民营医院篇1

【关键词】网络营销手段网络营销策略民营医院

一、研究背景

网络营销的发展和医疗体制的改革为民营医院的推广营销提供了新的契机，互联网广告以其不受时间和空间的限制，受众面广、针对性强、使用方便、隐私性强、投入成本低等优势迅速成为了民营医院推广营销的新宠（陶世奇，2008）。民营医院网络营销的应用使潜在患者在第一时间购买或咨询服务成为现实。目前，我国的民营医院的网络营销往往还停留在建站和网站推广的阶段，方法和手段还都较为单一。网络营销的在医疗卫生行业的应用虽然也逐步积累了一些经验和方法，但总的来说还不成熟，还处于摸索阶段。因此适合我国民营医院发展的网络营销策略十分值得探讨。因为只有了解它们，才能把民营医院的网络营销和战略发展紧密结合起来，使医院服务的网络营销理念具有总体性、长远性、方向性。

二、民营医院网络营销发展现状分析

目前我国民营医院的网络营销还处在发展的初级阶段，网络营销的过程中存在着一系列的问题，这样问题如果不及时得到解决将会严重制约网络营销的发展，给民营医院的发展乃至生存都会带来严重的威胁。民营医院网络营销过程中存在的问题主要有一下七个方面：

（1）大部分民营医院缺乏对网站的功能、实质的深入了解，对医院的服务营销与网络营销之间关系的理解不够深刻。

（2）民营医院网站的策划没有一个长期、明确的目标，网站建设时很少考虑目标客户群的需求所在，而是以“医院为中心”。

（3）民营医院网站原创性的内容不够丰富，不能吸引用户长期的访问和产生信赖心理。很多民营医院由于人员短缺、网站投入力度不够等各方面的原因，在网站建设和维护过程中，很少有原创性的信息，网上挂出的资料几乎都来自其他网站的转载。

（4）网站缺乏维护，对于网站流量、访问来源等一系列数据缺乏重视，缺乏分析，不能更好的引导网络营销的发展。

（5）网站推广方式单一，多数仅依赖于搜索引擎的排名推广，造成同行业过度竞争。

（6）与网络营销配套的顾客服务不够健全。民现有的很多民营医院网站功能或不健全或没有固定的人员来管理，造成患者和医院方面的沟通受阻。

（7）信誉保障不够，一些医院存在虚假广告和欺骗性的行为。

三、民营医院网络营销策略分析

（一）民营医院网络营销整合策略

民营医院网络营销的整合策略的第一方面的内容即为将医院的网络营销与医院的其他营销活动结合共同来展开，不同营销渠道的相互补充和促进，充分发挥各种渠道营销效果。民营医院可以通过整合营销将医院的价值观、经营理念、技术特点和服务优势等推广到大众面前，使大众对民营医院的内在理念和外在形象有全面清晰深入的了解，大打品牌这张王牌使之品牌形象深入大众心理，由此间接提升潜在患者对民营医院的忠诚度和就诊量。

（二）民营医院网络营销服务策略

民营医院较公立医院最大的优势即为民营医院的服务，因此在民营医院的网络营销服务中，应该继续坚持和发扬民营医院服务方面的优势，不断提高网络营销人员和医护人员服务意识，提升服务的质量和层次，保障医患间沟通的有效性，构建和谐的医患关系。然而在医疗卫生服务竞争日渐激烈的今天，医疗产品的同质化、服务质量的同质化使竞争出现了你有我也有，大家不分彼此的胶着状态。民营医院网络营销者想要突出重围势必要别出一帜地地创造出对病人有利的、优于且有别于竞争者的优势，才能真正的推动医院自身的发展。在这个知识化、信息化的新时代，人们的思想都在发生着剧烈的变化，各行各业都在不断地赋予服务全新的内涵。如果这时候民营医院还是遵循传统僵化的老观念不变的话，必将无法适应时代的发展，也就无法制定出差异化的网络营销服务策略，更不可能有为患者提供差异化医疗卫生服务的行动。

（三）民营医院网络营销品牌策略

医院品牌是医院在长期的经营中通过向患者提供医疗服务所形成的产品特征，是患者群体对医院价值的判断，是一种体现医疗服务质量和医疗无法特色的无形资产医院品牌是医院形象和文化的象征，是患者长期以来通过医院的服务对医院的知名度美誉度和信任度的反映，也是医院对患者在医疗服务过程中的长期承诺，更是医院核心竞争力的体现。民营医院的竞争，已不仅仅局限于某一方面的竞争，如技术、人才，以及服务。民营医院的竞争最根本的是要树立自身的品牌，因为医院的品牌是向就医顾客长期提供的一组特定的特点、利益和服务。好的品牌不仅传达了质量的保证，而且还体现了承诺、优质、文化等内涵。因此，民营医院在网络营销活动中必须具有品牌营销的观念，有不断地打造完美品牌的意识，这样才能使医院在就医顾客的心目中保持持久的知名度和美誉度。

民营医院篇2

中医药必将走向世界

周主任说，中医药是中华民族的文化瑰宝，博大精深、历史悠久。早在春秋战国时期，中医学就已形成理论。从中药的发展历史来看，我国现存最早的中药专著《神农本草经》中记载有365种中药，明代《本草纲目》中记载的中药已增加到1892种，据近年国内中药资源普查统计，其品种已达到1．2万种之多。中医药学既是传统的，也是现代的；既是中国的，也是世界的。目前已有60多个国家选用中医药，中医药正面临着巨大的机遇和挑战。

