的又一难题。

渠道变革创新的途径

当渠道本身不能满足或落后于产品在市场上的发展，或已限制了整体市场的向前推进，阻碍了消费需求的满足和企业经营理念的实施，企业就必须主动出击，进行渠道的变革和创新，从经营理念、内部组织结构、人员思想、渠道模式、经销商合作基础等方面进行改革，从而带动整个渠道的提升，同时也稳固了自身渠道的核心竞争力，建立自己在市场中的领导地位。在渠道创新方面，一是渠道模式方面的创新；二是渠道管理方面的创新。就这两方面，笔者归纳总结了以下几条创新途径。

有效利用和整合现有的渠道资源

有效地利用和整合现有的渠道资源，不必再投入巨资，不失为一种明智之举。企业让出一部分利润，将自建渠道的成本和风险进行转移和分担，同时通过销售流程及管理方式的调整、改进，充分发挥渠道关系、配送体系、促销配套等方面的资源效用，实现渠道效率的提高和费用的节约，这不仅符合市场资源优化配置组合的规则，也使厂家在扩大渠道规模的同时得到了利益。但厂家应注意合理安排包括厂家、商、零售商、消费者等相关参与者之间的利益结构，保证利益的均衡化，并能够按照顾客导向的运动方向形成合力。同时，厂家应重视完善渠道管理，完善渠道的信息搜集功能和服务支持功能，以促进渠道增值。因为销售渠道不仅包括产品的销售，而且还包括服务的销售，渠道应该具备为消费者提品和服务的双重功能。虽然这种变化会增加厂家的销售费用，但却是市场竞争的必然结果，尤其是到了产品同质化的时代，增加渠道的服务功能是使产品在市场上更具竞争力的有效手段，是使渠道实现增值和创新的一条捷径。

建立复合渠道模式

终端市场是个复杂、庞大的市场，不同的地域有不同的销售环境，因此，这也就决定了多样化的销售渠道。制造商应顺应消费者收入分层化、需求个性化以及零售业态复杂化的趋势，建立复合型渠道模式，即针对不同的细分市场安排不同的渠道，多路并用。例如有在二、三级市场占主导地位的传统分销渠道模式和在中心市场的新兴渠道模式、有直接面向消费者的社区渠道、网络渠道、有细分出的具体专业化渠道模式，还有直销、分销、直供等模式。但企业在建立复合渠道模式时，一定要注意避免几种分销渠道在同一市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲突。这就要求企业在各分销渠道合理分工协同的基础上，区分、定位各渠道的功能角色，加强沟通和协同，并注意渠道的日常监控，了解、反馈各渠道间的动态和信息，及时消除隐患。

拓展新终端

长期以来，提到渠道创新，我们总是不约而同地想到渠道长度的变化（如渠道扁平化、市场重心下沉等），但在厂家对渠道的纵向整合和超级终端的逆向整合双重挤压之下，以渠道纵深变化为基本特征的渠道创新已经接近极限，再加上一些大卖场、超级终端成本的水涨船高，使得企业对这些高额费用难以承担。在这样的背景下，渠道终端扩展，渠道空间横向拓宽将是未来渠道创新的重点。因此，我们必须把一切可能发掘的终端发掘出来，不仅包括大型终端，也包括不被我们重视的无数小终端和非正式渠道，如酒类产品进入酒店、餐饮、夜场（酒吧、迪厅、KTV），化妆品进入美容院等。这样不但能增加新的销售增长点，而且可以加快资金周转，分担大终端费用上升的压力，有效解决渠道单一的矛盾。但厂家应当注意的是渠道管理能力决定小终端运作的成败，这一点应引起厂家的重视。

创新与经销商的合作模式

经销商作为渠道链条中的一环，拥有自己的资源，更有其利益追求，激励经销商与制造商合作成为渠道创新的主题之一。企业应建立与经销商之间的战略型伙伴关系，建立共同远景，帮助客户成长，使其获得长久成功，这对提升整个渠道的竞争力和忠诚度是非常必要的。企业应全面支持管理、指导并控制经销商，化交易营销为伙伴营销，将厂商与经销商结成一个命运共同体，这应成为企业渠道运作的宗旨。在实际工作中，可采取以下几种合作模式：公司设立市场部，全面保障助销理念的实施。派驻厂商代表，负责区域市场的拓展与管理业务，帮助经销商贯彻厂商的销售政策。组建经销商下属的品牌小组或专营小组，承担专项产品的订货、网点铺货、终端理货、POP广告张贴、收款等工作。在区域市场组建公司办事处，管理理货队伍，以及作为企业同区域内的经销商联络的中介。企业和经销商以入股的方式成立销售分公司，把厂家的利益和经销商的利益牢牢捆绑在一起，能极大地激发渠道的积极性。

对经销商的职能进行分离

企业应利用经销商自己的优势，承担部分职能，其他营销职能由厂家承担，达到优势互补的目的，这是一个必然趋势。例如，目前强调的厂家的营销工作应围绕终端和二批来开展，虽然这样可以提升销量，但却存在很多实际问题，那就是厂家也许可能对沃尔玛这样的超级终端实行直供，却无法对散布各地的小型终端实行直供；厂家也许可以不计代价地亲自开发乡镇市场或做市场推广，却无法承担循环往复发生的配送成本。因此，对于经销商，尤其是一级经销商，可将其重新定位成物流配送商，剥离其商流职能，即主要负责产品保管、接收订货、发货及配送等职能，而由厂家来负责对二批、三批以及零售商进行业务交易。这样，通过经销商职能的变化，实现了在不削减经销商、不流失大客户的情况下，达到渠道扁平化和改造大客户的目的，同时也能减少厂商之间不能协调一致所引起的分歧，实现厂家对渠道的控制力。

