售后服务流程篇1

新华信国际信息咨询（北京）有限公司

联合总裁和CEO

早期的神秘顾客是一种探索性研究，到了2007年左右变成了大部分厂商对渠道的一种重要考核工具。

在经销商渠道现场考核前期，强调“标准化”落实的考核体系确实起到了“立竿见影”的作用，这套模式在很短的时间内帮助了绝大部分经销商学会了如何规范地对待客户。这一阶段我们称之为服务的“标准化落实阶段”。

但是，现在经销商的现场服务流程标准化程度的确越来越高了，但是各个品牌、各个经销商之间服务也越来越同质化了。那么，厂商的服务管理下一步该怎么走呢，在“标准化”基础上形成“差异化”，或许将是厂商服务推进的下一个方向，而今后的神秘顾客研究的目标也将从促进“标准落实”向促进“能力提升”进行深刻转变。

先看销售服务管理。

越来越多的经销商销售利润不再丰厚，此外，汽车行业还面临限购、排污费等负面的政策预期。长期来看，经销商的销售竞争将越来越激烈，销售利润占比也将越来越小。这其实符合成熟汽车市场的规律，经销商更大的利润来源应是售后和后市场。

厂商销售服务考核目前还是以流程考核指标为核心，这套内容强调用一整套标准化的服务模式去对待每一个客户。然而，在经销商的基础服务流程落实了并已经达到相当高的程度以后，尤其中国汽车市场“高歌猛进”的势头发生了转变，这套考核体系也到了需要升级的时候。

从大的方面来看，销售包括四个大的环节，即“集客”、“建立联系”、“争取”以及“成交”。如果把考核放到促进销售的目标上来，那么不妨将考核重心放到“争取”这个环节。具体来说就是在保留以往流程考核核心指标的基础上，将神秘顾客的调研重心适当转向销售技巧强化、竞争对手对比、沟通技巧运用，以及营销活动改善等方面。

过去很多经销商被动地应对厂商的满意度考核，原因之一是因为考核内容与经销商的直接利益点不完全一致。如果把考核重点转移到经销商利益点上来，那么服务考核将可以促成顾客、经销商和厂商三方共赢的局面。

再看售后服务管理。

售后服务管理的两个核心任务是对“人”的服务（服务流程）和对“车”的服务（技术能力）。从一个用户的角度，技术能力成为衡量4S店服务越来越重要的一个依据。即使服务流程落实得再好，如果车辆该检查的问题没有检查出来，或者检查出来莫须有的问题，会严重影响到用户对这个品牌的评价和满意度。

对服务流程的考核是过去几年汽车厂商需要解决的首要问题。当神秘顾客考核加高频率后，在服务流程考核内容中少量加入技术能力考核的实施方法就会遇到一些难题，这是2009年前后几个合资品牌都暂停技术考核内容的主要原因。

而现阶段这些厂商服务流程的落实水平都已经推进到了一定程度，经销商的服务流程也呈现同质化，对技术能力这一核心内容的考核需求也被再次提出。技术考核又被重新提上议程，经过全新设计，技术考核将以独立执行的方式出现。

售后服务流程篇2

关键词:客户关系管理市场营销市场分析客户服务

CRM(CustomerRelationshipManagement客户关系管理)是世界各地主要企业正在讨论的一个重要课题。它的核心内容主要是通过不断改善与客户关系有关的企业销售、营销、客户服务等业务流程,提高各环节的自动化程度,从而更好地维系企业与客户之间的关系,使企业能最终将从客户身上获得的盈利最大化。

目前,CRM系统正在成为企业管理市场上的新亮点,特别是在与客户交流频繁、客户支持要求高的行业,如银行、通信、证券等行业都得到了大规模的使用。旅行社与上述这些行业有着相似的特征,在CRM系统的运用上应当也不例外。

旅行社CRM系统总体框架

CRM涉及到旅行社的各个方面,但主要是市场、销售和服务等与游客关系密切的部门。在旅行社中,CRM系统处于业务的中心地位,它主要起着信息采集、转换、集成、交互、分析和反馈的作用。通过CRM系统统一的业务平台,旅行社能将各部门的信息有机地集成起来,实现信息共享,并在此基础上加速各部门对客户的响应速度,帮助旅行社改善对客服务、提高工作效率。

旅行社CRM系统主要由市场分析子系统、营销自动化子系统、服务自动化子系统3部分组成。只有各子系统协同工作,才能保证信息流在系统间循环流转,使旅行社能在对客户详细资料进行深入分析的基础上,采取措施,改善提高客户满意度。

以下是旅行社CRM系统总体框架图。

旅行社CRM系统的功能模块

市场分析子系统

旅行社CRM系统的市场分析子系统具有强大的市场分析功能,它以大量的游客消费数据为基础,科学地进行电子化的客户分析和市场研究,其最终目标是帮助旅行社明确市场定位、实现收入最大化和客户关系最优化。该系统主要包括四部分:

客户消费行为分析客户消费行为分析在于及时掌握客户的动态信息和消费习惯,为客户提供全面、满意的服务,尽可能地延长客户生存期,以获取更大的利润。同时,通过对客户消费行为的分析,实现消费趋势的预测,并为旅行社的决策提供参考。该部分主要分析和回答如下问题:谁是我们的客户?我们的客户将分为几种类型?每一种客户有什么样的消费特征?客户群体将有何种流动趋势?不同种类的客户有什么样的差异等。客户消费行为分析包括客户分组、客户消费特征分析、客户对比分析、影响客户消费的关键因素分析和客户异常情况分析等内容。

市场研究分析市场研究分析是客户关系管理的重要方法之一。它将进一步研究游客的行为倾向、旅行社服务产品定位、企业在整个市场中的地位以及竞争对手的发展情况等,为管理者准确地定位自己的企业、自己的产品提供有效的参考依据。市场研究分析主要包括旅游产品属性分析、游客购买旅游产品倾向分析、旅游产品市场占有率分析、竞争对手情况分析和营销效果分析等。

客户流失分析目前,普遍的行业特征是“一个新客户的销售成本是现有客户销售成本的6倍;向一个老客户销售新产品的利润率是50%,而对一个新客户只是15%;5%的客户保留程度的增加可以导致85%的利润度的增加。”因此,旅行社必须十分注意减少客户的流失率。CRM系统的客户流失分析包括流失原因分析、客户流失预测和客户生存期预测。通过该项分析,可以为旅行社服务质量监控管理提供依据,为旅行社服务过程的整改提供具有针对性的方案。