2003年突如其来的“非典”疫情，使中医药在临床上大显身手。世人惊醒：治疗“非典”，中医药决非西医药所能替代。中医药以其良好的疗效，几千年的临床经验，以人为本的治疗理念，符合21世纪医学的发展方向。中医药体系与西医药体系相辅相成，二者是不能相互取代的两种医疗手段，应平起平坐，而不能有所偏废。目前，我国药品仿制西药占到全部药品的90％以上，今后在使用权限上肯定要受制于人。而中医药源于中华民族，拥有自己的知识产权，是我国具有自主创新的优势产业之一。因此，中医药产业将成为我国最有实力、最有优势走向世界的产业。

周主任介绍，中医药在海外发展近20年来，其地位已发生了明显的变化。1986年前，我国政府在对外签署的卫生协议中，很少有中医药。但到2005年我国已与60个国家签订了含有中医药条款的卫生合作协议，另外还签订了几十项专门的中医药合作协议。世界上很多国家对中医药的信任度越来越高，一些外国领导人来中国指名要中医为其健康把脉。另外，我国还有很多中医药专家被邀请到国外讲学，由此可见，中医药走向世界已成大局。

民营医院提升中医药产业市场空间

“民营医院的蓬勃发展，将为中医药产业带来新的发展机遇，并将为中医药的发展提供广阔的市场空间。”周主任说，“民营医院是在市场经济条件下应运而生的新兴产物，由于政府财力不足，满足不了广大患者的就医需求，所以近几年来民营医院得到了快速发展。”他介绍说，我国现有民营医院16万家(包括诊所)，真正形成规模的有1500家，三甲医院有200多家。据统计，我国民营医疗机构大部分都以中医药为主，可见，民营医院对中医药产业的发展有着不可估量的作用。同时，中医药又是民营医院的特色，所以民营医院会把中医药视为打造自身品牌的支柱产业。

周主任强调说，民营医院要走专科化道路，要走出自己的特色，尽量不要搞大医院，扬长避短。在管理上要正规化，跳出家族化、作坊式的低档次经营模式。只有这样，民营医院的品牌才会得到提升。民营医院的品牌提升后，中医药的品牌也会得到相应提升，中医药会更加广泛地在民营医院中应用。

“中国医疗市场为民营医院的发展提供了庞大的市场空间。如果民营医院的管理水平和医疗质量提高了，那么它们的发展潜力将会超过公立医院。”周主任分析说。民营医院的人性化服务和灵活的用人机制是公立医院所不具备的，因为民营医院的管理者可以按照自己的意愿去发展，只要定好发展方向就能将其做大做强。他说：“本届论坛民营医院管理分会的召开，就是为了管理、规范、引导、启发民营医院如何创建名牌，在民营医院中有效地利用中医药资源，满足广大患者看病就医的需要。”

事实上，当前广大患者一直被“看病难、看病贵”问题困扰着。为彻底解决这一问题，我们要采取多种形式、多种模式来办医院，仅靠公立医院一种模式只能是死水一潭。只有形成竞争格局，服务质量才能上去，药价才能下来，才能真正解决患者“看病难、看病贵”问题。对去医院看个感冒，也得掏上几百元，甚至上千元的检查费和医药费，人们感慨：以前只需抓上几块钱中药或吃点中成药就能完全解决问题的时代是否真的一去不复返了?这是人们对医疗行业现状的一种声音，同时也是一种呼吁。

民营医院亟待解决发展大计

周主任分析说，目前民营医院的发展面临着很多困难。一是政府重视力度不够。大部分民营医院都没有纳入医保范围，这样无形之中就有一大批患者无法去民营医院就医；二是民营医院的办院资金都来自于民间，但它却与公立医院承担着相同的责任和义务；三是患者对民营医院的认可程度不够。因为部分民营医院的违规经营和欺诈行为严重地损害了其社会形象和品牌；四是管理上不够规范和完善。大多数民营医院都是从家庭式、小作坊式发展起来的，没有建立完整的管理机制和保障体系；五是人力资源匮乏。由于管理、保障体系不健全，民营医院的人才基础还很薄弱，在引进人才、留住人才上常会出现瓶颈问题。

民营医院篇3

关键词：医院民营医院成本管理措施

从社会生存状况上来看，民营医院绝大多数都是自收自支的个体经营者。面对有政府行为支撑的公立医院激烈竞争的医疗市场，民营医院如何加强成本管理，以最少的投入换回理想的收益，是摆在每个民营医院管理者面前的一个非常严肃的问题。目前，有关医院成本管理方面的书籍、资料林林总总，可供学习的经验也不少，民营医院应结合自身实际，探索出一条适合自己发展的道路。

一、民营医院成本管理的现状

当前民营医院成本管理的现状呈现几个显著特点：成本管理体系不健全，定位不准确，人员流动性太强，规划不长久；成本划分的界定不清晰，出现资本性支出挤占成本的现象，没有按规定进行折旧或摊销；事后算账的现象居多，难以及时发现成本管理上的偏差；缺乏明确而有条理的成本管理措施。民营医院的管理者大多数是临床出身的，缺乏一系列的财务管理知识，只是凭着个人经验进行管理，这种模式的弊端是决策易受个人因素的影响。医院内部缺乏规范的规章制度，使得医院岗位的权责不清，管理上比较混乱，严重影响民营医院的正常运转。