渠道变革创新应注意的问题

市场是瞬息万变的，随时随地都有很多的情况出现，厂家只有根据市场的变化，适时调整自己的渠道模式，进行渠道创新和变革，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。但不管哪种形式，我们都应注意渠道风险的存在。渠道变革创新最大的风险是：在渠道调整期，新渠道尚未完全正常运营，而老渠道已经瘫痪。因此，成功的渠道变革需具备两大要素：第一是决心，在遇到老渠道抵制时，仍然坚定不移地进行调整；第二是技巧，实现渠道变革的平稳过渡。而要做到这一点，必须注意以下几点：明确定位和目的；要客观地评估所需条件是否具备；做充分的准备工作，扎扎实实地执行到位；为了减少动荡，可在有代表性的地区做改革试点。

厂家对渠道的变革创新必须有清醒、积极的认识。渠道变革创新不仅在于提供一个产品和资金的通道，更在于使其具备“增值”的功能，使其体现出促销价值、推广价值、服务价值和扩大市场的效应。厂家应根据市场环境的变化，形成变革创新的意识和策略，并付诸实施，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

1.朱玉童.渠道冲突[M].企业管理出版社，2004

渠道经理篇3

关键词：管理制度；筹资风险；规模；渠道

随着我国利率市场化的不断发展和深入，利率市场化的影响十分明显地呈现出来，无论是对企业筹资渠道的管理，还是从企业的筹资效果来说都具有一定的影响，其在很大程度上促进了金融市场的灵活化，对于银行的利率是一种调整和激励，尤其是随着我国金融机构种类的不断丰富，利率市场化为其提供了较为灵活的利率方式。但是，在我们认识到利率市场化的积极作用的同时不能够忽视消极影响，利率市场化对于商业银行来说似乎是挑战大于机遇的一种行为。因此，从本质上来说，利率市场化对于企业的筹资管理工作来说既具有一定的积极意义，又具有一定的消极意义，需要企业有侧重的对其加以利用。

一、企业筹资管理过程中出现的问题

从目前来看，我国大多数企业在筹资管理过程中是存在一定问题的，这些问题在很大程度上制约着我国企业的融资的数量和质量。从主观方面来说，企业在内部筹资能力的不足是制约企业融资管理效果的先决条件，企业筹资管理工作人员的综合素质不强，则是制约企业筹资进一步发展的阻碍因素，而一些企业的融资渠道过于单一，负债大量增加则从根本上制约了企业筹资管理工作。可见，要想深入解决我国企业的筹资管理现状，进行有效的筹资管理工作，需要进一步分析我国企业筹资管理中存在的问题，并加以解决。

1.内部融资不足

对于企业来说，内部融资不足是制约企业进行合理的筹资管理的一个重要症结，对目前我国大多数企业来说，企业的内部融资能力不足，其对于账款的回收能力和对于财务的掌控能力都没有得到明显的提升，内部融资能力低制约着我国企业的筹资效果。

2.融资渠道单一，融资额度中银行贷款占据绝大部分

在市场经济环境下，企业的融资渠道是多元化的，既有银行融资，也有政府融资，企业可以借助于其他的融资平台进行融资，从而获得更多的资金。融资渠道的多元化为企业的筹资管理工作提供了更多的契机。但是，我国的许多企业没有利用好多元化的融资渠道，还仅仅依靠银行融资来缓解企业的资金压力，这种融资渠道单一的现状是影响企业融资管理的一个重要方面。

3.管理人员缺乏必要素质

毋庸置疑，筹资管理人员的综合素质与筹资管理工作的顺利开展之间存在着必然的联系，而筹资管理工作人员的综合素质不高恰恰是企业筹资管理工作的一个限制性因素。企业在人才培养的过程中忽视了对筹资管理人才的系统化和专业化培养，管理人员缺乏必要的综合素质和专业素质。

4.负债规模加大了企业筹资风险

从某种角度来说，负债规模的加大对企业是一种压力的提升，在企业发展的过程中，负债是难免的，只有将负债转化为企业发展的动力，才能真正的促进企业筹资渠道的进一步拓展。但是，从目前来看，我国的大多数企业没有针对性的利用企业的负债，反而在负债压力的基础上加大了企业的筹资风险。

二、企业筹资管理策略

企业的筹资管理工作需要进一步拓展，将企业的筹资与企业的发展结合起来，全面强化企业的筹资管理能力。我国的企业要从自身发展角度着手，深入的进行分析和探讨，从而带动我国企业的筹资管理工作得到全面化的发展和进步。

1.加强企业内部融资能力

加强企业的内部融资能力是从企业的主观角度而言的，企业要想获得更好的融资渠道，并对融资渠道进行合理的维护，就必须要从主观上提升企业的融资能力。比如说企业可以利用应收账款融资、折旧融资、融资变卖获得更多融资等不同的方式，来提升企业的内部融资能力，更好的促进企业融资能力的提升，也为企业的融资管理工作奠定了稳定的基础。同时，企业可以合理的利用长期借贷、债券、融资租赁等不同方式进行拓展，强化企业自身的融资能力。