交叉销售和组合销售分析交叉销售和组合销售分析是CRM的重要策略,其目的是为游客提供更多更好的产品和服务,以获取更高的利润。交叉销售分析是分析不同类型的游客对某种特定的旅行社服务是否有显着差异;不同类型的游客倾向于何种商品和服务;组合销售分析是分析不同类型的旅游产品和服务是否存在某些商品组合(即游客在购买某种商品的前提下购买另外某些商品的可能性明显增加)以及哪些产品组合能有效地增强游客购买的兴趣和倾向。

营销自动化子系统

旅行社CRM系统的营销自动化子系统具有极强的营销自动化功能。它以丰富的旅游资源数据库为支撑,以营销过程全程电子化管理为目标,能全面解决定制化“海量”服务与有限人力间的矛盾,实现迅捷的个性化服务,统一销售与服务流程,并通过任务分配机制提高工作效率,实现快速达成客户交易的目标。该系统包括两个部分:

旅游资源数据库旅游资源数据库是一个将有关景区概况、风土人情、住宿餐饮特色、交通状况等涉及旅游活动各方面内容的信息有效存储的仓库,它是旅行社为游客提供个性化产品和定制服务的依据。在构建该数据库时,旅行社可先通过内部人员现场勘察收集旅行要素数据、采集互连网上的相关数据、或从合作单位(如景区、酒店、交通部门)获取信息、从其它旅行社购买交换旅游资源数据等手段多方募集信息,然后再根据自身产品思路对其进行主题化筛选,静态地建立自己的旅游资源数据库。在有这样一个功能齐备完善的旅游资源数据库作后盾后,旅行社的营销人员就能同时担当起旅游产品设计开发的任务,根据游客的不同要求,及时进行数据查询和分析,迅速组合旅游产品,为游客提供迅捷的定制化服务。另外,在每一次为游客提供定制化服务的同时,CRM系统还能动态地将该客户的定制产品主题及解决方案记录在案,从而为以后具有类似需求的游客提供产品设计依据。通过上述静态和动态两种数据添加方式,旅行社将不断丰富自身的旅游资源数据库。

销售流程及管理自动化上述静态动态两种数据添加方式,即是旅游资源数据库的构建过程,同时也是旅行社快速回应游客需求,实行“一对一”电子化、自动化销售的过程。在这个过程中,凭借旅游资源数据库和统一的业务操作平台,销售人员无论何时何地都能及时获取有关旅游资源、产品组合、定价等方面的信息,从而能轻松应对海量的个性化定制服务需求,同时有效跟踪众多复杂的销售线路,彻底解决旅行社现有手工化操作的诸多问题,缩短销售周期,提高销售效率。

另外,除能实现上述销售过程的全面自动化外,CRM系统的营销自动化子系统还能对整个销售业务流程实施自动化管理。所谓销售流程管理实际上是一个能对销售经理、销售业务员的销售过程、客户资源进行自动统一化管理的平台。通过该平台,业务员只须不断地把自己潜在、现有、老的客户信息录入客户信息档案库中,记录其有关联系人信息、定制化服务需求和各种商务信息;系统将自动记录下业务员的客户访问、报价、订单、回款,以及各种服务内容;并对业务员目前的工作计划、销售目标、项目阶段和成功率分析进行管理。而销售经理则对所有客户信息进行集中查阅分析,对所有业务员的客户资源进行集中管理,掌握所有业务员的销售状况和销售计划,以及其客户成功率和已回款、应回款状况,并就存在的各种商机和客户信息及时向业务员协调,以提高销售效率和客户满意度。对企业而言,这种业务流程自动化管理的最大意义就在于它能使旅行社实现对游客信息的集中掌控,从而有效避免了因某位销售人员的离去损失大批客户的尴尬局面。

服务自动化子系统

服务自动化子系统主要完成对服务质量指标管理、服务焦点管理、客户回访管理、客户关怀管理以及服务质量指标分析、客户满意度分析、客户忠诚度分析和客户信用度分析等任务。这些任务贯穿于旅游活动全过程,须通过下列三部分实现。

标准化导游服务在旅游活动实施前,服务自动化子系统会将游客个人信息、定制化旅游活动需求及旅游资源信息进行综合分析,详细列出整个旅游活动的日程安排细节,同时给出定制化的导游活动安排及导游词细节。这种电子化、标准化的导游服务,一方面有利于稳定和提高导游服务质量,另一方面使导游能迅速应对“海量”的定制化服务需求。

旅游活动监控和协调在旅游活动实施过程中,服务自动化子系统将为游客提供全程电子化跟踪监控服务,并对活动中的各种突发状况进行及时协调。同时,通过对旅游活动的全程电子化记录,系统还能生成消费、管理过程的大量数据资料,为下一步产品规划、产品设计、资源调配提供原始的参考数据。

旅游活动评估和售后服务在旅游活动实施后,服务自动化子系统将对旅游活动全程电子化记录进行分析统计,实现对本次旅行活动的总体评估,并为市场营销提供参考。同时,系统还能根据本次旅游活动记录,分析游客的爱好、兴趣等信息,设定批量客户的关怀日期,对客户的重大节日进行关怀,提高客户满意度,进一步延伸旅游活动,为旅行者的下一次旅行活动打下基础。

子系统间的协同工作

在旅行社CRM系统中,各子系统间的协同工作至关重要。市场分析子系统进行的客户消费行为分析、市场研究分析、交叉销售和组合销售分析,能为营销自动化子系统提供宏观的销售策略和销售流程指导,其客户流失情况分析,又能为服务自动化子系统提供服务质量监控及服务质量整改的依据;营销自动化子系统实现旅游资源数据整合及销售过程的电子化,在其营销实施过程中,直接的产品设计必须参考来自市场分析系统的游客消费需求分析,同时,被记录在案的游客个性化需求和旅游活动的实施细节,又为服务自动化子系统提供服务流程细节和导游标准化服务细节。最后,在游客开始进行旅游活动后,全程电子化记录又将为未来市场营销子系统提供消费过程和管理过程的数据源,以便该系统能及时修正市场营销策略,并提示销售过程中可能出现的问题和相应的补救办法。