二、民营医院成本管理的对策

（一）构建全成本管理体系

全成本管理的目标就是要以最少的人力、物力、财力的消耗来实现最大的产出，。这里的少，不是简单的成本减少，而应立足于取得的效益和成果，在少的基础上依然可以取得对疾病诊治的成效和质量。构建民营医院全成本管理体系，需要管理决策层、成本分析层、成本核算层以及科室数据采集层环环相扣，在全成本核算动态信息系统中，由科室成本核算员进行原始成本记录和计算，自下而上，形成以财务部门为中心的多层次、多部门的成本管理控制体系，牢固树立全成本管理的意识，讲求投入与产出。医院管理决策层不仅可以动态的了解各环节的成本管理运行情况，还可以将以病人为中心的人性化服务理念贯穿在成本管理的全过程之中。

（二）准确划分费用性支出和资本性支出

按照固定资产的界定，医院的资本性支出应予以资本化，并在规定的期限以折旧、折耗的形式分摊到指定会计期。对于费用性支出，按照其是否可控性，分为可控成本、不可控成本和半可控成本；可控成本是指医院在运营过程中发生的可由某一科室、某一部门、某一个人对其发生额能够施加影响并控制的成本；不可控成本是指医院在运营过程中发生的不能由某一科室、某一部门、某一个人对其发生额能够施加影响并控制的成本；半可控成本即一部分可以控制，而其余部分不可以控制的成本支出。具体到成本项目，医疗消耗品、卫生材料、日用品消耗即为可控成本，人员工资、房租、水电费、采暖费即为半可控成本，等等。准确划分费用性支出和资本性支出是全成本管理的基础。

（三）制定适合民营医院成本控制的管理流程

以东营市某中医院为例，采取以下流程：

确定成本目标建立全面预算体系采集数据进行全成本核算根据成本核算结果编写分析报告进行业绩考核信息反馈。

预算环节的控制可按以下方式进行：对目标成本本身的控制采取事先控制，是“设计”阶段的控制，又称事前控制，即在成本发生之前，事先确定成本控制标准，如劳动工时定额、物资消耗定额、费用开支预算以及各种材料的成本目标等，对各种资源消耗的各项费用开支规定数量界限，作为衡量费用实际支出超支或节约的依据，并建立健全成本管理制度，已达到防患于未然的目的；对目标预算成本执行的控制和监督采取事中控制，是执行阶段的控制，又称为过程控制，是实际发生成本的过程中所进行的成本控制，它是对成本的耗费所进行的日常控制；成本控制管理的总结分析采取事后控制，是考核阶段的控制，即对成本的实际耗费进行事后分析，及时查清成本差异发生的原因，确定责任归属，总结经验教训，评定和考核业绩，制定有效的措施，改进工作，以提高成本管理的水平。各项目每季需上报当季成本核算和下季成本预算。医院每季第一个月的院长办公会同时召开成本控制专题会。医院财务科负责人对每个项目的支出情况、支出控制情况、支出和定额、测算符合情况等进行总结，调整成本定额，各项目调整下一年或下半年的支出计划，让成本控制不断趋于合理。

只有医院上下全员行动起来，成本控制才更加有效，医院效益才能节节攀升。

（四）加大成本管理措施的力度

领导带头，亲力亲为，按原则办事，形成震慑力；合理配备精干的专业人员，减少冗员成本的支出。要建立起因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度，形成职务能上能下、待遇能高能低的用人机制；高级管理层能够动态监控随时发生的“例外”成本，并能对“例外”情况的反馈信息和处理意见及时传达到基层，以纠正差错；推行“目标成本”管理，做好成本控制分析。目标成本的控制是从投入到产出的完整的成本控制体系。因此，推行“目标成本”管理必须让医院的员工参与管理，把成本确定的目标变为员工的自觉行动。这种内在激励机制对医疗质量和工作效率的提高具有保障和促进作用，所以能有效地降低成本。搞好目标成本管理先要建立目标成本管理组织体系，把目标成本管理纳入医院日常工作范畴，分析目标成本执行情况，定期考核目标成本，根据成本管理指标，结合工作量和相应的可控成本、不可控成本、半可控成本等情况，将指标落实到人，并采取奖罚措施。为了控制成本，还应善于分析与比较，从比较中找出差距，得出的成本数据要进行比较和分析之后才有实际意义，比较既包括各科室之间成本控制绩效的比较，也包括不同年度成本控制成果的比较，还包括同行业成本的比较；做好间接费用分摊，实行全成本核算。医院实施成本核算和管理的目的是为了降低医疗服务成本，减轻患者负担，增强医院的竞争能力，实现优质、高效、低耗运行。医院应将医疗服务过程中的全部成本费用都纳入成本核算范围，按照受益和配比原则，结合自身实际，因地制宜，采取按人头、按项目分别摊销，以及按工作量或其他合理方法进行分摊，尽量做到在正确反映成本耗费的同时，对相关科室效益的评估和利益分配的影响因素降至最小，最大限度地减少实施全成本核算过程中产生的负面效应。

（五）有效的激励机制能够促进成本管理的顺利进行

将成本管理和医护人员的经济利益相结合，能够起到较好的激励作用。对成本管理工作量性完成好的单位和个人，不仅给予表彰，更要重奖；反之，就要受到经济处罚。实际应用中，定量和定性的业绩评价尺度应选择适合本单位实际情况的效益奖励办法，要奖得能让人信服，罚得起到反省和纠正偏差的作用。同时，通过奖惩措施，调动全体医护人员节约成本的积极性，可以通过设立“节约奖”的形式鼓励各项目在保证服务质量前提下合理降低经营成本；“节约奖”为项目完成成本控制指标，按低于成本控制指标总额度的10%奖励项目，以保持医院内部正常的竞争态势，抑制不良行为的发生。