2.扩展企业筹资渠道

扩展企业的融资渠道是多方面的，企业不仅仅要进一步稳固当前的主流融资渠道，还需要打造新的融资渠道，以便不时之需。对于我国的大多数企业来说都将融资的重点落实到了银行的身上。的确，我国的银行是一个重要的金融平台和金融媒介，企业可以利用银行进行融资，但是，银行融资并不是唯一的融资途径，企业还可以拓展企业的融资渠道，走多元化的融资方式。目前，我国许多地方政府在很大程度上为企业营造了地方政府融资平台，带动了企业与政府之间的相关性，促进了企业以更好的方式获得资金。有效的利用政府融资平台能够促进企业取得更好、更快的发展。

3.强化企业内控意识

企业内控的逐步完善是保证企业得到全面发展和进步的重要保证。企业通过内控环节能够更好地带动企业融入到市场经济环境中，使得企业从更大范围上得到发展。因此，提升企业对于筹资渠道的管理工作也离不开内控的逐步完善，强化企业的内控能力为企业的筹资渠道管理提供了重要保证。企业要从主观层面对于内部控制进行全面的协调和发展，以便于更好的发挥企业内控的有序性和完善性，将内控与企业的筹资渠道管理结合起来，充分的体现出企业的综合管理能力和统筹能力。

4.完善筹资管理制度

随着企业的不断发展，制度化的规范十分必要，企业需要根据不同的部门和不同的岗位建立不同的制度规范，既要有针对人的制度规范，也要有针对事的制度规范。企业筹资渠道的管理同样需要完善的筹资管理制度，以完善的筹资管理为基础，深入开展筹资工作，在制度化和规范化的前提条件下来激励企业的筹资行为，并对企业的筹资起到一定的约束性作用，避免造成不必要的损失。

5.提高筹资管理人员的素质

在市场经济环境下，企业的融资环境十分的复杂，企业筹资的管理人员需要能够准确地处理好企业筹资过程中出现的一系列问题。针对企业筹资管理人员的培养，首先要从人才的引入环节上把好关，建立完善的人才引入机制，选拔符合企业筹资管理工作需求的工作人员。同时，在针对企业在职人员的培养上，要强化其专业素质和综合素质，有针对的根据每一个工作人员的工作能力不同，进行不同层次的培养。最后，在人才的使用上要做到科学化，以人才的实际能力为基础进行工作分配，这样才能有助于企业筹资管理工作的进一步完善和发展。

三、结语

企业筹资是企业发展的关键所在，没有企业的融资何谈企业的发展。因此，拓展企业的融资渠道，从更大范围上强化企业融资方式将有利于企业的长远发展和进步。市场经济为企业提供了许多融资渠道和融资方式，但是，许多企业并没有合理的对这些融资渠道和融资方式进行利用，从而不利于企业融资的发展，因此，为了进一步改革我国企业融资管理的现状，提高筹资的利用率，活化筹资的管理模式，就需要进一步强化企业筹资管理的能力，提升企业筹资管理工作人员的综合素质，进一步拓展筹资的渠道，完善企业筹资的管理制度和管理规范，有针对性的对市场经济条件下企业融资渠道管理工作进行探讨，促进企业筹资工作，从而得到全面的发展和综合的进步。

参考文献：

[1]石晶.改革中小企业筹资渠道的对策研究[J].税务与经济，2010（05）.

渠道经理篇4

[关键词]宝洁公司；营销渠道；冲突管理；透视

[中图分类号]F270.7[文献标识码]A[文章编号]1006-5024(2007)04-0005-04

[作者简介]孙选中，中国政法大学商学院教授，研究方向为战略管理、企业营销管理、企业文化、现代企业制度；

李培，中国政法大学商学院硕士生，研究方向为企业营销管理、企业战略管理。(北京100088)

一、营销渠道冲突管理概述

(一)营销渠道冲突管理的相关概念

营销渠道是现代企业活动的重要组成部分，也是企业进行市场经营的关键环节。根据Stern和Ansary的定义：“营销渠道是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。该定义主要是从生产商的角度来界定和认识营销渠道，它着重强调了营销渠道所内涵的组织间的依存关系、顾客导向以及生产与消费的转化等观点。

依据这一定义，我们对营销渠道进行分析可以看到，它是由“一整套”渠道成员所组成，这些成员构成了营销渠道的相互依存的组织，通常包括生产商、中间商(批发商、零售商、辅助机构)和最终用户(企业、消费者)。由于不同的渠道成员是一个特定的市场活动主体，他们都有自己的利益追求，都有自己的市场活动目标和相关的资源条件，所以不可避免地会因为他们各自构成或参与营销渠道的动机和方式的不同，而产生营销渠道的冲突。

关于营销渠道冲突问题，不同的研究者有不同的认识和解释。许多学者主要是从经济行为理论的角度来解释渠道冲突，比如，Stern和Anderson就认为渠道冲突主要是一个渠道成员认为另一个渠道成员参与了阻止或妨碍他达到目标的行为。也有学者把渠道冲突解释为一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干挠自己实现目标或有效运作；或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁其利益，或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。

另外，还有一些学者把渠道冲突解释成一种意识状态或过程，其中最具代表性的是美国学者LouisPondy教授提出的渠道冲突的“五阶段”模型，如图所示。当然，这五个阶段并不一定是依次进行，也不一定每次冲突都要经历所有的五个阶段。