从系统整体来看,市场分析子系统为销售和服务过程提供宏观指导,销售自动化子系统和服务自动化子系统则处理游客旅游活动过程中的大量详实的数据,为拟订切合旅行社实际情况的市场营销策略提供依据。信息在三个子系统间不断的循环中获得增值,能指导旅行社建立更加良好的客户关系,增加自身的业务收入,为游客更好地服务。

售后服务流程篇3

1全球零售业服务的特点

服务全球化趋势给零售商们提高了分析更多更快数据的机会，同时也帮助零售商进行成本管理。目前，许多零售商已经参与了信息技术外包（ITO）和商务流程外包（BPO）的离岸业务。然而，更为复杂的商业流程和知识流程外包（KPO）给零售门提供了改善促销和获取利润的新机会。

NeoIT研究发现，尽管离岸程度大，财富500强零售商中有80%的企业已经将部分服务业务离岸化。零售业服务业务离岸化滞后于其他产业，例如，金融业和技术服务，造成这种情形主要原因是零售业的许多功能和决策分散在部门经理手中。

多数零售商主要开展信息技术服务全球业务。一些了解全球服务的零售商尽管主要关注交易活动，但是他们也正在开始外包商业流程。目前，零售企业将面临获得更为复杂的商业流程外包和知识流程外包的领先机会。

未来几年，零售商将通过下列方式提升服务业的全球化水平：

（1）产品采购将增加供应链的复杂程度，推动零售商寻求低成本方式管理新的复杂事物。（2）新兴技术能够使零售商改进效率和创造一种新的竞争力，从而推动他们从全球供应商那里寻求低成本技术解决方案。

2传统服务外包：信息技术外包（ITO）和商务流程外包（BPO）

零售商联合其他公司开展外包“传统”商务流程，例如，人力资源（HR）和财务会计（F&A）。零售商也可利用全球服务供应商处理诸如订购管理和采购等业务。全球服务供应商不仅可以订购商品而且还可以对所订购商品进行跟踪服务。在采购业务上，全球服务商主要从事供应商管理、采购订购管理、分销与物流管理以及策略采购等服务。

尤其是在涉及大量商品交易的情况下，零售商也可以把拍卖和商家对商家（B2B）交易外包出去，因为这两类交易是典型的购买-销售模式而非个人购买决策。顾客服务包括顾客支持、呼出电话营销（outboundtelemarketing）服务、呼叫中心支持、在线销售支持、目录销售支持以及特许方案跟踪等活动，这些业务同样也能够有效地离岸外包。

3全球服务前沿：知识流程外包（KPO，KnowledgeProcessOutsourcing）

BPO的步骤比ITO复杂，而KPO的步骤比BPP复杂，所以，在三种类型的服务外包中，KPO最为复杂。KPO或者说数据分析，非常近似于促销，因为KPO处理的数据都是促销系统所需要的，这些数据都是促销成功与否的关键。

不同于ITO和BPO，KPO会给零售商带来巨大的利益。目前，知识流程在离岸服务外包中已经成熟的业务包括：（1）商品计划；（2）销售预测；（3）竞争情报（合作）；（4）顾客与市场调查；（5）目录管理（包括分类计划和目录资源配置）；（6）最优化与减价补贴（合作）；（7）仓库管理（合作）；（8）存货管理（合作）；（9）销售点（POS）管理；（10）顾客特许管理；（11）定价（合作）；

有一些存货可以在仓库进行管理，但有一些存货必须在卖场管理。仓库管理和卖场存货管理必须结合起来，这样零售商才能时刻跟踪存货状况：哪些商品在库房？哪些商品还在运输途中？哪些商品在卖场？POS数据管理提供了有价值的额外信息——顾客想购买什么商品。

KPO另外一个重要作用是分析一篮子数据。零售商很少具有内部能力分析大量的实时顾客信息来制定出理想的促销项目，而KPO能够既快又节省地分析数据并给零售商带去巨大利益。KPO服务提供商可以提出系列建议，这些建议从全部商品和个别商品两个层面上对商品、销售和利润进行全面分析。KPO可以让零售商准确定位促销计划来吸引目标顾客。KPO通过分析一篮子数据来提供利润概况，同时还会让零售商洞察各类顾客类型。

全球服务最优范围随不同零售商将会不同。在决策时应该从两个方面进行评价：技术传送和全球文化合作上的工作意愿。例如，在定价活动中，一个不干预的零售商让服务供应商定价可能感到十分畅快，而一个喜欢控制的零售商可能只让服务供应商管理模型和提供建议。

在服务外包，零售商因该给服务供应商提供进入不同系统和数据的机会，服务供应商可接触到的数据包括零售商的供应商和销售点的信息。由于零售商价值链数据相互连接，接包供应商必须广泛进入价值链个系统。这种情形就要求零售商做出承诺和纪律约束，确保价值链各部分的联系，同时也给与服务供应商类似的进入机会。

4零售业促销生命周期

零售业价值链大部分在于促销创新和执行。一项成功的零售活动就是不断地集中于促销，把促销作为主要工具驾驭顾客这辆大客车。

在整个零售业价值链中有六个步骤可以使促销效率最大化。（1）使技术和信息同步；（2）整合不同流程；（3）适应顾客需要；（4）连接技术和创新；（5）延伸各种渠道；（6）提升新技术。

这些步骤不断提升技术，整合供应链，决定促销活动，以及计划商店各种支出。

5促销效率最大化的六个步骤

上述零售业促销效率最大化的六个步骤的详细内容表述如下：

5.1顾客、商店和供应商之间流程、技术和信息同步化

价值链内各个流程应该很好地连接在一起，确保促销效率最大化。供应商与零售商之间的分歧常常妨碍沟通。大零售商不断控制供应商，让产品供应商负责存货和物流。

零售商与顾客也常常发生脱节现象。许多零售商不能认清顾客的实时需求。许多零售商不是询问顾客想买什么，相反，尤其是大型卖场，深信只要将货架上摆满商品顾客就会来购买。这种意识决不会使零售商获得最大利润。