（六）引进先进设备，留住患者促进医院增加收入

目前大部分民营医院由于受资金限制，所应用的仪器、设备陈旧（改制形成的民营医院尤其如此），这就导致检验结果难以满足患者的需要，这实质上是民营医院的缺失，收入上的流失。根据对东营市近十家民营医院的考察，门诊、临床科室基本上是亏损的，以药品来养医院的现象已成了不争的事实。因此，如何盘活民营医院的资金，更新现有设备，引进先进设备，成了医院未来增收的有效方法。

成本管理工作是财务管理的延伸，只有正确认识到民营医院成本管理的重要性，才能正确处理病人和医院的利益关系；只有采取有效措施加强成本管理，才能提高民营医院的社会效益、经济效益和竞争力，促进民营医院做强、做大。

参考文献：

[1]范姣.建立医院全成本控制体系之我见[J].会计师，2012，17：78-79

[2]费峰.医院成本管理会计[M].上海财经大学出版社，2005

[3]董艳玲.民营医院的成本管理探索[J].广东科技，2011，18：33-34

民营医院篇4

关键词：公立医院；民营医院；多元化办医

在中央相关文件发放后，在政策的引导下，大量社会资本涌入医疗卫生服务领域。据《中国卫生统计年鉴》显示，截止

2013年8月，我国医院达2.4万家，其中公立医院13420家，民营医院10686家。但是根据卫生部卫生发展研究中心关于“我国医疗机构服务量测算”的调查结果，目前我国民营医院的服务量为医疗服务总量的10%，综合性医院极少。

政策方面，民营医院在医保定点、科研立项、职称评定和继续教育等多方面，与公立医院享受同等待遇，并且在服务准入、监督管理等方面一视同仁，但在医疗服务市场上的竞争中，公立医院仍占绝对优势地位。尽管民营医院在发展中遇到了种种困难，但是加快形成多元化办医格局已是不可逆转的趋势。

一、多元化办医格局的相关研究

（一）医疗领域所有制研究。医院产权结构的改变对增强医疗服务市场的竞争性是有利的。不同所有制的安排产生的效果也是不同的。医疗机构的所有制形式主要分为三类：公立医院、私人非营利医院和私人营利医院。每种形式各有利弊，公立医院有利于保护消费则的利益，提高低收入者的社会福利，但可能效率低下；营利医院有较强降低成本、提高效率的动机，但医疗费用昂贵；私立非营利医院可能会过分追求质量、成本较高。

（二）多元化办医中的概念和认识误区。我国在医改中坚持引入社会资本，推进多元化办医格局。然而在实践中，不在少数的政策制定者、医院管理者还有学者对多元化办医存在认识误区。医院的产权属性由医院资产拥有者的身份所决定，而医院的营利性和非营利性的性质由资产所有者的投资目的，确切的说是医院投资者对医院利润的处置方式所决定（高解春，2011）。要根据医疗机构的经营行为、提供的医疗服务性质以及承担的社会责任来对营利性医疗机构和非营利性医疗机构进行界定。实际上，无论是公立医院、非营利性民营医院，还是营利性民营医院，均应有正常盈利，以保证医院的发展和运作，这与医院承担的公益性责任并不矛盾。

二、我国公立医院和民营医院竞争合作现状

目前民营医院与深化医改前的2008年相比，数量从5403所增长到10686家，增长率达97.8%。与此同时，公立医院数量由14309所减少到13420所，占医院总量比例从72.6%减少到

55.7%。民营医院数量及提供的服务虽然都在快速增长，但是远未形成于公立医院竞争的市场力量。总体来说民营医院规模偏小，截止2012年4月，我国8000余家民营医院中，三级医院占

1.57%，二级医院占8%，一级医院占到90%以上，而民营医院床位数虽然年增长速度都高于公立医院，但其床位数仅占全国医院总床位数的12.5%。现有的民营医院经营模式主要有自主经营模式、部分托管模式、公私合作伙伴关系模式、股份制经营模式以及集团连锁式式管理模式。不论何种模式，都需要与公立医院进行竞争。

公立医院在数量和提供的医疗服务上增长缓慢甚至是减少的，但其在医疗服务市场上仍占主体。公立医院由于治理机制和产权的问题，虽然要求其具有非营利性的性质，但事实上绝大部分在被迫追求利润。由于政府对公立医院投入不足，越到基层越少，趋利性增强，过分强调硬件设计、各医院间热衷“军备竞赛”、百姓看病费用高涨和套保、骗保等欺诈行为的发生，并产生诱导需求行为。公立医院与民营医院在互相竞争的同时，目前合作更是双方需要的。在合作过程中，不仅可以减轻财政负担、利用公立医院的人才、设备、科研项目等资源优势扶持民营医院的发展，也有利于向不同需求层次的人群提供医疗服务，增加医疗服务的有效供给。值得提倡的合作方式有：公立医院与民营医院软硬件资源实现共享、建立内部会议和双向转诊制度、人才培训、民营医院与公立医院横向联合。

三、其他国家公立医院和民营医院发展现状

美国：美国的医疗服务提供者主要有三种：数目有限的公立医院、占主要地位的民营医院以及私人开业的医生。民营医院中非营利性的民营医院为主导。截至2009年非营利性民营医院占美国所有医院数量大约50.4%，公立医院占总数22.5%，营利性民营医院占17.2%美国大多数规模较大、设施配置好、医疗水平高的医院都是非营利性的民营医院。非营利性民营医院基本由个人或者团体的慈善捐助建立。