在渠道冲突的研究中涉及到两个很重要的相关概念。一个是“渠道权力”(channelpower)，现有的营销渠道理论或研究者都普遍认为，渠道权力是一个渠道成员对于另一个在同一渠道不同层次上的渠道成员的控制力或影响力，渠道权力主要来源于对具有优势的特定资源的依赖。比如，渠道中的A成员对B成员拥有一定的渠道权力，具体的表现就是A成员能够控制或影响B成员，这样的控制力或影响力是基于B成员对A成员所具有的特定优势资源的一定程度的依赖。另一个非常重要的概念就是“渠道合作”，这主要是指渠道成员为了共同的及各自的目标而采取的互利性的共同行动和形成的共同意愿从而达成的相互合作。渠道合作有多种形式，主要包括联合促销、联合储运、独家、信息共享、联合培训和地区保护等。

在企业的渠道管理中，渠道冲突、渠道权力与渠道合作在认识上和运作中都是密切相关的，因为它们都根植于营销渠道成员之间的相互依存和相互影响的过程中。

(二)营销渠道冲突的主要类型及原因

1.营销渠道冲突的主要类型。营销渠道冲突的分类有很多的划分方法，运用不同的划分方法可以把营销渠道冲突划分成不同的类型，其中最常使用的是按营销渠道的结构变量来划分，依此方法可以把营销渠道冲突分为三种类型：

垂直渠道冲突(verticalchannelconflict)是指从渠道的长度来看，同一渠道中不同层次的渠道成员之间的利害冲突。包括制造商和分销商，分销商与零售商之间的冲突等等。

水平渠道冲突(horizontalchannelconflict)是指从渠道的宽度来看，存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。比如宝洁公司的经销商之间的冲突，如家乐福和沃尔玛的利益冲突等等。

多渠道冲突(multi-channelcontlict)是在制造商已经建立了两个或两个以上的多种渠道的情况下，由生产商提供的产品通过不同渠道进入同一市场时所产生的渠道成员之间的冲突和竞争。

除了通常按照以上结构变量来划分的渠道冲突类型外，还可以按照渠道冲突的程度来划分，即把渠道冲突类型划分为：低度冲突、中度冲突和高度冲突；另外，也可以根据渠道冲突的性质来划分，依此可以划分为功能性冲突和结果性冲突，等等。

在宝洁公司的渠道冲突管理中，依照结构变量划分的三种渠道冲突类型都有所表现，它也主要是按这三种渠道冲突类型实施的冲突管理。所以，我们以下对宝洁公司渠道冲突管理的研究主要就是采取结构变量的划分方法来进行。

2.营销渠道冲突的主要原因。关于营销渠道冲突的原因在学术界存在不同的观点。在Stern和Heskett看来，导致渠道冲突的主要原因是目标不相容(goalincompatibility)、领域冲突(domaindissensus)和对现实的不同理解(differenceinper-ception)。如果把其他各种观点进行收集整理，可以总结归纳出如下主要观点：(1)资源稀缺所致――许多学者都认为资源稀缺是产生渠道冲突的最根本的原因，其他原因都是由此派生出来的；(2)目标不一致――由于构成渠道的不同组织或经营主体的目标存在差异，所以导致了渠道冲突；(3)责权利不明确――在营销渠道的各种关联中，模糊的权责利划分很容易导致各级分销商和同级分销商之间的冲突和矛盾；(4)认知方面差异――有研究者认为，渠道冲突一定程度上是由于认知的不统一所导致的，比如，制造商可能对近期经济前景表示乐观并要求经销商多备存货，但经销商却对经济前景并不看好；(5)经营文化不同――如果渠道中的组织或经营主体有不同的经营理念和价值选择，就可能在文化层面上产生冲突。此外，还有期望差异、技术手段差异、决策无共识、沟通不足等也是产生渠道冲突的原因。

针对营销渠道冲突的根本原因，有学者利用数学模型建立了制造商和分销商的利润函数(表示如下)：

Π=w*q=w[a-b(w+r)]

π=r*q=r[a-b(w+r)]

通过对这一利润函数进行博弈分析，可以得出如下基本结论：(1)双方都知道信息与双方都不知道信息相比，渠道总利润及渠道成员的利润都会增大；(2)在只有一方知道具体信息的情况下，渠道总利润最大；(3)对于特定渠道成员来说，独享信息比分享信息获得的利润要大。

(三)营销渠道冲突管理的主要策略

一般看来，渠道冲突的管理主要有两种方式：其一，设立超级目标，即设立超越具体组织利益满足大多数或所有组织利益的目标，这样可以使所有渠道成员的具体目标在总体的超级目标中得到统一，其实设立超级目标的目的从根本上来说还是寻找组织的共同利益以促进组织之间合作；其二，加强渠道成员的沟通联系，即通过加强成员间的沟通和联系，从基本关系上尽可能消除彼此间的障碍和不一致。比如，通过整合组织的发展策略，使渠道成员可以借助各种技术重整渠道关系，改变渠道成员之间相互的看法、认知和成见等，从而可以避免因误解而造成的冲突。