通过全面考察来自供应商的市场信息、零售商直接营销经验以及顾客细微的需求，成功的促销活动可以把供应商、零售商和顾客三者联接在一起。

5.2整合不同流程使其变为单一的电子工作流

理想状态下，零售商应该实时收集信息，而实际上，许多零售商以分批模式管理信息收集，通常的做法是从不同系统“拉”信息，这样就会造成信息来源、定义和时效性上的不一致。

如果没有一个整合系统，零售商就必须单个打印每个系统的报告，然后再手工汇总。由于系统因不同卖场而不同，因此，几乎不可能分析不同地区的总体情况或公司全貌。

整合公司营运技术系统要求有长期计划和坚持不懈地执行该计划。大部门大零售商正在或已经积聚和整合各系统。零售商从连续的信息流和重塑的系统中获得好处；如果零售业也能标准化，那么，零售商同样可以从中获得利益。

5.3提高灵活性和速度以适应不断变化的顾客需求

零售商应该提升商业流程，以便反应更灵活性，决策速度更快更精确。这些被提升的流程应该延伸至供应商领域和整个供应链中具有增值效应的数据系统。

通过提升知识流程外包（KPO），零售商可以自由支配时间，提高时间价值，让自身集中于提升核心的附加值高的流程，给顾客提供更好的购物体验。这些被提升的流程将提高灵活性和加快公司对顾客需求反应的有效性。

5.4使IT信息和创新系统连接起来并同步化

IT信息和创新系统的连接与同步化要求使用实时顾客信息来创新促销广告，这些广告应该投放到特定人口和特定卖场。收集顾客、零售商和供应商信息，从而创造一个商业信息系统，这样做可以给零售商提供可行的信息。零售商为了产出最大化能够优化每一促销环节。

一旦这个系统适合的话，零售商就可能提升kpo，因为服务供应商可以是每周7天、每天24小时不间断的“24/7”企业（24×7schedule），他们可以完成实时数据分析。

5.5延伸所有营销渠道促销送达率

一项成功的促销活动应该通过不同渠道接触到顾客，例如互联网、卖场以及传统的邮寄方式。目前的技术可以提供多条渠道让促销信息到达顾客，让顾客通过不同方式购买。对于那些目前仍未成功进入新的促销渠道的零售商来说，用低成本提升服务的机会依然存在。

一旦技术整合，服务供应商就可以在每个渠道上(例如，互联网和大规模服务站（mallkiosks）)完成数据处理。通过连接每一个营销渠道的信息，零售商可以彻底掌握顾客情况。

5.6让技术提升供应链效率

技术对供应链效率的提升可以通过b2b平台、无线射频识别（rfid）、手持式装置和广域网络系统（wan）等方式。

随着市场的全球化，零售商将面临b2b平台营销活动增加的趋势。在b2b平台上，购买行为有两个特点：（1）企业购买什么——是购买制造投入还是购买营运投入；（2）企业如果购买——是通过系统采购还是通过现场采购。

零售商可以通过b2b平台使用系统和现场两种采购方式来满足商品需要。利用知识流程外包（kpo）模式，各类服务供应商可以分析与促销紧密相关的b2b活动。

售后服务流程篇4

关键词：零售企业物流绩效评价改进策略

随着现代科学技术和全球经济一体化的发展，零售企业发展的市场竞争优势越来越取决于现代物流提供的速度、成本、服务以及效率。零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应链管理思想，依靠物流过程的控制、物流技术设施设备的发展、物流信息的合理应用并通过不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理，才能提高运行效率，获取更大的竞争优势，创造更好的企业价值。

零售企业改进物流绩效，就是在满足顾客服务要求条件下，在零售企业经营运作全过程中对物流绩效的产生、形成进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调。主要有四个基本策略：

一、建立零售企业物流绩效发展战略

零售企业物流绩效发展战略要素分析

运用美国学者迈克尔•波特提出的竞争优势要素划分方法，影响零售企业物流绩效的战略要素主要就是物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策四个方面，并由此构建了基本的共同影响框架。物流市场需求包含需求量、需求结构与需求变化趋势所产生的导向信息，物流资源包含物流设施设备、物流人才、物流服务管理所决定的运作能力，物流产业竞争包括了竞争程度、发展能力以及相关产业支持的基础条件，政府政策包括了相关法规、宏观管理体制与调控能力的制导作用，四者相互影响与相互作用，共同构成了影响零售企业物流绩效发展的战略要素。

对零售企业物流绩效战略要素进行的价值分析，就是价值分类、竞争权衡、确定优势资源、共享优势资源、创造更大的物流绩效。可以通过价值、吸引力、持久力的分析来完成物流绩效发展战略要素的系统分析。价值分析就是分析企业物流资源与物流需求匹配的程度和形成的竞争优势；吸引力分析就是分析促进企业物流发展的企业资源力量，包括资源的独特性、传递方式和转移效用；持久力分析就是分析政府的政策环境与企业优势资源积蓄和提高的速度、等级，以及资源可持续发展的能力。

二、发展战略模式及其实现途径

零售企业物流绩效发展战略模式主要表现为合理化战略模式与创新战略模式。物流绩效合理化战略就是将合理化思想与操作方式贯穿在改进物流绩效的全部过程。零售企业物流运作系统是由多个环节组成的，需要对物流系统进行设计、调整、改进与优化，通过提升物流服务能力，科学地解析物流成本构成情况，有针对性地采取管理手段，有效地降低物流成本，实现企业物流绩效的合理化。零售企业物流绩效管理的创新战略就是通过创新物流管理的制度、方式和方法，改变企业原有物流服务构成，不断提升物流服务能力，以更优质的服务创造更多的物流价值。

为此，零售企业必须紧紧围绕发展战略需要，通过战略、任务和决策转化为具体的、系统的、可操作的战略目标，从而形成集评价和激励，传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统；必须进一步分析和评估企业资源素质与能力，科学确定企业物流战略，实施战略管理，确保物流绩效管理产生战略价值。

三、强化零售企业物流绩效评价管理

零售企业物流绩效评价就是以有效满足竞争与发展的物流需求为目的，通过客观定量标准与主观效用行为测定物流绩效的活动过程。具体地说，零售企业物流绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估，以衡量企业物流运作系统和活动过程的投入与产出状况的分析技术和方法。依托现代信息技术和分析工具，零售企业物流绩效评价成为一个不断分析、控制和修正的动态过程。