英国：截止2000年，英国公立医院占所有医院总数的95%以上，有5%的营利性民营医院。英国是世界第一个福利国家，实行国家卫生服务体系（NHS），由政府提供全民的免费医疗。公立医院就医费用低，但是服务的可及性极差。

德国：德国的公立医院由联邦和州政府以及承担某些公共事务的地方政府或组织建立，其管理方式注重医院的自治。由于公立医院效率的底下，德国也是积极鼓励民间资本进入医疗服务体系。1992至2003年间，德国公立医院的市场份额由

45%减少为36%，营利性的民营医院则从15%增加到25%。

四、如何构建我国多元办医格局

（一）合理的区域卫生规划。区域卫生规划一大宗旨就是既要结合区域医疗需求的特点，满足多层次的医疗需求，也要避免民营医院与公立医院恶性竞争。新增医疗卫生资源时要优先考虑社会资本，控制公立医院规模盲目扩大，尤其是举债建设。同时要促进大型设备资源共建共享。

（二）公立医院着重基本医疗。目前，我国公立医院一部分是保留，一部分进行改制，允许社会资本的进入。对于改制的公立医院产权要界定清楚、明确投资收益和回报形式，从法律法规上规范改制过程。对于公立医院，政府首先要加大对其的投入。同时，正视医生的劳动价值被严重低估的事实，在破除“以药养医”的前提下合理提高医疗服务收费。

（三）民营医院多方向发展。按照投资目的不同，民营医院分为非营利性民营医院和营利性民营医院。非营利性民营医院的资金来源主要是团体或是个人的慈善捐款以及服务收费，其获得的纯利润不可用于分红。二者都应该依据自身的条件选择发展方向。国家进行医改，鼓励民间资本进入医疗服务市场有一个基本的出发点就是增加全社会的医疗服务供给以满足日益增长的医疗需求。在有条件的情况下，营利性的民营医院可以尽可能地压低资本开支，获得的利润留一部分作为社会分红。在扶持民营医院发展过程中，政府应该引导民营医院发展差异化服务，使其与公立医院有序竞争。于此同时，深化公立医院与私立医院的合作。

（四）民营医院与公立医院建立合作机制。除了在上文提到的私立医院和公立医院各自资源建立的合作机制以外，政府应建立相应的制度更高效地利用医疗资源。一方面，政府部门推动守门人制度：患者在医保定点的医疗机构进行首诊，自下往上逐级转诊。同时支持鼓励公立医院与民营医院搭建患者输送桥梁（周钦、樊敏杰，2013）。

（五）加强监管体制建设。卫生主管部门要加强监管体制的建设。对民营医院，市场准入条件要放宽，但是监管一定要严。重点对民营医院的医疗质量、医疗行为、财务以及营销方式加强监管。对于公立医院，在监管中主要要确保公立医院的公益性和非营利性。还应该将民营医院与公立医院一同纳入医疗治疗评估检查范围，对于民营医院尤其要实施日常的业务指导。除了政府监管以外，民营医院要形成自身的行业自律。

参考文献：

民营医院篇5

［关键词］民营医院；市场竞争；发展战略

民营医院是我国医药卫生体制改革新形势下出现的打破公立医院一统天下，促进竞争，改善服务的营利性医疗机构。纵观近20年的发展历程，民营医院已得到较快的发展，经统计全国各级民营医疗机构在数量上已占半壁江山。实践证明，民营医疗机构的崛起，为深化我国医疗卫生体制改革，促进医疗服务竞争起到积极的推动作用［1］。随着卫生改革的逐渐深入，为解决群众看病贵、看病难问题，国家在继续深入开展“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动的推动下，采取了一系列积极有效措施，如平抑药价、调整医疗服务项目收费标准，提出门诊、住院病人人均医疗费用零增长的年度管理目标。这一系列措施不仅对公立医院医疗质量、服务、运行产生了巨大压力，对民营医院的发展更是一种前所未有的压力。由于大多数民营医院尚处在初创时期，在自身经营管理过程中，普遍缺乏整体长期发展规划，管理系统不完整，专业人才缺乏，技术力量薄弱，没有形成自己的医疗特色和社会影响力。面临如此严峻的生存环境和内部困惑，民营医院如何在夹缝中求生存、谋发展，如何拓展思路，创新思维，根据自身的特点，主动适应社会变革，积极制定适合医院发展的战略目标，加强自身建设和发展，提高综合竞争能力，是民营医院必须进行认真思考和回答的问题［2］。

1民营医院目前存在的主要问题

由于民营医院的创建和发展走的是市场经济的道路，他们既没有国家财政补贴，又没有其他特殊优惠政策，其内在管理也缺乏应有的监管和指导，因而往往存在着较多的问题，如被普遍反映的自律意识较差，医疗质量不稳定，广告宣传不实等问题。这些问题的产生除了医院外部社会环境所带来的生存压力之外，民营医院自身普遍在决策、管理、创新、发展等方面存在着后天不足。相对于传统公立医院，虽然民营医院更具市场意识、服务意识、竞争意识，为自己赢得了一定生存空间，但这些尚处于较浅的层次，由于普遍缺乏现代医院管理理念和系统的科学的发展观，所以在战略上缺乏整体性、长远性规划，不注重整体医院实力的培养。在具体运营和管理上缺乏可持续性发展的内在机制，结果自然就表现为急功近利，不讲诚信，给医院带来负面影响。综合分析，民营医院在生存和发展中的问题主要集中在以下几个方面［3］。