另外，March和Simon通过研究提出了两个基本的冲突管理策略，即“信息加强型策略”(informationintensive)和“信息保护型策略”(informationprotecting)。信息加强型渠道冲突管理策略旨在通过渠道成员之间的充分沟通，建立和维护彼此间的良好合作关系，达到减少冲突的可能，弱化和降低冲突水平等预防和化解冲突的目的。具体的策略包括：共享信息、协会会员制度、组织间的人员交换、共同规划(渠道成员参与制造商的经营决策或咨询)或合营等策略。这些基本的策略也是宝洁公司渠道冲突管理的主要做法。信息保护型渠道冲突管理策略则指双方都为保护自己的信息，不期望在冲突管理的过程中成为共同目标，因此，就需要相关第三方的调解人或仲裁者介入，协调双方的利益，促使渠道成员加强交流来缓解和控制渠道冲突。对于这两种基本的渠道冲突管理策略，Dant和Schul通过对美国企业的大量实证研究得出结论，信息加强型策略可以使渠道成员之间的关系保持更为长久，使渠道成员的态度更趋于合作。

二、宝洁公司渠道冲突管理分析

宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。

(一)宝洁公司的多渠道冲突管理。宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。

首先，宝洁公司把多渠道的组织按一定的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊；大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。

其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意量大小/货架周转率，送货服务水平以及促销活动频率等综合指标来考虑确定合适的拜访频率。

(二)宝洁公司的垂直渠道冲突管理。从垂直渠道关系来看，导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的市场销量。但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品，特别是一些区域分销商大多采用多品牌经营，他们通过其他品牌的产品来增加其盈利的途径。可以看到，许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。这样，必然大大地分散分销商运作宝洁公司产品所需要的资金、人力、仓储运输等资源。面对这种目标冲突和经营行为冲突的现实，宝洁公司采用了以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决其营销渠道冲突，他们采取的具体方法是：

1.坚持经销商必须专一经营。这项措施是基于宝洁公司强大的渠道权力优势，要求经销商必须独立经营宝洁公司的产品、独立设置账户、独立进行资金运作、业务员独立办公、宝洁公司的产品拥有独立仓库等硬性规定，使经销商只能够专一经营。以此确保宝洁公司要求经销商经营其产品的财力、人力、物力等不能随意地被组合和占用，更不能经营与宝洁公司存在竞争的品牌产品。

2.注意精心选择经销商。宝洁公司在全国各地精选具有一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户关系的经销商，特别强调经销商的客户关系的深度和广度，以及他对区域市场的覆盖能力。对于新的经销商，宝洁公司要求其拥有不低于500万元的资产抵押及不低于400万元的流动资金，并采用公开招标的形式选择经销商。这种对经销商的严格挑选标准，可以促进市场渠道结构的合理分工，以避免因经营职能重复而造成的资源浪费，最大限度地降低渠道成本。

3.实施端到端的直接合作。这是指不经过任何中间经销商，把宝洁公司的产品直接进入到销售终端的一种渠道安排。这也是宝洁公司在成熟市场中运用娴熟的传统“战法”，使宝洁公司直接与最终零售商直接对接，比如宝洁与沃尔玛的“端到端”的直接合作。

4.推行协助式的渠道管理。宝洁公司不仅注重精选有实力的经销商以形成合理的渠道结构和市场布局，而且还向分销商派驻公司代表以协助销售，并帮助培训分销商销售人员，招聘专职的区域市场代表，负责其工资奖金的发放，为分销商提供覆盖市场的一定费用。宝洁公司确立了14天回款返利3%的回款激励制度，协助分销商提高物流管理水平并推行数字化管理。

(三)宝洁公司的水平渠道冲突管理。在企业拓展市场的竞争中，要从水平方向拓展渠道，针对分销商的竞争是异常激烈的，同时，渠道分销商之间也会频繁发生冲突和竞争。宝洁公司凭借其强大的渠道权力和影响力，较好地运用了渠道冲突管理中利益协调的核心机制，在渠道的各成员之间进行合理的利益分配，最大限度地避免和化解了分销商之间的渠道冲突，他所采取的具体措施主要有：

1.强调对经销商的权责管理。宝洁公司重视对经销商的权责管理，这样既可以维持宝洁公司在经销商选择上所一贯坚持的高标准严要求，同时对经销商的区域权力也做出了详细的规划安排，以避免水平渠道冲突的发生。比如，在对大的零售商的管理中，就明确规定了宝洁公司对各分销商的区域权力进行明确划分，其他分销商不得干涉。在权责明确划分的同时，宝洁公司也十分重视对分销商的激励机制，良好的激励机制本身也是对水平渠道冲突进行管理的有效方法。

2.有效使用对分销商的覆盖服务费。宝洁公司设计并实施了分销商覆盖服务费(CSF)评估系统，按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用，分销商提供越好的覆盖服务，将会得到越高的覆盖服务费(CSF)。分销商覆盖服务费=A%×分销商所有覆盖人员奖金基数总额×覆盖服务水平((CPL)，其中A%=270%，是一个固定比率，由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定，CSF系统可以有效激励分销商，同时简化了相关的管理并使对分销商日常运作管理标准化，这对解决水平渠道冲突起到了重要的作用。

3.充分发挥信息共享的作用。宝洁公司善于利用信息共享来协调各种可能的矛盾，不仅在宝洁和各级分销商之间，而且在同级的分销商之间也鼓励充分实现信息共享，从而有效地避免了水平渠道中因成员在信息方面的阻隔所导致的冲突。