零售企业物流绩效评价是对整个供应链体系中多个群体利益的协调、平衡和兼顾。为了建立起零售企业内部物流运作体系和各环节各部门和各个员工的激励机制，并建立起供应链体系中企业与供应商顾客等外部利益群体的利益分享机制，需要对物流绩效进行多角度评价的平衡和有机协调。主要包括：外部评价指标（品牌形象、顾客态度、股东收益等）和内部评价指标（内部组织效率、物流运营、技术、创新与成长等）之间的平衡；成果评价指标（市场占有率、利润、物统费用、物流设备利用率等）与行为评价指标（物流功能组合、物流控制、物流设备状况、员工、物流流程、物流服务等）之间的平衡；客观评价指标（响应速度、准时率、准确率、配送频率、差错率等）与主观评价指标（顾客满意度、员工忠诚度等）之间的平衡；直接评价指标（直接衡量物流活动成本与收益的指标）与间接评价指标（物流活动提升竞争力和品牌影响力的指标）之间的平衡；长期评价指标与短期评价指标的平衡；有形资产评价指标与无形资产评价指标的平衡。

面向未来的竞争，零售企业的绩效更多地在于所选择的供应商绩效、所选择的目标市场顾客绩效等构成供应链系统的共同绩效。零售企业必须从着重内部控制转为内外协调并重，就需要沿着供应链系统对物流绩效进行延伸的协调和控制。零售企业经营品种日益丰富，博弈下的供应链系统日益复杂，对物流绩效实现全面评价涉及更多的因素和数据处理，需要更大的成本投入、更长的分析时间和增加了出错的可能，很难满足零售企业适应瞬息万变的市场需求、持续提升竞争优势的要求。零售企业对供应链系统的物流绩效实施动态测评，可以充分运用现代信息技术将优选的动态测评的关键性指标（KPI指标）编制成系统软件，在零售企业现有的信息系统上根据需要采集数据并分析和提供测评结果，为供应链博弈决策提供辅助支持并保证时效性与准确性。

四、构建零售企业物流绩效管理体系

要建立零售企业物流绩效管理体系，除了要有管理职责、人员与物质资源、绩效体系结构等要素之外，还必须要有符合零售企业经营特点的物流运作要素。包括：物流需要的调研与评定，物流服务设计，物流服务提供过程和物流绩效管理的分析与改进。

物流需要的调研与评定是企业物流活动过程的首要内容，要运用各种有效方式了解物流需要，依据调研结果和企业实际物流服务条件，确定新的物流服务项目，编制物流服务大纲，以作为物流服务设计的基础。物流服务设计是把物流服务大纲中的内容与要求策划设计为物流服务规范、物流服务提供规范和物流绩效控制规范，确定开展预定物流服务项目的时间计划表，确保一切必要的资源、设施和技术支持，并对物流服务项目进行适当的、切合实际的宣传。

物流服务规范规定了物流服务的特性、内容、要求及验收的标准；物流服务提供规范规定了提供物流服务的方法和手段；绩效控制规范应有效地控制每一物流服务过程绩效，以确保物流服务始终满足有关规范要求和顾客需要，既可以此制定物流绩效管理控制规范，也可纳入企业整体服务规范和管理规范之中。

物流服务组织应采取行政、经济、教育等各种手段确保物流服务规范的实施，不断地对物流服务过程绩效进行评定和记录，识别和纠正不规范物流服务，把影响物流服务过程绩效的各方面因素，如人的技能、设施的完好与安全等置于受控状态。还应十分重视顾客对物流绩效的投诉和评价，力争实现无缺陷物流服务。

零售企业应定期或不定期地对物流绩效管理进行分析，为此要建立一个物流绩效管理信息反馈管理系统，既要进行定性分析，更要进行定量数据收集和统计分析，以寻求绩效改进机会，进行绩效改进，提高物流绩效管理水平。

五、有效运用物流绩效改进方法

零售企业物流绩效改进就是指为向零售企业物流及其顾客提供增值效益，在整个零售企业范围内所采取的提高物流绩效活动过程的效果与效率的所有措施。绩效改进是一种以追求更高的过程效果和效率为目标的持续活动。既为零售企业物流创造绩效改进的环境，持续地改进企业物流运作过程；又为零售企业物流绩效改进创造必需的价值观和文化基础，重视满足企业内部和外部顾客的需要，使绩效改进贯穿于从供方到顾客的整个供应链。

六、树立企业物流整体绩效管理思想

一般来说，零售企业物流活动就是为生产经营服务的服务性活动，不同的企业物流服务功能的构成和重要性不同，其绩效都会影响顾客感觉中的整体物流绩效和顾客的满意程度。零售企业强化物流绩效管理，就必须树立整体绩效管理思想，必须深入了解物流服务全过程，并根据顾客需求，认真做好物流服务网络体系设计工作和物流绩效管理工作，不断创造物流价值，提高顾客的满意程度。企业在物流服务过程的各个环节、各个阶段，都必须以优质服务组成的整体，为顾客创造更大的物流价值，增强顾客的信任感和忠诚感。

物流绩效是服务客观现实和顾客主观感觉融为一体的产物。零售企业要在激烈的市场竞争中取得长期优势，应积极采用高新技术加强绩效管理，做好每一个关键环节的绩效管理工作，提升零售企业物流服务的整体绩效水平，促使服务实绩符合或超过顾客的期望。

顾客感觉中的物流绩效是由零售企业物流员工和顾客之间相互交往的结果决定的。员工的服务知识、服务技能、服务意识、服务行为对顾客感觉中的物流绩效有极大的影响。因此，提高内部物流绩效，才能为零售企业外部顾客提供优质服务。企业必须高度重视员工的物流服务管理，必须高度重视顾客的物流需求管理。

七、建立有效的物流绩效管理信息系统

零售企业建立有效的物流绩效管理信息系统能为企业提供物流绩效改进决策必需的各种信息，能激励企业内部员工改进物流服务工作。建立有效的物流绩效管理信息系统应遵循以下原则：

计量顾客对物流绩效的期望。零售企业既应计量顾客对物流绩效的评估，也应计量顾客对物流服务的期望。顾客对物流绩效的期望是顾客评估物流绩效的依据。不计量顾客的期望，零售企业就很难正确理解顾客对物流绩效的评价。

售后服务流程篇5

关键词：零售企业物流绩效评价改进策略

随着现代科学技术和全球经济一体化的发展，零售企业发展的市场竞争优势越来越取决于现代物流提供的速度、成本、服务以及效率。零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应链管理思想，依靠物流过程的控制、物流技术设施设备的发展、物流信息的合理应用并通过不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理，才能提高运行效率，获取更大的竞争优势，创造更好的企业价值。