场地位和可持续发展的条件。目前民营医院大多数是家族式和经验式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的系统分析和集体决策，往往是见机行事，说变就变。医院管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念，管理制度化、科学化、规范化明显不足。组织形式过于简化，责权不明，一人多职，职权交叉现象较普遍，缺乏相关管理制度来保证。因此民营医院虽然机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步发展壮大的束缚。

1.2科技力量薄弱大多数民营医院规模小，设备简单，技术力量薄弱，虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但事实上大多数民营医院未把科技先进放到医院发展的核心战略地位。只有提高科研水平和开发新技术的能力才是民营医院获得可持续发展的基石和长久立身之本。

1.3难以形成人才队伍民营医院往往只注重拿来主义，依赖外聘专业技术人员，而忽视自身人才队伍的培养，往往是从公立医院退下来的医护人员中聘请到一位专业主任就开设一个诊疗科目，红火一阵，主任一走，科室就关门。骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休人员中进行，形成不了人才梯队，这些都限制了医院业务水平和医疗质量的提高。另外民营医院往往不重视医院管理人才的培养，临时凑合人员，应付一般事务工作，谈不上管理水平和管理质量。

2民营医院的发展战略［4］

处在一个与公立医院不完全平等地竞争环境中，民营医院要生存要发展，除主动适应外部环境的变化外，最主要的还是要关注自身，放眼于未来，培养自己做大做强的本领，才能真正经受各种内外环境变化的考验，开拓出适合民营医院健康发展的一片空间。

2.1树立系统和可持续的科学发展观越是弱小的资本，越容易急功近利，这一点在民营医院身上表现的最突出。许多医院不愿意在不能马上见效益的项目上投入，如医院文化和品牌的建立、科学管理、科研水平、人才培养等的全面提升，总觉得这和自己当前最要紧的问题——资本积累与生存是矛盾的。只顾及眼前利益，没有确立一个长远的发展战略目标，没有认真调研市场，做好功能定位，潜心打造服务品牌，培养专业队伍，培植医院发展后劲。这里的关键是医院管理者要有这种科学的发展观念和意识。

2.2明确医院的目标和定位民营医院的目标定位应当抓住三个要素：服务范围、市场地位、集中优势。一个明确的目标不仅是医院创新和成长的动力所在，也是指明医院的发展方向。正确的目标应该是根据医疗市场环境，卫生行业特点和医院自身的资源优势，在细分市场的基础上，采用差异化战略，确立医院的发展目标，而不是一味地去追求赚多少钱或拥有多大规模资产，否则往往导致医院的短期行为。目标的制定不要太窄或太宽，既要符合现实条件，又要为未来的发展提供空间，既要有总目标，又要有阶段性目标。有了发展目标还必须要制定具体的实施策略、步骤和期限，并将战略目标分解到相应的职能部门形成可执行的计划，而不能挡在高层管理者的意识层面。要让医院发展目标成为每一位医务员工的具体目标去共享、去实现。

2.3建立可持续化的人才培养机制医院的竞争关键是人才的竞争，没有一支稳定的专业化的技术人才队伍，就谈不上高质量的医疗服务和医疗质量，更谈不上竞争，对病人就没有吸引力，在一些民营医院，专业人员队伍往往呈两头大中间小的哑铃型人才结构，所谓外来的和尚好念经，只注重外面挖人，自身人才的培养就无从谈起。所以，应该注重对高素质年轻专业人员进行培养，作为后备医疗骨干力量。建立起一套完善的人才培训、培养激励机制，以保持医疗业务人才梯队的稳定和素质提高，从而确保医院的稳健发展。

2.4创建医院品牌，提升医院形象医疗品牌是指医院的整体识别系统和医疗特色、服务满足方式和医院人文环境，医院价值观的综合体现，是通过临床科室、医务人员、业务流程、技术水平、服务活动、服务环境、服务设施、服务主体的名称、标志、符合医院信念等综合表现出来的，是广大人民群众和患者对该医院的印象、认同度和价值观的综合评价。现代医院的竞争，已不单单地局限于某一方面或某一层面的竞争，单纯地说技术的竞争、人才的竞争或者是服务的竞争都是片面的，或者说是不全面的。因为医院的品牌不仅向就医患者长期提供一组特定医疗产品、利益和服务。而且还体现了承诺、优质、文化等内涵。因此，医院在医疗活动中必须具有创品牌意识和创新意识，把握其核心精神和核心价值，这样才能使民营医院在患者的心目中保持持久的美誉度和知名度。

总之，民营医院是一个新生事物，一方面自身蕴含强大的生命力，另一方面也亟待解决好如何从求生存阶段顺利过渡到可持续发展阶段，这是民营医院面临的战略问题。在这种情况下树立系统和可持续发展的观念，学习和运用现代医院管理理念显得非常重要。从战略上要做好目标定位和实施差异化竞争，做到“人无我有，人有我好”的医疗服务，并为之建立合适的组织结构与管理体制，重视医院的品牌培育和文化建设。在实际运行过程中要逐步加大人才、科研、管理的可持续化发展方面的投入，以获得不断创新持久发展的动力。同时，追求最佳的社会效益和经济利益。确保民营医院在医疗卫生改革不断深化的新形势下，不断持续健康地发展。

［参考文献］

1东方智.领导者必备全书.北京：当代世界出版社，2004.