4.注意指导分销商的内部分工。宝洁公司通过尝试实施分销商一体化管理系统(IDS)，对分销商内部的合理分工进行指导，该系统主要通过分销商运作经理、分销商销售主管、分销商销售组长、大店分销商销售代表、小店货车销售代表等各层级明确的职责和业务指标来保证渠道的畅通和高效运行。

5.实施一体化营销改造。宝洁公司帮助经销商进行宝洁式的管理改造来增加对渠道管理的可控度，其改造的步骤是：首先，宝洁公司内部组成一个跨部门的工作小组，对经销商进行诊断，找出其管理上的问题和不足，并且同经销商一起制定符合宝洁公司管理标准的改造计划；接着，经销商自行按照计划进行改造，工作小组提供各种支持，特别是为经销商提供导向性的咨询服务；最后，使改造后的经销商与其营销有关的职能部门拥有同宝洁公司相似的组织机构和运作管理方式。

三、对我国企业渠道管理的启示

第一，重视渠道权力的把握和运用。关于渠道权力一直以来并不被我们的企业重视，然而，它在渠道冲突管理中的作用却至关重要。从宝洁公司的渠道管理的成功经验来看，可以说它是宝洁公司在渠道冲突管理方面最强有力的支撑力量，企业如果拥有强有力的渠道权力支持，其冲突管理的问题总会有办法加以解决。宝洁公司的渠道冲突管理启迪我们的企业应当加强对渠道权力的认识，重视把握和使用渠道权力以形成拓展市场的竞争优势。对于生产制造商来说，可以综合运用各种手段加强渠道权力的相关资源的积累，比如，产品核心技术、渠道管理机制、品牌竞争实力、市场占有率等等这些与营销相关的因素；而对于中间分销商来说，要注意积累和打造自己在渠道网络中的优势竞争资源，并充分运用自己在渠道网络中的实力，争取有利的话语权和讨价能力。

目前，我国许多中小企业的现有资源还不足以凭借自身的实力取得渠道权力，在这种情况下，可以通过建立“经营联合体”来增强其渠道竞争力。即使是实力并不强大的制造商、分销商或者制造商和分销商之间都可以采取类似的经营联盟的策略创造和强化其渠道权力。另外，在加强企业自身渠道权力的同时，反过来也可以分散和削弱对手的渠道权力，比如，制造企业就可以把营销渠道尽量多元化，从而限制某个类型的渠道联合体的势力过分强大。

第二，注意对经销商的权责划分和激励。宝洁公司的管理启示我们要注意对分销商进行明确的权责划分，同时注重对经销商的激励机制的实施。一般来看，不论是纵向还是横向渠道冲突的产生，主要原因很大程度上是经销商的权责划分不明确，致使各个分销商忙于争抢地盘而互相厮杀。对我们的企业而言，一定要认识到明确渠道中分销商的权责对于企业营销来说是十分有效的，而且可以极大地节约成本；同时，把各级分销商的责任和权力给予明确的确定，也有利于规范渠道秩序和对渠道进行有效管理，比如可以对区域市场的权责进行划分，或对不同级别经销商的权限进行划分，等等。

第三，主动对分销商进行服务和协助式管理。宝洁公司对分销商进行的服务和协助式管理，加强了分销商的共享网络建设，促进了制造商和分销商以及分销商之间的信息共享。协助式管理的核心是对分销商进行有利于自己的经营而为其提供的帮助，通过对分销商在人员配备、网络信息建设、发展战略和策略上的恰当协助，可巧妙地实现对渠道冲突的控制和管理。这些经验和做法对于我国的企业来说完全可以借鉴和采用，即通过各种方式与分销商建立起良好的合作关系，积极促进各个方面分销商的信息共享，降低渠道冲突的可能性，有效提高渠道的运行效率。

参考文献：

[1]郭晓宇.营销渠道冲突问题的理论研究[J].北京工商大学学报(社会科学版)，2004，(2).

[2]张新锐，张志乔.快速消费品的营销渠道管理[J].企业经济，2004，(8).

[3]陈涛.国外营销渠道冲突及其管理研究综述[J].外国经济与管理，2003，(8).

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[5]王芳.浅析宝洁公司在华发展经验[J].商业研究，2001，(1).

渠道经理篇5

您们好！

参与城一营销中心渠道管理岗位的竞聘，我主要是为了响应营销中心岗位改革的召唤，积极实现自己的人生价值，为公司的发展奉献自己的全部智慧和热情。

一、自我简介

我是城一片区营销中心的客户经理xxx，现年28岁，大专文化，所学专业财务会计，于20__年至20__年在xx公司担任xx职务，因企业改制本人又不愿再安于每天一份报纸一杯茶的工作状况经过深思熟虑后毅然辞掉原来那份工作来到云阳移动公司应聘，通过笔试面试层层过关最后终于因实力而被移动公司聘用，通过试用期的考核被分在客户中心担任客户经理，在担任客户经理这一岗位期间，我能够吃苦耐劳，虚心的向前辈学习先进的工作经验，不断的提高和熟悉业务知识，并能很好的学以致用，在担任客户经理的这三年里我学会了不同的人用不同的态度进行沟通，锻练了我的沟通能力，学会了让客户怎么来认知我们的产品和接受我们的产品，大大提高了我的营销水平，我本着爱岗敬业的精神来应聘今天的渠道管理这一职务：首先谈谈我的优势，我有较强的沟通能力，在所负责的几十个集团中从没出现过任何客户的升级投诉，从来不会给客户过高的期望值来损害公司的利益，我能够管理好客户管理好自已，有这几年的客户经理工作经验为我今天来应聘渠道管理这一职务打下了坚实的基础：