零售企业改进物流绩效，就是在满足顾客服务要求条件下，在零售企业经营运作全过程中对物流绩效的产生、形成进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调。主要有四个基本策略：

建立零售企业物流绩效发展战略

零售企业物流绩效发展战略要素分析

运用美国学者迈克尔•波特提出的竞争优势要素划分方法，影响零售企业物流绩效的战略要素主要就是物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策四个方面，并由此构建了基本的共同影响框架。物流市场需求包含需求量、需求结构与需求变化趋势所产生的导向信息，物流资源包含物流设施设备、物流人才、物流服务管理所决定的运作能力，物流产业竞争包括了竞争程度、发展能力以及相关产业支持的基础条件，政府政策包括了相关法规、宏观管理体制与调控能力的制导作用，四者相互影响与相互作用，共同构成了影响零售企业物流绩效发展的战略要素。

对零售企业物流绩效战略要素进行的价值分析，就是价值分类、竞争权衡、确定优势资源、共享优势资源、创造更大的物流绩效。可以通过价值、吸引力、持久力的分析来完成物流绩效发展战略要素的系统分析。价值分析就是分析企业物流资源与物流需求匹配的程度和形成的竞争优势；吸引力分析就是分析促进企业物流发展的企业资源力量，包括资源的独特性、传递方式和转移效用；持久力分析就是分析政府的政策环境与企业优势资源积蓄和提高的速度、等级，以及资源可持续发展的能力。

发展战略模式及其实现途径

零售企业物流绩效发展战略模式主要表现为合理化战略模式与创新战略模式。物流绩效合理化战略就是将合理化思想与操作方式贯穿在改进物流绩效的全部过程。零售企业物流运作系统是由多个环节组成的，需要对物流系统进行设计、调整、改进与优化，通过提升物流服务能力，科学地解析物流成本构成情况，有针对性地采取管理手段，有效地降低物流成本，实现企业物流绩效的合理化。零售企业物流绩效管理的创新战略就是通过创新物流管理的制度、方式和方法，改变企业原有物流服务构成，不断提升物流服务能力，以更优质的服务创造更多的物流价值。

为此，零售企业必须紧紧围绕发展战略需要，通过战略、任务和决策转化为具体的、系统的、可操作的战略目标，从而形成集评价和激励，传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统；必须进一步分析和评估企业资源素质与能力，科学确定企业物流战略，实施战略管理，确保物流绩效管理产生战略价值。

强化零售企业物流绩效评价管理

零售企业物流绩效评价就是以有效满足竞争与发展的物流需求为目的，通过客观定量标准与主观效用行为测定物流绩效的活动过程。具体地说，零售企业物流绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估，以衡量企业物流运作系统和活动过程的投入与产出状况的分析技术和方法。依托现代信息技术和分析工具，零售企业物流绩效评价成为一个不断分析、控制和修正的动态过程。

零售企业物流绩效评价是对整个供应链体系中多个群体利益的协调、平衡和兼顾。为了建立起零售企业内部物流运作体系和各环节各部门和各个员工的激励机制，并建立起供应链体系中企业与供应商顾客等外部利益群体的利益分享机制，需要对物流绩效进行多角度评价的平衡和有机协调。主要包括：外部评价指标（品牌形象、顾客态度、股东收益等）和内部评价指标（内部组织效率、物流运营、技术、创新与成长等）之间的平衡；成果评价指标（市场占有率、利润、物统费用、物流设备利用率等）与行为评价指标（物流功能组合、物流控制、物流设备状况、员工、物流流程、物流服务等）之间的平衡；客观评价指标（响应速度、准时率、准确率、配送频率、差错率等）与主观评价指标（顾客满意度、员工忠诚度等）之间的平衡；直接评价指标（直接衡量物流活动成本与收益的指标）与间接评价指标（物流活动提升竞争力和品牌影响力的指标）之间的平衡；长期评价指标与短期评价指标的平衡；有形资产评价指标与无形资产评价指标的平衡。

面向未来的竞争，零售企业的绩效更多地在于所选择的供应商绩效、所选择的目标市场顾客绩效等构成供应链系统的共同绩效。零售企业必须从着重内部控制转为内外协调并重，就需要沿着供应链系统对物流绩效进行延伸的协调和控制。零售企业经营品种日益丰富，博弈下的供应链系统日益复杂，对物流绩效实现全面评价涉及更多的因素和数据处理，需要更大的成本投入、更长的分析时间和增加了出错的可能，很难满足零售企业适应瞬息万变的市场需求、持续提升竞争优势的要求。零售企业对供应链系统的物流绩效实施动态测评，可以充分运用现代信息技术将优选的动态测评的关键性指标（kpi指标）编制成系统软件，在零售企业现有的信息系统上根据需要采集数据并分析和提供测评结果，为供应链博弈决策提供辅助支持并保证时效性与准确性。构建零售企业物流绩效管理体系

要建立零售企业物流绩效管理体系，除了要有管理职责、人员与物质资源、绩效体系结构等要素之外，还必须要有符合零售企业经营特点的物流运作要素。包括：物流需要的调研与评定，物流服务设计，物流服务提供过程和物流绩效管理的分析与改进。

物流需要的调研与评定是企业物流活动过程的首要内容，要运用各种有效方式了解物流需要，依据调研结果和企业实际物流服务条件，确定新的物流服务项目，编制物流服务大纲，以作为物流服务设计的基础。物流服务设计是把物流服务大纲中的内容与要求策划设计为物流服务规范、物流服务提供规范和物流绩效控制规范，确定开展预定物流服务项目的时间计划表，确保一切必要的资源、设施和技术支持，并对物流服务项目进行适当的、切合实际的宣传。

物流服务规范规定了物流服务的特性、内容、要求及验收的标准；物流服务提供规范规定了提供物流服务的方法和手段；绩效控制规范应有效地控制每一物流服务过程绩效，以确保物流服务始终满足有关规范要求和顾客需要，既可以此制定物流绩效管理控制规范，也可纳入企业整体服务规范和管理规范之中。

物流服务组织应采取行政、经济、教育等各种手段确保物流服务规范的实施，不断地对物流服务过程绩效进行评定和记录，识别和纠正不规范物流服务，把影响物流服务过程绩效的各方面因素，如人的技能、设施的完好与安全等置于受控状态。还应十分重视顾客对物流绩效的投诉和评价，力争实现无缺陷物流服务。