2曹荣桂.医院管理学.北京：人民卫生出版社，2003.

民营医院篇6

福建莆田是个缺水、少地、土地盐碱化的滨海小城，鲜为人知。在改革开放前，莆田东庄镇的大多渔民为了度过每年几个月的饥荒，经常用如牡蛎之类的海产品换地瓜渣吃。

如今，几乎所有初到莆田东庄镇的外地人，都会被东庄镇的豪宅所震惊。出租司机张金彪是莆田人，长年在秀屿与莆田之间往返，他总结出一个规律：从莆田市区到秀屿东庄，越接近东庄镇，豪宅就越多；进了东庄之后，则是遍地豪宅。张金彪说，“这里的好房子。绝大多数都是到外面去包医院的人建的。许多房子的面积超过了1000平方米，有40个以上的房间，造价要数百万元。有人为了老人行动方便，还在家里装了电梯。”

东庄镇的富裕只是最近20年的事情。让东庄镇闻名全国的不是其豪宅和遍地的富豪，带动东庄镇脱贫致富的也不是其靠海的地理优势，而是如张金彪所说的与海产品产业完全不搭界的医疗产业――民营医院。

有两组数据可以凸显东庄镇的地位：全国至少80％以上的民营医院是东庄人创办的；莆田秀屿区在全国各省市从事医疗行业的企业共有10000家(东庄镇占9396)，资产总数这360亿元，年营业额3050亿元，年创利润13亿元，员工总数63万人；在外医药和医疗器械生产企业500家(东庄镇占80％)，资产总数25亿元，年营业额50亿元。也就是说，东庄镇人所办的民营医院及相关企业创造的产值，超过了中国中西部个别省的生产总值。

“现在，东庄镇资产超过10亿的富豪很少，超过5亿的人也不多，但资产过亿的富人遍地都是。”张金彪说。

“游医”的莆田帝国

提到莆田，最广为人知的是“莆田系”。它被称作是民营医院的主流。这一切的缔造者是从“游医”开始的。

上世纪80年代初，乡村医生陈德良的一张偏方，彻底改变了东庄人的命运。这一张偏方也成为民营医院诞生的前奏。

陈德良，1950年15月出生于莆田东庄镇，20岁时他还是东庄镇的一名“赤脚医生”。改革开放后，受贫穷所困，1983年陈德良去广东拜师学艺。师父把一个治疗皮肤病的祖传秘方交给他，陈德良用这一秘方为不少皮肤病人治好了病，一下子成了人们口口相传的“名医”。

成名后，许多人前来拜师，他收了8个徒弟，基本上都与陈德良沾亲带故。之后，8个徒弟各自又收了徒弟，秘方于是在东庄镇迅速而广泛地传开了。莆田“游医”成为当时一道风景线。

“最初，他们都是靠着这个偏方挣钱，因为当时刚刚改革开放不久，人们的卫生条件太差，卫生知识又不多，那个时候得疥疮阿人非常多，许多人到医院治疗后又复发。”陈德良说。

1990年前后，医疗界的另一新兴领域――性病市场越来越大，思维灵活的东庄镇人看到了转治疗性病行业会更加赚钱便走出了莆田，立足上海，进驻北京、广州、太原等全国的大中城市。他们把治疗性病的医院、诊所开遍了全国各地，治疗性病的小广告也贴满了城市中的大街小巷。

资料显示。太原1999年共统计到“专治和兼治性病”的大小诊所214家，其中，仅在火车站附近就有28家，服装城附近的双塔北路一条不足300米的巷子就有9家。加上全市的街巷，性病诊所至少在400家以上，性病诊所超过了米铺。而这些医院都是东庄镇人创办的。

至此。第一批民营医院出现。“其实，民营医院的产生和改革开放是分不开的，那个年代对医疗体系的限制还不严格，这正给了东庄人机会。”陈德良说。

但在2001年9月中国正式开放医疗市场后，民营医院才开始了真正得到大规模发展。据统计，我国现有各级各类医疗机构30多万家，其中非公有制医疗机构13万多家，有一定规模的民营医院大约有1500多家。

“原罪”缠身、

虽然“游医”造就的民营医院补充了以往只存在公立医院的单一医疗体系，人们又多了一个看病的去处，但无论是“江湖游医”还是之后的民营医院并没有得到人们的尊重。这一切与他们的经营方式有关。

大连沙河口区并不是大连最繁华的地方，但仅马栏南街一处就林立着5家民营医院。最早出现的一家――君悦女子专科医院位于马栏南街和红旗东路的交叉口，现已不复存在，创始人赵鹏改行他投。5年前，赵鹏选择在此设立医院看重的是地利优势。起初君悦女子专科医院对外宣传专治不孕不育和人流手术，为打“名气”，赵鹏没少下功夫。

“开始是在报纸上刊登公告，基本上什么报纸都登，效果不错，就医的人很多。”赵鹏说，第一年就挣了30多万。

“一开始不了解，以为报纸说的都是真的，还有就是他们出现的形式不像是广告，倒像是报道。但后来发现都是骗人的，说是200元就能做无痛人流，但是去了根本就不那么回事，先让你做一系列的检查，整套下来光检查费就要2000多块。”一名曾经去过君睫女子专科医院的患者告诉记者。