1.具有熟悉各项移动业务的优势：几年的工作经历使我对移动的业务知识，特别是营销方面的业务知识有了比较全面的了解。

2.具有较强的处理问题能力和沟通能力：参加工作时，缺乏一定的工作经验，但在领导的关心和同事的帮助下，我努力学习和刻苦钻研，凭着对工作的热忱、责任感和长期学习摸索的经验，总结出了一些行之有效的方法，得到了领导和同志们的认同。

3.爱岗敬业，有强烈的责任感：在日常工作中，为解决用户的疑难问题和遗留障碍，我经常加班加点，不计较个人得失。当用户满意的笑容挂在脸上，我感觉就是对我工作的最大肯定。

4.有较强的业务发展能力和对市场敏锐的洞察力：每当有新业务（如来彩铃、天气预报等）推出时，我总是先使用并全面了解其功能、优点、价格。在上门服务和遇见用户询问时做到有问必答，回答详细，并尽力推荐他们使用适合他们的业务。在公司内每次业务发展竞赛活动中，我都能按时完成各项竞赛任务，这为我从事渠道管理工作积累了一定的工作经验。

5、有较好的年龄优势。我正值青年，身体健康，精力充沛，敬业好学，接受能力强，进取精神强，能够全身心地投入到自己所热爱的工作岗位中去。

二，上岗后的工作思路

云阳移动渠道建设随着市场的逐步发展，从产品从导入阶段逐步进入了成熟阶段，而成熟阶段市场的主要特征就是消费者的需求更加细化，从渠道的运作上来说，更加注重渠道终端和消费者距离最近部分的展示和活化能力，以至于更多的促销方式展现的都是在消费者面前的个性表白（也就是如何提高渠道的销售能力）。但是，如何才能让渠道将移动业务顺利传达到消费者面前，并且让消费者接受呢？这使得我们必须在渠道的深度上下功夫。

1、建立管理体系

主要的内容包括:首先应针对不同等级的商，制定不同的政策条件，以至于规范商的酬金制度，让各级渠道和谐发展，避免商之间利益冲突，扰乱整个市场;商营业员的整体业务能力及销售能力都比较薄弱，应加强对商的培训，且建立相关二级渠道培训制度，要让我们建立起来的二级渠道真正能为移动服务，为移动创造价值（初步阶段是让相关客户经理和一级商共同进行及时的业务辅导和相关政策的及时传达）;优化渠道结构，建立渠道指标考核制度及淘汰制度，实行自营厅逐步替代合作厅的步伐，避免“企业怕”的局面，夯实移动自有渠道在通信市场的行销能力。

2、加强联系合作

由于激烈的市场竞争，在渠道上的体现已经不仅仅是取决于渠道网络的密集程度了，因此，我们在进行渠道管理的同时必须通过业务人员或其他的沟通交流方式，进一步加强和商的联系与合作。只有通过分销商的长期紧密合作，才能保持移动的市场占有率制定对各级商，一级商的定期拜访制度，规定拜访的时间、拜访的路线和拜访的内容等。对商的资料摆放、产品陈列、促销实施等方面的协助与支持。我们应建立起对整个渠道网络的控制机制。一方面，防止竞争对手冲击市场，趁机进入移动渠道;另一方面，防止某些规模较大的商趁势要胁我们，逼迫我们给予额外优惠。

因此在加强紧密合作的同时不忘加强对渠道的掌控能力，而要加强对渠道的掌控能力一是寻求可替代商，二是加强对自有营业厅的辐射能力。

3、扩大自营厅辐射能力，掌控市场格局。

加大渠道建设是因为我们的渠道处于成长期，云阳移动因为渠道赢得了很大的市场分额，而进入成熟期以后，企业看到了企业已经赢来的市场面对着激烈的市场和竞争对手的竞争，我们需要建设和保护我们的存量市场，而渠道虽然帮助我们把这个市场的天下打了下来，但面对更多竞争对手和严酷的竞争环境，商和企业的责任是不一样的，因为渠道是因为要维护渠道才能形成资源，而企业需要维护市场才能产生效益，两者的关系在面对成熟市场的时候义务和责任都不一样了，所以我前面也提到了这一点，必须逐步扩大自有渠道的辐射能力。

市公司的导向也要求我们加大自营厅的销售能力，该如何达到最佳效果呢？结合客户经理沟通能力强，营业员业务知识全面的特征，我们应将两者相结合，配合起来负责有形的相关集团，既提高了集团内的服务能力，同时对营业员的营销能力和客户经理的业务知识都有帮助。另外对客户经理和营业员的绩效考核应配合起来考核，这样

渠道经理篇6

（一）影响工业品渠道模式选择的因素

企业决定所用销售渠道的长短、宽窄以及是否使用多重渠道，要受到一系列主、客观因素的制约。从销售渠道策划的角度来说，市场营销人员要考虑以下问题：分销的是何种产品，面对的是何种市场，顾客购买有何特点，以及企业的资源、战略，中间商的状况。一般情况下，影响渠道模式选择的因素有产品、市场、顾客、企业自身及中间商等因素。