零售企业应定期或不定期地对物流绩效管理进行分析，为此要建立一个物流绩效管理信息反馈管理系统，既要进行定性分析，更要进行定量数据收集和统计分析，以寻求绩效改进机会，进行绩效改进，提高物流绩效管理水平。

有效运用物流绩效改进方法

零售企业物流绩效改进就是指为向零售企业物流及其顾客提供增值效益，在整个零售企业范围内所采取的提高物流绩效活动过程的效果与效率的所有措施。绩效改进是一种以追求更高的过程效果和效率为目标的持续活动。既为零售企业物流创造绩效改进的环境，持续地改进企业物流运作过程；又为零售企业物流绩效改进创造必需的价值观和文化基础，重视满足企业内部和外部顾客的需要，使绩效改进贯穿于从供方到顾客的整个供应链。

树立企业物流整体绩效管理思想

一般来说，零售企业物流活动就是为生产经营服务的服务性活动，不同的企业物流服务功能的构成和重要性不同，其绩效都会影响顾客感觉中的整体物流绩效和顾客的满意程度。零售企业强化物流绩效管理，就必须树立整体绩效管理思想，必须深入了解物流服务全过程，并根据顾客需求，认真做好物流服务网络体系设计工作和物流绩效管理工作，不断创造物流价值，提高顾客的满意程度。企业在物流服务过程的各个环节、各个阶段，都必须以优质服务组成的整体，为顾客创造更大的物流价值，增强顾客的信任感和忠诚感。

物流绩效是服务客观现实和顾客主观感觉融为一体的产物。零售企业要在激烈的市场竞争中取得长期优势，应积极采用高新技术加强绩效管理，做好每一个关键环节的绩效管理工作，提升零售企业物流服务的整体绩效水平，促使服务实绩符合或超过顾客的期望。

顾客感觉中的物流绩效是由零售企业物流员工和顾客之间相互交往的结果决定的。员工的服务知识、服务技能、服务意识、服务行为对顾客感觉中的物流绩效有极大的影响。因此，提高内部物流绩效，才能为零售企业外部顾客提供优质服务。企业必须高度重视员工的物流服务管理，必须高度重视顾客的物流需求管理。

建立有效的物流绩效管理信息系统

零售企业建立有效的物流绩效管理信息系统能为企业提供物流绩效改进决策必需的各种信息，能激励企业内部员工改进物流服务工作。建立有效的物流绩效管理信息系统应遵循以下原则：

计量顾客对物流绩效的期望。零售企业既应计量顾客对物流绩效的评估，也应计量顾客对物流服务的期望。顾客对物流绩效的期望是顾客评估物流绩效的依据。不计量顾客的期望，零售企业就很难正确理解顾客对物流绩效的评价。

售后服务流程篇6

关键字：网络经济服务质量记分卡提高

随着网络等技术手段的进步，市场竞争的白热化程度增强，中介层次力量日渐削弱，企业和顾客之间出现了前所未有的近距离接触，顾客对于企业售后服务的感知程度以及评价状况，在很大程度上影响着企业的进一步发展。同时，在以顾客为导向的网络经济时代，顾客的满意度也逐渐成为了一个重要的衡量指标，在企业进行售后服务决策时起着越来越大的导向作用。

“服务”是一种涉及某些无形因素的活动，它有时与物质产品紧密联系，有时与物质产品毫不相干。这就导致服务的质量与产品质量不完全相同。我们要衡量产品质量的好坏通常可以借助产品各项技术指标如尺寸、寿命及各项使用性能等与设计指标之间的偏差来完成。而要衡量服务质量如何，主要以顾客的主观判断来评价。也就是说，顾客对售后服务质量的感知同样也主要是在服务的过程（服务瞬间）中形成的。

正是这种服务过程与顾客消费过程的同步性、顾客感知的敏感度差异以及售后服务本身的非实体性，增大了售后服务评价中的不确定因素和提高售后服务质量时的考量难度。因此，要改善售后服务质量，必须从研究售后服务的过程开始。

售后服务过程的技术划分

根据售后服务过程和内容，我们可以将其分解为两部分，即涉及技术性的服务和不涉及技术性的过程服务。

技术性的服务主要指维修服务、故障的查明服务、零件更换服务等；过程服务主要指产品在交付用户使用的整个过程中，生产商和销售商是以什么样的方式来给用户提供服务的。因此，过程服务主要体现在向顾客提供服务的整个过程是否顺畅，提供服务的员工是以什么样的态度来接待顾客，以及向用户提供服务的时间延续性等。

对于技术性的服务，顾客对其质量的感知方式和判断是相对比较客观的，是有据可循的，是看得见也可以实地测试的。如顾客只要比较维护（维修）前后产品的性能，就能感知技术性服务质量的状况。而要快速、有效的解决技术性问题，保持较高的技术性服务质量，离不开企业设施、设备的现代化和先进性，以及员工对于该设施和设备运用的熟练程度。

对于过程服务来说，各厂商的服务手段、方法、意识则有所不同，尤其是随着现代科技的高速发展和管理方法的不断创新，售后服务的过程被延续到被服务者若干时段，服务的范围被扩大到全国甚至全球范围。在时间和空间的无限扩大下，过程服务的形式和内容日益丰富。

但是，顾客对于过程服务的质量评价相对比较主观，它的评价结果与厂家的业务接待和售后服务人员的态度、服务过程中是否被重视、要求是否都得到满意答复和解决、修理速度等等各种因素相关。

顾客满意度是测评服务质量的通用标准

在售后服务过程中，不管是技术性的服务质量还是过程服务质量，顾客将形成一个非常综合的心理概念，那就是满意度。满意度是顾客在接受整个服务的过程中，感知到的售后服务所形成的一个综合心理评述。

当厂家的售后服务体系在向顾客提供售后服务的过程时，顾客感知了服务的存在和状况，再与心理预期服务质量进行比较后就形成了对售后服务质量满意度的评价结果。因此，顾客满意度是评价售后服务质量的最终指标。它既与企业售后服务体系的服务质量有关，也与用户的心理预期相联系。