一年后，广告效应日渐式微，赵鹏的路线也随之改变――打“名医牌”。

“患者会冲着医生的名望而来。尤其是农村的；但是对外说的是北京的专家或者上海的专家，根本就不是，其实就是重新招的医生。”赵鹏毫不避讳地说。

随着信用度的降低，民营医院的经营之路变得艰难，民营医院的投资者开始重新审视发展之路。

和赵鹏不同，毕业于山东泰安医科大学的张霞走了另一条路线。

2007年，32岁的张霞承包了北京第二炮兵总医院的一个科室，虽然和公立医院挂钩，但是张霞的科室没有脱离民营医院的原型。疯狂打广告、借助北京第二炮兵总医院的名气宣传自己，盈利模式和别的民营医院并无二般。

“和许多行业的资本原始积累一样。东庄镇的医疗行业起步时也是灰色的，甚至是血淋淋的。”就连东庄镇人也经常这样解释民营医院业的历程。

由于民营医院大军不断扩张，在全国各地的医疗机构执照也成为稀缺资源。部分民营医院违规申请医疗机构执照早已不是秘密，甚至无照经营的小诊所也屡见不鲜。民营医院的经营模式让人们对其态度产生了怀疑。“信任危机”让曾经红火的民营医院黯淡下来。

不一样的起跑线

从民营医院诞生至今，争议就没有消停过。

“在实践中，民营医院与公立医院始终不可能站在一条起跑线上。民营医院在医保、公医准入和财政税收政策方

面面临很大难题。虽然从表面上看政策上是一视同仁，但是实际操作起来很多环节还是会面临关卡。”广州民生医院院长张世平说。

品牌推广也是难题，民营医院“自我推销”的成本比较大，同时在与强手如林的公立医院竞争中，只能打“低价牌”，否则吸引不了患者。

“因为民营医院没有名气，只能通过广告的形式吸引患者。但做广告会死，不做广告也会死。”一位院长无奈地说。

除去运营的风险，在民营医院流传着“死个病赔一年”的说法。

“在民营医院就成了‘医疗事故’，而在国有医院就是‘尽力’了。即使是一些‘医疗事故’，国有医院只要赔偿到位，不会有什么事情。而民营医院即使赔偿到位了，还是要引起社会各方的谴责。”一位民营医院院长这样对记者说。

要发展就要引进人才，但人才引进的限制却成了民营医院头疼的事情。一方面，由于目前医生注册受执业地点的限制，对于引进优秀人才，公立医院很容易办理变更手续，但民营医院就非常困难。另一方面。对于新进大中专毕业生，户口、档案的接收部门有诸多限制，同时，在职称评定和晋升方面对民营医院也缺乏规定，难以获得评定和晋升。

2008年，一家新加坡投资机构决定进驻中国医疗市场，但经考察论证后，撤销了投资计划，原因就是“混乱的市场环境”和“粗放的管理体制”。

“变招”以正身

正如事情的正反面，人们在批判民营医院原罪的同时，也看到了新医改下截然相反的民营医院。与“莆田系”以准坑蒙拐骗的手法来获取暴利不同的是，一部分民办医院以提高技术、提升管理和服务来站稳脚跟，获得适当利益。

2009年4月10日，广州越秀北路，一家名为“广州民生医院”的民营医院开始公开营业。这家民营医院的前身是公立的广东省建筑中心医院，引人关注的是，这是新医改方案公布后全国首家公立医院转制的医院，其院长兼董事长，是广东省名中医张世平。

“不卖不实广告，以技术、服务、医德等口碑吸引病源，才是医院公转私的正确出路。”是张世平接手这家民营医院后告诫员工的第一句话。

有不少人担忧，医院公转私后，为了创收，让医生的收入与处方挂钩，从而导致医生对病人“狠心”用药，新医改要解决的群众“看病难、看病贵”的问题会更加严重，违背了公立医院转制的初衷。

张世平说，他所接手的公立医院在转制后，明确规定了医生收入不与医药挂钩，“以用最合理的价格来达到最好的疗效”，医院对医务人员实行固定工资制度，让医生重返“大锅饭”时代。

目前，80％民营医院走专科特色道路，以“特色专科”为主，选择风险相对较小，利润比较离的项目。不同的是，现在大多民营医院在设立“特色专科”中注重分层服务，据对民办医疗机构的调查发现，现在大多的民营医院主要是采取小综合大特色的错位竞争策略，凭借良好的医疗技术和全新的服务理念，奠定在医疗市场的地位。

重塑金身还需10年?

民营医院自创办以来，功不可没：在政府主导下打破卫生部门公立医院垄断，一定程度上缓解了办医资金难的状况，满足不同层次医疗保健需求，扩大医疗保健覆盖面；提高医疗卫生机构技术效率和服务水准，引进高水平的技术设备，体现出市场配置资源的趋向和途径。

20年过去了，民营医院已经到了一个发展的十字路口。但伴随着民营医院的问题一直没有解决。合法化、公平性和声望差依旧是拷在民营医院身上的枷锁。

一位民营医院院长这样说，公立医院垄断势力极为强大，如果没有大规模改制，单靠民营投资用“掺沙子”的方式去改变这种格局，只能是杯水车薪。

2009年4月6日，国务院新医改方案公布。方案明确指出，鼓励部分公立医院转制为民营，支持民营资本办医，这无疑是民营资本和民营医院的重大机遇，4天后开张的广州民生医院正是由此应运而生。

民营医院还将受惠的一个重要亮点是：“稳步推动医务人员的台理流动。促进不同医疗机构之间人才的纵向和横向交流，研究探索注册医师多点执业。”这意味着民营医院聘请好医生再不会像以前那么难。方案还明确指出：民营医院在医保定点、科研立项、职称评定等方面将与公立医院享受同等待遇。