（二）工业品渠道模式选择决策

综合考虑各项因素，我们可以对渠道的三个基本要素做出决策，形成渠道模式选择方案。

1.渠道广度：对于渠道广度的决策，往往是要求渠道设计人员在渠道的单一性和多元性之间做出选择。目前许多大型工业品厂商尤其是产品差别较大的厂商基本都采用了多种渠道的组合，也就是采取了混合渠道。

2.渠道长度：首先应决定采用直销还是分销，如果采用分销再来权衡是选取长渠道还是短渠道。总的来说，长渠道难于管理且渠道成本较高，但市场覆盖面大；短渠道则刚好相反，市场覆盖面有限，但是易于控制，渠道成本相对较低。

3.渠道宽度：即在独家分销、密集分销和选择性分销之间进行选择。独家分销的特点是竞争程度低，市场覆盖程度低。如采用密集分销，则渠道成员之间的竞争程度和产品市场覆盖率都很高，密集分销适用于大众化产品。选择性分销比密集分销更能争取得到渠道成员的支持，比起独家分销来又能给消费者带来更大的方便，并且能有适度的市场覆盖和竞争。

二、工业品渠道的管理策略

（一）渠道成员的选择

1.渠道成员的选择

由于工业品的技术含量和专业性等特点，因此，厂商选择渠道成员在关注其基本条件和市场能力的同时，更注重渠道成员的专业背景、从业人员的专业素养、行业行销经验等技术素质。

（1）对基本条件的要求

作为最基本的要求，在选择渠道成员时工业品厂商与普通产品厂商相似，其中包括信誉好坏、财务实力、获利能力、经营管理水平、业务人员素质以及经营范围等等。

（2）对技术素质的要求

以前，工业品厂商选择渠道成员时最关心的是其有没有资金，能不能提货，但现在厂商则越来越多地规定在技术上的最低进入门槛。工业品渠道成员的技术素质包括增值服务能力、培训能力和行业从业经验，这是它们取得工业品厂商的授权资格并成功销售的关键。

对渠道成员的选择是实施渠道管理的基础。如果没有合适的、合格的渠道成员，一切渠道管理措施都将成为空谈。对于渠道成员的选择条件如表1所述。

(二)渠道冲突管理

除了对渠道成员的选择外，还需要对渠道进行有效地管理，以此来提高渠道的绩效，增强渠道的活力。因为不管对渠道进行怎样好的设计，渠道之间的竞争和冲突都始终存在。一般来说，渠道冲突分为三种类型：

（1）垂直渠道冲突：指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突；

（2）水平渠道冲突：存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突；

（3）多渠道冲突：指一个生产厂商建立了两条或两条以上的渠道，并向同一市场出售其产品而发生的冲突。

在工业品业内，渠道冲突又集中表现在价格冲突和地域冲突方面。

如何解决渠道冲突呢？对于生产厂商来说，首先，在渠道成员的选择上要进行严格的评估和审核，尤其是要对渠道成员的经营理念等进行重点考察；其次，生产厂商不要同渠道成员“抢生意”。第三，合理地规定渠道成员和生产厂商的权、责、利，建立相应的渠道激励机制和监督机制。第四，最重要的解决方法是采用超级目标法，即建立共同目标，消除追求短期效益的行为，共同建设渠道、维护渠道。第五，建立冲突预警机制。第六，建立协商机制，这种方法解决垂直渠道冲突最为有效。

（三）渠道培训

生产厂商对渠道的支持包括技术支持、资金支持和营销支持，而在业内，渠道成员对厂商技术支持方面尤其是培训支持的要求更为突出。

由于工业品技术的复杂性，工业品渠道培训就成为渠道建设、推动渠道销售的一个非常关键的环节，这也是相对传统渠道来说工业品渠道所必备的一项职能。通过渠道培训，厂商可以提高渠道成员的销售和服务能力，提高渠道成员忠诚度，正确引导用户需求，提高整体运作能力等。构建渠道培训体系主要就是规定培训内容，并确定培训形式。

通过调查分析，目前厂商培训的主要内容包括：产品、技术、商务及物流、销售、服务、管理和企业文化等。其中产品、技术、销售、商务及物流、服务技能是培训的主要内容，因为这些内容都直接服务于厂商的销售活动。而诸如管理及企业文化等方面的培训也是形成渠道价值链核心能力所必不可少的因素。

三、结论

综上分析，作为工业品厂商关键性的战略资源，渠道模式的选择、渠道的建设和管理对于工业品厂商的发展壮大和提高竞争力具有十分重要的意义。通过对工业品渠道的现状进行分析，我们可以看出“渠道无形”，每一种渠道模式都有其独特的优势、劣势和一定的适用条件，只有综合考虑了环境、市场、产品和厂商自身的各种因素，才能选择适合自身的渠道模式。在中国当前的工业品市场中，直接销售与间接销售相结合的双渠道战略模式最具代表性，也最具适应性。随着产品技术日趋成熟，市场竞争日趋激烈，许多工业品厂商都实现了渠道转型，工业产品渠道呈现出扁平化、增值化和电子化、信息化的发展趋势。

参考文献：

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[2]朗宝书，刘兴银.现代市场营销学.中国物价出版社.

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[5]秦良娟.营销渠道理论与设计方法研究.西安交通大学硕士学位论文.

[6]哈罗德•孔茨.管理学.经济科学出版社.