用户满意度指数方法（简写为CCSI）是一种近年来国际上发展并流行起来的质量评价的科学指针，目前已成为美国、德国、瑞典、韩国等许多国家进行全国质量监测的重要工具。

中国用户满意度指数方法是在学习借鉴美国用户满意度指数方法（ACSI）的基础上，于1997年开始进行CCSI系统研究的，并根据中国国情对模型结构和测评指针体系进行必要改造后，建立的具有中国特色的质量测评方法。它以用户作为质量评价主体，用户需求作为质量评价标准，按照消费行为学和营销学的研究结论，透过构建一套指标组成严格的模型，并据此计算出消费者对产品使用的满意度指数，来收集用户对其感知到的质量状况和预期的质量水准等相关问题的回答结果。

按照这样一个逐渐被接受的通用标准，企业要切实有效的提高服务质量，要有针对性的提高顾客满意度，使用记分卡法是一个可行的办法。

记分卡法的运用

记分卡法是近年来理论界在智力资本度量方面所使用的一种有效方法。考虑到售后服务好坏的评定类似于智力资本度量，也存在一定的主观因素，所以，我们有机会也有可能借鉴智力资本度量的思路，对于一些相对难以量化的、依靠顾客感知为主的工作进行逐步地细分，以有形的标准来衡量无形的服务。

用记分卡法对售后服务的质量指标进行分解

首先可以将售后服务的内涵进行界定，然后划分出适当的售后服务维度，接着确定售后服务目标，分解售后服务标准，并根据这些标准建立系统的售后服务记分卡，来最终管理和控制售后服务质量，保证预期的服务质量和管理目标的实现。

以上步骤可以描述为如下流程：

界定售后服务内涵——划分售后服务维度——确定售后服务目标——分解售后服务标准——建立售后服务记分卡。

也可以图解为如下形式：

通过网络技术对记分卡法的应用进行保证

在传统的经济形态下，收集信息是一件复杂而又耗时的事情，作为企业，很难在第一时间了解到用户的反馈信息，即使了解到了一定的信息，也可能因为数量或者质量等原因，而缺乏有效性和指导意义。所以，在技术水平相对比较落后、技术手段相对比较单一的时候，推广记分卡法，实际上是很难收到预期效果的。然而，随着网络技术的普及，信息高速公路的建立，以及企业内部网、外部网、互联网的结合，彻底地改变了企业的信息基础，从而使记分卡法的实施，有了技术上的支持和保证。

现代信息技术的开放性和网络化使得信息的获取变得容易。原来处于孤岛状态的PC机通过系统集成和计算机联网，使得不同时间、不同地点的信息共享成为可能。顾客可以通过署名或者匿名的方式，在比较短的时间内与企业交流售后服务中的感受。这在很大程度解决了企业内部信息传递速度慢和信息衰减与失真造成的售后服务决策延误和效率低下问题。

由于网络的虚拟性，使得顾客可以更加淋漓尽致的张扬自己的个性，可以更大程度的发表自己的见解，有效的防止了人员当面进行访谈时所产生的拘束感和语言顾忌，从而有效地保障了信息的真实、可信度。

由于网络的覆盖面广，受众广泛，不受时空限制的特点，使企业在网上获取信息的可选范围增大，获取信息的速度加快，获取信息成本大幅度的降低。与此同时，企业也可以通过信息共享和大量储存为组织提供了丰富的“知识”来源，对这些知识的有效利用和加工、提炼与创新，不仅有利于提高售后服务的效能，而且可以保证企业在新形势下取得竞争优势来源。

信息交流的快速、方便、便宜导致了消费者与企业的交流、沟通更加频繁，企业可以比以往任何时候都能更好地满足顾客的需求，而且Internet给我们架设了跨越距离的交流通道，企业可以以此为契机，运用各种手段，加快研究与开发的速度，来保证和提高售后服务质量。

其他各种手段的促进

然而我们应该看到，售后服务是一项系统工程，售后服务的过程，只是企业在质量管理方面水平和效果的一个表现方式。因此，要提高售后服务质量，不能过分耽于形式，也不能只对从事售后服务的当事人过分苛责，而应该从全方位着手，从提高企业的整体装备和素质出发，提高顾客对于企业的评价，扩大企业自身的影响力和美誉度，进而促进售后服务整体效应的提高。为此，作为企业要充分重视以下四个方面的工作：

重视关键时刻的管理

诺曼（Norman，1984）曾把顾客与企业进行服务接触的过程比喻为“关键时刻”（TheMomentoftruth）。要从根本上解决售后服务问题，关键时刻的管理是不容忽视的。因为，关键时刻服务质量管理的好坏会直接影响到顾客的感知程度。

要作好关键时刻的管理，就要准确的掌握顾客数据资料，安排高效率的工作程序，还需要急顾客所急，想顾客所想，及时为顾客提供他们所急需的相应资料和服务，这样才会使顾客切实的、真正的感到企业服务于顾客，顾客至上的观念。

重视企业形象、品牌的树立和宣传

在格鲁诺斯的顾客感知服务质量模型中有一个值得重视的内容——过滤器的作用。也就是说，顾客对于知名度比较大的企业的一些小失误，往往容易谅解，而对于没有什么知名度，或者名声比较差的企业的小错误则往往会扩大化，把小问题想象成大问题。

因此，企业在平时就应该注意自身形象的树立，重视企业各项活动的社会效应，重视产品在消费者中的知名度和美誉度的确立和提升。这样，即使在售后服务中出现了小差错，根据过滤器效应，也能够比较快的或者比较容易的得到消费者的谅解。

应用价值曲线评价方法，深入了解顾客感知质量

价值曲线评价模型是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评价，还要求员工和内部管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。

具体可以参考的思路是，在充分的市场调查和分析的基础上，发现顾客重要的评价属性，然后不限于传统的规范和形态，以创新精神开创新的业态，给顾客感知服务质量以质的飞跃。

充分利用信息化手段，保障售后服务质量水平

在网络经济日益被接受的今天，企业应该也必须关注并了解最新科技动态，以便充分的利用高新科技成果，在提高服务效率、效益的同时，提高服务质量的水平。

电子商务的发展在一定程度上也带来了企业售后服务的新的机遇，利用电子商务中“一对一营销”的理念和各种在线的互动，可以使售后服务变得更及时、更有针对性。而且，能够有效的在买卖双方之间产生互动和信任，便于进一步顾客感知状况的调查，从而大幅度提高顾客的满意度，促进售后服务质量。

参考资料：

1.李海洋、牛海鹏，《服务营销》，企业管理出版社，1996

2.武志伟、茅宁，《智力资本度量记分卡方法评述》，科研管理，2003年6月，第24卷，第4期